Gestion d’équipe et Leadership

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Les caractéristiques du manager

24/25 Novembre 2017

Intervenant : Mamoun KABBAJ

 Quelle est votre situation professionnelle?
 Quelle est votre situation managériale?
 Quel est votre projet professionnel à moyen terme?
 Qu’attendez vous de cette formation?
 Quel est votre nombre d’années d’expérience?
 Introduction : la connaissance de soi
 Les caractéristiques du manager
 Qu’est ce qu’un manager
 Les rôles et compétences du manager
 Les styles de management
 L’environnement du manager
 Les outils du manager
 La motivation
 Le feedback
 La délégation
 La gestion par objectifs
 Conclusion : le Leadership
 Auto diagnostique : questionnaire
4

Pour chaque proposition, choisissez celle qui vous correspond le mieux

 Connaissance de soi
5

 L’origine du modèle
 Le modèle de N.Herrmann

 Résultats du test et description des profils

 Conséquences

 Conclusions
 L’origine du modèle : nos 2 hémisphères
6

Roger W. Sperry
Prix Nobel 1981
Phineas Cage - 1848
 L’hémisphère gauche
8
 L’hémisphère droit
9
 Exercice
10
 Connaissance de soi
11

 L’origine du modèle
 Le modèle de N.Herrmann

 Résultats du test et description des profils

 Conséquences

 Conclusions
 Le cerveau total
12

Ned Herrmann

 Approche Herrmann : transfert métaphorique

de la neurologie vers le comportemental
Les 4 « moi »

RAISON IMAGINATION
Logique, factuel, Synthétique, artistique,
analytique, Intuitif, global,
financier, technique simultané

ORGANISATION RELATION
Prudent, conventionnel, Extraverti,
minutieux, planifié, serviable, verbal,
perfectionniste, émotif, sentiment
administratif
Les 4 « moi »

LOGIQUE CREATIF
S’intéresse A une vision
aux faits et d’ensemble,
aux résultats prend des
risques

A le sens du
Méticuleux et
contact, sensible
bien organisé
aux autres
PRATIQUE RELATIONNEL
 Styles et Intérêts
17
 Ils négligent
18
 Comportement
19
 Répartition
21

 Les études révèlent que

 7% de la population a une
seule dominante,
 60% deux,

 30% trois,

 3% équilibrent les quatre.

Exemple de profil
 Résultats du test
22

Résultats
 Reportez vos choix dans les tableaux
 Calculez le nombre total de A, B, C, D obtenus

A B C D
TOTAL
1+2+3+4+5
x5= x5= x5= x5=
 Profiles dominants en A
23

 Profil :
Factuels, sûrs d’eux, à l’aise dans les
chiffres, les documentations techniques.
Ce sont des spécialistes, rapides et
efficaces, mais pas faciles à aborder.
 Qualité :
Précis, doué pour l’analyse, travailleur,
ambitieux, raisonnement, trouve des
solutions
 Défaut :
Peut être froid, insensible, technocrate,
pinailleur, théorise trop
 Profiles dominants en B
24

 Profil :
Méticuleux, organisés, ils vont au bout
des choses, jusque dans les moindres
détails. Ils respectent les procédures,
gèrent et contrôlent les comptes…
 Qualité :
Méticuleux, consciencieux, organisé,
structuré, fidèle, contrôlé
 Défaut :
Peut être bureaucrate, tatillon, rigide,
fermé, maniaque, gratte papier
 Profiles dominants en C
25

 Profil :
Contact aisé. Ils communiquent facilement.
Ils motivent, et savent faire travailler tout
le monde en équipe. Leurs qualités
humaines sont reconnues de tous. Ils savent
calmer les tensions.
 Qualité :
Chaleureux, humain, sensible, sens de
l’équipe, à l’écoute, enthousiaste, ouvert
 Défaut :
Peut être susceptible, bavard, collant,
démagogue, paternaliste
 Profiles dominants en D
26

 Profil :
Imaginatifs, s’adaptent facilement,
tournés vers le risque et l’innovation, la
découverte d’horizons nouveaux. Ils
paraissent parfois désordonnés.
 Qualité :
Créatif, synthétique, autonome, novateur,
simultané, idée géniale
 Défaut :
Peut être désordonné, instable,
risque tout, brouillon, irréaliste, fantaisiste
 Connaissance de soi
27

 L’origine du modèle
 Le modèle de N.Herrmann

 Résultats du test et description des profils

 Conséquences

 Conclusions
 Objectif de la connaissance de soi
28

 Sur la plan personnel

 élargir son rayon de compréhension
 améliorer ses performances

 Avec les autres

 améliorer sa compréhension des
autres
 Etre plus tolérant
 Ententes et mésententes
29

 Chaque caractéristique
est perçue :
 Comme une qualité par les
personnes de même profil
 Comme un défaut majeur
par les personnes de profil
différent
 Préférence ≠ Compétence
30

 Les profils décrivent des

PREFERENCES de chacun
individu
 Il ne s’agit en aucun cas de
compétences,
personnalités,
ou d’intelligence.
La préférence peut mener à la compétence
31

Dominances
cérébrales

Préférences

Intérêts

Faible Motivation
Motivation Elevée
Forte

Faible Compétence
Compétence Forte
 Et plus généralement
32

Nos dominances cérébrales

Déterminent

Nos styles de pensée

Qui induisent

Nos centres d’intérêt, nos passions

Notre perception des réalités
Notre façon de communiquer
Qui influencent

Notre manière d’interagir avec les autres

Notre compréhension des situations,
Nos comportements, nos valeurs…
 Connaissance de soi
33

 L’origine du modèle
 Le modèle de N.Herrmann

 Résultats du test et description des profils

 Conséquences

 Conclusions
 Introduction : la connaissance de soi
 Les caractéristiques du manager
 Qu’est ce qu’un manager
 Les rôles et compétences du manager
 Les styles de management
 L’environnement du manager
 Les outils du manager
 La motivation
 Le feedback
 La délégation
 La gestion par objectifs
 Conclusion : le Leadership
 DEFINITIONS
35

Qu’est ce que le management?

Qu’est ce qu’un manager?

 DIAGNOSTIQUE
36

Quelles sont vos difficultés en tant que Manager?

Quelles sont vos difficultés avec votre Manager?

 FEUILLE DE ROUTE
37
 Qu’est ce que le management?
38

Définition : Pilotage de l'action collective au sein

d'une organisation

On distingue 2 types de management:

-Le management stratégique
-Le management opérationnel
 Le management stratégique
39

 Horizon temporel : moyen à long terme

 Orientations de l’entreprise
 Détermination des objectifs et des stratégies à mettre en
œuvre pour les atteindre

 Exemple de décision stratégique :

 Lancer un nouveau produit
 Développer un nouveau métier
 Le management opérationnel
40

 Horizon temporel court à moyen terme

 Centré sur « le capital humain » de l’entreprise
 Motivation et efficacité des collaborateurs
 Définition des objectifs de chacun

 Organisation du travail et répartition des tâches

 Exemple de décision opérationnelle :

 Offrir des prix promotionnels sur un produit
 Former des collaborateurs sur un métier existant
Qu’est ce que n’est pas un manager
Qu’est ce qu’un
manager ?
 Introduction: la connaissance de soi
 Les caractéristiques du manager
 Qu’est ce qu’un manager
 Les rôles et compétences du manager
 Les styles de management
 L’environnement du manager
 Les outils du manager
 La motivation
 La gestion du stress
 La gestion du temps
 Conclusion : le Leadership
 Les domaines d’intervention
44

Animation Business Interactions

équipe verticales

RH Budget Reporting

Conflit Performance Audit

Changement Projets Innovation

 Les 5 principales fonctions du manager
45

Organiser

Anticiper Décider

Contrôler Animer
 Organiser
46

 Organiser le travail
Organiser
 Répartir les tâches
Anticiper Décider  Déléguer

 Définir les moyens

 Définir les objectifs

Contrôler Animer
 Décider
47

 Décider et faire des choix

Organiser

 Pour chacun décision

Anticiper Décider  Evaluer les opportunités et les
risques
 Evaluer les avantages et les
Contrôler Animer inconvénients
 Animer
48

Organiser  Animer l’équipe

 Développer la coopération
 Prendre en compte les idées
Anticiper Décider

 Faire circuler l’information

 Défendre ses collaborateurs

Contrôler Animer
 Contrôler
49

Organiser
 Contrôler
Anticiper Décider  Suivre l’efficacité, la qualité, les
délais, les coûts
 Evaluer et récompenser

Contrôler Animer
 Anticiper
50


Organiser
Anticiper
 Se projeter dans le futur
 Préparer les changements
Anticiper Décider

 Permettre à chacun de se former

Contrôler Animer
 Les 3 familles de compétences du manager
51
 Les niveaux de management
52

Top Management

Middle Management

First Line Management

 Compétences requises en fonction de la position
53

Compétences Compétences Compétences

techniques relationnelles conceptuelles

Top Managers

Middle Managers

First line Managers

 Introduction: la connaissance de soi
 Les caractéristiques du manager
 Qu’est ce qu’un manager
 Les rôles et compétences du manager
 Les styles de management
 L’environnement du manager
 Les outils du manager
 La motivation
 La gestion du stress
 La gestion du temps
 Conclusion : le Leadership
 Les styles de management…appliqué aux
enfants
55
 Les 2 dimensions du management
56

Vision ENTREPRISE Vision COLLABORATEURS

-Objectifs -Communication
-Résultats -Motivation
-Coûts -Conditions de travail
-Délais -Relations humaines
-Qualité -Facilitation

L’ENGAGEMENT LA COOPERATION
 Les 2 axes du style de management
57

L’axe L’axe
ORGANISATIONNEL RELATIONNEL

-Les instructions -Ecouter

-Les règles -Faciliter
-Les fonctions -Conseiller
-Les affectations -Former
-Les tâches -Favoriser
-La planification -Associer
-La planification -Impliquer
Centré sur la tâche Centré sur la relation
 Styles selon Hersey et Blanchard
58

Très centré
EXPLICATIF
sur relation

Peu centré
sur relation
Peu centré sur Très centré
la tâche sur la tâche
 Le style directif
59

EXPLICATIF

Attitude du manager : Le manager donne des instructions et des

consignes précises : quoi faire, comment le faire, quand le faire…
Prise de décision : Il prend les décisions : « Je décide »
Mot-clé : Contrôler
 Le style explicatif
60

EXPLICATIF

Attitude du manager : Le manager donne des instructions mais

explique les raisons de ses choix
Prise de décision : Il prend les décisions (« Je décide ») et explique
ses choix
Mot-clé : Convaincre
 Le style participatif
61

EXPLICATIF

Attitude du manager : Le manager sollicite les avis des

collaborateurs
Prise de décision : Il partage la prise de décision avec ses
collaborateurs : « Nous décidons ensemble »
Mot-clé : Négocier
 Le style délégatif
62

EXPLICATIF

Attitude du manager : Le manager donne beaucoup d’autonomie

à ses collaborateurs
Prise de décision : Le manager transmet à ses collaborateurs la
responsabilité de la prise de décision (« Vous décidez »)
Mot-clé : Responsabiliser
 Exercice : De quoi dépend le style managérial?
63
 Le manager doit s’adapter
64

 Le manager doit adapter son style de management en

fonction de 2 paramètres au moins
 Le manager doit tenir compte
1. de la maturité professionnelle de ses collaborateurs
Maturité = Compétence + Engagement
2. de l’environnement du projet
Situation de crise ou Vitesse de croisière

On parle alors de management situationnel

 Tenir compte de la maturité
65

 Lorsqu’il affecte une tâche le manager doit évaluer la

maturité de son collaborateur par rapport à cette
tâche
 A-t-il la compétence pour réaliser cette action?
 A-t-il la motivation, la confiance pour s’investir?
 Style fonction des collaborateurs
66

COMPORTEMENT DU COLLABORATEUR COLLABORATEUR

MANAGER COMPETENT MOTIVE

DIRECTIF - -

PERSUASIF - +

PARTICIPATIF + -

DELEGATIF + +
 Style managériale fonction de la situation
67

Période de CRISE Période de CROISIERE

Caractéristiques: Caractéristiques:
-Environnement changeants -Environnement stable
-Résultats insuffisants -Résultats conformes aux attentes
-Concurrence intense -Avantage concurrentiels
-Démarrage équipe de juniors -Equipe opérationnelle

Style de management à dominante Style de management à dominante

DIRECTIVE Style de Management
DELEGATIVEà
dominante Paternaliste
 Conclusion sur les styles de management
68

 Il n’y a pas de bon ou de mauvais

style de management
 Le bon manager est celui qui sait
adapter son style en fonction
 de ses collaborateurs
 du contexte de son projet

Management dynamique et
efficace
 Introduction : la connaissance de soi
 Les caractéristiques du manager
 Qu’est ce qu’un manager
 Les rôles et compétences du manager
 Les styles de management
 L’environnement du manager
 Les outils du manager
 La motivation
 Le feedback
 La délégation
 La gestion par objectifs
 Conclusion : le Leadership
 Les relations possibles du manager
70

Soi-même Equipe

Clients/ Hiérarchie
Fournisseurs

Equipes Fonctions
transverses support
 Les relations possibles du manager
71

Soi-même Equipe

Clients Hiérarchie

Equipes Fonctions
transverses support
 Suivi RH des employés : qui est
72
responsable?

Managers
Equipe RH
opérationnels

Employés
 GRH : Fonction la plus partagée
73

Responsabilité
Périmètre RH Equipe RH

Périmètre
Responsabilité
Opérationnel
Manager
 Exercice : quelles activités relèvent de
la DRH ou des Managers
74
 Exemples : Rôle décisionnaire des managers
dans différents domaines des RH
75

90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
Toujours
20%
Parfois
10%
Rarement
0%

Source enquête « Fonctions RH » - 2003 Cegos

 Les managers sont de plus en plus parties
prenantes de la fonction RH
76

 Le rôle RH des managers passe par :

− le recrutement de talents
− la motivation des collaborateurs
− la fidélisation des collaborateurs
− le développement de la carrière des
collaborateurs
− l’évaluation de leurs compétences
− la formation des équipes
− l’implémentation du changement au sein de vos
entités
 Collaborateurs : 7 recommandations
77

1. Traitez vos collaborateurs comme vous souhaiteriez

être traité
2. Ayez une double vision : entreprise et salarié
3. Faites monter vos collaborateurs en compétence
4. Déléguez encore et toujours
5. Sachez féliciter
6. Sachez sanctionner
7. Préparez votre succession
 Les relations possibles du manager
78

Soi-même Equipe

Clients Hiérarchie

Equipes Fonctions
transverses support
 La hiérarchie
79

 Hiérarchie = manager
direct, N+2, DRH…
 Le parcours professionnels
est en grande partie
conditionné par la relation
avec la hiérarchie
 Hiérarchie : 8 recommandations
80

1. Assumez à 100% les obligations du poste occupé

2. Analysez la vrai hiérarchie
3. Clarifiez les jeux politiques
4. Appliquez les code de reconnaissance hiérarchique
5. Communiquez (quantité/qualité)
6. Soyez solidaire
7. Soyez transparent
8. Faites connaitre votre volonté d’évoluer
 Les relations possibles du manager
81

Soi-même Equipe

Clients Hiérarchie

Equipes Fonctions
transverses support
 Clients : 4 recommandations
82

1. Rencontrer vos clients autant que possibles

2. Mettez en œuvre une communication sans failles
3. Réagissez au quart de tour à une demande
justifiée
4. Mettre la relation client au top des priorités
 Les relations possibles du manager
83

Soi-même Equipe

Clients Hiérarchie

Equipes Fonctions
transverses support
 Spécificités
84

 Equipes devant collaborer sans relation hiérarchique

entre elles (ex. organisations matricielles)

 Risque de conflits d’intérêts et nécessité d’arbitrage à

des niveaux hiérarchiques parfois très élevés

 La relation d’un manager avec les équipes support peut

fortement contribuer à son succès ou à son échec
 Equipes transverses : 3 recommandations
85

1. Limiter autant que possible les arbitrages intempestifs

2. Viser une valorisation mutuelle
3. Investir dans l’autre…sans rien attendre en retour
 Les relations possibles du manager
86

Soi-même Equipe

Clients Hiérarchie

Equipes Fonctions
transverses support
 Qui est responsable de la gestion de
votre carrière?
87
 Qui est responsable de la gestion de
votre carrière?
88

 Votre manager? NON

 mais il doit favoriser votre progression

 La Direction? NON
 Mais elle doit instaurer le cadre favorable

 Le DRH? NON
 Mais il mettre en œuvre les bonnes pratiques

 Vous? OUI
 La gestion de votre carrière est avant tout de votre
responsabilité
 Quelle démarche pour votre carrière?
89

 Il y a deux façons de vivre sa vie professionnelle :

Se laisser porté par les Programmer l’évolution

événements, saisir les de sa carrière, en
opportunités comme poursuivant des objectifs
elles se présentent à 1, 2, 5 ou 10 ans

 Quelle est votre démarche?

 Evolution Technique, fonctionnelle ou
managériale il faut choisir
90
 Pour bien réussir sa carrière…
91

…Il faut d’abord bien faire son travail!

Est-ce nécessaire?
Est-ce suffisant?
Qu’en pensez-vous?
 Pour bien réussir sa carrière il faut…
92
 Définir son projet professionnel
93

 Gérer sa carrière c’est d’abord définir son projet

professionnel
 Définir son projet professionnel passe par la
définition de ses priorités
 Qu’est ce que vous considérez comme prioritaire et
non négociable dans votre carrière?
94

 La compétence technique
 La fonction de manager
 L’argent Mauvaise nouvelle :
 L’autonomie et l’indépendance Il est difficile en
 La sécurité et la stabilité pratique de concilier
 La qualité de vie plus de 2 priorités!
 Le goût du défi
 Les 6 leviers pour booster votre carrière
95

Hiérarchie

Visibilité Collaborat
-eurs

6
leviers
Veille
Collègues
stratégique

Network
 Les 6 leviers pour booster votre carrière
96

Hiérarchie

Visibilité Collaborat
-eurs

6
leviers
Veille
Collègues
stratégique

Network
 Dernières recommandations
97

1. Choisissez les approches auxquelles vous croyez et où

vous avez le sentiment d’être vous-même
2. Tenez bon. Gérer une carrière est un marathon pas un
sprint
3. Clarifier votre moteur motivationnel
 Responsabilités, pouvoir
 Conditions financières

 Intérêt du travail

 Equilibre vie professionnelle/vie personnelle

 Introduction : la connaissance de soi
 Les caractéristiques du manager
 Qu’est ce qu’un manager
 Les rôles et compétences du manager
 Les styles de management
 L’environnement du manager
 Les outils du manager
 La motivation
 Le feedback
 La délégation
 La gestion par objectifs
 Conclusion : le Leadership
99

L’entretien de recrutement