THEME 1
: Les organisations et l’activité de production de biens et de services
Chapitre 1 : Quels produits ou quels services pour quels besoins ?
1. Comment mettre en place une démarche marketing ?
A. La collecte d’informations pour une veille commerciale ou marketing
L’organisation choisit les biens ou services qu’elle va produire en fonction de ses finalités ; elle doit avoir une
connaissance des marchés sur lesquels elle évolue. L’organisation possède et recherche des informations sur les
consommateurs ou usagers, et sur ses concurrents.
Cette recherche d’informations a pour nom la veille commerciale, c’est-à-dire l’activité de surveillance et d’analyse
du marché pris dans son ensemble (l’offre, la demande, la distribution). Cette veille commerciale a recours à
différents outils numériques de recueil et de traitement de l’information et peut se saisir des possibilités offertes par
l’analyse des données massives (big data).
Le big data, ou mégadonnées, désigne des ensembles de données devenus si volumineux qu’ils dépassent l’intuition
et les capacités humaines d’analyse, et même celles de certains outils informa tiques classiques de gestion de base
de données ou de l’information.
B. L’approche marketing découle de cette veille commerciale
La définition de l’offre proposée est du ressort du marketing. L’objectif du marketing est d’aider à répondre à un
besoin non satisfait par une offre, que ce besoin soit exprimé ou non par le consommateur (client ou usager). Les
choix marketing doivent être cohérents avec les orientations stratégiques, en particulier quand l’organisation
dispose d’avantages concurrentiels. On distingue alors les approches réactive, anticipative, proactive ou médiatrice :
• L’approche réactive : l’entreprise identifie un besoin exprimé, puis le satisfait. L’offre est conçue en réaction aux
offres concurrentes ou en réaction aux demandes exprimées par le consommateur. Exemple : le yaourt nature.
• L’approche anticipative : l’entreprise détecte un besoin non encore exprimé par le consommateur et conçoit une
offre de nature à favoriser l’émergence, le développement et la commercialisation d’un produit pour répondre à ce
besoin latent. Exemple : le smartphone.
• L’approche proactive : l’entreprise recherche une solution à proposer aux clients afin de créer un nouveau besoin
(forcément non exprimé) sur un nouveau marché (innovation radicale). Exemple : la montre connectée.
• L’approche médiatrice : L’entreprise recherche la participation du client dans la création de la valeur de l’offre, soit
en impliquant directement le client, soit en observant ses comportements. Exemple : les sneakers personnalisés.
2. Comment mettre en place un produit et mesurer la réussite de la démarche marketing ?
La démarche marketing permet d’orienter l’entreprise quant aux décisions stratégiques à prendre. Ces décisions
stratégiques sont risquées, portent sur le long terme, et sont irréversibles. Elles mettent en jeu la pérennité de
l’entreprise ; la performance commerciale et financière de l’entreprise peut être analysée grâce aux documents
comptables que sont le compte de résultat et le bilan.
A. La valeur créée se mesure grâce au compte de résultat et au bilan
Le compte de résultat est un document comptable présentant l’ensemble des produits et des charges d’une société
durant un exercice comptable C’est un document synthétique permettant de voir le chiffre d’affaires de l’entreprise
et de conclure sur un éventuel bénéfice ou déficit.
Le compte de résultat est composé de trois grands ensembles comptables :
• Un résultat d’exploitation (produits d’exploitation – charges d’exploitation), qui tient compte uniquement de
l’activité normale, réalisée de manière habituelle par l’entreprise
• Un résultat financier (produits financiers – charges financières), qui tient compte du mode de financement et du
coût pour l’entreprise. Les produits financiers sont constitués des intérêts courus, des revenus tirés du compte en
banque tandis que les charges financières sont les intérêts des emprunts et des escomptes accordés au client ou les
pertes de change. Un résultat financier négatif signifie que l’entreprise est lourdement endettée.
• Un résultat exceptionnel (produits exceptionnels – charges exceptionnelles), qui prend en compte l’ensemble des
éléments inhabituels pour l’entreprise.
Ces trois grands agglomérats comptables permettent de définir le résultat net comptable, qui est la somme de ces
trois résultats, à laquelle on soustrait l’impôt sur les sociétés et la participation.
Résultat net comptable = résultat d’exploitation + résultat financier + résultat exceptionnel – impôt sur les bénéfices – participations des
salariés .
Le résultat est donc une différence entre des produits (qui sont une ressource acquise par l’entreprise bénéficiaire)
et des charges (bien ou service qui est consommé). Afin d’assurer la pérennité de l’entreprise, il faut que cette
dernière dégage des ressources plus importantes que ses consommations.
Aussi, la démarche marketing sera-t-elle jugée en fonction des coûts, c’est-à-dire l’ensemble des charges qu’elle a
consommées et des revenus futurs qu’elle a pu engendrer.
Le bilan comptable est un document synthétisant l’actif, c’est-à-dire ce qui est possédé par l’entreprise, et le passif,
autrement dit ce qu’une entreprise dispose comme ressource. Le bilan est une photographie du patrimoine d’une
entreprise à la clôture d’un exercice. Il permet de connaître la valeur de la société et il peut être exploité par les
dirigeants afin de piloter des analyses.
Le contrôle de la démarche marketing peut être analyser à travers les immobilisations qu’elle a suscitées et le
résultat net qu’elle a pu engendrer. Le bilan permet aussi de rendre compte des ressources qu’elle a nécessitées,
comme une augmentation des capitaux propres ou des dettes bancaires.
L’analyse du bilan peut être traité de manière plus fine grâce au bilan fonctionnel, établi à parti du bilan comptable
d’une entreprise. Il reprend les données brutes en les réorganisant de manière à mettre en avant la structure
financière de la société.
B. Pour les organisations publiques et les associations, la valeur créée repose sur la valeur sociale .
La performance sociale désigne les résultats en termes de bien-être des différentes parties-prenantes de
l’organisation. Elle cherche à améliorer la réputation d’une entreprise (comme l’image de marque externe), le travail
d’équipe, les rapports hiérarchiques. Quelques outils permettent d’évaluer cette performance sociale : le taux de
départ dans l’entreprise, l’absentéisme, la détermination du pourcentage de salariés intérimaires et des salariés en
contrat à durée déterminée.
3. Quel est le rôle de l’innovation dans le choix et l’adaptation du modèle économique ?
L’innovation occupe une place primordiale dans le processus de production. Elle peut porter sur le bien ou le service.
Elle peut également porter sur un ou plusieurs aspects du modèle économique, notamment celui des modalités de
mise à disposition d’un produit et celui de fixation du prix.
L’innovation désigne l’introduction sur le marché d’un produit ou d’un procédé nouveau ou significativement
amélioré par rapport à ceux précédemment élaborés par l’unité légale. Deux types d’innovation sont ainsi
caractérisés : les innovations de produits ou de procédés
L’innovation de produit inclut les changements significatifs de design et les biens ou services numériques. Elle
correspond à la mise au point et/ou la commercialisation d’un produit nouveau (bien ou service) ou d’un produit
existant mais incorporant une nouveauté.
L’innovation de procédés concerne la production et les méthodes de développement, la logistique et la distribution,
le système d’information et de communication, le marketing, la tarification et le service après-vente.
La transformation numérique a contraint les entreprises à adapter leurs activités, et l’environnement incertain,
propice à l’émergence de concurrents inattendus, a entraîné l’émergence de nouveaux modèles économiques :
• Les modèles économiques de plateformes : ils reposent sur une digitalisation de la mise en relation entre
acheteurs et des vendeurs. Les premières plateformes se caractérisaient par un modèle classique « biface » de mise
en relation entre des acheteurs et des vendeurs, mais depuis quelques années, ces plateformes se sont enrichis et
sont devenus « multifaces ». En effet, certains sites permettant l’appariement entre deux agents (vendeur et
acheteur par exemple), peuvent monétiser leurs plateformes grâce à de la publicité ou du contenu optionnel.
• Les modèles économiques low cost : le modèle économique low cost repose principalement sur une option
stratégique qui est la domination par les coûts, et permet l’offre d’un bien ou service à tarif concurrentiel. Pour cela,
l’entreprise se concentre sur un cœur de métier et facture les options additionnelles à un prix supérieur au coût
marginal qu’il coûte.
• Les modèles de gratuité : ce modèle a eu un succès retentissant dans la sphère numérique. Il permet aux
usagers ou consommateurs de ne pas payer un service, cependant le coût de ce modèle est financé grâce à un autre
acteur intéressé par la masse importante d’utilisateurs. Les entreprises par exemple en profitent pour communiquer
sur leurs produits grâce à la publicité. C’est le cas de YouTube par exemple.
• Le freemium est une stratégie commerciale par laquelle un produit ou un service est proposé
gratuitement, en libre accès. Cette stratégie est destinée à attirer dans un premier temps un grand nombre
d’utilisateurs. L’entreprise cherchera ensuite à convertir ces utilisateurs en clients en les incitants à payer pour un
service complémentaire. Souvent ce service complémentaire sera de meilleure qualité, au dépourvu de publicités.
Chapitre 2 : Quelles ressources tangibles pour produire
1. Comment les organisations arbitrent-elles entre différentes modalités de financement ?
A. Les différentes modalités de financement
Les entreprises disposent de différentes modalités de financement qui se répartissent entre financement interne et
financement externe.
Le financement interne correspond à l’action de procurer des fonds (somme d’argent) à une entreprise grâce à
l’épargne de l’entreprise. Il peut s’agir d’autofinancement ou d’augmentation de capital :
• L’autofinancement correspond à la part dégagée par l’activité de l’entreprise et conservée pour financer ses
investissements futurs, c’est-à-dire sa croissance. Le principal avantage de l’autofinancement est sa gratuité, en effet
comme il provient de l’épargne de l’agent (l’entreprise), aucune charge ne peut être imputée.
• L’augmentation de capital par apports personnels représente des avances de fonds que les associés ou les
dirigeants mettent à disposition de l’entreprise. En échange, ces apporteurs de fonds reçoivent un versement
d’intérêt, dont le taux est fixé entre les dirigeants et les associés prêteurs.
Le financement externe regroupe les moyens financiers que l’entreprise trouve à l’extérieur soit en empruntant,
soit en augmentant son capital, soit en contractant un crédit-bail, soit grâce à des subventions :
• L’emprunt bancaire correspond à un engagement entre une banque et une entreprise, la banque prête une somme
d’argent à une entreprise, en échange du remboursement emprunté et d’un intérêt.
Un intérêt est tout simplement le revenu dû par l’emprunteur au prêteur.
• L’augmentation de capital consiste à augmenter le capital social de l’entreprise en créant de nouvelles actions qui
seront achetées par des actionnaires, nouveaux ou anciens. Ces actions donnent des droits aux actionnaires. La
rémunération des actionnaires est appelée dividendes.
• Le crédit-bail est un contrat entre une société financière (le crédit-bailleur) et une entreprise. Le crédit-bailleur met
à disposition un bien d’équipement à l’entreprise pour une période déterminée. En échange, il reçoit un paiement
d’une redevance périodique. Au terme du contrat, l’entreprise bénéficiaire a généralement le choix entre plusieurs
options : restituer le bien, l’acquérir pour un montant défini lors de la conclusion du contrat, ou renouveler le
contrat.
• Une subvention est une aide financière réelle, qui n’est ni un prêt ni une avance de trésorerie, accordée par l’État,
une collectivité territoriale ou un organisme privé, pour financer ou favoriser le développement d’une activité. Cette
subvention peut permettre à des entreprises de faire baisser artificiellement le prix de vente afin de les rendre plus
compétitives.
B. La situation financière de l’entreprise et de son environnement
En partant du fait que l’entreprise est une entité économique combinant les facteurs de production (capital, travail,
matières premières) dans le but de produire des biens et services destinés à être vendus sur un marché solvable, le
financement peut être défini comme ce qui lui permet de disposer des ressources nécessaires sur le plan pécuniaire.
Ce financement conditionne la survie de l’entreprise.
Le financement de l’entreprise dépend à la base de sa forme (il existe plus de 3,2 millions d’entreprises en France) et
de sa taille (une entreprise regroupe de un individu – entreprise artisanale – jusqu’à plusieurs milliers – entreprise
multinationale).
Par ailleurs, les entreprises, selon leur maturité, n’ont pas le même rapport aux banques, et certaines peuvent avoir
des contraintes plus importantes pour trouver des liquidités ; en revanche, certaines politiques économiques
peuvent faire des PME les cibles privilégiées des subventions, et ainsi permettre leur croissance.
2. Comment une organisation couvre-t-elle ses besoins de financement ?
A. Le bilan fonctionnel
Le bilan fonctionnel permet d’analyser le bilan comptable l’origine des flux financiers (d’où vient l’argent) et à
quelles fins ils sont utilisés. Présenté de cette façon, le bilan fonctionnel permet de rattacher des opérations à
l’exploitation, aux flux ou aux investissements, et de réaliser une analyse financière de l’entreprise à partir de
quelques ratios.
Les ressources (qui sont les passifs de l’entreprise) sont composées :
• des ressources stables : ressources destinées à rester longtemps dans l’entreprise (capitaux propres auxquels il
faut ajouter la partie des dettes à rembourser à plus d’un an).
• des ressources à court terme : passif circulant d’exploitation et passif circulant hors exploitation (fournisseurs,
impôts, charges sociales à payer).
• de la trésorerie passive.
Les emplois (actifs de l’entreprise) sont organisés de la manière suivante :
• Les emplois stables : éléments identifiables du patrimoine de l’entreprise destinés à rester longtemps dans
l’entreprise (actif immobilisé).
• Les emplois à court terme : l’actif circulant d’exploitation et l’actif circulant hors exploitation (créances clients,
stocks, impôts à récupérer).
• La trésorerie active.
B. Les ratios permettent d’analyser le bilan fonctionnel
Il y a trois ratios à prendre en compte : le fonds de roulement, le besoin en fonds de roulement, et la trésorerie.
Fonds de roulement net global (FR) = Ressources stables – Emplois stables
• Si le FR est positif, les ressources stables suffisent à financer les emplois stables, et l’excédent va servir à financer
les dépenses courantes d’exploitation (actif circulant).
• Si le FR est négatif, les ressources stables ne suffisent pas à financer les emplois stables, l’entreprise doit trouver
d’autres moyens pour financer sa trésorerie. On peut citer :
– les découverts bancaires ;
– l’allongement du délai de paiement des fournisseurs ;
– la diminution des délais de paiement accordés aux clients ;
– l’appel aux associés (comptes courants d’associés) pour apporter des liquidités.
Bien souvent la solution sera un mix de ces possibilités. Une entreprise équilibrée possède un fonds de roulement
positif.
Besoin en fonds de roulement (BFR) = Actif circulant – Passif circulant
Il s’agit de la différence entre les emplois à court terme (actif circulant) et les ressources à court terme (passif
circulant).
• Si le BFR est positif, la société a un actif circulant supérieur à son passif circulant, et les ressources à court terme ne
couvrent pas les emplois à court terme. Il lui faut donc financer le décalage grâce à un fonds de roulement positif, ou
à défaut se financer à court terme.
• Si le BFR est négatif, le passif circulant suffit à couvrir l’actif circulant, ce qui génère un excédent de trésorerie qui
pourra éventuellement servir à financer un fonds de roulement négatif, ou constituer une trésorerie pour
l’entreprise.
Trésorerie = Fonds de roulement – Besoin en fonds de roulement
La trésorerie rassemble toutes les sommes d’argent qui sont directement disponibles pour l’entreprise.
• Si la trésorerie nette est positive, elle constitue une ressource à court terme pour l’entreprise avec des liquidités
qui appartiennent en propre à l’entreprise.
• Si la trésorerie nette est négative, elle constitue un emploi à court terme pour l’entreprise. La trésorerie est alors
constituée de liquidités empruntées (en général des découverts).
3. Comment financer le cycle d’exploitation et gérer la trésorerie ?
A. Comment financer le cycle d’exploitation ?
Le cycle d’exploitation est le temps dont une entreprise a besoin pour transformer des marchandises achetées et
produites en espèces. En d’autres termes, il s’agit de la période entre l’achat des matières premières et le paiement
de la facture par le client.
Plus le cycle d’exploitation (conversion des paiements sortants en revenus) est long, plus le capital bloqué est
important. Ce capital bloqué ne peut pas être utilisé à d’autres fins.
Si le cycle d’exploitation se traduit par un besoin en fond de roulement positif, il faudra le financer soit par une large
trésorerie excédentaire soit en ayant recours à des financements de court terme.
Voici différentes solutions afin de financer le cycle d’exploitation :
• L’affacturage : cette solution permet aux entreprises d’obtenir un financement anticipé de leurs factures anticipé.
• Facilité de caisse : elle correspond à une permission momentanée de découvert en compte accordée par la
banque : c’est-à-dire que le solde du compte bancaire est autorisé à être négatif pour une courte durée.
• Autorisation de découvert : c’est une utilisation plus soutenue du découvert que dans le cas d’une facilité de
caisse.
• Escompte bancaire classique : c’est une opération qui permet d’obtenir de la trésorerie en échange d’un effet de
commerce à votre banque. La banque ne rachète pas la créance mais verse une somme correspondant au montant
de l’effet de commerce contre rémunération.
• Le crédit de campagne : ce type de crédit finance les besoins de trésorerie si l’activité est saisonnière (tourisme,
agriculture, etc.) à un prix bien plus avantageux qu’un crédit classique. Il finance donc les besoins saisonniers et à
court terme.
B. Comment gérer la trésorerie ?
Il y a cinq indicateurs à prendre en compte :
1. Le BFR, ou besoin en fonds de roulement
La trésorerie est positive si le fond de roulement est supérieur au besoin en fonds de roulement. Et donc négative
dans le cas inverse : des solutions de financement doivent alors être trouvées pour faire face à des échéances à court
terme. Travailler sur la réduction du BFR est donc une possibilité pour améliorer la trésorerie d’une structure. Il est
en effet primordial de bénéficier d’une visibilité sur l’activité à venir. Cela passe par une gestion fine des prévisions et
une activation si nécessaire des leviers de financement les plus adaptés (coûts et délais). L’idée : anticiper certains
manques et prévoir le budget adéquat pour prendre ses précautions.
2. Les créances clients
L’objectif pour une bonne gestion de la trésorerie est de réduire autant que faire se peut les créances clients. À
chaque commande reçue, il faut établir immédiatement une facture, spécifiant dans le net à payer les escomptes
accordés et leur évolution en fonction de la date de paiement définie.
Il faut s’adapter à différents cas de figure :
• un client qui économise en honorant immédiatement sa dette ;
• des délais de paiement non respectés et la nécessité de relancer le client ;
• la possibilité de régler par tranches pour un client en difficulté de liquidités.
3. Les dettes aux fournisseurs
Les engagements doivent eux aussi être réduits au maximum. Pour optimiser la trésorerie, il existe différentes
façons :
• bénéficier d’escomptes en payant sans attendre ;
• payer par avance ;
• demander à allonger les délais de règlement proposés par le fournisseur.
4. La solvabilité des clients
Il faut vérifier la fiabilité des clients et leurs capacités à rembourser ses créances.
5. Les coûts de crédit et d’investissement
Il faut comparer les différentes options de financement, et vérifier l’évolution du coût des crédits bancaires.
