Cout d’obtention de la qualité

I. Typologie

Les Coûts d’obtention de la qualité se divisent en 2 parties : 

 Les coûts de non - qualité 
 Coûts des défaillances détectées par le client
 Coûts des défaillances internes
 Les coûts de qualités
 Coûts de détection
 Coûts de prévention

A. Coûts de non-qualité
2 Types de coûts de non-qualités.

1. Les coûts de non-qualité externe

Il s’agit des défaillances détectées par le client. On y retrouve les dépenses occasionnées par le traitement des
réclamations clients (Temps passé, indemnités, avoirs accordés, SAV, mécontentement …)

2. Les coûts de non-qualité internes

il s’agit des défaillances détectées avant la sortie du produit. On y retrouve les dépenses occasionnées par le
traitement des non-conformités détectées en interne (Traitement du produit non conforme, Rebuts…)

B. Coûts de qualité
2 types de coûts de qualités

1. Les coûts de détection/contrôle : 

Ils concernent les opérations misent en œuvres pour détecter les non-qualités avant la sortie du produit. Il s’agit des
dépenses réalisées pour contrôler les produits en 3 temps : à l’entrée, en cours, et lors du contrôle final. 
Exemple : prélèvement de matières, vérification des dosages de principe actif, vérification de la stérilisation ...)
Cette catégorie contient également les coûts de mesure de la satisfaction des clients.

2. Les coûts de prévention :

Il s’agit des dépenses réalisées pour prévenir les non-conformités, mise en œuvre d’actions préventives et
correctives tel que la formation et la sensibilisation du personnel, leur sensibilisation et évaluation, la rédaction de
procédures …

II. Utilisation
A. Collecte des données

Les informations recueillies nous renseignent sur :

 Les coût du temps passé
 Coût des produits détruits ou remplacés
  Coût des retouches
 Coût du matériel de contrôle
 Coût des avoirs et indemnités accordés
Elles sont souvent exprimées en % du chiffre d’affaires. 

Question : Dans une démarche qualité menée à son terme ultime, les couts d’obtention de la qualité tendraient vers
zéro.
FAUX, Si l’on a aucune démarche qualité, nous avons une majorité de défauts qu’il va falloir réduire. Les coûts des
indemnités, le remplacement des produits défectueux va tendre vers 0. Cependant, les coûts de contrôle, les coûts
de formation et de mise en place de démarche qualité sont maintenus. Une partie des coûts tends alors vers zéro,
mais l’autre tend à se développer.

B. Analyse 
 Évaluation respective des postes de coût.
 Étude de l’évolution des coûts dans le temps
 Comparaison à des structures analogues

Dans un système mature, les coûts - qualité sont importants et, dans un système idéal, la prévention est la rubrique
la plus coûteuse.

D’après le graphique, on remarque que coût d’obtention de qualité est égale à la somme des coûts qualité et non
qualité. 
Le point optimal se trouve au niveau du COQ minimum (courbe jaune).
Pour un produit donné, il faut donc tolérer une certaine part de défauts pour éviter des coûts élevés. La recherche
de qualité absolue possède un coût très important, bien que celle-ci n’existe pas vraiment : on n’obtient jamais 100%
de qualité.
En entamant une démarche qualité on espère une diminution, avec le temps, des coûts de non – qualité.
 Amélioration de la qualité
I. Définitions

Amélioration de la qualité : Partie du management de la qualité axée sur l’accroissement de la

capacité à satisfaire aux exigences pour la qualité.
C’est une démarche progressive qui vise à obtenir des résultats de mieux en mieux.

Amélioration continue : Activité régulière permettant d’accroître la capacité à satisfaire aux

exigences.

Contexte de mise en œuvre :

On peut améliorer la qualité du système qualité lui-même, la qualité d’un processus ou
améliorer la qualité au titre d’une action de progrès tout à fait ponctuel sur une partie
spécifique d’un processus.
L’objet de l’amélioration continue d’un système de management de la qualité est d’augmenter la probabilité de
satisfaire les clients.

II. Actions d’amélioration de la qualité

 L’amélioration de la qualité comprend les éléments suivants :

 Analyse et évaluation de la situation existante pour identifier des domaines d’amélioration.
 Établissement des objectifs d’amélioration.
 Recherche de solutions possibles pour atteindre ces objectifs.
 Évaluation de ces solutions et sélection.
 Mise en œuvre de la solution choisie.
 Mesure, vérification, analyse et évaluation des résultats de la mise en œuvre pour déterminer si les
objectifs ont été atteints.
 Formalisation des changements.

Les résultats sont revus, autant que cela est nécessaire, pour déterminer d’autres opportunités d’amélioration.

Question : Assurance de la qualité ou amélioration de la qualité, il faut choisir car les deux démarches sont
incompatibles l’une avec l’autre.

Faux, on peut à la fois formaliser un processus et rechercher des améliorations de ce processus. Mais effectivement
du point de vue du travail, lorsqu’une équipe formalise, la modification du processus pour l’amélioration va rendre
obligatoire la modification de toutes les procédures qui sont impactées par la modification. Plus on entre dans le
travers de la réalisation d’une « cathédrale » documentaire, plus l’évolution de la structure sera rendue difficile.

III. Les étapes de la démarche d’amélioration de la qualité  

A. La démarche PDCA (plan, do, check, act)

Elle est attribuée à Deming : « Roue de Deming ». C’est comme une roue qui essaie de monter une pente.
Elle possède quatre secteurs (PDCA). Sous « act » il y a une cale qui interdit la roue de descendre la pente. C’est
comme ça qu’on modélise la démarche qualité.
 1. Plan (planification)
-          Analyse et évaluation de la situation existant pour identifier les domaines d’améliorations. On va essayer de
déterminer un certain nombre de méthodes pour résoudre le problème.
-          Établissement de la politique qualité.
-          Déclinaison en objectifs mesurables.
-          Formalisation de plans d’action pour atteindre les objectifs.
Exemple  : file d’attente trop longue à mettre une sonnette pour appeler du renfort.

2. Do (mise en œuvre)

Mise en œuvre du plan d’action, on a sélectionné un nombre de méthode et on les met en place.

3. Check (contrôle)

Vérification du fait que les résultats obtenus sont cohérents avec les objectifs fixés.
Exemple  : nombre de patients ayant quitté la pharmacie dû au délai d'attente.

4. Act (ajustement)

- Le terme « act » est moins simple qu’il n’y paraît (ça ne veut pas dire « agir », ça veut dire « je prends acte » :
-  Si la vérification montre que les résultats sont conformes aux objectifs fixés, on prend acte de ces résultats, on les
capitalise, on les formalise, on les généralise.
- Sinon, on réagit, on effectue des ajustements, des actions correctives.
- Cela a pour conséquence que dans l’avenir on n’aura plus les problèmes rencontrés précédemment, d’où la cale
sous la roue : on ne peut plus descendre puisque les problèmes sont résolus.
- Ce mouvement est poursuivi en itérations successives. La roue de Deming est un des principes d’action de la
norme ISO 9001.

B. Quels sont les outils de la roue de Deming

1. Plan

 L’écoute client
 La comparaison à un référentiel : il existe des référentiels généraux (ex : ISO 9000) mais aussi des
référentiels obligatoires (ex : les bonnes pratiques). Au-delà des bonnes pratiques (obligatoires).
 Référentiels d’applications volontaires (certains groupements de pharmacie mettent en place des
référentiels pour tirer vers le haut la qualité des officines qui appartiennent à leur groupement).
 Analyse des causes de dysfonctionnement : On a recueilli des dysfonctionnements dans l’entreprise,
on les analyse.

 Résultat: Le plan d’action qualité, quand on comprit quels sont les problèmes, analyser les méthodes permettant de
les supprimer.

2. Do
Mise en place des actions opérationnelles définies dans le plan d'action qualité

3. Check
Vérification que les actions misent en place ont fonctionnées. Avec des outils de gestion de progrès (on en parlera en
DFG-SP3). On pourra utiliser des indicateurs et des tableaux de bord. On devrait observer que les indicateurs
concernés vont s’améliorer considérablement ou pas du tout. Audit internes ou auto-évaluation (autre chapitre).

4. Act
 Système documentaire : prendre acte. Mise en place à l’intérieur du système documentaire des
modifications des procédures. Nous décidons définitivement les mesures en modifiant ce qu’il y a à
modifier pour que les choses ne reviennent pas en arrière.
 Revue de direction. 

IV. Conclusion relative à la pharmacie 

Une revue périodique de la performance du système qualité pharmaceutique impliquant la direction doit être
réalisée afin d'identifier les opportunités d’amélioration continue des produits, des processus et du système lui-
même.
BPP :
-        Les enregistrements assurent la traçabilité de chaque lot de préparation, y compris sa délivrance et son
expédition le cas échéant.
-        Les enregistrements sont effectués au moment où chaque action est réalisée de telle sorte que toutes les
opérations concernant la réalisation et le contrôle des préparations puissent être tracées et reconstituées.
-     Les enregistrements permettent un suivi des actions correctives éventuelles et l’amélioration du système de
gestion de la qualité.
 Méthodes d’analyses
I.  Les 5 M 

Les 5M sont retrouvés dans la recherche des causes d’un problème : sert à structurer les
idées pour ne rien oublier. Ce sont 5 points de repères permettant de classer les causes d’un
problème, cela évite de créer un « fourre-tout » et de s’y perdre.

 La main d’œuvre (actions humaine) : Est-ce que les personnes sont compétentes,
formées, habilitées au poste de travail.

  Matières : Est-ce que les matières premières ont été identifiées, contrôlées.

 Méthode : conception et mode opératoire

 Milieu (éléments liés à l’environnement)  : Éclairage, propreté, nuisances … Infrastructure de production

qualifiée ? Etc …

 Matériel (moyens) : Est-ce que les équipements, appareillages, mobiliers, informatique sont identifiés,
entretenus, nettoyés, qualifiés ?

A ces 5 M sont parfois ajoutés :

 Maintenance : Préventive (prévenir le problème) et curative (régler le problème)
 Management : est ce que les équipes sont bien gérées etc…
 Mesure (pilotage : tableau de bord, indicateurs …).

II. Les « 5 pourquoi »

Il s’agit d’outil de créativité dans un travail de groupe utilisé pour remonter à la cause « racine » d’un
dysfonctionnement. Lorsque l’on trouve une cause immédiate : Pourquoi cette cause est-elle apparue ? à Cause
racine
-          Une fois que l’origine primaire d’un dysfonctionnement a été identifiée et attestée, on remonte à sa racine par
une succession de réflexions sur :
 Sa cause
 La cause de sa cause
 La cause de la cause de sa cause

En théorie : 5 fois, en pratique : moins.

Exemple  : Un produit n’est pas conforme, on part de cette cause immédiate puis on va aller chercher les racines de
cette cause immédiate en partant de la cause « Le produit n’est pas conforme » :
Finalement on se rend compte ici que si le produit n’est pas conforme c’est dû au fait qu’il n’y a pas de procédure
d’intégration faite par le responsable de production. C’est-à-dire que le personnel a dit « oui je sais me servir des
machines » on l’a cru sur parole, on ne l’a pas testé, finalement la machine est déréglée est donc le produit n’est pas
conforme.

III. Le diagramme cause-effet

Appelé aussi : 
 Diagramme en arête de poisson
 Diagramme d’Ishikawa
C’est un outil de recherche des causes d’un problème et un outil de communication.
Il va permettre de synthétiser sur un diagramme les causes d’un problème qualité en représentant tous les facteurs
qui influent sur la qualité.

Question :  Si lors de l’application de la méthode du diagramme cause-effet, on ne trouve aucune cause d’erreur
relevant de la catégorie « matières premières », c’est qu’on a mal appliqué la méthode ?
FAUX, c’est outil d’aide, ce n’est pas un outil mathématique qui aboutit forcément à une cause relevant de la
matière première.

IV. L’analyse de Pareto des erreurs

 Souvent présent à l’examen car facile d’utilisation et très efficace.

- Au-delà de la classification, il sert de quantification.

- Une fois les causes inventoriées, on recense les erreurs sur une période de temps et on applique une analyse
de Pareto pour cibler les causes les plus fréquentes.
- On s’intéresse aux causes d’erreurs dont la correction aura l’impact le plus important sur le produit.
 Diagramme de PARETO

La loi de Pareto est une loi empirique qui a été découverte par Vilfredo Pareto.

Diagramme de Pareto : Mise en œuvre de disposition technique pour pouvoir appliquer une méthode d’analyse des
données qui respecte la perspective de cette loi.

Important dans le domaine de la qualité et de la gestion.

Sujet d’exam : point important donc souvent dans les examens.

I. Loi de Pareto

Économiste italien qui s’est aperçu que 20% des Italiens seulement possédaient 80% des richesses de toute l’Italie.
Les richesses sont donc réparties de manière inhomogène.

L’extrapolation de cette loi aboutie au principe suivant :

En gestion, souvent, un petit nombre de causes est à l’origine d’une large majorité des conséquences.

Donc quand on veut travailler avec la meilleure efficacité du temps passé, il est nécessaire de se concentrer sur les
causes qui sont les plus riches en manière de conséquences. Il faut donc isoler ces causes et les gérer spécifiquement
et si possible, on s’efforce de faire une courbe qui relie le pourcentage des causes analysées au pourcentage de
conséquences gérées.

Loi de 80 /20 = loi empirique qui s’applique à de nombreux domaines (pas seulement en qualité) donc non
applicable à toutes les situations.

Exemple 1  : Poids total de tous les étudiants de la promotion. Impossible d’imaginer que 20% des étudiants cumule le
poids de 80% des étudiants.

Exemple  :

Guide Circuit Ticket Insatisfait Formatio Rendemen % insa

n t (I/F)
L(ouis) Louvre 1400 80 20 4 5,7 %
E(glantine) Égouts 800 20 1 20 2,5 %
J(arvis) Jardins 600 50 2 25 8,3 %
T(ony) Tour Eiffel 600 0 10 0 0%
A(nne) Aquarium 400 30 5 6 7,5 %
C(athy) Catacombes 200 20 2 10 10 %
4 000 200 40

0% Guide Insatisfait 0%
17 % L 80 40 %
34 % J 50 65 %
50 % A 30 80%
67 % E 20 90 %
83 % C 20 100 %
100 % T 0 100 %
6 200
On doit envoyer Louis et Jarvis en formation.

Au niveau de la formation :

Formation Journée de Guide Insatisfaction %

formation
5% 2  2 J 50 25 %
7,5 % 1 3 E 20 35 %
12,5 % 2 5 C 20 45 %
25 % 5 10 A 30 60 %
75 % 20 30 L 80 100 %
100 % 10 40 T 0 100 %
On envoie J E C A n formation car ça représente 25 % du budget.
 1. POLITIQUE QUALITE
1. Politique qualité
La Direction est tenue d’exposer sa politique qualité ́ :  
- C’est l’expression des orientations de changement. 
- C’est l’expression de facteurs différenciant. 

Elle rend compte :

- Des attentes des dirigeants. 
- Des attentes futures des clients. 

II. Planification 

La planification part des objectifs généraux, quelle est la vision du manager relatif à ces marchés ?

Sur ces marchés, qu’est-ce que les clients attendent de notre entreprise dans le futur ?
Pour pouvoir nous adapter à l’attente de ces clients sur le marché ́, quelle doit être notre politique qualité ́ ? 

Pour pouvoir mettre en place cette politique qualité ́ quelles vont être les jalons (= éléments qui marquent la fin
d’une étape et le passage à une étape ultérieure) mis en œuvre ? 

Pour atteindre ces objectifs, il va y avoir des actions à faire avec des personnes désignées pour les mener et des
dates où les actions doivent avoir été entreprises. 
On peut, à la fin de cette démarche établir un tableau récapitulatif dont les colonnes sont : 

-Politique qualité
-Objectifs qualité́
-Actions proposées
-Implication des différents processus (plusieurs processus doivent être modifiés pour,atteindre une parfaite
qualité)
-Responsables de l’action + date de fin à laquelle l’action doit avoir été déterminée 

La politique qualité d’une officine n’est pas figée dans le temps elle doit être prévue périodiquement

 VRAI