Département Gestion des Entreprises et des Administrations

Semestre 1 - 2020

TD Introduction au management

NOM : Prénom : Groupe :

Mme BERNET

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SOMMAIRE
Programme d’introduction au management ..................................................................................... 4
TD 1 Les fonctions du management : Le Bon Coin.......................................................................... 5
TD 2 Les acteurs : Le Projet LGV-BPL .......................................................................................... 10
TD 3 La RSE : SEB........................................................................................................................ 14
TD 4 L’environnement : Renault .................................................................................................... 18
TD 5 : L’organisation du travail ...................................................................................................... 22
TD 6 Les structures : Tricotages des Vosges ................................................................................ 26
TD 7 Les configurations structurelles flexibles ............................................................................... 30
TD 8 Ressources humaines : Dufoux Chocolats............................................................................ 34
TD 9 : La culture d’entreprise : SPIE Batignolles ........................................................................... 39
Td 10 La fonction mercatique : La colle Cléopâtre ......................................................................... 42

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PROGRAMME D’INTRODUCTION AU MANAGEMENT

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 TD 1 LES FONCTIONS DU MANAGEMENT : LE BON COIN

A l’aide de vos connaissances et des annexes fournis, vous répondrez aux questions
suivantes :

1. Identifier à quelle catégorie d’organisation appartient LBC France.

2. Quelles sont les finalités de l’organisation LBC France.

3. Présenter l’organisation LBC France :

Statut juridique
Type de production
Secteur d’activité
Champ géographique
Ressources :
-
-
-
-

4. Rappeler quelles sont les différentes fonctions du management.

5. Démontrer, en illustrant votre réponse, que le Directeur Général de LBC France, Antoine
Jouteau, assume bien les différentes fonctions du management.

6. Distinguer management stratégique et management opérationnel.

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 7. Repérer dans les annexes 6 et 7 les décisions relevant du management stratégique et celle
relevant du management opérationnel.

Management stratégique Management opérationnel

Annexe 1 Présentation de l’organisation LBC France

LBC France est une SAS (société par actions simplifiée) au capital de 3.252.490 euros qui a été
créée en 2006. Elle exploite le site web d’annonces commerciales, leboncoin.fr. Son modèle
économique repose sur la gratuité de son service pour les particuliers et la mise en relation de l’offre
et de la demande locale. Le site est accessible gratuitement sans inscription préalable.

La rentabilité repose sur trois grandes sources de revenus :

- les options payantes pour les particuliers qui souhaitent que leur annonce se distingue,
- le dépôt d’annonces qui est facturé pour les professionnels
- la publicité.

Aujourd’hui, leboncoin est devenu le1er site de vente entre particuliers en France. Il est leader sur
les marchés de l’automobile, de l’immobilier et de l’emploi.
LBC France a été élue 4ème entreprise la plus utile selon les français. leboncoin est aussi une
entreprise en forte croissance, 4ème au Palmarès Great Place To Work, elle emploie plus de 900
collaborateurs. En 2017, le bénéfice net du boncoin s'est élevé à 73,3 millions d'euros, en hausse
de 7,6% par rapport à 2016.

Cette réussite a conduit l’entreprise à adopter un nouveau siège dans un bâtiment ancestral de l’est
parisien. Erigé en 1899, il fut l’un des tout premiers grands magasins parisiens. Au total, ces
nouveaux bureaux, offrent presque 5 000 mètres carrés d’espace utilisable.
La gouvernance du groupe est assurée par Antoine Jouteau qui occupe le poste de Directeur
Général depuis 2009. Il a constitué un comité exécutif pour l’épauler, afin de mieux répartir les
tâches et coordonner les actions. Ce comité exécutif est composé de : Alexandre Collinet, Directeur
général adjoint, Renaud Bruyeron, Directeur des systèmes d’information, Marie-Anne Gauly,
Directrice produit et business développement, Marie-Laure Lambert, Directrice des ventes locales,
et Fabien Scolan, Directeur Advertising.

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Annexe 2 Discours de Antoine Jouteau, Directeur général de LBC France
« Le succès du boncoin, c’est l’incarnation d’une certaine philosophie de
consommation, celle de la deuxième vie des objets. A travers les échanges et
les opportunités qu’il suscite au quotidien, leboncoin joue un vrai rôle non
seulement dans la transition environnementale et l’économie circulaire mais
aussi dans l’amélioration du niveau de vie et du pouvoir d’achat des Français.
Autant d’échanges et de rencontres qui font aussi de lui un facilitateur de lien
Antoine Jouteau, directeur social de proximité. Aujourd’hui, un Français sur deux utilise leboncoin dans
général de LBC toutes les facettes de sa vie : logement, emploi, vacances, loisirs... leboncoin
est donc le reflet du quotidien des citoyens, de leurs comportements, de leurs
besoins. Il endosse un véritable rôle de service public qui nous confère une responsabilité dont nous
sommes pleinement conscients, celle d’être un acteur exemplaire dans notre activité et de
promouvoir des échanges plus responsables, c’est-à-dire plus écologiques, plus transparents et
plus respectueux des individus et de la société. C’est pourquoi nous entendons nous impliquer
davantage et avons choisi de structurer une démarche de responsabilité sociétale, dans laquelle
nous sommes pleinement engagés […]. Nous mesurons le progrès de notre démarche de
responsabilité sociétale à travers plusieurs indicateurs que nous suivons attentivement. Ces
indicateurs sont aussi le reflet de l'énergie et de l'investissement des équipes du boncoin dans cette
démarche collective et structurante pour notre entreprise.
Cette démarche de progrès ne pourrait exister sans la mobilisation quotidienne des 800
collaborateurs qui sont tous des « entrepreneurs » du boncoin et qui font grandir le groupe sans
perdre de vue nos valeurs communes et notre esprit d’entreprise. »
Source : Rapport RSE 2018 LBC France

Annexe 3 LE BON COIN, une vraie success story française

Antoine Jouteau, DG de LBC France se confie au « Parisien Economie ».
Vous venez de prendre les rênes du Boncoin, leader incontesté de la petite annonce en ligne.
Quel est votre parcours ?
J'ai 39 ans et je suis un enfant d'Internet puisque j'ai effectué toute ma carrière dans le digital. J'ai
notamment dirigé le service marketing de la régie Pagesjaunes.fr avant de rejoindre Leboncoin.fr
en février 2009. Quand j'ai rejoint le site, c'était une TPE de 4 personnes qui fêtait ses 3 ans. Mais
la société était déjà presque rentable et promise à un très grand avenir.
Et aujourd'hui, où en est Le Boncoin ?
Chaque mois, quelque 20 millions de personnes viennent sur notre site. Nous sommes désormais
numéro 1 dans beaucoup de ces catégories. Après être passés devant Ebay, nous sommes
devenus le leadeur dans les petites annonces automobiles devant la Centrale en 2010, puis l'année
suivante, nous passions numéro 1 dans l'immobilier. Quant à l'emploi, nous sommes depuis
plusieurs années le premier site privé d'offres d'emploi avec plus de 25 000 PME et TPE qui
recrutent grâce à nous. Depuis un mois, Le Boncoin a plus d'annonces d'offres d'emploi exclusives
que le site de Pôle emploi...
Quels sont les enjeux pour les années à venir ?
Tout simplement continuer à progresser. Pour 2015, nous visons les 22-23 millions d'utilisateurs.
Le Boncoin a toujours été en croissance et l'an dernier, son audience a grimpé de 15 %. Nous
sommes, selon les mois, 6e, 7e ou 8e site français. Et on peut rêver un jour de devenir numéro 1en
terme de visites. Un des enjeux est aussi d'adapter notre expérience sur tous les écrans et
notamment sur les mobiles et les tablettes qui pèseront bientôt 50 % de notre activité contre 40 %
aujourd'hui. Pour atteindre nos objectifs, nous allons ainsi embaucher 100 personnes cette année
dont la moitié d'ingénieurs. Le Boncoin va passer de 4 salariés à sa création à plus de 900 !
Comment se porte le site financièrement ?
Il va très bien puisque tous les ans, depuis sa création, son chiffre d'affaires enregistre une
croissance à 2 chiffres. Il est passé en 9 ans de 5 millions à 124 millions d'euros. Mais surtout, nous
sommes un groupe très rentable avec un taux de marge brute de 60 % !
Source :www.leparisien.fr, 02/02/2015

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Annexe 4 Antoine Jouteau, DG de Leboncoin : "Le boulot, une famille avec des règles
différentes »

Antoine Jouteau, directeur général, nous a livré ses secrets pour diriger le plus grand site de
rencontres réelles de France. […]

La simplicité, est-ce important pour organiser vos équipes ?

Une entreprise ressemble à son produit. Celles qui périclitent l’ont oublié. Les valeurs de proximité,
d’utilité et de convivialité qui identifient Leboncoin se traduisent en termes managériaux. On travaille
en équipes réduites dans un lieu de vie agréable. Avec une moyenne d’âge de 31 ans, il y a une
porosité élevée entre le pro et le perso. Bienveillant et exigeant, c’est comme ça que je définirais
notre management. Leboncoin, c’est plus qu’un site de petites annonces. C’est une cause, noble et
importante. On recrute 250 personnes par an. Les ingénieurs nous rejoignent parce qu’ils savent
que notre ADN est éthique avant tout.

Lorsque vous parlez de porosité, pensez-vous aussi à vous ?

Bien sûr. Mais je ne suis pas le même au bureau qu’à la maison ! Ici aussi on est une famille, mais
avec des règles différentes. Manager une équipe suppose d’être un peu directif. On peut se séparer
d’un collaborateur, pas de ses enfants. Chez Leboncoin, les choses sont relativement simples : on
essaie de construire un ancrage pour nos collaborateurs, de rendre le meilleur service et de tirer
nos équipes vers le haut.

Quelle technique managériale utilisez-vous dans votre vie de tous les jours ?
Ouvrir ses oreilles tout le temps. Je ménage des phases d’échange avec mes collaborateurs. Toutes
les solutions vous sont soufflées par vos collaborateurs. Il faut juste les entendre. C’est le point sur
lequel j’ai le plus progressé. Maintenant, mon job, c’est de donner la vision. Ce n’est pas facile
d’abandonner son expertise, mais on y gagne la satisfaction de voir ses collaborateurs grandir.
Source :www.capital.fr, 30/01/2019

Annexe 5 La vie chez le Boncoin

La méthode leboncoin
Chez leboncoin Groupe, nous avons depuis toujours le souci de l’humain, du bien-être des
collaborateurs, de la préservation d’un équilibre sain entre les journées de travail et la vie privée.
Pour continuer de grandir sans changer d’état d’esprit, nous privilégions une organisation
horizontale et des méthodes de management modernes et agiles. Nous osons nous remettre en
question chaque jour, nous réinventer quand c’est nécessaire, afin d’être toujours plus performants
tout en restant fidèles à nos valeurs.

Chez leboncoin groupe,

Vous n’aurez pas : Vous aurez :
- de bureaux fixes - l’occasion de vous asseoir juste à côté de votre boss
- de coachs sportifs - des collègues fans de sport pour vous donner des cours
- de distributeur à café - un percolateur comme dans un coffee shop
- une tour à la Défense - un bâtiment historique en plein cœur de Paris
- la climatisation - un système de ventilation écologique et responsable

Source : leboncoingroupe.com

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Annexe 6 La boulimie du Boncoin
Ces trois dernières années, le directeur général du Bon Coin n’a pas arrêté
En 2016, il s’est offert deux sites spécialisés dans les petites annonces de matériel d’occasion pour
les agriculteurs et professionnels du BTP.
Puis en 2017, il a racheté Kudoz, une appli d’annonces d’emplois pour les cadres.
Ont suivi A vendre A louer, un site d’annonces immobilières professionnelles et Videdressing,
plateforme de vente de vêtements de mode de seconde main.
Il a continué avec PayCar, une solution de paiement entre particuliers, notamment pour l’achat de
véhicules d’occasion, puis Locasun, un site d’annonces de séjours de vacances.
Sa dernière emplette a été annoncée hier. Il s’agit du groupe L’Argus, une entreprise familiale qui
existe depuis 1927. Sa spécialité : évaluer les véhicules d’occasion. Il a fallu tout de même mettre
sur la table 80 millions d’euros.
Source :www.franceinter.fr, 10/09/2019

Annexe 7 Action 2018 : leboncoin s’investit avec Le Carillon

Contribuer au dynamisme des territoires, pour nous cela commence avant tout par un engagement
local et la volonté de participer à la vie du quartier dans lequel est implanté notre siège social, le
10è arrondissement de Paris. Nous avons choisi de soutenir le réseau Le Carillon, un dispositif de
solidarité locale de lutte contre l’exclusion sociale.
[…] Le mois de décembre a donc été dédié à l’association : nous avons choisi d’installer un
calendrier de l’avent dans notre hall d’accueil pour que les salariés puissent venir y déposer des
cadeaux à destination de l’association. En parallèle, une de nos équipes passera une journée à
aider le Carillon à préparer sa soirée de Noël.
Source : Rapport RSE 2018 LBC France

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 TD 2 LES ACTEURS : LE PROJET LGV-BPL

Le projet de LGV - BPL (Bretagne-Pays de la Loire) prolonge en direction de Rennes la LGV

Atlantique mise en service en 1989 entre Paris et Le Mans.
214 kilomètres sont bâtis (dont 182 kilomètres de ligne nouvelle et 32 kilomètres de raccordements
vers les lignes existantes) entre Le Mans (Sarthe) et Rennes (Ille-et-Vilaine) pour améliorer de
manière significative la desserte de la Bretagne et des Pays de la Loire dans le prolongement de la
LGV Atlantique Paris-Le Mans mise en service en 1989.
Cette ligne nouvelle permettra de réduire de manière significative les temps de parcours entre Paris
et Rennes, en ramenant à moins d’1h30 la durée du trajet entre ces deux villes, contre plus de 2h
actuellement.
La nouvelle ligne a été inaugurée le 3 juillet 2017.

Tracé de la Ligne à Grande Vitesse Bretagne – Pays de la Loire (LGV-BPL)

Le recours aux partenariats public-privé constitue une opportunité pour accélérer le

développement du réseau ferré national en réalisant un plus grand nombre de projets en un temps
plus court. En effet, RFF (maintenant SNCF Réseau), propriétaire et gestionnaire du réseau ferré
national, est porteur de plusieurs dizaines de grands projets de développement, dont plusieurs
lignes à grande vitesse. Or, les moyens mis à disposition de RFF ne permettent pas de réaliser
simultanément plusieurs d’entre eux.

1. En quoi consiste un partenariat public-privé.

2. Pourquoi a-t-il été décidé de recourir à un PPP pour le projet LGV-BPL ? Qui a en été à
l'initiative ?

3. Combien de temps a été nécessaire pour sélectionner l'entreprise privée ?

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 4. Expliquez l'intérêt que peut avoir une entreprise privée à s'engager dans un PPP.

5. Identifiez les acteurs finalement liés au contrat de PPP concernant le projet LGV-BPL.

6. Après avoir identifié tous les acteurs participants au projet LGV-BPL, construisez un
schéma mettant en avant les liens entre les différents acteurs ainsi que les rôles et
missions de chacun.

Annexe 1 : Calendrier du projet

• 1994 - 1995 : Débat préalable et approbation du cahier des charges de l’infrastructure

• 1996 - 2001 : Études préliminaires
• 2002 - 2005 : Études d’avant-projet sommaire (APS)
• 26 octobre 2007 : Déclaration d’Utilité Publique (par décret en Conseil d’Etat)
• 30 mai 2008 : Signature de la déclaration commune des collectivités bretonnes pour le
financement du plan ferroviaire breton dans sa composante « Bretagne à Grande Vitesse »
• 29 juillet 2008 : Protocole d’intention signé entre l’État, les Régions Bretagne et Pays de la
Loire et RFF
• Décembre 2008 : Début de la procédure de mise en concurrence au titre du contrat de
partenariat public-privé
• 29 juillet 2009 : Protocole de financement signé entre l’État, les Régions Bretagne et Pays
de la Loire et RFF
• 13 juillet 2011 : Signature de la convention de financement et de réalisation de la LGV
Bretagne-Pays de la Loire entre l’État, les collectivités et RFF
• 28 juillet 2011 : Signature du contrat de partenariat public-privé entre RFF et ERE
• Automne 2016 : Achèvement des travaux puis essais
• 2017 : Mise en service commerciale
• 2036 : Fin du contrat de 25 ans avec le titulaire
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Annexe 2 : Procédure de mise en concurrence au titre du contrat de partenariat

• Décembre 2008 : Avis d’Appel Public à la concurrence

• Juillet 2009 : RFF envoie le dossier de consultation
• Décembre 2009 : Remise des offres initiales par les 3 candidats
• Premier semestre 2010 : Analyse des offres puis négociations
• Juillet 2010 : Lettre d’invitation à remettre les offres finales
• Octobre 2010 : Remise des offres finales
• Janvier 2011 : Choix de l’attributaire pressenti
• Avril 2011 : Désignation de l’Attributaire, Eiffage Rail Express (ERE)
• 28 juillet 2011 : Signature du contrat de partenariat entre RFF et Eiffage Rail Express

Annexe 3 : Les acteurs

RFF (SNCF Réseau depuis le 1er janvier 2015)

Réseau Ferré de France développe, modernise et commercialise l’accès au réseau ferré dans une
logique de solidarité du territoire aux échelles européenne, nationale et régionale. RFF pilote un
plan de modernisation du réseau croissant et met en œuvre la politique nationale de déploiement
de quatre lignes nouvelles. 800 km de lignes à grande vitesse seront ainsi mises en services d’ici
2017.
Eiffage
5e leader européen du BTP et des concessions, Eiffage exerce ses activités à travers cinq métiers :
concessions et partenariats public privé (PPP), construction, travaux publics, énergie et métal.
Eiffage Rail Express (ERE)
Eiffage Rail Express, filiale du groupe Eiffage, est titulaire du contrat de partenariat signé avec
Réseau Ferré de France pour la LGV Bretagne-Pays de la Loire. ERE est maître d’ouvrage de la
ligne et a la charge de sa conception finale, de sa construction, de son entretien (y compris le
renouvellement) et du financement du projet pendant 25 ans.
Etat et collectivités locales
Ils contribuent, notamment, au financement du projet.

Annexe 4 : Le financement

D’un montant total de 3 milliards d’euros, le projet LGV BPL est l’un des plus gros contrats de
partenariat public-privé signés en France à ce jour. Son financement est assuré par :
• - la participation de RFF pour près de 43 % des coûts d’investissement
• - les contributions de l’État et des collectivités
• - des subventions européennes à hauteur de 11 M€
•
Eiffage, titulaire du contrat de partenariat et maître d’ouvrage de la Ligne à Grande Vitesse, assure
le financement de l’aménagement sur son périmètre :
• - en percevant les participations des collectivités et de RFF en phase de construction, pour
les deux tiers de l’investissement (soit 1851 M€)
• - par emprunts auprès d’établissements financiers (12 banques commerciales, Caisse
des dépôts et de consignation, et Banque Européenne d’investissement) pour 1029 M€ et
par apports en fonds propres pour 129 M€ pour le solde correspondant à la participation de
l’Etat
•
Après la mise en service, le titulaire du contrat percevra, via RFF :
• - un loyer immobilier pour la part de l’investissement préfinancé par ses soins
• - un loyer pour la maintenance et le renouvellement de la ligne en phase d’exploitation
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Annexe 5 : Avancement du projet
RFF/SNCF Réseau, autorité publique contractante, veille au respect de l’ensemble des
engagements pris au travers d’un dispositif de contrôle. Un comité de suivi, sous la coprésidence
du préfet de la région Bretagne, coordonnateur du projet, et du représentant du ministère de
l’Écologie, du Développement Durable et de l’Énergie, comprenant les préfets concernés, les élus
des collectivités financeurs du projet (Régions Bretagne et Pays de la Loire, Départements des
Côtes-d’Armor, du Finistère, d’Ille-et-Vilaine et du Morbihan, Rennes Métropole et Pays de Saint-
Malo), des responsables de SNCF Réseau et d’Eiffage Rail Express (ERE), surveille l’avancement
du projet.

Sources :
https://www.ecologique-solidaire.gouv.fr/
https://www.ecologique-solidaire.gouv.fr/projets-lignes-grande-vitesse-et-lignes-nouvelles-
ferroviaires#e0
http://controverses.mines-paristech.fr/public/promo15/promo15_G14/www.controverses-
minesparistech-3.fr/_groupe14/index.html

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 TD 3 LA RSE : SEB

"Notre stratégie globale s’inscrit dans la lignée de notre mission historique : faciliter et embellir la
vie quotidienne des consommateurs et contribuer au mieux vivre, partout dans le monde. Nous
relevons ce défi année après année en créant de nouveaux produits et services contribuant à rendre
la vie domestique plus épanouissante. Nous nous attachons aussi à répondre aux nouveaux
besoins des consommateurs, et même à anticiper leurs aspirations futures.
Dans ce cadre, notre vision sur le long terme consiste à conserver un juste équilibre entre
croissance et compétitivité, pour créer de la valeur pour toutes nos parties prenantes tout en
renforçant notre place de référence mondiale du Petit Equipement Domestique. Cette vision nous
permet de traverser sereinement des périodes de turbulences tout en captant toutes les
opportunités de croissance."
Thierry DE LA TOUR D'ARTAISE
Président-Directeur Général du Groupe SEB

1. Présenter l'organisation présentée : dénomination sociale, type, finalité, activité, secteur

d'activité, taille, champ d'action géographique et ressources.

2. Présenter, de façon organisée, les actions mises en place dans le cadre de sa RSE.

3. Démontrer que l'entreprise a tout intérêt à poursuivre cette démarche.

14
 CHIFFRES CLES POUR 2018

Pour réduire notre empreinte environnementale, en 2013, nous nous sommes fixés quatre objectifs
ambitieux à horizon 2020 :

Ces mesures portent déjà leurs fruits à fin 2016 : nous avons enregistré une diminution de 13%
d’énergie pour les sites industriels et logistiques, nous avons surpassé notre objectif en termes de
recyclage avec 37% de matériaux recyclés pour les produits que nous fabriquons et nous avons
dépassé notre objectif sur la réduction d’émissions de gaz à effet de serre liées au transport des
produits, avec une diminution de 24% par unité vendue.

L’UTILISATION DE MATERIAUX RECYCLES

Nous intégrons dans nos produits de plus en plus

de matériaux recyclés. Débuté dès 2009, avec les
spatules Enjoy de Tefal composées à 95% de
plastique PET recyclé et la gamme d’articles
culinaires Natura fabriquée à partir d’aluminium
100% recyclé, cette politique s’est accélérée.
Depuis 2014, nous intensifions nos travaux sur
l’intégration de plastiques recyclés dans nos
produits : collaboration avec des recycleurs pour
améliorer la qualité des plastiques concernés,
15
vérification de leur conformité réglementaire, réalisation de tests d’injection et de prototypes,
démarrage de pré-séries…

En France, nous avons notamment mis en place une boucle d’économie circulaire pour le petit
électroménager avec Veolia et Éco-systèmes, celle-ci a débouché sur la création de nouveaux
produits :
• en 2015, un générateur vapeur dont le boîtier en polypropylène est issu du recyclage
d’appareils électriques et électroniques.
• en 2016, un appareil à raclette avec un socle intégrant du polypropylène recyclé.
Au total, une dizaine de nouveaux produits incluant du polypropylène ou de l’ABS recyclé sont en
développement pour des lancements en 2017/2018.
REDUIRE NOTRE EMPREINTE CARBONE
Parce que 70 % de nos émissions de gaz à effet de serre proviennent de la consommation
énergétique liée à l’utilisation de nos produits, leur efficacité énergétique est notre premier levier
d’action pour réduire notre empreinte carbone. Nous avons réalisé d’importants progrès en la
matière, en proposant aux équipes innovation un large dispositif de formations à l’éco-conception.
Le domaine des aspirateurs en est une belle illustration.
Afin d’atteindre un meilleur niveau de performance, les
équipes ont travaillé sur 3 leviers :
• Développement de moteurs à basse consommation
et haut rendement,
• Conception de têtes d’aspiration plus efficaces,
• Optimisation de l’ensemble des flux aérauliques
pour réduire les pertes de charge.
Grâce à ce travail, en 2016, l’ensemble des gammes
présentait un gain d’efficacité énergétique de 60 % à 70
% par rapport aux gammes de 2014. Nos équipes R&D
ont réussi à diviser par près de trois la consommation énergétique des aspirateurs-traîneaux, sans
aucun compromis sur l’efficacité de dépoussiérage ou le niveau sonore.

SANTE ET SECURITE
Depuis plusieurs années, le Groupe SEB développe des actions pour réduire le nombre d’accidents
du travail et limiter le nombre de maladies professionnelles. Cette politique s’appuie sur la présence
de nos 32 coordinateurs santé sécurité environnement sur l’ensemble de nos sites industriels et
logistiques internationaux.
En matière de santé, le Groupe SEB concentre une grande partie de ses efforts sur la lutte contre
les troubles musculo-squelettiques (TMS) des membres supérieurs et les lombalgies. L’objectif
est de prévenir leur apparition et d’enrayer leur progression. C’est un enjeu important pour les sites
industriels, notamment en Europe, renforcé par le vieillissement des effectifs et l’allongement de la
durée d’activité. L’action du Groupe porte sur la sensibilisation et la formation, l’intégration de la
prévention des TMS dès la conception des produits et la mise en œuvre d’actions spécifiques dans
les sites.
En 2016, le Groupe SEB a posé les premiers jalons d’un plan santé international (Health in SEB).
Un diagnostic a été réalisé sur tous les sites industriels et logistiques afin d’identifier les principaux
risques pour la santé (poussières, bruit, travail répétitif...). Cet état des lieux a servi de base à la
création de standards Groupe et à la définition d’objectifs en matière de santé, assortis d’indicateurs
de suivi. C’est notamment le cas en matière d’ergonomie où l’indicateur mesure les améliorations

16
jugées significatives à partir de méthodes d’analyse spécifiques, de grilles de cotation, d’un outil
d’aide à la décision élaboré par les ergonomes et du ressenti de la personne. Tous les sites
industriels et logistiques dans le monde ont mis en oeuvre des actions d’amélioration de l’ergonomie
des postes de travail afi n d’atteindre l’objectif de 25 % de postes à améliorer en 2018.

EMPLOYABILITE ET FORMATIONS
Levier essentiel de développement des compétences, la formation concerne tous nos salariés :
près de 61% de nos collaborateurs groupe ont bénéficié d’au moins une formation en 2016.
En 2017, le Groupe a considérablement étoffé le volet Formation de sa nouvelle plateforme digitale
RH iGrow@SEB, déclinée en cinq langues. Depuis début 2018, la majorité des collaborateurs
connecté dans le monde, avait accès à cette plateforme et à tous les programmes d’e-learning
proposés, quels que soient son métier ou sa position hiérarchique.
L’Université Groupe SEB est un formidable outil de formation depuis 25 ans. Elle propose à nos
collaborateurs français et internationaux des formations de haut niveau, notamment en leadership,
digital et compétences « métier » en ventes et marketing. La Digital Workplace a été un des axes
prioritaires de formation avec plus de 4 400 personnes formées dans 28 pays en 2017.

APPRENTIS D'AUTEUIL AIDE L'ASSOCIATION SAVOIR POUR REUSSIR.

Apprentis d’Auteuil accueille, éduque et forme des jeunes en difficulté afin de les aider à
s’insérer dans la vie sociale et professionnelle.
Le partenariat entre le Fonds Groupe SEB et les Apprentis d’Auteuil s’inscrit dans la durée.
En 2010 et 2011, la Fondation SEB a financé une part importante des travaux de la cuisine et la
salle de restauration du site Jean-Marie Vianney, à la Côte-Saint-André, en Isère. La création d’un
self ouvert au public, a permis aux jeunes en formation CAP Cuisine et CAP Agent Polyvalent de
Restauration, de suivre leur scolarité tout en découvrant concrètement une activité professionnelle.
En 2012 et 2013, la Fondation a apporté son soutien financier pour le lancement du restaurant
d’application « La salle à manger » à Lyon.
En 2014, un soutien de 15 000 € a été apporté, pour l’achat d’une voiture pour l’Auto-Ecole Sociale
AMEJ du centre de formation de la Part-Dieu, à Lyon. L’objectif est de favoriser l’insertion
professionnelle des jeunes en difficulté en leur facilitant l’accès au permis de conduire, et en leur
offrant des conditions d’apprentissage adaptées à leurs besoins. Les résultats obtenus ont été très
positifs : le temps de préparation au permis est passé de 21 mois à 8 mois en moyenne, 22
personnes ont obtenu le permis grâce à ce nouveau dispositif en 2014.
www.groupeseb.com

Le groupe SEB annonce avoir réalisé en 2017 un chiffre d'affaires de 6 485 M€, en progression de
29.7 % […]. "Le Groupe SEB a de nouveau signé en 2017 une excellente année. La croissance de
nos ventes, à +9.2 %, a été très vigoureuse […]. Les objectifs ambitieux que nous nous étions fixés
pour 2017 sont donc tenus" souligne dans un communiqué le PDG Thierry de La Tour d'Artaise.
Pour 2018, le groupe SEB se donne comme objectif de réaliser une nouvelle croissance de ses
ventes…
www.ici-c-nancy.fr, le 3 mars 2018

17
 TD 4 L’ENVIRONNEMENT : RENAULT

1. Présentez l’offre de Renault Zoe ZE 40 et montrez ce qui explique son succès.

2. Mettez en évidence l’importance pour Renault de maîtriser des technologies

nouvelles.

3. Présentez la politique du gouvernement chinois concernant les véhicules électriques.

4. Repérez le contexte écologique et économique qui justifie ces mesures.

5. Comment Renault prend-il en compte cette donnée de son environnement

international pour commercialiser ses véhicules en Chine ?

18
6. Comment les éléments légaux, politiques et économiques influencent-ils l’activité de
Renault ?

7. Quels sont les facteurs sociologiques qui vont être déterminants dans la décision
d’achat d’une voiture électrique Renault ?

19
20
21
 TD 5 : L’ORGANISATION DU TRAVAIL

I. D’après les notions théoriques étudiées en CM et les annexes, vous répondrez aux
questions suivantes :

1. Expliquez à quoi correspond le ratio rétribution/contribution présenté par Adams.

2. Imaginez comment le salarié peut réagir lorsqu’il se considère en situation de non-

équité.

3. Proposez, pour chacun des niveaux présentés dans la pyramide de Maslow, une
action susceptible de répondre aux besoins des salariés.

4. Suggérez des actions susceptibles de renforcer la satisfaction et de réduire

l’insatisfaction des salariés d’après la théorie bifactorielle.

22
 II. Application des théories

1. Listez les attentes des générations Y et Z à l’égard du travail.

2. Déduisez-en quelques leviers de motivation susceptibles de répondre à ces attentes.

3. Précisez pourquoi il est particulièrement difficile de motiver l’ensemble des salariés d’une
même entreprise.

23
24
 Générations X, Y, Z… Comment les manager ?
11 septembre 2017

D’après le ministère du Travail, près de 4 millions de travailleurs partiront à la retraite d’ici 2020. En
attendant l’échéance, ces seniors devront cohabiter avec les nouvelles générations tout juste
diplômées. Une mixité qui pose un réel défi aux employeurs. En effet, leurs salariés, qu’ils soient
issus de la génération des baby-boomers ou des générations X, Y, Z, n’ont pas les mêmes
aspirations et attentes. Voici quelques clés de compréhension pour un management
intergénérationnel profitable à tous.
À chaque génération ses caractéristiques
De nos jours, trois générations sont amenées à cohabiter dans le monde de l’entreprise : les baby-
boomers, la génération X et la génération Y. Elles seront bientôt quatre, avec l’arrivée imminente
de la génération Z sur le marché du travail. Or, chacune a sa propre perception de travail.

Les baby-boomers
Nés au lendemain de la Seconde Guerre mondiale, entre 1945 et 1960, ils sont attachés à l’ordre
établi. Ce sont de durs travailleurs qui attendent un salaire proportionnel à leurs efforts. Pour la
plupart d’entre eux, la sécurité de l’emploi était garantie tout au long de leur carrière, faisant de la
génération des baby-boomers une génération peu disposée au changement ou à la réorientation.
La génération X
Expérimentée, loyale et organisée : voilà trois adjectifs pour décrire cette génération, née entre
1960 et 1980. Ayant connu les chocs pétroliers et les premières crises de l’emploi, la génération X
est aussi plus méfiante que son aînée à l’égard de l’autorité. Elle accorde une plus grande
importance à l’équilibre entre vie professionnelle et privée.
La génération Y
Les travailleurs issus de la génération Y, autrement surnommés « millenials » ou « digital natives »,
sont nés entre 1980 et 2000. Arrivés sur le marché du travail dans un contexte mondialisé et de
précarité de l’emploi, ils sont carriéristes, individualistes et font de leur épanouissement au sein de
l’entreprise une priorité. Ayant grandie avec le monde de l’internet, c’est une génération
hyperconnectée qui communique facilement par e-mail, sur les réseaux sociaux voire par SMS. Son
rapport à la hiérarchie est, quant à lui, très décomplexé.
La génération Z
Née dans les années 2000, la génération Z ne peut vivre sans un ordinateur, smartphone ou
tablette. Ces futurs travailleurs sont des free-lances nés qui n’ont pas peur d’être livrés à eux-
mêmes et d’entreprendre. Ils sont, par contre, perpétuellement à la recherche de signes de
reconnaissance.
Comment les faire cohabiter en entreprise ?
Quelques clés pour vous aider à mieux les encadrer :
Incitez-les au partage : ne considérez pas ces générations sous le prisme de la différence mais
plutôt sous celui de la complémentarité. Les unes peuvent apprendre d’une autre et vice-versa. Par
exemple, la jeune garde sera à même d’apprendre aux générations précédentes à mieux se servir
des nouvelles technologies. Pour inculquer une dimension collective, pourquoi ne pas proposer à
vos employés de gérer des projets en équipe ?
Réinventez les relations entre manager et salariés : tout en donnant à ses employés des
consignes et objectifs clairs, le manager doit aussi leur garantir plus d’autonomie et toujours penser
à valoriser leurs efforts. En fait, il doit désormais jouer le rôle d’un coach, et non plus seulement d’un
gérant.
Personnalisez l’offre RH : demain, chaque besoin individuel devra être pris en compte
(rémunération, temps de travail, offre de formations…). Cela suppose d’être à l’écoute de chaque
génération et d’être prêt à s’adapter.
https://entreprise-environnement.org/generations-x-y-z-comment-les-manager/

25
 TD 6 LES STRUCTURES : TRICOTAGES DES VOSGES

Présentation de l’organisation :
https://www.youtube.com/watch?v=5HyXmSZEYEs

1. Présentez l’organisation :

2. Retracez la chronologie de l’évolution de cette entreprise

3. Montrez comment cette entreprise respecte la RSE. Comment cela peut-il procurer
un avantage concurrentiel sur son marché ?

4. Montrez que l’environnement de Tricotage des Vosges est assez prévisible.

26
 5. Identifiez les modes de coordination et la division horizontale du travail chez
Tricotage des Vosges.

6. Présenter la structure de Tricotages des Vosges, justifier votre réponse.

Annexe 1 : Extrait du site internet : https://www.tricotagedesvosges.fr/

LES ÉCONOMIES D’ÉNERGIE

D’emblée, par éthique et par logique, TRICOTAGE DES VOSGES avait opté pour le respect de
l’environnement, rendu encore plus évident par la localisation de l’usine à la lisière du Parc national des
Vosges.
La moitié de la consommation électrique est auto produite par turbine hydro-électrique privée, grâce à la
force motrice obtenue par captation d’un bras de la rivière longeant l’usine. Au début du 20e siècle, l’ancienne
usine de filature fonctionnait ainsi, comme en témoignent les belles et anciennes machines à vapeur
conservées sur place. Cette production d’électricité fonctionne sans rejets de CO2, ni déchets. Une partie
est même revendue à EDF.
La production de vapeur nécessaire au formage des chaussettes et collants est obtenue à partir du gaz
naturel, également sans rejets d’imbrûlés et de résidus de combustibles. De plus, les nouvelles machines de
formage, plus économiques en vapeur, ont réduit de 30 % la consommation d’énergie. Ces choix
énergétiques ont valu à TRICOTAGE DES VOSGES de se voir décerner par l’ADEME le label européen
“Motor Challenge”.
Il est à noter que l’utilisation des fibres naturelles et de fils teints évite les traitements chimiques polluants
pour l’environnement. Les seuls déchets plastiques (emballages) sont recyclés par l’industrie plasturgique et
les déchets textiles sont réutilisés par l’industrie de l’ameublement et de l’automobile.

27
Annexe 2 : article « Le pied de nez de Bleuforêt » Paris Match | Publié le 02/11/2019 - Anne-
Sophie Lechevallier,

Jacques et Vincent Marie, dans un nouveau magasin Bleuforêt, rue Saint-Dominique, à Paris.Vlada
Krassilnikova / Paris Match

L’entreprise Bleuforêt est

l’une des dernières à
fabriquer en France
chaussettes et collants.

Dehors, le jour se lève sur la

ligne bleue des sapins
vosgiens; sa lumière se
reflète sur la Moselotte, la
rivière qui coule le long de
l’usine de Vagney. Ce
mercredi d’octobre, à 8
heures, comme toutes les
deux semaines, Vincent
Marie, le président du
directoire de Bleuforêt, se rend à l’usine. L’équipe de jour vient d’embaucher. Bonnetiers et régleurs
vérifient que les 220 métiers à tricoter tournent à pleine cadence pour produire les paires de
chaussettes Bleuforêt et Olympia. Plus loin, dans une pièce isolée, des centaines d’aiguilles se
concentrent sur les fils de nylon. Ici, la température ne doit pas excéder 23 degrés et l’humidité 60%,
sinon le fil de nylon se rétracte et ne peut plus être travaillé. Des jambes de collant écru, encore
séparées, tombent dans des paniers rectangulaires. Elles seront teintes et conditionnées à Romilly-
sur-Seine, dans la deuxième usine de l’entreprise Tricotage des Vosges. Une imposante machine
assemble les deux jambes d’un collant en nylon et se charge des finitions. Ce jour-là, elle fonctionne
sans encombre. André Leidelinger, le directeur de la production, trente-six ans dans cette usine, est
soucieux à cause d’une autre machine, la plieuse de chaussettes, capricieuse, et du fournisseur de
fils pour les collants, en retard sur ses livraisons.
Rien n’est simple quand tout un tissu industriel est parti en lambeaux. Seules deux paires sur cent
achetées en France sortent d’une usine du territoire. Elles sont plus chères que les autres importées
du Sud-Est asiatique, de l’est de l’Europe, de Turquie, de pays où le coût de la main-d’œuvre est
dix fois moins élevé. Il ne reste plus qu’une poignée de marques à fabriquer encore chaussettes et
collants en France. Les filateurs, teinturiers, fabricants de machines ont presque tous disparu. Plus
aucune école ne forme à ces métiers. Les gestes s’apprennent sur le tas. Bleuforêt va chercher des
retraités dans les anciens bassins du textile pour régler avec précision les nouvelles machines.

Les fonds d'investissement sont tenus à distance

Vincent Marie ne se souvient pas « d’une seule année tranquille ». Ce diplômé de Dauphine, 40
ans l’an prochain, a rejoint la PME familiale en 2007. Même politesse, même franchise et même
silhouette que son père, Jacques Marie, l’ancien patron de Dim. Quand, en 1994, Dim invoque «la
mévente et la baisse d’activité » pour fermer quatre usines, Jacques Marie reprend celle de
chaussettes à Vagney. Lui qui n’aime rien tant qu’imaginer les collections a alors créé son
entreprise, Tricotage des Vosges, déposé la marque Bleuforêt et signé un accord de sous-traitance
avec Dim. C’était il y a vingt-cinq ans, presque jour pour jour. Depuis, pas un exercice n’a été
déficitaire. Sur ses sites de Vagney et de Romilly-sur-Seine, la PME emploie 240 salariés. Elle
appartient à la famille et à des cadres qui tiennent les fonds d’investissement à distance.

28
Pourtant, les occasions de chuter n’ont pas manqué. Comme en 2009, quand la licence avec Dim
s’est arrêtée, et avec elle les deux tiers de la production. « Beaucoup auraient fini au tapis »,
remarque Vincent Marie. La parade fut la reprise de la marque Olympia, en faillite, qui a permis de
retrouver du volume. Aujourd’hui sortent de l’usine vosgienne toute la production de Bleuforêt et les
deux tiers de celle d’Olympia –le dernier tiers étant fabriqué en Bulgarie. Les investissements ont
continué. Des activités ont été ajoutées, comme la ligne de collants fins en 2016.

L’épreuve du moment, c’est la baisse des volumes dans la grande distribution. De plus en plus, les
enseignes réduisent leurs rayons de produits non alimentaires et privilégient leurs propres marques
(MDD). Cette fois, la parade des Marie père et fils consiste à réduire la dépendance aux grandes
surfaces en ouvrant des boutiques en centre-ville. Sept le sont déjà, elles seront douze d’ici à juillet
2020 –à Paris, Lyon, Chamonix, Metz… La PME prévoit également de doubler les ventes sur son
site Internet d’ici à deux ans. Et de prouver, une nouvelle fois, que le made in France a un avenir.

https://www.parismatch.com/Actu/Economie/Le-pied-de-nez-de-Bleuforet-1656454

Annexe 3

29
 TD 7 LES CONFIGURATIONS STRUCTURELLES FLEXIBLES

1. Présentez la structure de Spotify. En quoi peut-on dire qu’elle est flexible ?

2. Pourquoi cette entreprise a-t-elle adopté une telle structure ?

3. Selon vous, quels sont les problèmes que peut poser ce type de structure ?

4. Proposer une définition de la notion de « management agile » ?

30
Annexe 1 le dilemme différenciation-intégration, P. Lawrence et J. Lorsch

Paul LAWRENCE et Jay LORSCH sont les auteurs d'un ouvrage qui a connu, dès sa parution en
1967, une grande notoriété. Son titre français est " Adapter les structures de l'entreprise, intégration
ou différenciation ". Pour eux, la structure formelle est une variable dépendante de la stratégie
choisie par l'organisation, mais aussi de son environnement, de ses technologies et de sa
complexité interne.
Définition : Dans leur enquête, ils se sont basés sur deux idées :
• à l'intérieur d'une même entreprise, différents types d'organisation sont nécessaires pour
faire face à différents marchés et tenir compte des variations technologiques ;
• les organisations qui fonctionnent dans un environnement incertain et instable doivent
disposer d'un plus haut degré de différenciation interne, par exemple entre leurs services.
Chaque service doit s'adapter à son propre environnement.

Les caractéristiques de différenciation sont la nature des objectifs (plus ou moins précis), la
réactivité temporelle des environnements (à court, moyen ou long terme), les relations
interpersonnelles (centrées sur les tâches ou les compétences) et le plus ou moins grand
formalisme des interactions (en termes de règles et de contrôle).

Sur le fond, chaque organisation est un système proactif qui cherche à s'adapter à la complexité de
son environnement par la différenciation et l'intégration de ses différents éléments constitutifs.
Aucune structure n'est en soi meilleure qu'une autre. Son efficacité dépend des réalités concrètes
du moment.

Plus l'incertitude environnementale augmente, plus une organisation doit accepter que ses services
se diversifient. Parallèlement, plus elle doit mettre en place des procédures d'ajustements
interservices pour intégrer l'ensemble.

Dans un contexte où les moyens de parvenir à de bons résultats dépendent d'adaptations toujours
plus fines, il est essentiel de concevoir une organisation comme un système à contrôle et régulations
multiples, sans obligation de les homogénéiser. Ce qu'il faut, c'est que chaque sous-ensemble
parvienne à se faire comprendre de l'autre, d'où l'importance de construire des instances
intermédiaires qui soient plutôt des logiques de régulation conjointe que des réponses dépendantes
à une direction centralisatrice.
https://modules-iae.univ-lille.fr/M23/cours/co/chap04_01_02.html

Annexe 2 Comment Spotify révolutionne le management avec plus d’autonomie

22/03/2016

Spotify est un exemple de grande entreprise agile. C’est un cas d’école des bonnes pratiques
managériales. En 8 ans, l’effectif a atteint les 1 500 employés et l’entreprise a su garder son
dynamisme et sa capacité d’innover. La grande ouverture d’esprit des employés face au
changement, en fait une structure parfaitement adaptée à un marché toujours changeant. Spotify
est la preuve que le management d’une start-up peut s’appliquer aux grandes entreprises.
Le défi de Spotify a été de trouver le moyen de produire à plus grande échelle, sans perdre en
agilité. Ils ont manifestement réussi. Voici des extraits d’une vidéo publiée par Spotify, dans laquelle
Henrik Kniberg explique le modèle organisationnel des équipes de production.

Kniberg, Agile/Lean coach chez Spotify et Lego, préconise l’organisation en petites équipes
appelées «squads». Elles sont composées de 4 à 6 personnes, ce qui permet d’être plus innovant
et d’agir rapidement. Une squad est responsable du développement d’un projet de A à Z. Une squad
développe, teste et déploie ses solutions de manière autonome et n’est pas tenue de soumettre ses
décisions à une direction. L’autonomie permet ici de s’affranchir des rigidités hiérarchiques et
31
surtout de motiver les employés. Elle décide de ce qu’elle doit développer pour répondre à un
problème, comment le développer et agir rapidement en conséquence.

Une autonomie alignée

En contrepartie de l’autonomie, les

objectifs des squads doivent être alignés
sur la stratégie de l’entreprise, sur les
priorités et sur les objectifs des autres
squads. Kniberg illustre ce besoin
d’alignement en faisant l’analogie avec un
orchestre où chaque musicien est
autonome et joue de son instrument, mais
écoute les autres pour créer un bon
morceau. Autonomie et alignement ne
doivent donc pas être vus comme les deux
extrêmes d’une même échelle, mais
comme deux dimensions : plus
l’alignement est important, plus on peut
permettre aux différentes squads d’être
autonomes.

Une organisation organique : Squads, Tribus, Chapitres et Guildes

Les squads sont ensuite réparties dans des «tribus» selon le projet sur lequel elles travaillent. Et au
sein d’une tribu, des «chapitres» sont constitués de personnes ayant les mêmes compétences ou
fonctions.
Un chapitre bénéficie d’un coach qui lui permet de progresser et de partager les meilleures
pratiques. Les chapitres se retrouvent régulièrement pour discuter des problèmes qu’ils rencontrent
dans leur domaine d’expertise et des solutions qu’ils pourraient y apporter.
Cette organisation en chapitre de compétences donne plus de flexibilité aux employés pour se
déplacer de squads en squads sans changer de coach. En plus de permettre à l’entreprise de
réaliser des économies d’échelle.
D’autre part, les «guildes» réunissent des personnes partageant les mêmes centres d’intérêt. Les
guildes organisent des conférences autour des sujets qui les intéressent, tiennent une newsletter
hebdomadaires et chacun est libre de créer, rejoindre ou quitter une guilde à tout moment de sa vie
dans l’entreprise.
Voici en exemple plus pratique: vous
êtes un data analyst chargé
d’implémenter une solution de
dataviz, vous entrez dans une squad
avec des profils complémentaires
qui s’occupera de ce projet. Dans
cette squad vous rejoignez la tribu
en charge de la transformation
digitale de l’entreprise qui dispose
de plusieurs squad ayant des projets
similaires au votre.
Afin de garder à jour vos
compétences et échanger des
connaissances vous appartenez à
un chapitre constitué d’autres data
analyst. De plus, un coach vous suit et vous conseil dès que vous en avez besoin. Enfin vous
appartenez à une guilde qui traite de la Gestion de projet en agile. Ce qui vous permet d’apporter
une autre dimension à vos compétences et vous valorise d’autant plus dans votre squad.

32
L’autonomie, moteur de l’innovation
Les chapitres et les « guildes » permettent à Spotify de créer une communauté et une culture
d’entreprise en dépit de l’autonomie allouée aux « squads» et le caractère très volatile de la
structure. L’autonomie permet ici de s’affranchir des rigidités hiérarchiques et surtout de motiver les
employés.
Au-delà de la culture, la vision de Spotify est de gagner en efficacité opérationnelle, cela se reflète
très visiblement dans la façon de lancer la production de nouveaux produits ou de nouvelles
fonctionnalités. L’objectif de Spotify est de rendre la création de nouvelles fonctionnalités très faciles
pour en faire le plus fréquemment possible.
Les lancements sont donc petits et Spotify investit sérieusement pour pouvoir tester
automatiquement et banaliser ces processus généralement lourds. Ils ont par exemple
complètement changé la structure de l’application pour permettre à chaque squad de mettre à jour
les fonctionnalités dont elle est en charge sans se concerter avec d’autres équipes.
Une squad appartient à une des trois catégories : fonctionnalité, application client ou infrastructure.
Les squads fonctionnalités par exemple, sont chargées de développer le moteur de recherche ou
de recommandation. Les squads Applications sont spécialisées dans une des plateformes Web,
Mobile ou Desktop. Les squads architecture, développent les outils et méthodes dont les deux
premières catégories ont besoin pour travailler, comme l’A/B testing.
Ce qui fait la force de la culture de Spotify c’est l’agilité. L’adaptabilité des employés face à un
marché en constante rupture en fait une structure puissante et innovante. Spotify est devenu un cas
d’école en bon management horizontal et reste un exemple à suivre pour un grand nombre
d’entreprises.
https://www.frenchweb.fr/comment-spotify-revolutionne-le-management-avec-plus-
dautonomie/234578

Annexe 3 :

33
 TD 8 RESSOURCES HUMAINES : DUFOUX CHOCOLATS

1. Caractériser la décision prise en 2016 de créer un

laboratoire de production. Justifier votre réponse.

2. Présenter les finalités de cette entreprise.

3. Proposer des indicateurs de performance applicables à l’entreprise Dufoux Chocolats en

lien avec ses finalités.

4. Analyser les problèmes de management de l’entreprise Dufoux Chocolats.

5 Proposer et justifier des solutions permettant d’optimiser la gestion des ressources

humaines dans l’entreprise.

34
Extrait du dossier presse

35
Présentation de l’entreprise DUFOUX CHOCOLATS https://www.chocolatsdufoux.com/

Ancrée à La Clayette, ville de Saône-et-Loire située à 1h30 de Lyon, la SARL Dufoux Chocolats
propose des chocolats haut de gamme. D’une simple pâtisserie créée par Bernard Dufoux en 1960,
l’entreprise est aujourd’hui devenue l’un des meilleurs ambassadeurs du chocolat en France.
Depuis l’origine, l’entreprise travaille avec des chocolats de grand terroir et cherche les meilleures
matières premières. « Le chocolat, c'est comme un vin : ce n'est pas qu'une question de
pourcentage. Il y a toute une variété de terroirs, de fèves de cacao de différentes qualités », indique
le dirigeant.

Alliant savoir-faire, tradition et innovation, la collection Dufoux propose aujourd’hui plus d’une
centaine de références aux saveurs subtiles et audacieuses, l’une des gammes les plus variées de
France : des ganaches, des chocolats aux épices, des pralinés et caramels et autres
gourmandises… une production de 35 à 40 tonnes chaque année ! Explorateur de nouvelles
saveurs, Bernard Dufoux a été l’un des premiers à associer le chocolat aux épices. Poivre du Népal,
Gingembre, Cardamome, Garam Masala, Tandoori…

Trois ou quatre nouveautés sont proposées chaque année. Certaines sont en « édition limitée ».
L’offre « produits » est enfin complétée, chaque année, par 11 créations « éphémères » déclinées
autour d’un thème et d’une ambiance afin de fidéliser la clientèle. L’entreprise a aussi lancé des
gammes « bio » et « vegan1 ». La clientèle est composée à 90 % de particuliers.

Nouvelles implantations et nouveaux projets

En 2005, Pierre-Yves Dufoux a rejoint son père aux commandes de l’entreprise familiale et impulse
une nouvelle dynamique. Il a compris que la consommation du chocolat avait évolué et n’avait plus
grand-chose à voir avec ce qu’elle était en 1960, à l’ouverture de la boutique à La Clayette : on ne
le consomme plus seulement à Noël ou à Pâques, le chocolat fait partie du quotidien !

Il a donc fait le choix stratégique de miser sur la proximité, de multiplier la présence de la marque
et d’ouvrir de nouvelles boutiques comme le font les concurrents. Pour envisager cela, il fallait un
atelier plus efficace, une logistique renforcée.

Six autres magasins ont donc été ouverts : à Lyon en 1999, Chalon-sur-Saône en 2013, Mâcon en
2014, Dijon et Charolles en 2016 et enfin Clermont-Ferrand en 2018. D’autres ouvertures sont à
venir au gré des opportunités qui se présenteront principalement dans les villes thermales et
touristiques.
Pour accompagner son développement commercial, l’entreprise a décidé de créer en 2016, un
nouveau laboratoire de production à Charolles (20 km de La Clayette). Cette décision lui permet de
maintenir le savoir-faire et les méthodes de fabrication artisanales, en restant à taille humaine. Cet
outil moderne alimentera les ventes générées par les boutiques. Il permet aussi d’accueillir des
groupes qui suivront en direct le travail des chocolatiers.

Dans un espace d’environ 1 200 m², avec un investissement de près d’un million d’euros, toute la
matière grise de l’entreprise Dufoux est rassemblée : le siège, les maîtres chocolatiers et l’unité de
production. Cette croissance organique a nécessité des investissements conséquents. Il a
également été nécessaire de recruter de nouveaux talents aussi bien pour la production que pour
la vente

Le savoir-faire d’une chocolaterie artisanale Les chocolats et autres gourmandises sont fabriqués à
partir des meilleurs ingrédients. Des femmes et des hommes qualifiés travaillent le chocolat selon
un art, qui doit allier matières premières de qualité et savoir-faire complexe pour les valoriser. Depuis
toujours, la préférence du chocolatier va aux fèves Criollo.

36
Très aromatique, cette variété de cacao est la plus rare - elle ne représente que 5 % du marché
mondial et est aussi la plus chère. Partenaire depuis plus de cinquante ans de Valrhona,
prestigieuse marque, la Maison Dufoux travaille la pâte de cacao, obtenue à partir du broyage des
fèves de cacao torréfiées et riches en beurre de cacao.
Pour les fruits secs, les amandes viennent d’Espagne et les pistaches de Sicile. Mais beaucoup de
fruits proviennent directement du jardin familial. On y cueille aussi la menthe fraîche, les bourgeons
de cassis. Les ganaches, fines et légères, sont préparées à partir de crème fraîche uniquement.
Pour les parfumer, on prépare infusions de thé et décoctions de plantes et d’épices.

C’est là le secret de leurs saveurs si subtiles. Afin de préserver leur fragile texture, elles sont
enrobées une à une d’une fine couverture de chocolat. Chacune est ensuite marquée à son nom :
KKO, Framboise, Lavande, Passion… Gourmandes et colorées, les tablettes aux fruits sont
composées comme des tableaux. On commence par disposer les fruits sur le marbre avant de
couler le chocolat. Emballées une à une, à la main, dans un étui transparent, elles se glissent dans
un fourreau en carton. C’est là tout le savoir-faire d’une manufacture de chocolat très artisanale et
très exigeante sur la qualité de ses produits.

Les ressources humaines

Actuellement, l’entreprise emploie 20 personnes sur le site de production et douze autres dans les
boutiques. Tous ont un rythme de travail régulier, bien que les ventes soient saisonnières. En effet,
l’entreprise réussit à lisser la fabrication sur l’année, en utilisant les procédés de production utilisés
depuis 10 ans par les producteurs des macarons. Cela consiste à surgeler le chocolat à cœur dès
sa production pour ensuite le stocker puis le vendre lors des pics de consommation, notamment à
Noël. Dufoux Chocolats parvient donc à stabiliser la production sur toute l’année et à éviter les
ajustements sur le personnel. Le nouveau site de production apporte davantage de confort aux
salariés. Par exemple, les nouveaux plans de travail ne résonnent plus et sont à hauteur « d’homme
». Un restaurant d’entreprise leur permet de manger sur place et de se retrouver pendant le temps
de repas. Il existe un espace pour jouer à la pétanque, au basket, des tables pour déjeuner dehors.
Tout cela favorise les liens, une dynamique avec un réel esprit d’équipe. Les salariés s’impliquent
davantage. La productivité a été améliorée de 25 %.

Le partage des valeurs est plus complexe avec les équipes des magasins, éloignées du site de
production. Les quatre cadres intermédiaires ont un rôle fondamental : les femmes et les hommes
échangent régulièrement avec les responsables des boutiques. Les compétences de ces personnes
sont précieuses, avec en cas de démission un risque important, de perte de talents, pour
l’entreprise.

37
Annexe 1 : extrait d’une interview de Pierre-Yves Dufoux

Quel bilan faites-vous des nouvelles implantations ?

Notre nouveau site de production et les nouvelles boutiques de Charolles et Dijon ont permis une
progression de notre chiffre d’affaires mais nous sommes en déficit de 98 159 € pour le dernier
exercice. La marge s’est fortement dégradée. Cela s’explique par les frais d’installation qui ont été
plus importants que prévus car certaines dépenses avaient été sous-estimées, comme la
communication. Sans ces frais de démarrage, qui sont exceptionnels, nous aurions toujours un
bénéfice. Pour encore quelques temps, notre résultat comptable sera peu important car nous
sommes encore en recherche de croissance. Pour amortir ce nouveau bâtiment, nous devons
exploiter au maximum son potentiel en poursuivant l’ouverture de nouvelles boutiques. Il faut
générer plus de chiffre d’affaires pour absorber les charges de personnel de nos 20 collaborateurs
travaillant sur le site de production.

Prévoyez-vous des recrutements ?

À court terme, le recrutement sera uniquement dédié à la vente, sachant qu’il faut au moins deux
personnes pour s’occuper d’une boutique. Il arrive également que des vendeurs se voient proposer
de diriger un point de vente. Ils doivent donc développer de nouvelles compétences en gestion.
D’autres salariés, ouvriers-chocolatiers, deviennent chefs d’équipe de production, ce qui nécessite
des compétences de management. Et il faut maintenir le savoir-faire au sein de la production. Nous
recrutons par exemple quelques apprentis. De manière générale, la difficulté est de trouver des
talents, c’est-à-dire des personnes capables de s’imprégner rapidement de l’esprit « Dufoux » et
possédant des compétences spécifiques. Nous devons mieux accompagner ces évolutions.

Quelles sont les attentes de vos clients ?

Pour répondre à la diversité des demandes de nos clients, nous lançons des gammes Bio et Vegan.
Par ailleurs, de plus en plus de clients souhaitent des emballages recyclables. Nous essayons de
les satisfaire mais nos fournisseurs ne sont pas encore totalement prêts, par exemple nous
n’arrivons pas à trouver d’emballages vitrés recyclables, il n’y a que le carton. C’est pourquoi nous
proposons des emballages papiers recyclables. Quant à l’approvisionnement des matières
premières, nos fournisseurs de cacao adoptent une conduite éthique tout en étant exigeants sur la
qualité du produit. Notre entreprise est attachée à cette démarche qui plaît également à nos clients.

Annexe 2 :

Annexe 3 :
En 2018, la pénurie des talents atteint un niveau record […] Le dernier baromètre ManpowerGroup
des perspectives d’emploi indique […] que la pénurie des talents atteint un niveau record au niveau
mondial depuis 12 ans et continue de s’accentuer. […] En France, les difficultés de recrutement
concernent 29 % des chefs d’entreprise interrogés. […]
Dans ce contexte, former les talents et accompagner les individus dans le développement de leur
employabilité devient un enjeu crucial. Les employeurs sont désormais 54 % à investir dans des
plateformes d’apprentissage et des outils de développement pour construire leur propre vivier de
talents, alors qu’ils n’étaient que 20 % à s’inscrire dans cette démarche en 2014. […]
www.manpowergroup.fr

38
 TD 9 : LA CULTURE D’ENTREPRISE : SPIE BATIGNOLLES

Spie Batignolles est un groupe français de construction et de BTP issu de la fusion entre la Société
de construction des Batignolles et la Société parisienne pour l'industrie électrique (SPIE) en 1968.
En 2003, les cadres de Spie Batignolles, devenue la filiale Construction du groupe SPIE, rachètent
leur entreprise, Spie Batignolles devient ainsi une entreprise indépendante.

Quatrième groupe français du secteur de la construction en 2003, il est spécialisé dans les travaux
publics, le génie civil et les fondations, l'énergie et l'aménagement, ainsi que l'immobilier et les
concessions. En 2018, le consortium Vinci / Spie Batignolles remporte un contrat de 400 millions
d'euros hors taxe pour la réalisation d'une partie du tunnel de la ligne 14 du métro parisien vers
l'aéroport d'Orly. https://www.spiebatignolles.fr/

Depuis 2003, Spie Batignolles renforce son

indépendance et met en œuvre une stratégie
fondée sur un actionnariat fort de ses dirigeants
et ses salariés. Cette stratégie représente pour
le groupe une garantie d'indépendance, de
pérennité et de stabilité.

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1. Comment Spie Batignolles essaie-t-elle de maîtriser au mieux la culture de la firme ?

2. Quels sont les atouts du dispositif d’accueil Alliance et de l’Académie Spie Batignolles
dans la poursuite de cet objectif ?

3. Quelle est la difficulté soulevée par Cyert et March ?

4. Quelles sont les autres limites à ce management par la culture, soulevées par Maurice
Thévenet ?

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 TD 10 LA FONCTION MERCATIQUE : LA COLLE CLEOPATRE

Visite de l’entreprise
https://www.youtube.com/watch?v=59Vk-4nc3Tk

1. Analysez la demande sur le marché des colles scolaires. (Acteurs et analyse quantitative)

2. Présentez le positionnement actuel de l’entreprise sur le marché des colles scolaires.

3. Identifiez les techniques d’étude de marché utilisées par l’entreprise pour connaitre les
attentes de la demande sur le marché.

4. Identifiez les critères de la nouvelle segmentation mise en place par l'entreprise Cléopâtre.
Repérez les cibles visées par l'entreprise Cléopâtre pour sa nouvelle offre.

5. Précisez quel sera le moyen de distribution choisi par Cléopâtre pour proposer son offre.
Justifiez ce choix par rapport au nouveau positionnement.

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Annexe 1 : Historique
1930, l'origine
La grande aventure de la fabrication de la colle CLEOPATRE par la « maison P.CHAMSON »
débute en 1930 à Paris sous l’impulsion de Monsieur CHAMSON. La production est réalisée dans
un appartement 4, rue Chapon à Paris III. Il faut se rappeler qu’à cette époque chacun fabriquait sa
colle à partir de farine et d’eau. Acheter de la colle restait un luxe ! Les premiers pots étaient en
aluminium sans spatule, leur composition à base d'amidon de pomme de terre. La concurrence
acharnée que se menaient les marques productrices dont «Adhésine», «Aderfix», «La Meije»,
«Grip-fix» amenèrent rapidement (1934-35) CLEOPATRE à insérer dans le pot un pinceau, pour
plus de praticité. Mais c’est surtout à cette époque que l'on ajoute l’odeur d’amande dans la colle
du petit pot de colle blanche. Cette merveilleuse invention, toujours inégalée aujourd’hui dans le «
monde des colles », sera le symbole olfactif de nombreuses générations d’écoliers.

Les années 60 et 70 : les années "école"

En 1963, la forme du pot est modifiée, avec une réserve centrale permettant d'accueillir la spatule
maintenant intégrée dans le couvercle. Le couvercle est alors orange.
1971, l'entreprise est transférée en Touraine et plus précisément à Ballan-Miré, près de Tours.Elle
prend ensuite un tournant majeur en produisant des bâtons de colle. Dans les années 80 le
couvercle orange du petit pot de colle blanche devient bleu, événement important ayant marqué, à
cette époque, les mémoires de tous les écoliers français. L'odeur d'amande, elle, reste bien
présente, l'amidon de pomme de terre est toujours le produit utilisé dans la formulation !

Depuis 2000, la reprise de Cléopâtre

En 2000, avec le départ à la retraite des dirigeants, la société est reprise par un jeune chef
d’entreprise, Alexandre Marionnet. Sa motivation : faire renaître la marque et la développer en tant
que spécialiste de la colle pour enfants. Le potentiel de Cléopâtre est indéniable, la marque posséde
une notoriété forte et un capital affectif important. Pour redéployer la marque, il fallait avant tout
reconnaître son identité : le petit pot de colle blanche, la palette et l’odeur d’amande, s’appuyer sur
les valeurs fortes du passé afin de donner un sens à l’avenir. Sans faire table rase du passé, il
s’agissait, pour renaître, d’assumer une certaine forme de rupture, rajeunir les produits, faire évoluer
les packagings et diversifier la production, en s'engageant encore plus dans la qualité et le respect
de l'environnement.

Annexe 2 : CLEOPATRE, LA COLLE DONT LES ADOS RAFFOLENT

zeliha chaffin publié le 09/02/2018 à 9h33

L'odeur d’amande de cette colle a accompagné des générations d’écoliers. Fabriquée près de Tours
et déclinée en 800 références, Cléopâtre surfe désormais sur la mode des pâtes à modeler. Une
belle saga.
"Allô, ça colle chez Cléopâtre ?" Depuis quelques mois, à l’heure de la sortie de l’école, le standard
de la société de Ballan-Miré (Indre-et-Loire), célèbre pour ses petits pots de colle à l’odeur
d’amande, est régulièrement pris d’assaut par des ados farceurs. "Notre numéro est inscrit sur les
étiquettes de nos produits, alors les jeunes s’en donnent à cœur joie", explique tout sourire
Alexandre Marionnet, à la tête de l’entreprise. Difficile à croire, mais
ce regain de popularité, le quadragénaire le doit surtout à… la pâte
à prout. Ou plutôt slime (prononcez à l’anglaise).
Cette pâte gélatineuse, fabriquée à partir de colle et qui avait eu son
heure de gloire dans les années 1980 lors de la sortie du
film Ghostbusters, connaît depuis 2016 un véritable succès auprès
des adolescents grâce au Web. "Des youtubeurs se sont mis à faire
des vidéos où ils fabriquaient du slime avec de la colle Cléopâtre et,
depuis, nos ventes explosent. On a tellement de demandes qu’on
livre quasiment la colle chaude !", plaisante Fabrice Clabaut, le
directeur commercial. De quoi donner le tournis à cette société

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presque nonagénaire. Cette année, son chiffre d’affaires devrait bondir à 5,8 millions d’euros, contre
seulement 4 millions d’euros en 2016. Soit une croissance de 45% en l’espace d’un an. A eux seuls,
les flacons de colle de 100 millilitres ont enregistré une hausse de près de 5.500%, tandis que les
bidons de 2 litres se sont écoulés à 48.000 exemplaires en 2017, contre seulement 2.000 un an
plus tôt. "Et tout cela sans avoir dépensé un seul euro dans la communication !", se réjouit le P-DG.

Un coup de jeune pour une colle de 85 ans

La colle au bouchon orange revient pourtant de loin. Créé en 1930 à Paris par Pierre Chamson, le
petit pot en aluminium remporte dès 1934 l’adhésion du public grâce au petit pinceau intégré qui
facilite son application et à son nouveau parfum d’amande. Après un changement de propriétaires
en 1954 et son déménagement en Touraine, la société loupe cependant le virage du bâton de colle
et perd finalement du terrain face à la concurrence étrangère de Uhu et Pritt. Quasiment moribonde
à la fin des années 1990, elle est alors mise en vente puis rachetée en 2000 par Alexandre
Marionnet, ancien patron d’une PME de fours à pain.
Celui-ci entreprend de lui donner un coup de jeune. "Lorsque je suis arrivé, les employés n’avaient
même pas Word ou Excel sur leurs ordinateurs pour traiter les commandes, et les machines les
plus récentes pour produire les pots de colle dataient de 1982", se souvient ce Solognot diplômé de
l’Inseec Bordeaux qui s’attelle alors à la tâche. Avec brio : l’entreprise, qui distribue principalement
ses produits aux enseignes spécialisées dans les loisirs créatifs et les fournitures de bureau (Bureau
Vallée, Zôdio, Cultura…), est aujourd’hui sollicitée par tous les poids lourds de la grande distribution
française, désireux de surfer sur la tendance du slime. Même le géant du commerce en ligne
Amazon s’y est mis : il vient de lui passer une commande de 40.000 litres de colle.

Une usine qui tourne à plein régime

Si bien que la PME tourangelle est désormais trop à l’étroit dans ses locaux de Ballan-Miré. Dans
cette petite usine de 3.000 mètres carrés où l’odeur d’amande si caractéristique de la marque flotte
partout dans l’air, les cartons de flacons et de pots de colle prêts à être expédiés s’entassent dans
tous les coins, tandis qu’une dizaine d’ouvriers s’activent autour des machines pour vérifier chaque
produit et remplir de nouveaux cartons. Pour soutenir la cadence des commandes ces derniers
mois, la société a embauché une dizaine d’intérimaires. L’atelier est passé en 2x8 et tourne même
le samedi.

Pour s’imposer, Cléopâtre mise d’abord sur une réactivité au quart de tour. "Grâce à nos petites
machines, nous pouvons nous adapter très vite aux demandes des clients et répondre aux
commandes en quelques semaines, là où cela prend des mois pour nos concurrents qui fabriquent
à l’étranger", explique le patron. Illustration avec ses nouveaux formats de pot "morve de licorne"
ou "crotte de nez de vache" dans lesquels on trouve tous les ingrédients pour réaliser le slime.
Malin, ce fils d’agriculteur a choisi, pour gagner du temps, de livrer la grande distribution en vrac
plutôt que sous blister. Il a également limité la production des bidons de 5 litres, moins rentables
car le temps de remplissage est plus long et l’étiquetage se fait à la main. Le Tourangeau a même
investi plusieurs dizaines de milliers d’euros dans un système informatisé de gestion des stocks
pour gagner du temps dans la logistique.

Un catalogue de 800 produits tout public

L'autre astuce pour séduire tient à la richesse
du catalogue. Depuis son rachat en 2000,
Cléopâtre a multiplié les références (photo ci-
dessous), tant dans les formats (petits pots,
tubes, flacons, bidons…) que dans les
usages (colle à papier, colle à bois, colle pour
enfants, pour adultes…). Et afin de tester la
popularité de ses nouveaux produits sans se
ruiner dans de coûteuses études de marché,
la société a lancé son propre site de vente en

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ligne, Placedesloisirs.com. "Cela nous permet d’être en contact direct avec nos clients et d’ajuster
nos productions en fonction des achats et des commentaires. On voit tout de suite si les produits
marchent", note Fabrice Clabaut. Au total, près de 800 références sont aujourd’hui disponibles et la
marque ne cesse d’innover avec l’ajout de nouveaux embouts ou de colles à l’adhérence plus ou
moins forte. Dans le but d’élargir sa clientèle, elle s’est même lancée en 2005 dans la fabrication de
peintures dédiées aux loisirs créatifs.
https://www.capital.fr/entreprises-marches/cleopatre-la-colle-dont-les-ados-raffolent-1271114

Annexe 3 : Le marché des colles en GMS en France

Le marché des colles en GMS représente 56 millions d’unités vendues. Les achats sont
principalement destinés à des enfants en milieu scolaire. C’est un marché qui résiste bien à la crise
(évolution annuelle à + 3 %).
On constate une forte saisonnalité des ventes : 35 % des ventes se font à la rentrée des classes
avec 2 pics : juin et juillet qui représentent des achats dit indispensables et fin août-septembre qui
eux représentent des achats dit complémentaires et répondant aux listes des professeurs des
écoles.
Au niveau des prix pratiqués : on identifie un prix de vente moyen aux alentours de 2,30 €, avec des
écarts sur les colles spéciales qui coûtent en moyenne 3,80 €.
Concernant le format des colles scolaires, le format bâton est ultra dominant avec 60 % des ventes
qui sont réalisées sous 2 formats principaux : le 8 g et le 21 g.
Sur le marché des colles scolaires, on estime que certains produits premiers prix ne sont pas
toujours d’un bon niveau de qualité.
On constate un développement croissant des collages dans la pratique des cours dispensés en
direction des élèves. La préparation des cours sur Internet sous la forme de fiches explicatives
d’exercice se généralise. Cette pratique impose donc de plus en plus de collage papier.
De plus, on distingue une pression forte des élèves sur l’efficacité du collage (rapidité) et sur le soin
apporté à l’organisation des cours (feuilles perdues qui se décollent en cours d’année, cahier mal
tenu...).
Dans les foyers, les parents restent très attachés à la liste et aux prescriptions des enseignants
(76 % respectent la liste de la rentrée). Ils veulent à la fois des prix raisonnables et un niveau de
qualité. Ils ne connaissent pas du tout l’offre et ont peu d’affinités avec les marques en présence…
sauf certains qui expriment de la nostalgie sur des marques qui ont marqué leur enfance.
Source : CRIOC

Annexe 4 : Accessoires : gomme, calculatrice, flûte bec, les autres batailles de la rentrée
A l'heure de la rentrée, il faut aussi s'équiper en petit matériel. Des fournitures accessoires mais qui
constituent des marchés de niche plutôt juteux. « Un enfant consomme 1,3 à 1,5 bâton de colle par
mois » assure Anne-Sophie Manesme, chef de produit Scotch chez 3M France (Scotch, Post-it), le
spécialiste de la fixation avec son célèbre ruban adhésif, concurrencé pour la colle par l'indétrônable
Uhu (60 % de part de marché contre 8 pour Scotch).
Pour conserver son avance et continuer de réaliser 40 % de son chiffre d'affaires à la rentrée, 3M
joue énormément sur ses nouveautés. Toutes les rentrées apportent leur lot. Des tubes de colle
rigolos, un scotch qui ne tache plus, des dévidoirs originaux, un cutter sans danger… « Les
utilisateurs attendent beaucoup des nouveautés. Ils veulent se faire plaisir avec des objets
fonctionnels. A nous de rendre l'achat impulsif. ». « Nous avons lancé les rubans correcteurs et le
stylo correcteur », confie Camille Pinçon. Du coup, les parts de marché du flacon régressent. Avec
ses nouveautés, Tipp-Ex a maintenu son avantage sur le créneau de la correction. Aujourd'hui il
occupe 50 % du marché. Une position forte que détient également l'allemand Staedtler sur deux
produits. La marque vend plusieurs millions de gommes et de crayons de papier par an. « Le
scolaire représente 45 % du chiffre d'affaires annuel (7,5 millions d'euros en 2006) » confie Yves
Muller, le directeur marketing de Staedtler. Les trois quarts se font en grande surface. « Mais le
nombre de nos références va varier d'une enseigne à l'autre.» Très représenté chez Super U (une
dizaine de références), Carrefour goûte moins à ses produits.
Source : Le journal du net

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Annexe 5 : Cléopâtre s'invite dans les hypermarchés

Le petit pot de colle Cléopâtre se lance à la conquête des grandes surfaces et enseignes
spécialisées.
Cléopâtre veut désormais s’adresser aux enfants d’aujourd’hui. Pour cela, les produits ont été
rajeunis, les packagings modernisés et la gamme étoffée. Avec une gamme élargie et, surtout,
rajeunie, Cléopâtre reste la colle la plus vendue aux écoles, de la petite section au CM2. Depuis
quelques années, elle s’implante dans les enseignes de loisirs créatifs. Aujourd’hui les hypers et
supermarchés constituent une troisième étape majeure pour cette marque emblématique. Elle
dispose d'autant plus de potentiel qu'elle répond aux préoccupations environnementales actuelles.
« 70 % d'eau entre dans la composition de nos produits, qui ne contiennent aucun solvant »,
souligne Alexandre Marionnet, directeur général.

Un atout qui, ajouté à une gamme innovante structurée par tranches d'âge, peut séduire les
distributeurs. De plus, les colles proposées aux GMS sont fabriquées sur le site de la société, près
de Tours ; le process est donc sous son entier contrôle. Cléopâtre est la trentième entreprise
française à avoir obtenu la certification Emas qui atteste de la démarche d'éco-management.
La segmentation de la gamme (six références) se fait autour des enfants de 3-5 ans, 6-11 ans et
plus de 12 ans, avec des produits conçus en partenariat avec eux, mais aussi leurs parents et les
instituteurs. « Nous proposons des colles de qualité, ludiques et à un prix accessible. » Cléomousse
se distingue ainsi par le bouchon compartimenté de son flacon qui émet des bruits rigolos quand on
l'ouvre et le referme. De 1,29 € les deux petits pots et leur couvercle « touillette » à 2,99 € le flacon
de Cléotoo, la gamme se positionne entre les prix des MDD (Marques de Distributeurs) et ceux des
marques nationales. Lors de la prochaine rentrée des classes, elle sera présente chez Auchan,
dans certains Leclerc et Intermarché, via des grossistes, puis dans le rayon permanent de Cora.
Source : LSA 2011

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