www.elevo.

fr

Développement 


des compétences :

la nouvelle règle du jeu

Quand la GPEC devient la GEPP

Introduction

Or, devant les enjeux d’innovation et de

Le développement des compétences est devenu un
compétitivité que recouvre le développement des
objectif majeur pour les Directions des Ressources
compétences, d’anciens réflexes RH doivent être
Humaines qui doivent répondre à de nouveaux
abandonnés au plus vite, comme l’évaluation des
enjeux RH et stratégiques : obsolescence des
compétences une par une, et ce au profit d’une
compétences, évolution des métiers ou encore
nouvelle règle du jeu plus agile.

talents en quête de perspectives d’évolution

Un changement inéluctable qui permettra à la
professionnelle rapides.

fonction RH de pleinement répondre aux enjeux

People de leur organisation et d’asseoir leur

Mais comment les DRH peuvent-elles répondre à ces
position stratégique.

nouvelles problématiques auxquelles fait face leur

entreprise ?

A travers ce nouvel e-book d'Elevo, vous pourrez

En réalité, depuis 2017, elles peuvent s’appuyer sur un
remettre le développement des collaborateurs
dispositif actualisé de la Gestion Prévisionnelle des
au cœur de votre stratégie People ! 

Emplois et des Compétences : la GEPP.

Dites enfin adieu à l’image encombrante de

comptable des mauvais jours : l’heure du

Ambitieuse, stratégique et plus adaptée aux réalités
Strategic Partner a sonné.

du marché du travail actuel, la GEPP (Gestion des

Emplois et des Parcours Professionnels) souffre

pourtant encore de la survivance de l’ancienne

notion de GPEC, au point d’induire en erreur nombre 


de professionnels RH dans sa mise en œuvre.

www.elevo.fr
Sommaire

1 Fini la GPEC, place à la GEPP : Ce que dit la loi

03

2 Pourquoi faut-il en finir avec l’évaluation des compétences une par une ?
08

3 Comment une bonne stratégie de GEPP renforce-t-elle le rôle stratégique des DRH ?
13

4 De l’emploi à vie à l’employabilité à vie

17

5 Elevo au service du développement des compétences

19

6 Comment Converteo a amélioré le parcours de carrière de ses consultants grâce à Elevo ? 22

www.elevo.fr
03

La GEPP permet ainsi d’accompagner le

Fini la GPEC, place à la changement en mettant les compétences et le

développement des collaborateurs au cœur

GEPP : Ce que dit la loi

des processus RH. Plus spécifiquement, elle
doit permettre de :

c Appréhender collectivement les questions d’emplois et de compétencesO

Face à un marché de l’emploi confronté à une crise
c Construire des solutions transversales répondant simultanément aux
structurelle qui dure et à une gestion des compétences
enjeux de tous les acteurs concernés : les entreprises, les territoires et les
complexe, les DRH peuvent compter sur le récent dispositif
actifs.
de Gestion des Emplois et Parcours Professionnels (GEPP).
Découvrez comment la GEPP s’est construite en 3 lois
successives : les lois Borloo (2005) et Rebsamen (2015) et
les Ordonnances Macron (2017).
Compétence : une notion aux contours incertains

Mot clé dans la GEPP et enjeu majeur de compétitivité pour l’entreprise, la

notion de “compétence” n’en reste pas moins relativement abstraite,
La gestion des compétences : nouveau regroupant plusieurs composantes :

cheval de bataille des DRH

Ž Savoir : connaissances théoriques nécessaires au posteŒ

La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP), auparavant appelée Ž Savoir-être (soft skills) : compétences comportementales et attitudes
GPEC, est une méthode qui permet d’adapter, à court et moyen termes, les attendues pour le posteŒ
emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie Ž Savoir-faire (hard skills) : compétences techniques pour exercer le métier.
des entreprises et de l’évolution de leur environnement économique,
technologique, social et juridique.

Entendue comme une habileté professionnelle, la "compétence" souffre,

malgré une forte diffusion dans le code du travail depuis 2008, d’une
absence de définition juridique.

www.elevo.fr
04
Deux familles distinctes de compétences :
transférables et transversales. Depuis le 18 janvier 2005, doivent négocier la mise en place d’un dispositif de
gestion des compétences :

 Les entreprises de plus de 300 salariés

Les compétences transférables s’apparentent à des capacités mobilisables sur  Les entreprises implantées dans l’Union Communautaire employant au
différents postes mais relevant d'une même branche professionnelle. 

moins 150 salariés en France.

Les compétences transversales relèvent quant à elles des capacités mobilisables

dans des emplois, métiers, domaines différents.
Plus précisément, la loi Borloo a imposé à ces entreprises de réaliser tous les
trois ans une négociation avec d’une part la direction, d’autre part les
partenaires sociaux. Devaient notamment être discutés :

 La mise en place du dispositif de GPEC et les mesures d’accompagnement

associées (formation, validation des acquis de l'expérience, bilan de
compétences…).C
 Les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle dans
GPEC ou l’origine juridique de la gestion l'entreprise et les objectifs du plan de formation
 Les conditions de mobilité interne
des compétences
 Les perspectives de recours de l'employeur aux contrats de travail.

Acte 1 : La Loi Borloo (2005)

La loi de Programmation de Cohésion Sociale, dite "loi Borloo", a vu le jour alors que les
derniers bassins miniers fermaient leur porte, tandis que le marché du travail était rattrapé
par le vieillissement de la population active (papy-boom). Officiellement, elle visait à
prévenir les procédures de licenciement découlant d’un plan de sauvegarde de l’emploi
(PSE). A l’époque, le monde du travail était toutefois moins sujet à la flexibilité et à la
concurrence mondialisée du numérique qu’aujourd’hui.

05
Deux familles distinctes de compétences :
Acte 2 : La loi Rebsamen (2015)

transférables et transversales. De plus, cette loi a revu la périodicité de ces négociations obligatoires
(article L. 2323-6 modifié du code du travail) :

Avant cette loi, les CSE (Comités Sociaux et Economiques) étaient

contraints à la tenue de 17 consultations. Simplificatrice, la loi Rebsamen a
regroupé ces 17 consultations obligatoires en 3 grands blocs (article L. 1er bloc et 2ème bloc : Tous les ans, la rémunération, le temps de
2323-10 modifié et suivant du code du travail) : travail, et le partage de la valeur ajoutée ainsi que l’égalité
professionnelle entre les femmes et les hommes et la qualité de vie
1er bloc : Les grandes orientations stratégiques, qui incluent au travail.

désormais les questions relatives à la GPEC et aux orientations des

parcours professionnels.
3ème bloc : Tous les trois ans, une négociation sur la gestion des
emplois et des parcours professionnels, qui peut également porter
2è me bloc : La situation économique et financière de l’entreprise sur le contrat de génération.

ainsi que sa politique de recherche et de développement

technologique.

A noter que la loi n’impose pas une réunion dédiée pour chacune des trois
3è me bloc : La politique sociale, les conditions de travail et l’emploi. négociations.

Chaque entreprise établit désormais son propre rythme et calendrier de

consultation du CSE. Reste que la fréquence des négociations pour la
gestion des emplois, des parcours de compétences et de la mixité des
métiers ne peut excéder 3 ans.

www.elevo.fr
06

GEPP : les Ordonnances Macron (2017)

Ê La reconnaissance de la transition écologique comme facteur de
changement systémique nécessitant une adaptabilité renforcée des
entreprises.
La GEPP, c’est la GPEC nouvelle génération. Plus dynamique, la GEPP est une
méthode RH qui permet d’aligner les compétences et les aspirations des salariés Ê Obligation triennale, la périodicité de la négociation peut être fixée par
aux futurs besoins stratégiques d’une entreprise. La Gestion des Emplois et des les partenaires sociaux, sous réserve de ne pas excéder le délai de 4
Parcours Professionnels a été mise en place par les Ordonnances Macron de 2017, ans (article L2242-20 du code du travail).
renforcée par la loi Avenir Professionnel de 2018 qui, elle, a institutionnalisé la
formation continue.

GPEC et GEPP : quelles différences ? La loi Avenir Professionnel (2018)

Les Ordonnances Macron de 2017 ont fait évoluer les textes en vigueur afin Promulguée le 5 septembre 2018, la loi Avenir complète les Ordonnances
de mieux anticiper les mutations de l’emploi et de répondre à un nouveau Macron de 2017 en responsabilisant les collaborateurs quant à
contexte économique.

l’acquisition et à l’actualisation de leurs connaissances et

compétences. Dès lors, l’action de formation, ou parcours pédagogique
Il s’agit désormais d’adopter une gestion dynamique des compétences
permettant d’atteindre un objectif professionnel, peut être réalisée en
plutôt qu’une simple gestion prévisionnelle de celles-ci.

tout ou partie à distance et - grande nouveauté - en situation de travail.

Parmi les évolutions notables, citons :

Cette loi transpose le décompte en heures du Compte Professionnel de

Formation (CPF) en euros, ce qui démocratise davantage la formation.
Ê L’intégration de la notion de “parcours professionnel”. 
 Ainsi, tout collaborateur, indépendamment de son statut, peut
Dans le même temps, la formation professionnelle a disparu des thèmes désormais développer et acquérir de nouvelles compétences et ainsi
obligatoires, laissant la place à la formation continue. L’idée étant de renforcer le œuvrer au renforcement de son employabilité.

devoir d’employabilité (y compris externe) reposant sur l’employeur. Il s’agit ici d’offrir
les moyens et un accompagnement en accord avec le projet professionnel du
collaborateur, qu’il s’agisse d’un développement dans le cadre de la stratégie
d’entreprise ou dans le cadre d’un projet personnel externe.
07

A qui s'adresse la GEPP ?

Cette obligation concerne :

6 Les entreprises comptant au moins 300 salariés2

6 Les groupes (au sens retenu par la législation sur le comité de groupe) comptant
au moins 300 salariés2
6 Les entreprises ou groupes de dimension communautaire comportant un
établissement ou une entreprise de 150 salariés au moins en France.

Quelles sont les limites des Ordonnances Macron ?

La loi n’impose pas que les négociations aboutissent à la signature d’un accord.

En cas de négociation infructueuse ou d’absence d’accord, un procès-verbal doit être

rédigé. Les propositions respectives des parties et les mesures de GEPP que l’employeur
entend appliquer unilatéralement devront y figurer.

www.elevo.fr
08
Il faut dire que la loi Borloo de 2005, à l’origine

Pourquoi faut-il en
de la GPEC, cherchait à lutter contre les vagues
de licenciement à une époque où Internet
n’avait pas la même emprise et où la

finir avec l’évaluation concurrence n’était pas aussi mondialisée.

Depuis, les temps ont bien changé : les

des compétences une

carrières sont moins linéaires tandis que la
concurrence s’en trouve globalisée. Le marché
du travail est ainsi plus fréquemment impacté

par une ?

par toutes sortes de crises comme

l’obsolescence accélérée des compétences.

En effet, l’impact de la transformation technologique est tel que le cycle de

L’important dans une stratégie de GEPP n’est plus tant d’évaluer les compétences une par vie d’une compétence s’est considérablement raccourci. Dans les années
une que de favoriser une culture du développement en interne.
1980, une compétence avait une durée de vie de 30 ans, ce qui contraignait
Désormais, pour espérer l’emporter face à l’obsolescence des compétences, il faut penser un collaborateur à procéder à une seule mise à niveau tout au long de sa
progression, potentialité et adaptabilité du collaborateur et non plus seulement évaluation.
carrière, selon l’OCDE. Aujourd’hui, la durée de vie d’une compétence
technique n’est plus que de 12 à 18 mois et cette moyenne chute
drastiquement dans les métiers du numérique (guère plus que 3 mois).

L’évaluation des compétences une par une :

un processus RH maintenant dépassé ! Par ailleurs, certains collaborateurs font face à la disparition de leur métier :
selon le rapport sur l'avenir de l'emploi du Forum Economique Mondial, d'ici
2025, 85 millions d'emplois pourraient évoluer au travers d’une modification
Afin de connaître leurs collaborateurs et mieux répartir les effectifs, les DRH de la division du travail entre l'homme et les machines. Voilà pourquoi les
cherchent à cartographier les compétences de l’ensemble des salariés. C’est ainsi Ordonnances Macron de 2017 sont venues moderniser la GPEC et la
que toute stratégie de GPEC a longtemps pris comme point de départ l’évaluation transformer en GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels).

des compétences une par une.

Face à de tels chamboulements socio-économiques, l’évaluation des

compétences une par une perd en pertinence. Par conséquent, la matrice
des compétences, véritable support à l’évaluation des skills une par une,
apparaît désormais un outil inadapté.

www.elevo.fr
09
La matrice de compétences : un outil
qui n’est plus au service du † Le processus est fastidieux pour les collaborateurs et managers :
chaque collaborateur doit évaluer l’ensemble de ses compétences,
développement des collaborateurs tandis que les managers doivent évaluer celles de leurs collaborateurs.

S’appuyer sur une matrice de compétences, afin d’évaluer les skills une par une, † Noter les compétences une par une infantilise le collaborateur :
pose plusieurs problèmes :
cette méthode met les salariés dans des cases préétablies et
convoque un effet “carnet de notes” des plus rebutants.
† Les RH perdent un temps fou à créer et mettre à jour leur référentiel :
une mise à jour qui s’avère elle-même tardive au vu du † La matrice risque d’être incomplète car elle se limite à l’existant
raccourcissement toujours plus rapide du cycle de vie des connu et visible. En effet, elle enferme la discussion sur les seules
compétences. compétences qui ont été préalablement listées, ce qui manque
d’agilité. En outre, elle passe sous silence les formations suivies par
les collaborateurs à titre personnel.

À quelle fréquence mon entreprise met-elle à jour ses

< Le référentiel de compétences conçoit la compétence comme
référentiels métiers et compétences ?
un élément gravé dans le marbre alors qu’elle est, au contraire,
un élément organique et donc évolutif.

Jamais (18%)
Tous les 2 ans (30%) Les DRH ont cru que la bonne méthode pour répondre à la GPEC reposait sur
l’évaluation des compétences une par une, mais, en réalité, ce n’est pas la
méthode idéale. Les Ordonnances Macron viennent le rappeler en
insistant sur la finalité de l’exercice : le développement des
Plus de 5 ans (24%)
collaborateurs.

Tous les 5 ans (21%)

Baromètre Human Transformation Index, étude de 2020

www.elevo.fr
10

Pensez à présent développement des De l’évaluation des compétences au développement

des compétences : la méthode Elevo

compétences
Pour développer le potentiel des collaborateurs, il faut oublier l’évaluation
des compétences une par une, méthode qui, d’ailleurs, n’a jamais porté
L’évaluation classique des compétences
ses fruits. Au lieu de cela, il convient de basculer vers une logique de GEPP
tournée vers le développement des compétences.

Dans le cadre d’une stratégie de GPEC, le dispositif d’évaluation des

compétences passe généralement par trois étapes successives :
Faire débuter ce processus de développement des compétences avec la
discussion et non pas le référentiel constitue un bon début. En effet, la
discussion est de loin l’étape la plus importante : elle peut s’inscrire dans le
1. L’élaboration d’une matrice de compétences
par les services RH.
cadre d’un entretien de développement ou professionnel, qui assure un bon
niveau d’engagement et une discussion constructive.

La discussion : moment d'échange entre un manager

2. et son N-1 pour parler “compétences”. La vieille école
parle "d'évaluation des compétences une par une".

L'exploitation des résultats : les informations récoltées

3. sont censées servir le développement des collaborateurs
et les décisions stratégiques de l’entreprise.

www.elevo.fr
11

2.
Ainsi, plutôt que de mettre en œuvre un processus qui part du référentiel de Le moment de réflexion pour le manager
compétences, Elevo propose une vision plus pragmatique et participative
En consultant à nouveau ses commentaires et comptes-rendus
qui implique un nouvel ordre logique, décomposable en trois temps.

d’entretien sur un outil RH comme Elevo, le manager peut

prendre davantage de recul et documenter de manière plus
juste et équitable ses décisions.

1. La discussion entre managers et collaborateurs

3.
Chez Elevo, nous pensons que sans discussion, rien n’existe. ‍
 Le lancement d’actions stratégiques
Un changement majeur, vu que, selon l’ancienne méthode, la
Ensuite, le manager lance des actions ciblées pour mieux
discussion n’intervenait que dans un second temps.

accompagner ses collaborateurs (ex : one-to-one plus

réguliers, réorganisation des missions de son équipe...). 

Aux DRH d’initier et de piloter les moments d’échanges entre
Les DRH, quant à elles, accompagnent les managers dans ce
managers et collaborateurs, qui vont faciliter l’accompagnement
travail de coaching et mettent aussi en place des plans
des managers dans la montée en compétences de leurs N-1.

impactants permettant le bon développement des talents 


En effet, le manager étant plus régulièrement en contact avec ses
(ex : plan de formation ou de mobilité interne).

collaborateurs, il connaît mieux leurs capacités, leurs points forts

et leurs axes d’amélioration que les DRH. De plus, il incombe au
manager de faire prendre conscience à ses N-1 de leur capital
compétences car trop de collaborateurs sous-estiment encore
leur valeur réelle au sein de leur organisation.

En outre, le manager a une vue d’ensemble sur les aptitudes en

présence dans son équipe. Il peut ainsi faire davantage office de
filtre pour adresser aux DRH des besoins en formation préqualifiés.

12
Le développement des compétences :
la méthode Elevo

Plus ancré dans le réel et en même temps plus logique, ce nouveau déroulé
permet de remettre l’humain au centre des discussions sans avoir à se focaliser
sur un listing de compétences, aussi chronophage qu’inefficace.

1 2 3

Discussions entre managers et Centralisation des Lancement d’actions

collaborateurs axées sur le informations sur Elevo stratégiques
développement des compétences
Temps de réflexion pour le Le manager met en place des actions
Le manager accompagne ses manager. 
 ciblées pour développer le potentiel de
collaborateurs dans leur Informations qualitatives ses collaborateurs.

montée en compétences grâce remontées aux DRH. Les DRH accompagnent les managers dans
aux campagnes d’entretiens ce travail de coaching. 

pilotées par les DRH. 
 Les DRH lancent aussi des actions
Autre bénéfice : impactantes. 

repositionnement du rôle du
manager dans l’entreprise.

www.elevo.fr
13

Comment une bonne C’est le rôle stratégique des DRH de s’occuper

stratégie de GEPP
et de valoriser ces hommes et ces femmes. Il
en va de la qualité du climat social et, au-delà,
de de la compétitivité de l'entreprise.

renforce-t-elle le rôle Or, là où les RH se voient Strategic Partner, ils restent bien souvent
cantonnés à la fonction de Legal Partner. En effet, 69% des professionnels

stratégique des DRH ? RH consacrent la moitié de leur temps à des tâches administratives, selon
l’étude “Les RH au quotidien” des éditions Tissot (2021).

Or, tout ce temps passé sur le volet juridico-administratif reste du temps en

La dimension stratégique de la fonction RH reste encore trop souvent dans le registre d’une moins pour mener à bien une bonne gestion des compétences et permettre
promesse incantatoire.
aux managers d’accompagner efficacement leurs collaborateurs.

Pourtant en replaçant le développement au cœur de la gestion des compétences, vous

contribuerez, en tant que leader RH, à renforcer votre rôle stratégique au sein de votre
organisation.

Une fonction RH qui doit devenir

stratégique
Une bonne stratégie de GEPP : un
atout séduction pour votre marque
La GEPP s’appuie sur le bien le plus précieux de toute entreprise pour faire
émerger son avantage concurrentiel : les compétences de ses forces vives. En employeur
effet, sans le savoir et l’implication des hommes et femmes qui la composent, une
entreprise serait dans l’impossibilité de se développer, comme de fonctionner.

En prenant soin du développement des talents, une bonne stratégie de GEPP

présente de fortes répercussions sur la marque employeur. Elle témoigne, en
effet, d’une considération réelle de l’organisation dans l’accomplissement
professionnel de ses salariés. Une donnée que ces derniers ne manqueront pas
de partager auprès de leur réseau. Une marque employeur plus forte, c’est 50% de
www.elevo.fr candidatures très qualifiées en plus, selon une étude Link Humans “10 Reasons
why Employer branding is important”.

14

Vers un nécessaire repositionnement Bien plus qu’un agent administratif expert de la paie, des congés et des licenciements,
un bon leader RH est le cœur battant de l’entreprise. D’ailleurs c’est lui qui pilote une
du manager
réunion stratégique dans le cadre d’une bonne stratégie de GEPP : le comité de carrière.

Afin de faire de la GEPP un levier de profitabilité pour l’entreprise

encore faut-il connaître les forces, faiblesses et potentiels de chacun
des collaborateurs. Cette démarche implique que les RH et les
managers travaillent main dans la main.

Le repositionnement des managers

Connaissant mieux que personne les aspirations et aptitudes de
chaque membre de leur équipe, les managers sont des plus
chez Picard Surgelés

complémentaires dans une démarche de GEPP pour aider au mieux les

DRH à piloter les parcours de carrière.

Cette implication renforcée des managers est ce qu’a choisie de mettre en

place la DRH de Picard Surgelés en 2021. Pour ce faire, l’entreprise a redéfini le
Cette complémentarité des rôles s’explique ainsi : si les DRH disposent rôle de ses 1200 managers autour de quatre attendus managériaux : donner du
d’ordinaire d’une vision globale sur l’entreprise et ses effectifs, le sens, développer, engager et responsabiliser, piloter. Cette reconfiguration
manager dispose, quant à lui, d’une connaissance individualisée des fonctionnelle a permis d’impliquer le CODIR, comme l’ensemble des managers,
collaborateurs. Un enjeu vital dans le cadre d’une bonne démarche de dans un vaste programme de développement destiné à partager ces nouveaux
développement des compétences. Ainsi, les DRH doivent accompagner attendus. Dans le cadre du volet “développer”, les managers ont appris à mener
et former les managers dans l’acquisition d’une nouvelle compétence des entretiens permettant le bon développement des collaborateurs :

: savoir déceler le potentiel d’un collaborateur.

En d’autres termes, il est grand temps de sonner l’avènement du Comment bien préparer un entretien ?

manager coach : un manager qui soutient, fédère et aide les Comment être à l’écoute de ses collaborateurs ?

collaborateurs à se développer. Avoir des managers qui accompagnent Comment donner du feedback ?

efficacement les collaborateurs contribue à la démocratisation d’un Comment fixer des objectifs ?

bon management de la performance et des talents.

www.elevo.fr
15
Pour être pleinement efficace, un comité de carrière gagne à s’appuyer sur des process
Les comités de carrière, coeur
RH ritualisant des entretiens focalisés sur le développement, et ce entre managers et

stratégique d’une bonne GEPP

collaborateurs.

En effet, lors d’un comité de carrière, comment les DRH peuvent-elles savoir qu’un salarié

veut prendre un rôle de Team Lead si son manager n’en a pas discuté avec lui ?

Se présentant sous la forme d’une réunion annuelle entre RH, managers et

membres du CODIR, le comité de carrière (ou People Review) permet le

Pour mieux accompagner le développement de leurs salariés, certaines entreprises

bon pilotage des effectifs d’une entreprise en proposant, entres autres,

ont fait le choix de scinder l’entretien annuel en deux rendez-vous distincts : d’un côté
des plans de fidélisation et de développement professionnel individualisés

l’entretien de performance et de l’autre, l’entretien de développement.

pour l’ensemble des collaborateurs.

Cette anticipation RH permet, du même coup, de prévenir le risque de

turnover en répondant, à temps, aux aspirations des collaborateurs.

L’organisation sanctuarise ainsi les aptitudes clés et offre une réponse

Entretien annuel

tangible à l’obsolescence des compétences.

Points abordés :æ

Ó Performance du collaborateu×

Ó Développement du collaborateur

Outil de pilota
ge de comit
I g é de carriè
re
Outil de pilota E
ma iné par
levo

ge de revue
x e
I g e
E
Perfor

e ceptio
manc de carrière
ma iné
Perfor
manc
parPerfor
A
nnelle
u dessu
s
lev oe

manc

T
contr
e atten
tes
Perfor
manc
e

rés en
g g en desso
a é
C orent
in .S
us

Perfor
manc Th
e
.S
x
e ceptio
omas
Perfor
manc rt Ae
h .E
A
nnelle
Se

ur
Perfor

E g g
u dessu
s
manc elma
.A
n a
T
é
contr
e atten
tes
Perfor
manc
e

rés en
g g a é
Geraldine.P
en desso
us

N eutre

E g g
n a
Helene.A
é

Thomas
.S
Passif

N eutre
Oussama.E

Désen
g g
a é
Passif

Désen
g g

1à2 n
1à2 n

a é

fois par a fois par a

S aisie
R

d dév lopp m t
d p fo m ce

ésultats
C fig
on
uration
C alcul

S aisie
Résultats
C fig
on
Entretien e e e en Entretien e er r an
uration
C
alcul

Points abordés :æ Points abordés :æ

Téléchargez notre outil d’aide au

Ó B
esoins en formation et en coac h 
in Ó A j
tteinte des ob ectif

pilotage de comité de carrière pour Ó C ompétences à développe× Ó É valuation de la performanc =

prendre de meilleures décisions People Ó A spirations professionnelle Ó E nvironnement de travai C
Ó Ch g ar e de travail
Ó Fx j
i ation des ob ectifs à veni r

16
L’entretien de développement est un véritable rituel qui permet de se Q L’entretien professionnel obligatoire tous les 2 ans est dédié aux
concentrer sur les besoins en formation, l'évolution professionnelle des perspectives d’évolution professionnelle du collaborateur (changement
collaborateurs et, donc, d'aligner les attentes des salariés avec les besoins de poste, mobilité internationale, nouvelles responsabilités...)k
stratégiques et RH de l'entreprise.
Q L’entretien professionnel obligatoire tous les 6 ans (ou bilan des 6 ans),
qui sert de récapitulatif au parcours professionnel du salariék
Q Les différents entretiens d’évaluation (entretien annuel, semestriel,
trimestriel) à l’intérieur desquels se trouve un volet “développement”.

Développez le potentiel de vos

collaborateurs en téléchargeant
gratuitement cette trame 

d’entretien de développement

Mais l’entretien de développement n’est pas le seul exercice permettant de

remonter les besoins en formation et de repérer le potentiel des
collaborateurs. Il existe aussi :

www.elevo.fr
17

De l’emploi à vie à
Cette “capacité d'évoluer de façon autonome à
l'intérieur du marché du travail” dépend des
connaissances, des qualifications et des

l’employabilité à vie comportements dont dispose un individu devant

un employeur.

Pour l’auteur Alain Finot, dans l’article “La Gestion Prévisionnelle des Emplois
La GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels) vise le développement et des Compétences et son effet sur l'employabilité des salariés”,
de l’employabilité des collaborateurs. Mais au-delà de l’obligation juridique pesant sur développer l’employabilité consiste à “maintenir et développer les
tout employeur, l’employabilité ouvre des perspectives nouvelles concernant le compétences des salariés et les conditions de gestion des RH (...)
développement des compétences et l’accompagnement managérial. permettant [aux collaborateurs] d’accéder à l’emploi, à l’intérieur ou à
l’extérieur d’une entreprise dans des conditions favorables.”

L’employabilité, d’abord une En effet, le code du travail ne prévoyant pas de cadre restrictif, l’employeur
obligation juridique est tenu d’assurer “une employabilité externe”. On y trouve ici le devoir
d’employabilité répondant, depuis, à une stratégie de GEPP : l’employeur
En vertu de l’article L.6321-1 du code du travail, l’employeur est tenu de faire évoluer doit faire en sorte que ses salariés puissent, non seulement monter en
le collaborateur afin de développer son employabilité. compétences, mais également trouver facilement un emploi en cas de
départ.

Très stricte, la jurisprudence considère que l’employeur doit maintenir la

Extrait de l’article L.6321-1 du code du travail

capacité de ses salariés à occuper un emploi, même lorsque leur poste de

“L'employeur assure l'adaptation des salariés à leur poste de travail.
travail ne l’exige pas. Ainsi, un employeur ne peut en aucun cas les laisser
Il veille au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de stagner, que ce soit en les maintenant à des postes peu qualifiés ou à des
l'évolution des emplois, des technologies et des organisations.
postes peu ou pas évolutifs.

Il peut proposer des formations qui participent au développement des compétences,

y compris numériques, ainsi qu'à la lutte contre l'illettrisme, notamment des actions
d'évaluation et de formation permettant l'accès au socle de connaissances et de
compétences défini par décret.”

www.elevo.fr
18

L’employabilité : une préoccupation Les managers impliqués dans

pour les salariés
l’employabilité des collaborateurs

Alors que le cycle de vie des compétences est de plus en plus raccourci et Si le devoir d’employabilité pèse sur l’employeur, cela ne veut pas dire que les managers
les carrières de moins en moins linéaires, il paraît évident que garantir un n’ont pas voix au chapitre, bien au contraire.

emploi à vie n’est plus possible. En revanche, garantir une employabilité à Alors que le collaborateur reste maître dans le choix de son parcours de carrière, 

vie est, non seulement légalement obligatoire, mais aussi fortement le manager, en proposant un accompagnement focalisé sur le développement des
souhaitable pour qui veut fidéliser durablement ses talents.

compétences, a son rôle à jouer dans l’employabilité de ses N-1.

D’ailleurs, l’employabilité apparaît comme un sujet d’inquiétude majeur Bénéficiant d’une connaissance fine et individualisée des forces et aptitudes de ses
chez les jeunes collaborateurs : en effet, 50% des 18-34 ans sont équipes, le manager est également le mieux placé pour relever les domaines dans
préoccupés par la question, contre 37% des 35-64 ans, selon une étude lesquels ces derniers gagneraient à se perfectionner.

Walter People de juin 2020.

Une montée en compétences qu’il peut actionner à travers différents leviers comme :

Par ailleurs, dans un contexte où les collaborateurs reprennent le contrôle Les sessions de formation via un organisme extérieur

sur leur carrière, ceux-ci éprouvent, non seulement la nécessité, mais Le coaching en interne

également le choix, de se maintenir à niveau. Intention qui transparaît dans La transmission d’un nouveau projet, impliquant une montée en compétences

une étude d’Elevo d’octobre 2021, où 35% des collaborateurs souhaitent que
leur employeur insiste davantage sur le volet formation. Un besoin de
formation qui s’érige en véritable rempart au turnover.
Par ailleurs, le manager, étant au fait des grandes évolutions stratégiques de
l’entreprise et de son marché, il est capable de conseiller son collaborateur tout au
long de son parcours professionnel dans l’entreprise.

www.elevo.fr
19

Elevo au service du
développement des
compétences Or, sur Excel, un outil interne ou encore un SIRH, il est très difficile pour 

les DRH de bien piloter des campagnes d’entretiens.

Disposer d’une solution RH innovante constitue l’un des jalons essentiels

d’une démarche de développement des compétences.

Un tel outil est, non seulement nécessaire pour piloter des moments d’échanges “Un SIRH ? Je trouvais cela ni fluide, ni
au service du développement des collaborateurs, mais aussi pour prendre de ergonomique. Cela manquait de flexibilité et
meilleures décisions stratégiques People.
de possibilité de personnalisation. De plus,
nous nous sommes rendus compte que cela
donnait une mauvaise image de l’équipe RH”

La démocratisation d’une culture du

développement grâce aux échanges Justine Reure, Ex-chargée de développement RH chez Figaro Classifieds

entre collaborateurs et managers

Adopter une solution de management de la performance et des

Sans discussion, rien n’existe !

talents comme Elevo permet aux DRH de piloter aisément leurs

Les moments d’échanges (entretiens annuels, de développement,
campagnes d’entretiens et de faciliter les discussions
professionnels…) doivent être compris comme le point de départ au
constructives entre collaborateurs et managers.
développement des compétences.
20
Sans ces échanges, impossible pour elles de récolter des données clés Un manager a une vue globale sur l’entreprise et les possibilités qui s’offrent à ses
(besoins en formation, mobilité interne…) et donc de bien identifier les collaborateurs. Aussi, il est le plus à même de juger les capacités d’évolution de ses N-1.
attentes des salariés en matière de développement.

Son rôle est d’accompagner ses collaborateurs et de booster leur développement.

Par conséquent, une solution de management de la performance et des

talents signifie bien plus que la digitalisation de processus RH : elle
contribue à la démocratisation d’une culture du développement dans les
entreprises.

Grâce à la méthode Elevo, le manager fait

partie intégrante du processus de
développement de ses N-1 et remonte des
Une récolte des besoins en formation demandes pertinentes aux DRH : un gain

facilitée et renforçant le rôle des de temps considérable pour les DRH, qui
leur permet ainsi de se focaliser sur des
managers missions People à haute valeur ajoutée.

La démocratisation d’une culture du développement ne peut se faire sans

une bonne gestion de la formation.

“Elevo intervient absolument dans chaque étape de

Concilier les besoins en formation des collaborateurs avec ceux de
l’entreprise s'inscrit, d’ailleurs, dans une stratégie de GEPP optimale. Pour y
l’agenda RH. Naturellement, le recueil des besoins en
parvenir, les DRH doivent pouvoir récolter des besoins en formation en formation et leur priorisation s’effectuent désormais
phase avec les objectifs business de l’entreprise.

directement dans la plateforme.”

Et c’est précisément ce que permet une solution spécialisée dans le

Maud Bourdrez, HR Manager, JobTeaser

management de la performance et des talents comme Elevo.

Chez Elevo, nous sommes convaincus que c’est au manager de remonter

les demandes de formation aux DRH. Pourquoi ?

www.elevo.fr
21

Des conseils d’experts permettant

l’amélioration des process RH

Opter pour une solution de management de la performance et des talents

comme Elevo, c’est aussi bénéficier de conseils avisés de véritables experts
RH. Nos experts permettent aux DRH d’améliorer leurs process en matière de
développement, par exemple en les aidant à démocratiser une culture du
feedback dans leur organisation.

“Chez Elevo, le service client est idéal.

Nous n’avons plus à aller à la
recherche d’informations. De plus, il y
a vraiment un partage de bons
conseils et de bon niveau.”

Stéphanie Toffin-Clinquart, Ex-Directrice du développement RH, JCDecaux

www.elevo.fr
22

A cette époque, l’équipe RH de Converteo

souhaite également professionnaliser la

Comment Converteo a manière d’évaluer sa population de

consultants. Pourquoi ?

amélioré le parcours de
° Chez Converteo, les consultants interagissent potentiellement avec

plusieurs managers distincts : les managers de missions et leur parrain

carrière de ses (appelé aussi référent carrière).¹

consultants grâce à Elevo ? ° Les parrains sont chargés du suivi de carrière de leurs filleuls. Seulement, ils

ne travaillent pas toujours ensemble sur une même mission. L’équipe RH a

donc besoin de mettre en place un process permettant aux parrains

d’avoir des retours complets sur le travail de leurs filleuls, et ce afin

Les challenges RH de Converteo

d’améliorer leur accompagnement.¹

Converteo est un cabinet de conseil spécialisé dans la technologie et la data, ° Les consultants sont aussi en demande de feedbacks pertinents sur leur

qui compte pas moins de 250 collaborateurs.

travail et leurs compétences pour progresser en continu. Or, tout le

L’équipe de consultants de Converteo aide les entreprises à évoluer dans l’ère du monde ne fait pas des retours spontanés. La pratique du feedback

marketing digitalisé et data-driven.

nécessite donc d’être structurée et adoptée par tous.¹

En 2015, Flora Herbet rejoint l’entreprise en tant que Responsable RH et ° Dans le secteur du conseil, les consultants peuvent travailler sur un, voire

recrutement. Deux ans plus tard, alors que Converteo est en pleine croissance, plusieurs projets chaque semestre. Professionnaliser les process signifie

elle décide de s’attaquer à la digitalisation des entretiens de carrière, lancés donc harmoniser les pratiques d’évaluation entre des consultants qui

deux fois par an.

n’effectuent pas forcément le même type de mission.

www.elevo.fr
23

Pourquoi Elevo ?

e e e Converteo sur
L s campagn s d
Elevo focalisées sur le
développement des collaborateurs
Après avoir benchmarké différents outils en 2017, l’équipe RH de Converteo se
tourne vers Elevo car la Solution répond à tous ses besoins : Sur Elevo, Flora Herbet et son équipe lancent du Feedback 360° et des
entretiens de carrière ainsi que des entretiens professionnels.

Digitalisation des entretiens de carrière permettant un meilleur suivi des consultants.

Structuration et développement d’une culture du feedback via le Feedback 360°.

Lancement de campagnes de Feedback 360° personnalisées, c’est-à-dire avec des

F eedback 360° Entretien de carrière
grilles d’évaluation par grade et de façon ascendante comme descendante

Deux fois par an

(manager de mission évalué par les consultants et inversement).
Le feedback 360° est lancé un mois avant les entretiens de carrière

¶ Evaluation ascendante ou ¨ Via 1:1 avec le parraiª

descendante 
 ¨ Auto-évaluation réalisée
(les managers de projet évaluent les par le consultant§
consultants et inversement³ ¨ Point sur les compétences
¶ Non anonyme§ et les performances

¶ Evaluation des compétences (soft

et hard skills)

Entretien professionnel
Tous les deux ans

¨ Via 1:1 avec le parraiª

¨ Point sur les compétences, les performances, la construction d’un parcours
professionnel dans l’entreprise (la trajectoire), les moyens déployés pour
accompagner la progression (formation, coaching, certification sur des outils,
aide d’un mentor).

24

Les bénéfices d’Elevo pour Converteo Avant Elevo, parrains et filleuls découvraient le jour de leur one-to-one leurs
commentaires respectifs. En cas de désalignement, le fait d’avoir les éléments
d’auto-évaluation en amont aurait permis de mieux préparer l’échange. De plus, ils
Les bénéfices pour les consultants et n’avaient pas accès aux retours de tous les pairs de leurs filleuls.

parrains : un meilleur accompagnement en Grâce à Elevo, avant tous leurs entretiens individuels, les parrains accèdent aux

matière de développement feedbacks des pairs de leurs filleuls et à l’auto-évaluation de ces derniers. Ce
process leur permet de préparer sereinement et efficacement ces moments,
essentiels au bon développement des consultants.

Le Feedback 360° permet de formaliser et centraliser tous les

feedbacks transmis régulièrement.

“Ce qui est important pour nous, c’est d’avoir

Les parrains accèdent très facilement à l’historique de leurs une vision complète du travail d’un consultant
consultants. Cela fait gagner du temps aux nouveaux parrains car ils sur tout un semestre, et pas uniquement sur
prennent rapidement connaissance du parcours des consultants qu’ils
une seule partie de son travail. Le Feedback 360°
vont accompagner.

nous permet d’avoir ce reflet global.”

En s’auto-évaluant lors des campagnes d’entretien de carrière et

360°, les consultants prennent du recul par rapport à leurs
Flora Herbet, Responsable RH et recrutement, Converteo

performances et compétences. L’auto-évaluation est un moment clef

dans un processus de développement.

Grâce au Feedback 360°, les parrains ont une vision panoramique sur
le travail de leurs filleuls et peuvent, ainsi, mieux les guider tout au
long de leur carrière.
Feedback 360°
Plus d’options Partager
Vous donnez votre feedback sur le travail de Romain Roux

Quelles sont les principales forces de Romain ?

Donnez du feedback à : Choisir une réponse...

Ajouter un commentaire ici ...

Mary Smith

Karim Saadi
25

L’équipe RH de Converteo est très attachée à la personnalisation des évolutions

Les bénéfices pour l’équipe RH :
 de carrière. Par exemple, un poste de Lead a été créé, l’équivalent d’un poste de
de meilleures décisions People
manager, sauf que le volet commercial est peu présent. Pourquoi ?

Grâce aux feedbacks remontés sur Elevo, l’équipe RH de Converteo s’est

aperçue que certains collaborateurs étaient très bons pour aider les
Pour préparer leurs People Reviews (l’équivalent des Comités de Carrière), l’équipe RH
consultants à développer leurs compétences, mais beaucoup moins à l’aise
de Converteo demande aux parrains de faire une synthèse du semestre de leurs filleuls,
sur la partie commerciale. L’équipe RH a donc créé un nouveau poste pour
en se basant notamment sur les Feedbacks 360° et les différents échanges avec leurs
répondre à un profil et des aspirations bien spécifiques.

filleuls. L’équipe RH s’appuie également sur l’historique de chaque consultant, qu’elle

peut consulter sur Elevo. Les informations centralisées sur la Solution permettent à
Flora Herbet et son équipe de Converteo de prendre des décisions stratégiques : 3 chiffres clés

Identifier à quel stade de leur parcours les consultants en sont

45 souhaits 95% de taux
95% de taux

Déterminer les évolutions de poste

d’évolution de complétion de complétion
Orienter et personnaliser les parcours de carrière
de poste par an identifiés lors de la dernière campagne lors de la dernière
grâce à Elevo d’entretiens de carrière campagne de feedback 360°
Mettre en place des sessions de coaching ou d’accompagnement individualisé en
fonction des besoins identifiés

Piloter des plans de formation

“A partir des retours remontés sur Elevo, on

peut, par exemple, déterminer si un consultant
“Aujourd’hui, Elevo, c’est notre bible. On peut accéder peut avoir un rôle de parrain ou plutôt un rôle
à tous les entretiens, comprendre les évolutions d’expert technique. Grâce à Elevo, on arrive donc
professionnelles et analyser les feedbacks au fil du à orienter des carrières qui, non seulement
temps. Grâce à Elevo, on prend les meilleures répondent aux objectifs de l’entreprise, mais
décisions possibles concernant le développement de mettent également les consultants en condition
nos consultants.”
de réussite dans leur poste.”

Flora Herbet, Responsable RH et recrutement, Converteo

Flora Herbet, Responsable RH et recrutement, Converteo

A propos d’Elevo
Elevo a créé une solution innovante qui positionne le management de la performance et des
talents comme un processus au cœur de l’activité, et qui a un impact sur la performance
globale de l’entreprise. Dans un contexte post crise, Elevo accompagne les entreprises
dans la mise en place de nouvelles méthodes de management pour plus d’engagement chez
les collaborateurs et managers.
Entretien Annuel 2022
Plus d’options
Entretien de Romain Roux

Entretiens
 Gestion et collecte 
 Parcours

et évaluations des formations de carrières

Quelques informations avant de commencer
C’est l’heure de votre entretien avec votre manager !

Quelques informations avant de commencer

Sondages Onboarding
People Analytics
 Objectifs courants Attirer de meilleurs talents Optio
et Offboarding et pilotage RH Bilan et plan d’action
Améliorer la marque employeur +K
Nouveaux objectifs pour la période à venir
Réduire le coût des recrutements de 15% +K
Partager vos commentaires
Réduire la durée des recrutement de 12 à 8 semaines

Suivi agile
 Manager

Signatures Ajouter un KPI ou un sous-objectif…
Feedback 360°
de la performance Survey Rendez-vous en personne Avancement objectif : 65%

Programmer un rendez-vous

Demandez une démo gratuite