REPUBLIC OF CAMEROON

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Paix – Travail – Patrie ******
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19/08/2021
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COMMUNICATION SOCIALE ET GESTION DES

CONFLITS 2

Cours rédigé et dispensé par :

Mme LADIFATOU OUSMANOU
Doctorante en Sciences de Gestion, Université de Garoua
Année Académique : 2023/2024

Objectif général :

 S’outiller soi-même en ce qui concerne la résolution de conflits pour comprendre où,

comment et pourquoi on se situe par rapport à une situation de conflit.
 Identifier des moyens afin d’outiller les étudiant-e-s pour qu’ils soient en mesure de
gérer eux-mêmes des situation conflictuelle dans le travail en équipe.
 Savoir prévenir les conflits dans le travail d’équipe.
 I. Comment faciliter la résolution de conflits dans le travail d’équipe ?

Trois questions essentielles vont forger le regard que nous allons poser sur ces conflits : C’est
le conflit de qui ? Quel est le rôle de la hiérarchie ? Quel est le rôle du conflit ?

1. C’est le conflit de QUI?

Pour répondre à cette question, il faut d’abord préciser entre qui et qui le conflit prend
place. Est-ce un conflit entre employés ou bien entre employés et responsables
hiérarchique.

2. Quel est le rôle de la hiérarchie ?

La hiérarchie doit préciser :

 Le contexte dans lequel le conflit prend place (les objectifs du travail en groupe, Les
rôles des différents employés et les limites de chacun, les circonstances spécifiques,
hétérogénéité ou homogénéité des travailleurs etc.);
 Les attitudes de professionnalisme et de coopération à acquérir par cette expérience
d’équipe et qui doivent gouverner la résolution du conflit ;
 L’équipe de travail en tant que milieu et moyen d’apprentissage afin d’acquérir un
savoir-vivre, un savoir-faire et un savoir-être en équipe pour soi comme être humain,
mais aussi comme citoyen et comme professionnelle pour répondre aux attentes de
ses semblables ;
 Les conséquences de l’absence de résolution du conflit et de prise de responsabilités
individuelles et collective en ce qui concerne sa résolution.

Son rôle est d’offrir des outils spécifiques pour la résolution de conflits : La communication ;
la connaissance des processus à l’œuvre dans une équipe ; la méthode de prise de décision
de groupe ; le contrat d’équipe ; le compte-rendu ; Etc.

3. Quel est le rôle du conflit ?

La situation de conflit est une expérience essentielle à vivre, puisqu’elle permet aux
membres d’une équipe de faire l’apprentissage de ce qui fonctionne et de ce qui ne
fonctionne pas sur le plan de :

 La communication dans un groupe donné ;

  Leur propre mode de fonctionnement et cela en rapport avec leurs intérêts ;
 Leur rôle et leur responsabilité professionnelle dans une équipe de travail ;
 Les relations avec les autres.

Le conflit, pris en compte et résolu, permet de consolider l’équipe et de faire les

apprentissages nécessaires afin de devenir un professionnel.

II. Le dépassement des conflits

Résoudre un conflit ce n’est pas de la magie, c’est un travail relationnel à faire afin
d’apprendre ou faire apprendre à vivre et à fonctionner en équipe. Cela se fait en se reliant
les uns aux autres par les idées, les comportements et les solutions, c’est un travail
relationnel. Ainsi, s’installe un climat propice au travail en groupe.

1. L’équipe est une communauté d’apprentissage

Il est primordial de saisir l’équipe comme une communauté d’apprentissage axée sur
l’apprentissage en tant que processus et résultat à obtenir, et non seulement sur les
résultats du travail à faire. La tâche ne se réalise pas de façon automatique. Il s’agit d’un
travail collectif et non pas de la somme de travaux individuels. Il est ainsi essentiel de se
soutenir et s’accompagner les uns les autres dans l’apprentissage à faire, et cela, dans un
esprit gagnant-gagnant, pour qu’ensemble, les membres de l’équipe réalisent leurs objectifs
pour une organisation.

La compréhension, qui est le résultat de l’apprentissage, est un acte individuel. Mais

l’équipe, en tant que groupe, construit aussi sa propre compréhension de ce qui se passe en
son sein comme une perspective qui lui est propre. Cette vision de groupe est aussi à évaluer
et à situer, et non pas seulement l’acte individuel qui est cependant premier et souverain. Il
y a un équilibre à bâtir entre l’acte individuel et l’acte collectif et le prendre en main comme
conscience de soi.

2. Construction, consolidation et réparation des liens sociaux

Dans une équipe, le travail se fait par l’échange et la construction de relations entre ses
membres, ainsi que le maintien de ces relations. Il est donc essentiel de faciliter une culture
de paix afin de dépasser les vécus d’indifférence et d’incompréhension de certain-e-s
employés. Ces deux vécus ne font qu’appeler l’exclusion du groupe de certains membres, et
le conflit peut générer l’escalade de la violence verbale, psychologique, etc.

3. Distinction entre différend et conflit

Le différend est un désaccord entre des personnes qui résulte d’une différence, d’une
divergence d’opinions, de valeurs, d’intérêts, de perspectives sur une même situation, etc.
Le conflit est un désaccord qui escalade et auquel on ne trouve pas de solution rapide.

Les membres d’une équipe doivent gérer eux-mêmes leurs différends et leurs conflits plutôt
que de se tourner vers l'autorité hiérarchique : dire autrement, se parler, s'expliquer, se
proposer des solutions, etc. Pour cela, il s’agit d’apprendre à exercer une responsabilité
collective par rapport au travail en équipe et se donner une voix.

La hiérarchie construit un cadre propice où les peuvent peuvent échanger sur la façon de se
mobiliser en tant que communauté autour de la prévention et de la gestion des conflits.
Donc, miser sur leur capacité citoyenne, présente et potentielle, à entretenir la paix
communautaire dans chaque équipe à l’aide des ressources spécifiques.

III. Les modalités de dépassement des conflits

Il existe différentes méthodes de résolutions de conflits. Le choix doit être effectué en

fonction de l’importance du conflit et de la volonté de résolution des acteurs.

1. Le recours hiérarchique

Il permet de résoudre un problème rapidement et sans discussion. Il fait appel à un

supérieur hiérarchique qui va trancher de manière autoritaire (avec ou sans partie pris) et de
manière définitive. Ce type de résolution de conflit est nécessaire dans des situations
d’urgence mais pose le problème de la durée de son effet. En effet, la plupart du temps ces
recours hiérarchique imposent une solution sans résoudre le problème de l’animosité entre
les individus. On débouche ainsi souvent sur un conflit latent.

2. L’arbitrage
Par rapport au recours hiérarchique, l’arbitrage implique les parties en leur demandant de
choisir chacune un arbitre qui, généralement, désignera lui-même un troisième arbitre. Dans
ce cas, les parties se trouvent impliquées dans la résolution du problème et le conflit peut
trouver une fin apaisée sans rebondissement. Néanmoins, cette solution nécessite que le
conflit ne soit pas trop avancé car les parties doivent donner leur consentement ce qui est
en soi un premier pas vers la « réconciliation ».

3. La médiation

Par rapport à l’arbitrage, l’intervenant extérieur désigné par les deux parties est unique ce
qui nécessite une véritable volonté de négociation dès le départ. Dans ce cas, le médiateur
n’est qu’un « relais » qui facilite la discussion, guide la conversation ou la provoque.

4. La négociation

La négociation est la prise en charge du conflit ; c'est une solution pour concilier les points
de vue opposés.

a) Les différents types de négociation

 La négociation peut être conflictuelle (gagnant / perdant) : C’est le cas lorsque des
préjugés concernant l’un ou l’autre des individus existent ou lorsque les intérêts
semblent totalement opposés.
 La négociation peut être coopérative (gagnant / gagnant). C’est le cas lorsqu’on
assiste à un consensus (adhésion commune à une solution satisfaisant les deux
personnes), une concession (renoncement à une partie de ses prétentions par l’une
des personnes) ou un compromis (concession réciproque des personnes).

b) Les différentes techniques de négociation :

 La technique des pivots : Elle consiste à obliger l'adversaire à négocier sur des
objectifs en fait secondaires mais formulés de manière exigeante. On cède alors sur
ces objectifs secondaires et en contrepartie on exige des concessions sur l'objectif
principal.
 Les techniques de maniement du temps : Elles consistent à jouer en allongeant la
durée de la négociation pour user l'adversaire puis brutalement d'exiger des délais et
 de fixer des ultimatums. C'est une sorte de "guerre des nerfs" où les contraintes de
temps se superposent pour déstabiliser l'adversaire.
 La technique "point par point": Elle consiste à découper la négociation point par
point, thème par thème, et à chercher des séries de compromis. Cette technique
permet de ne pas effrayer l'adversaire et de "grignoter" petit à petit ses positions.
 La technique des jalons : Consiste à faire admettre des points apparemment sans
rapport avec le thème principal de la négociation pour finalement raccorder tous ces
"petits jalons" et mettre l'adversaire devant le fait accompli. C'est une technique qui
s'inspire du jeu de go et qui est d'orientation intégrative : le désaccord n'est jamais
ouvert.
 La technique des bilans : Consiste à faire établir par l'adversaire la liste des
prétentions qu'il souhaite obtenir en les traduisant immédiatement en termes
d'avantages pour lui et d'inconvénients pour soi. Puis, dans un deuxième temps, on
présente des solutions pour rééquilibrer ce bilan tout en respectant les intérêts des
deux interlocuteurs. Bien entendu, les solutions présentées alors sont les véritables
objectifs que l'on poursuivait.
 La technique des quatre marches : Il s'agit d'un jeu de repli dans lequel il évoque les
solutions de manière progressive. Il s'agit de présenter d'emblée quatre solutions et
non pas deux comme c'est souvent fait de manière caricaturale. La première solution
est au-delà de son propre seuil de rupture, elle est beaucoup trop avantageuse pour
l'autre et dramatique pour soi. C'est en fait une solution de pure forme. La seconde
solution est peu avantageuse mais acceptable pour soi et excellente pour l'autre. La
troisième est l'inverse de la seconde, la quatrième est l'inverse de la première : idéale
pour soi et inacceptable pour l'autre. La technique consiste à présenter la première
solution de manière à l'éliminer pour son côté injuste, dangereux... puis à détruire la
solution suivante à l'aide d'arguments techniques solides et en profitant de la
déstabilisation créée par la première présentation. Enfin, il ne reste que les deux
dernières solutions, la troisième apparaissant finalement comme le compromis.

5. Résoudre par la prévention

a) Former les individus aux fonctionnements humains
Prévenir les conflits consiste à former les personnes à des approches de sensibilisation aux
différents modes de fonctionnement humain. Les méthodes sont très variées. Ces approches
ont pour but principal de doter les participants d'un référentiel culturel commun. Ainsi en
va-t-il de formations à l'esprit d'entreprise dans les organisations, de développement
personnel, etc.

Les approches les plus répandues en matière de résolution des conflits ont pour objectif de
doter chacun(e) de savoir-faire comportementaux de contrôle de soi et de compréhension
des autres.

b) Extirper le problème à la racine : la boite aux lettres anonyme

Le manager doit être attentif à tout changement d'attitude ou de comportement d'un

collaborateur, il doit toujours pratiquer une écoute active et favoriser les discussions de
groupe lors des pauses par exemple, afin de donner l'occasion aux collaborateurs
d'extérioriser les éventuels incompréhensions et les petites tensions. Ces dernières, si elles
ne sont pas évacuées rapidement, peuvent s'accumuler et constituer des conflits larvés qui
se manifesteront tôt ou tard de manière violente. Parmi les solutions pratiques qui
contribuent à apaiser le climat social au sein d'une entreprise, on peut citer la boite à
suggestions, très simple à mettre en place, où tous les employés peuvent faire leurs
remarques, critiques et suggestions, dont devra tenir compte le manager.

c) Définir clairement les règles à l’avance

Par exemple, dans la direction par objectif, on considère souvent que l’objectif doit être «
SMART »

 Spécifiques ;
 Mesurables ;
 Accessibles ;
 Réalisables (négociables) ;
 Temporels ;

En définissant ces règles, on évite les incertitudes, les questionnements et donc les doutes
qui peuvent être à la base des tensions qui vont se transformer en conflits.
Conclusion :

Le dépassement des conflits est un sujet peut évoqué dans les entreprises. Cette situation
révèle un refus pour les dirigeants de voir en face ce qui est pourtant inévitable. Les conflits
existent ! Pour nombre de patrons, leurs salariés sont suffisamment adultes pour éviter ces «
enfantillages » et, dans le cas contraire, leur autorité devrait suffire à régler rapidement le
problème. Or, nous l’avons vu, le recours hiérarchique a ses limites. De plus, ces conflits ne
sont pas sans conséquence ! Fatigue, perte de confiance, baisse de performance ; si les
effets des conflits sont difficilement quantifiables, ils n’en sont pas moins perceptibles. Les
suicides constatés récemment dans différentes grandes entreprises françaises ne sont
certainement pas étrangers à un manque de gestion de conflits latents. Si les solutions
existent, la prévention apparaît couramment comme le remède à mettre en avant. Certaines
entreprises l’ont bien compris et tentent de consolider l’esprit d’équipe chez leurs salariés
(stage de pilotage, de saut en parachute, paint-ball…) ou toutes autres activités ludiques qui
permettent de resserrer les liens de découvrir les autres et peut-être de mieux les
comprendre. Mais la complexité de l’être humain le pousse sans cesse à sortir des sentiers
battus. Dans ce cas, la rupture est prête à faire surface au moindre écart !