ASSISES DE L’ENTREPRENARIAT

NOTE DE REFLEXION SUR L’ENTREPRISE RESPONSABLE

Contribution du RAMEAU - Février 2013

L’Entreprise Responsable, une réponse novatrice pour la

compétitivité Française et pour soutenir l’innovation sociétale

AVANT PROPOS

Le RAMEAU est un laboratoire de recherche appliquée dont la vocation est d’analyser et de concevoir des
solutions concrètes de co-construction du bien commun entre acteurs privés lucratifs et non lucratifs. Depuis
2006, cette association d’intérêt général est à la fois un Observatoire pour qualifier les enjeux de la
coopération, un centre d’expérimentations pour tester de nouveaux modèles et un lieu de réflexions
prospectives pour faire émerger des pistes innovantes. Ses recherches-actions se fondent sur
l’accompagnement stratégique de projets sociétaux qui font l’objet d’une évaluation rigoureuse. Ses
programmes de recherche sont menés en partenariat avec les acteurs de référence, notamment la Caisse des
Dépôts, la CPCA, le MEDEF et le Syntec Conseil en Management.
Dans le cadre de ses recherches, Le RAMEAU a accompagné près de deux cent organisations dans leur projet
stratégique. Il a pu notamment analyser les conditions de réussite des stratégies fondées sur le triptyque :
missions / modèle économique / utilité sociétale, ainsi que la valeur ajoutée mutuelle des alliances entre
associations et entreprises. Plus encore, les partenariats « PPP » (Public, Privé non lucratif et Privé lucratif)
deviennent des leviers fondamentaux pour répondre à l’ampleur des défis économiques, sociaux, sociétaux et
environnementaux auxquels toute organisation est confrontée.
En partenariat avec un cercle d’entreprises partenaires, Le RAMEAU expérimente un nouveau modèle
d’investissement sociétal fondé sur l’accompagnement des projets innovants très impactant pour le bien
commun. Une cinquantaine de projets ont été suivis durant au minimum 3 ans afin d’étudier les impacts pour la
structure bénéficiaire, pour l’investisseur ainsi que pour l’intérêt général. 30 M€ ont été investis depuis 6 ans,
avec un prévisionnel de 50 M€ sur les 3 prochaines années. Les premiers résultats démontrent le niveau de
professionnalisme nécessaire pour accompagner dans de bonnes conditions les projets d’innovation du secteur
associatif. Il prouve aussi que les partenariats avec les organisations d’intérêt général peuvent devenir des
leviers de Recherche & Développement pour l’entreprise, et que, tout en répondant aux enjeux de bien
commun, ces dernières peuvent y puiser de nouveaux leviers de performance. Au-delà du mécénat, qui reste
une forme importante de positionnement pour une entreprise, l’investissement sociétal peut donc devenir un
véritable choix stratégique.

OBJECTIF DE LA NOTE DE REFLEXION

PROMOUVOIR ET DEVELOPPER L’ENTREPRISE RESPONSABLE

Dans le cadre des Assises de l’entreprenariat 2013, le Gouvernement définit l’Entreprise Responsable comme :
- Celle qui innove pour répondre aux nouveaux besoins, notamment des plus fragiles (il ne s’agit donc
pas seulement d’avoir des pratiques exemplaires, mais aussi d’inventer des solutions adaptées),
- Celle qui sait travailler en synergie avec son écosystème, en développant notamment des
partenariats économiques et stratégiques entre « économie classique » et « économie sociétale ».

Ce document expose les convictions du RAMEAU sur les questions suivantes :

- Comment qualifier les enjeux sociétaux de l’Entreprise Responsable ?
- Quelles sont les 10 recommandations pour accélérer la dynamique en marche ?
- Comment expliciter simplement les concepts pour qu’ils soient largement déployés ?

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 Le RAMEAU : Lorsque humanisme et efficacité se rencontrent !

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EN SYNTHESE
Devant l’ampleur des défis économiques, sociaux, environnementaux et sociétaux, il ne s’agit pas simplement
de faire évoluer nos pratiques, mais d’inventer de nouveaux modèles. L’innovation ne se fait pas par
consensus… mais le déploiement des solutions novatrices ne se fait pas sans consensus ! L’art de
l’entrepreneur est de savoir impulser une vision tout en entrainant derrière lui ses équipes. Il se caractérise par
une capacité à prendre des risques et rompre avec l’inertie de son écosystème. Jean Jaurès disait :
« entreprennent (dirigent dans le texte) ceux qui risquent ce que les équipes (les dirigés) ne veulent pas
risquer ! ».

Pour faire face à la complexité des situations, et répondre aux nouveaux besoins, notamment des publics et des
territoires les plus fragiles, notre Société a besoin d’entrepreneurs. Que les initiatives proviennent des
entreprises, des structures d’intérêt général ou des Pouvoirs publics, que ce soit sous forme
« d’entreprenariat » ou « d’intraprenariat », toutes les dynamiques qui consistent à proposer des solutions à
grande échelle pour répondre aux nouveaux besoins doivent être promues et encouragées. L’entrepreneur,
dans sa triple capacité à donner une vision, à prendre des risques et à mobiliser les énergies, est aujourd’hui
plus que jamais indispensable dans un contexte en profonde mutation.

Il convient donc de mobiliser toutes les énergies créatrices. Dans un contexte mondialisé, la diversité de
l’entreprenariat en France est une richesse à très forte valeur ajoutée. Cette biodiversité entrepreneuriale est un
avantage tant pour la compétitivité mondiale que pour notre capacité à inventer de nouveaux leviers de
croissance afin de répondre à l’ampleur des besoins, notamment des plus fragiles.

L’Entreprise Responsable ne repose pas seulement sur des pratiques vertueuses. Plus profondément, elle
innove pour répondre aux besoins en émergence. Cela lui permet à la fois de répondre aux attentes de ses
1
parties prenantes , mais aussi de pérenniser sa création de valeur à moyens termes.

L’innovation se trouve non seulement dans la capacité des organisations à trouver elles-mêmes de nouvelles
solutions, mais aussi dans la capacité collective à mettre en synergie les différentes initiatives. Les solutions les
plus pertinentes seront de moins en moins fondées exclusivement sur la force créatrice d’une seule structure,
mais bien dans son articulation avec d’autres acteurs de son écosystème pour trouver ensemble les solutions
optimales.

La coopération est le meilleur moyen d’enrichir la créativité ainsi que d’être souple et réactif sur un marché.
2
Economie mauve , croissance verte, révolution numérique, médecine de demain, mobilité, services de
proximité… Autant de domaines où la biodiversité entrepreneuriale est féconde pour favoriser une
fertilisation croisée. La compétitivité mondiale nous incite à privilégier toute forme de coopération permettant
rapidement de développer des innovations à grande échelle sur les marchés de croissance.
ème
Plus encore, dans le contexte d’accroissement des fragilités, une 3 économie va émerger au côté de
3
l’économie de marché et de l’économie de solidarité . Cette économie « passerelle » sera fondée sur des
modèles hybrides associant la contribution des entreprises, des structures d’intérêt général et des Pouvoirs
publics. Chacun trouvera ainsi non seulement une capacité collective à répondre aux nouveaux besoins, mais
aussi des solutions concrètes à ses propres enjeux :
- Les entreprises, en apportant leur capacité d’industrialisation, s’alimenteront grâce à une R&D sociétale
éclairante sur les « signaux faibles »,
- Les structures d’intérêt général, spécialistes de l’accompagnement des fragilités, se verront reconnues
dans leurs initiatives sociétales qui pourront ainsi être déployées à grande échelle,
- Les Pouvoirs publics, grâce à leur puissance de frappe tant humaine que financière, s’appuieront sur
les logiques préventives dont les coûts évités assureront la pérennité des modèles soutenus,
- Les syndicats, force de mobilisation des salariés, seront rassurés quant à notre capacité collective à
sécuriser une dynamique d’emplois pérennes et qualitatifs, adaptés aux nouveaux besoins.

1
Un glossaire des concepts utilisés dans cette note en constitue la dernière partie
2
Economie mauve : économie de la culture et du savoir vivre Français
3
Voir définition dans la seconde partie de la note

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Ce scenario n’est pas un mythe ou une illusion. Le mouvement est déjà en marche tant sur le plan national
que profondément ancré dans nos territoires. Comme toute transformation en profondeur, cette dynamique est
encore peu perceptible, et restera encore un temps immergée avant de pouvoir être clairement visible et
lisible. D’ores et déjà, les signaux faibles sont très encourageants. Les travaux d’études et de recherche de
l’Observatoire national des partenariats démontrent que le mouvement est engagé sur des racines profondes.
Tant au niveau des initiatives individuelles que de la dynamique collective, il est déjà possible de recueillir les
premiers fruits de ce mouvement pour en faire une véritable force d’entrainement. La question n’est plus de
savoir si la co-construction du bien commun va s’engager, mais à quel rythme elle va pouvoir se
propager. Il y a urgence face au contexte. Il est donc de la responsabilité des pionniers de partager leurs
expériences pour permettre une accélération du mouvement.

Pour favoriser l’accélération de cette coopération entre entreprenariats différents, 3 conditions sont requises :
- Porter le débat au juste niveau d’enjeu pour redonner confiance : pour libérer l’esprit
d’entreprendre, il convient de donner un signal fort de notre capacité collective à inventer des solutions
face aux défis. Toute coopération est fondée sur la confiance. Il convient donc d’insuffler un message
d’espoir plutôt que de méfiance, de coopération plutôt que de défiance.
- Valoriser et encourager les initiatives partenariales innovantes : ceux qui osent sortir de la « zone
de confort » sont autant intéressant par la solution qu’ils inventent que par leur cheminement. Montrer
que c’est possible, encourager l’initiative et retirer les enseignements des pionniers sont les conditions
sine qua non pour lever l’inertie.
- Accompagner la dynamique entrepreneuriale de coopération : il ne s’agit pas seulement de
concevoir des outils financiers, juridiques et techniques pour soutenir l’entreprenariat. Il s’agit avant tout
de donner les outils d’aide à la décision pour aider l’entrepreneur à affiner sa vision. Les accompagner
ce n’est pas seulement leur donner des outils sur le « comment faire », mais aussi les éclairer sur le
champ des possibles sur le « quoi faire ». Où sont les potentiels de croissance ? Quelle vision
prospective voulons-nous partager ?

Il est fondamental de ne pas seulement faciliter la démarche de ceux qui sont déjà engagés, mais aussi, et
peut-être surtout, d’entrainer une dynamique forte de l’ensemble des acteurs économiques et sociaux. Il
convient en effet à la fois de poser le cadre de référence pour clarifier une réalité qui reste très complexe pour
une majorité de nos concitoyens, et d’illustrer à travers des exemples très concrets le périmètre du possible.

Pour y contribuer concrètement, Le RAMEAU propose 10 actions permettant à la fois une cohérence
d’ensemble et la valorisation d’initiatives / d’acteurs légitimes pour l’impulser :
ème
 Mesure 1 : Lancer une réflexion sur la 3 économie « passerelle » fondée sur l’innovation
sociétale et les modèles hybrides (CESE / avec déclinaison territoriale CESER)
 Mesure 2 : Recenser les pratiques partenariales sur les territoires (ARF)
 Mesure 3 : Analyser les modèles économiques hybrides sur la base d’expérimentations
 Mesure 4 : Pour les grandes entreprises, promouvoir les modèles d’investisseur sociétal à
partir d’initiatives telles que celles du Fonds d’innovation AG2R LA MONDIALE (Interministériel)
 Mesure 5 : Pour les PME, promouvoir les dynamiques partenariales comme levier opérationnel
de la RSE à partir d’initiatives telles que « Agir pour notre Avenir » et FEP (Plan Nat. Dev. RSE)
 Mesure 6 : Pour les territoires, promouvoir les modèles d’animation territoriale des partenariats
à partir d’initiatives comme celles d’Alsace Active (CDC/ARF)
 Mesure 7 : Accompagner professionnellement les partenariats en mobilisant les métiers du
conseil (CDC / Syntec Conseil en Management)
 Mesure 8 : Pour les structures d’intérêt général, accompagner professionnellement leurs
transformations stratégiques à partir des réflexions sur l’accompagnement associatif (CPCA)
 Mesure 9 : Favoriser les expérimentations innovantes grâce à un cadre structurel adapté
(Interministériel)
 Mesure 10 : Envoyer un signal fort en faveur des citoyens et des financiers (Plan Nat. RSE)

Le mouvement de co-construction du bien commun ne s’amplifiera pas sans une véritable pédagogie. Une
attention toute particulière doit être apportée aux mots utilisés. Ils n’ont pas la même définition selon les parties
prenantes, et chacun conçoit différemment les notions sans réellement prendre conscience de ces différences.
C’est l’un des principaux freins. Ainsi, s’il est souvent complexe de nommer un processus en émergence, il
convient tout au moins de le qualifier pour en partager la vision.

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SOMMAIRE

La note de réflexion se structure en 3 parties :

- Une analyse stratégique du diagnostic partagé,
- Une série de 10 propositions opérationnelles,
- Un glossaire autour des concepts clés de l’Entreprise Responsable.

Partie 1/ BILAN D’UN DIAGNOSTIC PARTAGE

I. L’innovation sociétale au cœur de la transformation de la France

1. Faire face à l’ampleur des défis économiques, sociaux, sociétaux et environnementaux

2. Une dynamique en marche pour co-construire le bien commun
3. Engager une dynamique d’innovation sur les filières en croissance
ème
a. Répondre aux fragilités grâce à l’émergence d’une 3 économie
b. Renforcer l’innovation sur les marchés en croissance
c. S’appuyer sur les dispositifs paritaires pour les expérimentations
II. La coopération, force démultiplicatrice de solutions

1. Articuler la complémentarité des positionnements

2. Encourager la diversité des modèles de coopération
3. L’émergence d’un modèle d’investisseur sociétal
III. Les conditions de déploiement de la coopération stratégique

1. Un accompagnement professionnel de qualité

2. Une capacité d’analyse et de capitalisation de la R&D
3. Une action volontariste sur les territoires
Partie 2/ 10 PROPOSITIONS POUR PROMOUVOIR ET DEVELOPPER L’ENTREPRISE
RESPONSABLE

Partie 3/ GLOSSAIRE

Glossaire 1 – DEFINITIONS GENERALES DES CONCEPTS

Glossaire 2 – LA CARTOGRAPHIE DES PARTIES PRENANTES
Glossaire 3 – LES MODELES DE GOUVERNANCE
Glossaire 4 – LE PROCESSUS D’INNOVATION ASSOCIATIF
Glossaire 5 – LA CONSTRUCTION DES POLITIQUES PUBLIQUES
Glossaire 6 – LES CATEGORIES DE PARTENARIAT
Glossaire 7 – LE MODELE D’INVESTISSEUR SOCIETAL
Glossaire 8 – LES MODELES ECONOMIQUES HYBRIDES
Glossaire 9 – L’EVALUATION DE L’UTILITE SOCIETALE

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BILAN D’UN DIAGNOSTIC PARTAGE

Avant d’engager une analyse des enjeux de l’innovation sociétale au travers de la coopération, il convient donc
de clarifier la terminologie employée. Il est toujours difficile de définir des concepts en émergence. Les mots
sont alors souvent trompeurs car chacun y met une définition différente. La difficulté est en effet que la définition
ne s’imposera d’elle-même que comme la résultante du processus d’innovation. En amont, il ne s’agit donc pas
de vouloir créer un consensus autour d’une définition partagée, mais que chacun puisse définir clairement sa
conception afin de pouvoir s’assurer de la bonne compréhension de ses interlocuteurs. Ainsi, pour lever toute
ambigüité, le lecteur trouvera en annexe une série de définition lui permettant d’identifier ce que Le RAMEAU
entend par : parties prenantes, modèle de gouvernance, innovation sociétale, partenariat stratégique, modèle
hybride, évaluation de l’utilité sociétale. A partir de ces hypothèses de travail, chacun pourra donc se
positionner avec sa propre définition des mots employés.

Débutons donc nos propos par la définition la plus structurante de nos travaux : l’Entreprise Responsable.
Nous la qualifions par sa capacité à innover pour répondre aux nouveaux besoins, notamment des plus fragiles,
ainsi que par son habileté à travailler en synergie avec son écosystème, notamment en partenariat avec la
biodiversité entrepreneuriale. La question de la pertinence de son action ne s’analyse pas seulement au regard
d’une meilleure prise en compte des attentes de ses parties prenantes et de sa maitrise de ses externalités.
L’Entreprise Responsable se caractérise par une recherche permanente de nouveaux ressorts de croissance
dans une dynamique prospective. Elle sait que la tactique d’adaptation n’est plus suffisante pour assurer sa
performance, voire sa survie. Il convient pour elle d’anticiper, de capter les signaux faibles, et de prendre
l’avantage en innovant en tenant compte de tous les besoins, y compris ceux des publics et des territoires
fragiles. Pour ce faire, la force de l’Entreprise Responsable tient dans sa capacité à connaitre son écosystème
et à se positionner là où elle apporte une valeur ajoutée maximale en complémentarité avec d’autres acteurs,
souvent devenus partenaires pour faire effet de levier sur la création de richesse ainsi développée.

I. L’innovation sociétale au cœur de la transformation de la France

1. Faire face à l’ampleur des défis économiques, sociaux, sociétaux et

environnementaux
4
En 2012, la France dénombre entre 400 et 600.000 personnes de plus sous le seuil de pauvreté par rapport à
l’année précédente. 8,6 millions de personnes, soit 14,1% de la population française, sont en situation de
précarité. Il ne s’agit plus seulement d’une minorité marginale pour laquelle le devoir de solidarité s’impose mais
d’un phénomène de masse pour lequel il convient d’inventer des solutions à la mesure de la situation.

L’exemple de la lutte contre l’exclusion n’est pas le seul domaine de transformations structurantes. Le même
raisonnement peut être appliqué avec l’apparition de la médecine personnalisée. Avec 3 millions de personnes
en France atteintes de maladies rares, et 30 millions au niveau européen, si la prévalence de chaque maladie
est rare, le nombre de patients ne l’est pas au regard de la diversité de ces maladies.

Ainsi de nombreuses causes nécessitent une large mobilisation : habitat, vieillissement de la population,
environnement, handicap, éducation, culture…

Dernier exemple, l’emploi est l’une des priorités nationales. Le modèle socio-économique était fondé sur un
emploi stable. Cette réalité à structurellement changée : les personnes qui sortent du système n’y reviennent
plus, mais plus encore 1,8 millions de travailleurs sont concernés par la pauvreté. Ainsi, même l’emploi ne
préserve plus des situations de grande fragilité. Il est donc urgent de s’attaquer avec des actions de grande
ampleur à ce phénomène dans la mesure où nos systèmes de protection ne peuvent déjà plus faire face.
Chacun semble maintenant convaincu que notre capacité collective à co-construire des solutions entre acteurs
différents est la meilleure solution pour répondre à l’ampleur des défis. Cette co-construction est plébiscitée par
5
le citoyen. Selon une récente étude de l’Observatoire national des partenariats , 84% des Français considèrent
qu’il est urgent qu’associations et entreprises agissent ensemble pour résoudre les problèmes de société.

4
Sources : Secours Catholique et Fondation Abbé Pierre
5
Source : Etude ARPEA-Citoyens, OpinionWay-Comisis, Novembre 2012

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6
Selon les mêmes sources , du côté des associations, 74% des dirigeants estiment qu’ils ont une responsabilité
afin d’éclairer les entreprises dans leur RSE – Responsabilité Sociétale de l’Entreprise -, et 58% des dirigeants
d’entreprises estiment que les enjeux des relations associations – entreprises sont ceux de l’innovation et de la
performance.
Si les partenariats PPP (Public, Privé lucratif et Privé non lucratif) deviennent des outils plébiscités, les modèles
de partenariats équilibrés, durables, ayant démontré leur utilité sociale sont encore rares. Ils restent, pour
beaucoup, à inventer.

2. Une dynamique en marche pour co-construire le bien commun

Le mouvement de co-construction est déjà enclenché. Il est encore peu visible car comme toute démarche
stratégique, il faut du temps pour en voir les effets. Pourtant, les travaux de recherche du RAMEAU prouvent
que l’accélération est visible depuis 3 ans. Il faudra encore être patient avant que les résultats ne soient
réellement évaluables, mais les premiers signes sont là.
Bien des domaines d’actions permettent d’illustrer ce mouvement. Les entreprises s’impliquent de plus en plus.
En fonction de leur cœur de métier, elles identifient les enjeux sociétaux où elles sont le plus légitimes pour
7
agir. Quel que soit le modèle du partenariat choisi (mécénat, pratiques responsables, coopération économique
ou innovation sociétale), de nombreuses initiatives sont en cours : le Crédit Foncier avec SNL sur l’habitat
solidaire et durable, la Banque Postale avec l’Adie sur l’accessibilité bancaire, Renault avec Voiture & Co sur la
mobilité durable pour tous, Essilor avec un réseau d’associations sur l’optique solidaire, Generali avec les
fédérations sportives sur le sport responsable, Danone avec la Croix Rouge sur la nutrition enfantine, GDF
8
SUEZ avec les PIMMS et FACE sur la médiation sociale, SFR avec Emmaüs Défi sur la téléphonie solidaire…

Que l’initiative provienne de l’association ou de l’entreprise, les coopérations pour inventer ensemble des
solutions adaptées aux besoins des personnes et des territoires les plus fragiles sont essentielles. Il ne s’agit
pas seulement de partenariats avec de grandes entreprises. Les PME aussi se mobilisent pour concevoir des
solutions innovantes avec le secteur associatif. Par exemple, l’agence ICOM, après avoir soutenu dans le cadre
du mécénat une troupe de théâtre, a eu l’idée de développer avec elle ainsi qu’avec une association
environnementale une web-série pour encourager le changement des comportements en matière de
développement durable. Résultat : les 3 partenaires ont non seulement fait émerger une solution originale de
mobilisation sur les changements de pratiques, mais ont chacun enrichi leurs propres actions.

D’autres PME sont toutes aussi novatrices : Body Nature, Millet, Sofraser, Pollet… Ainsi, il n’est pas surprenant
9
que 74% des dirigeants de PME considèrent que les partenariats avec les acteurs d’intérêt général peuvent
être source d’innovation.

La dynamique ne se limite pas à des initiatives individuelles sur le plan national et territorial, le mouvement est
aussi collectif. Des signes symboliques montrent en effet que la co-construction est en marche :
- Processus de dialogue sociétal renforcé entre les parties prenantes : après les Grenelles, le
Forum Social, la Conférence environnementale, la Conférence de la lutte contre la pauvreté, c’est
maintenant les Assises de l’entreprenariat qui réunissent les 6 parties prenantes du dialogue sociétal
(Etat, Parlementaires, Collectivités territoriale, Entreprises, Syndicats et Associations).
- Accord du dialogue social du 11 janvier 2013 : cette négociation marque une avancée historique en
matière d’équilibre flexibilité / sécurité. Les partenaires sociaux ont réussi à établir un équilibre qui
devient une référence Européenne en la matière. Tout reste à faire, et l’exemple de l’Allemagne montre
que cela prend du temps, mais l’impulsion est là pour faire converger le social et l’économique.
- Loi sur l’Economie Sociale et Solidaire : aux côtés des trois modèles traditionnels de gouvernance -
publique, entrepreneuriale « classique » et paritaire -, la reconnaissance des quatre modèles de l’ESS
(associatif, coopératif, mutualiste et fondation) vient enrichir le panorama des formes d’entreprendre. La
diversité des modèles est une richesse pour permettre d’adapter les solutions de gouvernance en
fonction des sujets traités. Aucune forme n’étant universelle par nature, cet élargissement permet
d’ouvrir le champs des possibles et de reconnaitre la valeur de chacun des modèles.

6
Source : Etudes ARPEA-Associations, CPCA-Comisis, 2010 et ARPEA-Entreprises&Territoires, Comisis 2011
7
Voir définition dans la seconde partie de la note
8
Point d’Information et de Médiation Multi Services ; Fondation Agir Contre l’Exclusion
9
Source : Etude innovation sociétale pour le CJD et Le RAMEAU, OpinionWay-Comisis, Juillet 2011

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- Délibération sur les filières d’avenir : après celle que les partenaires sociaux ont menée sur la
compétitivité et les indicateurs de performance économique depuis 2005, cette nouvelle délibération sur
l’approche des nouvelles sources de croissance française qui devrait aboutir dans les prochaines
semaines est une avancée significative sur une vision partagée des priorités et des opportunités pour la
France en matière de croissance économique. Valoriser nos filières d’excellence et nos atouts au
regard des besoins en France, en Europe et dans le Monde est en effet une manière efficace de mettre
en avant les forces qui permettront à la France de consolider sa position et de développer son
rayonnement.
Il ne s’agit pas de faire du « copier/coller » au travers d’un benchmark international, mais bien d’inventer de
nouvelles solutions au regard de notre force économique française ainsi que de son articulation avec la
dimension européenne des enjeux. Pour réussir, il est nécessaire de concilier l’économique et le social.
C’est au regard du fruit de ces dialogues multilatéraux que l’émergence de nouvelles formes de coopération
doivent être analysées. C’est d’ailleurs l’un des points soulignés à Davos. Pour assurer la croissance et
l’emploi, notamment des jeunes, il faut à la fois de nouveaux moteurs de croissance mais aussi une capacité
renforcée des autorités et des élites à créer la confiance.
Cette confiance se traduira par notre capacité collective à répondre aux besoins des fragilités des personnes et
des territoires. L’émergence de nouveaux besoins, notamment sociaux, ne peuvent être l’apanage d’une seule
économie, fusse-t-elle sociale et solidaire. C’est bien la coopération entre les différentes formes
d’entrepreneuriat qui permettra de construire ensemble des solutions à la hauteur des enjeux.

3. Engager une dynamique d’innovation sur les filières en croissance

Répondre ensemble aux besoins et être toujours plus pertinents sur les solutions nouvelles à créer, voilà les
objectifs des Entrepreneurs Responsables.
a. Répondre aux fragilités grâce à l’émergence d’une 3ème économie
La première exigence est de répondre aux fragilités. Illustrons notre propos avec un exemple en matière de
précarité énergétique. GDF SUEZ développe une coopération poussée avec le secteur associatif. Le
programme ISIGAZ pour la formation sur la sécurité et la consommation d’énergie n’aurait pas pu se
développer sans un partenariat étroit avec un large réseau de plus de 200 associations. Résultat : ce
programme a permis d’accompagner 710.000 personnes en zone urbaine sensible depuis 2006. Non
seulement, ces alliances ont permis de définir la forme d’accompagnement la plus adaptée à ces publics
fragiles, mais aussi elles permettent d’intervenir auprès de ces populations là où ni l’entreprise, ni les Pouvoirs
publics ne peuvent le faire. A la force de frappe de l’entreprise, s’est ainsi ajouté le savoir-faire associatif.

Cet exemple prouve l’efficacité des partenariats stratégiques pour déployer à grande échelle des solutions
adaptées à des besoins très spécifiques, mais poussons plus loin l’analyse.

Notre modèle économique et social se fonde sur la capacité à créer de la richesse économique pour permettre
une redistribution, cadre de la solidarité nationale. Le modèle s’est ainsi construit autour de 2 réponses :
l’économie de marché pour satisfaire aux besoins de consommation, et l’économie de solidarité pour répondre
aux fragilités. Cette dernière s’appuie à la fois sur la capacité publique et sur la mobilisation privée au travers
des structures d’intérêt général. La proportion des contributions publiques et privée dans cette économie de la
solidarité varie selon les pays (70/30 en France, 30/70 aux Etats Unis par exemple).
En France, depuis la décentralisation, l’augmentation significative des besoins a renforcé le rôle structurant des
associations d’intérêt général. Le secteur privé d’intérêt général assure trois missions complémentaires : être
opérateur des fragilités en complément de la puissance public, expérimenter de nouvelles solutions au plus
près du terrain, et permettre une meilleure prise en compte des personnes et des territoires fragiles.
Le modèle bipolaire entre l’économie de marché, portée par les entreprises, et l’économie de solidarité, portée
par les Pouvoirs publics et les associations d’intérêt général, a assuré l’équilibre de notre modèle économique
et social ainsi que son développement depuis l’après guerre. Il a démontré son efficacité, mais aussi ses limites.
L’accroissement des fragilités nécessite qu’aux côtés des ces modèles émerge une troisième solution :
l’économie « passerelle », fondée sur une coopération renforcée sur la zone de transition entre
l’économie de marché et l’économie de solidarité.

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En effet, la progression des fragilités ne permet plus de rester sur cette segmentation binaire. Sur les 8,6
millions de français sous le seuil de pauvreté, 0,6 millions sont en grande précarité (ce chiffre est stable depuis
20 ans), et il est naturel pour cette catégorie de poursuivre notre principe de solidarité national. Pour les autres,
il convient de réfléchir si l’émergence de modèles hybrides ne peut pas permettre de mieux répondre à leurs
besoins. Les moyens mobilisés dans le plan quinquennal de lutte contre l’exclusion s’élèvent à 2,5 Mds€. C’est
beaucoup dans le contexte économique actuel, mais c’est 10 fois moins que les besoins estimés par
l’Observatoire de la Commission Européenne !
Les Pouvoirs publics ne pourront pas y répondre seuls. Les nouveaux besoins appellent donc de nouvelles
façons d’entreprendre. L’Entrepreneur Responsable, quel que soit son statut, se caractérise par la façon dont il
assure sa mission et les cibles de populations qu’il adresse.
ème
La prise en compte de cette 3 économie se justifie à deux niveaux :
- Principe de réalité : face à l’accroissement des besoins et des fragilités, il sera impossible d’assurer
un modèle social tenable par la seule économie de solidarité. Pour que le modèle économique et social
10
soit économiquement tenable, il convient d’inventer des modèles économiques hybrides .
- Principe d’égalité : plus encore, pour éviter d’enfermer les personnes et les territoires fragiles dans un
système d’exception, excluant par nature, il convient de leur permettre de revenir le plus rapidement
possible dans le modèle de droit commun. Offrir une perspective de réinsertion est fondamental pour ne
pas enfermer les personnes fragiles et leur permettre de retrouver par elle-même le chemin de
l’autonomie en y étant accompagnée de manière adaptée.
Pour mettre en place cette économie « passerelle », il convient d’analyser et de segmenter les besoins non pas
en 2 mais en 3 segments : consommation, fragilité et la phase de transition de l’un vers l’autre que nous
appellerons « passerelle ». Cette approche économique et sociale peut s’appliquer à la majorité des marchés
de croissance.
Cette dynamique permettrait en particulier de s’attaquer au phénomène de la « double peine ». Rappelons que
les publics fragiles sont en effet parfois en situation de payer plus cher certains services. Selon l’étude récente
11
du BCG , c’est près de 500 € de « sur-dépense » annuelle pour plus de 3,5 millions de ménages. En tenant
compte de l’analyse du Secours Catholique qui précise que la « zone de risque » du surendettement est autour
de 100/150 € par mois ; c’est près de la moitié de cette fragilité qui pourrait être maitrisée avec des solutions
adaptés contre la double peine.
Soulignons que la question de l’Entreprise Responsable ne se limite pas à son niveau de contribution à
l’économie de solidarité, par le mécénat par exemple, mais bien aussi dans le positionnement qu’elle
prend dans cette nouvelle économie émergente. Ajoutons que depuis 2008 avec l’amplification la crise, les
entreprises ont d’autant mieux perçu ce phénomènes qu’elles se sont pour partie tournées vers de nouveaux
potentiels de croissance au Sud où il est indispensable de tenir compte des fragilités pour concevoir les produits
et services adaptés aux besoins des populations.
Compétitivité et solidarité sont donc liées. Il n’y a pas de capacité à répondre aux fragilités sans croissance
durable, et cette dernière ne peut être envisageable sans une justice sociale permettant d’éviter une économie
inégalitaire à plusieurs vitesses.

b. Renforcer l’innovation sur les marchés en croissance

ème
Au-delà de la réduction des fragilités, cette 3 économie impacte toutes les économies. En réduisant les coûts
des politiques publiques, elle permet de concentrer les efforts de l’économie de solidarité sur les plus fragiles et
donc de mieux accompagner leurs parcours qui nécessitent une attention et des moyens tous particuliers pour
permettre aux bénéficiaires d’évoluer vers l’économie « passerelle ». Par ailleurs, en favorisant une R&D
ème
appliquée sur les nouveaux besoins, la 3 économie permet d’innover y compris dans l’économie de marché.
Le cas de l’AFM est un excellent exemple : grâce au Téléthon, l’Association Française de Myopathie invente la
médecine de demain autour des biothérapies génétiques et cellulaires. Face à l’émergence de la médecine
personnalisée, la dynamique de coopération - chercheurs / Pouvoirs publics / associations de patients /
industrie pharmaceutique - est une avancée considérable pour trouver ensemble les modèles adaptés.

10
Voir définition dans le glossaire en fin de note
11
BCG-Entreprise et pauvreté : qualification de la "double-peine" et enjeux pour les entreprises, avril 2011

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Au-delà des maladies rares, c’est toutes les maladies fréquentes qui bénéficient de la recherche sur les
maladies les plus complexes. L’innovation consiste d’abord à concevoir les traitements. Dans un second temps,
il s’agit de définir un processus de chemin du médicament adapté à la nécessaire efficacité thérapeutique pour
les maladies rares (le faible nombre de patients nécessite d’inventer des modes d’essais cliniques adapté en
anticipant dans les phases amont). Enfin, le modèle économique devra nécessairement être adapté afin de
trouver les solutions de production et de financement des traitements.
C’est aussi une triple innovation : produit / processus / modèle économique. L’AFM ne peut la réussir que grâce
à une stratégie partenariale. L’utilité sociétale d’une telle démarche se mesure à 3 niveaux :
- Social : il s’agit en premier lieu de trouver des solutions adaptés pour répondre aux besoins des 3
millions de malades et de leurs familles. Guérir alors que cela semblait impossible est bien le fruit du
combat acharné de familles depuis 50 ans.
- Economique : l’exemple démontre qu’il est possible de répondre aux fragilités dans le cadre d’un
modèle économique viable. Il s’agit là de pistes très intéressantes où la France peut innover et devenir
pionnière de nouvelles solutions. La compétitivité équitable ainsi impulsée peut devenir des leviers de
croissance pour la France, et par voie de conséquence un vivier d’emplois pérenne.
- Sociétal : les modèles hybrides de coopération et de modèle économique aussi créé montre que les
solutions peuvent être développées à grande échelle tout en respectant l’équilibre des forces en
présence.
Etre leader sur le marché mondial des biothérapies n’est pas un objectif anodin dans la capacité de la
France à rayonner à l’international !
Ainsi, au-delà de la seule compensation et d’une juste préoccupation des plus fragiles d’entre nous, la
coopération entre la diversité des acteurs peut s’étendre sur l’ensemble de l’économie. La plupart des
moteurs de croissance pourrait s’enrichir d’une créativité et d’une efficacité renforcée grâce à une
meilleure coopération : économie mauve, croissance verte, transition énergétique, révolution numérique,
mobilité, services de proximité… Autant de marché de croissance aptes à développer de la richesse
économique et de l’emploi de qualité qui méritent de s’enrichir de démarches partenariales plus systémiques.

c. S’appuyer sur les dispositifs paritaires pour les expérimentations

L’innovation nécessite des moyens d’expérimentation à la hauteur des enjeux. Au-delà de l’action partenariale
engagée individuellement par les organisations, les dispositifs gérés par les partenaires sociaux offrent
l’opportunité d’être force de proposition en soutenant des expérimentations/ initiatives innovantes :
- Emploi : de nombreuses initiatives de passerelles vers l’emploi au travers des parcours d’insertion
ainsi que d’accompagnement à la transition. Les liens entre les SIAE et les entreprises se sont
largement renforcés, et il convient de poursuivre la dynamique, notamment en inventant de meilleure
phase de transition Une démarche volontariste permettra d’éviter une réglementation par quotas dont
chacun sait que l’efficacité est limitée. La situation nécessite une intensification des expérimentations
innovantes pour aider les entreprises à faire entrer progressivement les publics fragiles dans l’emploi.
Les structures d’insertion ont le professionnalisme pour assurer l’accompagnement qui est
complémentaire à celui de l’entreprise.
- Formation : seulement 9% des chômeurs ont accès à la formation. L’instauration d’un compte
personnel de formation en remplacement du DIF permettra sans doute une amélioration de cette
situation. Là encore des expérimentations favorisant une meilleure appréhension des filières d’avenir
sont à développer.
- Logement : Action logement (ex 1% logement) sera en priorité une offre vers les salariés en mobilité
ou entrant sur le marché du travail, régulant mieux l’accès de transition. Le logement très social pour
sortir des centres d’hébergement est aussi un axe important à privilégier lorsque l’on rappelle que ces
derniers ont accueillis 22% de personnes en plus en 2012, et que ¼ des bénéficiaires sont des
travailleurs pauvres.
- Santé : l’action sociale des régimes de retraite est non seulement depuis 60 ans un « dernier filet » de
protection, mais aussi un formidable vivier d’expérimentations innovantes. Après l’aide individuelle,
ème
l’action collective, le soutien aux initiatives, c’est un 4 métier d’investisseur sociétal qui émerge.
L’action individuelle des groupes de protection sociale (GPS) ainsi que l’action collective pilotée par
AGIRC ARRCO est un puissant levier d’innovation sociétale.
- ISR : la gestion paritaire a aussi joué un rôle important dans le développement de l’ISR, notamment au
travers de la gestion des fonds de réserve des retraites par les GPS.

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L’un des exemples les plus remarquables d’articulation avec les politiques paritaires a été initié par AG2R LA
MONDIALE. Entre leurs activités « d’action sociale », et leurs fondations, ce Groupe a inventé un troisième outil
au service du bien commun. Il s’agit d’un fonds d’innovation radicalement novateurs tant par ses méthodes que
par les moyens mis en œuvre. Structuré autour des 4 enjeux du vieillissement (prévention santé, emplois des
seniors, habitat adapté et « prendre soin » des aidants), le fonds identifie les initiatives les plus innovantes, il
leur donne les moyens de développer à grande échelle leurs solutions, et il les aide à mettre en évidence des
synergies structurantes entre acteurs de leur écosystème (25 projets d’envergure sont soutenus dans ce cadre
12
- citons par exemple : Adie, Cocagne, Curie/Siel Bleu, Unis-Cité). Les premiers résultats sont très significatifs .

Ainsi, les trois exemples de cette première partie illustrent concrètement l’utilité de nouveaux modes de
coopération dans 3 domaines stratégiques en matière de potentiel de croissance économique et social :
- Précarité énergétique : le programme ISIGAZ de GDF SUEZ.
- Médecine de demain : la recherche sur les biothérapies de l’AFM
- Vieillissement de la population : le fonds d’innovation AG2R LA MONDIALE autour de 4 enjeux du
vieillissement (prévention santé, emplois des seniors, habitat adapté et « prendre soin » des aidants).

II. La coopération, force démultiplicatrice de solutions

Répondre aux nouveaux besoins passera donc notamment par l’hybridation des modèles.

1. Articuler la complémentarité des positionnements

Lorsqu’est évoquée la question de l’hybridation, le premier réflexe est de penser à l’émergence de structures
hybrides. C’est le cas de l’entreprenariat social – modèle hybride entre mission d’intérêt général et modèle
entrepreneurial –. C’est en effet une piste de solution prometteuse. Il se développe depuis 2005, et représente
aujourd’hui en France environ 50.000 structures. Pourtant, cette nouvelle forme d’entreprenariat ne pourra
répondre seule à l’ampleur des besoins. A l’image du développement de nos PME en France, elles sont
confrontées aux mêmes difficultés de changement d’échelle. Les plus belles réussites ont à ce jour quelques
milliers de salariés.

L’entreprenariat sociale est donc nécessaire mais pas suffisant. Il convient donc d’encourager et de promouvoir
cette forme d’entreprenariat, tout en favorisant en parallèle le développement de nouvelles alliances entre
acteurs « classiques » : entreprises, associations d’intérêt général et Pouvoirs publics. En effet, il convient
d’encourager la diversité et la complémentarité. Chaque modèle présente ses avantages et ses limites. Le
mythe de la solution unique est dépassé. Pour répondre à l’ampleur des enjeux, la solution pertinente est la
coopération entre l’ensemble des acteurs dans le respect de la biodiversité des formes d’entreprendre. C’est
dans l’équilibre et la coopération que se trouvent les principales sources d’innovation.

Ce mode d’entreprendre en coopération entre acteurs de biosphère différentes se développe en particulier

entre les entreprises et les structures d’intérêt général, notamment les associations qui en représente le modèle
13
dominant. Depuis le milieu des années 2000, les modèles de partenariats sont en pleine mutation pour
répondre aux nouveaux besoins.

12
Voir la présentation de la typologie des partenariats dans la dernière partie de la note.
13
Voir la présentation du modèle d’investisseur sociétal dans la dernière partie de la note.

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Le positionnement de chacun des acteurs et leur contribution respective au bien commun sont de mieux en
mieux appréhendés :

- Entreprises : créatrice de richesse, l’entreprise est le premier acteur de bien commun dans un
pays. Il ne peut exister de modèle social que si la valeur ajoutée créée est suffisante pour en
assurer la charge. Ainsi, si la question du partage de la valeur peut être sujet de vaste débat, la
contribution de l’entreprise au bien commun n’en est pas une. La force de cet acteur est sa capacité
à industrialiser à grande échelle les produits et services adaptés aux besoins de ses clients, mais
aussi à couvrir en proximité ces mêmes besoins. L’articulation entre les grandes entreprises et les
PME/TPE permet à la fois une capacité industrielle et une capillarité efficace pour répondre aux
besoins du marché.

14
- Structures d’intérêt général : au-delà d’éventuelles missions déléguées par les Pouvoirs publics ,
certaines structures (associations, fondations, structures d’insertion par l’activité économique…)
portent des missions d’intérêt général « en propre » grâce à leur capacité de mobilisation et à leur
proximité de terrain. Ces missions peuvent être de 4 natures :
o Eclairage sur les situations et les solutions (fonction d’expertise),
o Porte parole des publics les plus fragiles (fonction représentative),
o Capacité d’expérimentations innovantes (fonction de R&D sociétale),
o Gestion des situations « orphelines » (fonction « compensatrice / réparatrice »).
L’une des spécificités du modèle privé d’intérêt général est sa capacité à mobiliser les énergies,
notamment en temps au travers du bénévolat. Cette puissance de mobilisation est essentielle,
notamment pour être en mesure d’accompagner les fragilités dans la durée. Cet accompagnement
est une richesse indispensable tant par la force de frappe qu’elle représente que par la logique de
solidarité qu’elle sous entend.

- Puissance publique : deux principaux leviers concernent nos propos. D’une part, il s’agit du
pouvoir de régulation juridique et fiscal qui fixe les conditions d’un équilibre entre les différentes
formes d’entreprenariat. D’autre part, il convient de souligner l’importance des politiques publiques
qui affectent des moyens financiers et humains à certaines missions spécifiques, qu’elles soient
assurées en propre ou au travers de délégations de service publique.

C’est la bonne articulation entre ces trois sphères qui permet d’inventer des solutions innovantes. Articuler les
compétences plutôt que d’opposer les modèles. Construire en respectant l’ensemble de l’écosystème et
reconnaitre à chacun sa valeur. Quel que soit le statut et la forme d’entreprendre, le constat dominant est la
nécessité d’une coopération renforcée entre acteur pour trouver ensemble des solutions articulant les
compétences, savoir-faire et spécificités de chacun. Les partenariats PPP (Public, Privé lucratif et Privé non
lucratif) deviennent ainsi des outils plébiscités, y compris des entrepreneurs eux-mêmes qui y voient un moyen
d’être à la fois plus innovant et plus performant.

2. Encourager la diversité des modèles de coopération

3 dimensions fondent un partenariat : les objectifs des partenaires, sa territorialité et sa temporalité.
Au-delà de l’articulation des acteurs, il convient aussi d’assurer un équilibre entre 2 autres dimensions :
- Articulation des temps : actions à courts termes et réflexions à moyens termes ; il convient de tenir
compte de temporalités différentes entre les différentes formes d’entreprendre.
- Articulation de l’espace : international / national / territorial / virtuel ; l’articulation des espaces
« géographiques » est aussi une nécessité afin d’éviter les « zones grises », lieux de toutes dérives.

14
Il convient de distinguer avec précision ce qui relève d’une part de l’initiative de la structure, et d’autre part des
délégations de services publics qui sont elles le fruit d’un choix d’attribution de la Puissance publique à une structure privée
qu’elle soit associative (ex / établissement pour personnes handicapées) ou entreprise (ex / mission d’accessibilité bancaire
et de distribution postale).

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La complexité tient donc aussi dans la temporalité et la territorialité des questions traitées. Vouloir trop
rapidement répondre sans remettre dans son contexte et son écosystème serait une erreur. Ainsi, là encore, il
convient de se méfier du « modèle universel » qui répondrait parfaitement à toutes les situations. En fonction
des contextes, des maturités et des objectifs des partenaires, toutes les formes de coopération sont à
encourager. Les entreprises et les structures d’intérêt général, qui mettent en place des partenariats, sont
motivées par une palette d’objectifs différents. Certaines entreprises vont prioritairement chercher à mobiliser
leurs collaborateurs autour d’un projet fédérateur et /ou à accroitre le dialogue avec leurs parties prenantes ;
alors que d’autres vont davantage viser à capter de nouvelles tendances ou faire évoluer leurs pratiques. Les
associations peuvent, quant à elles, souhaiter tisser des relations avec les entreprises pour diversifier leurs
ressources financières et humaines ; mais aussi renforcer l’impact de leur projet associatif au travers d’alliances
nouvelles, notamment sur leurs projets d’innovation sociétale.
Les relations entre Entreprises Responsables (quelle que soit leur statut) et structures d’intérêt général se
structurent autour de 4 catégories : le mécénat, les pratiques responsables, la coopération économique et
l’innovation sociétale. Chacune répond à des besoins et des logiques différentes.
15
Afin d’illustrer concrètement la diversité des partenariats, le guide de l’ORSE présente 12 études de cas
réalisées par Le RAMEAU. Elles décrivent l’enjeu de bien commun qui mobilise les partenaires, les objectifs de
chacun, la description des actions ainsi que des moyens déployés, et enfin les résultats concrets de ces
partenariats. Le tableau ci-dessous en donne les caractéristiques :

Enjeu d’Intérêt
Association Entreprise Catégorie Type Taille Territoire
général
Mécénat Mécénat GA / GE International
Care Société Générale Droits des enfants
traditionnel
Apprentis Fondation Paul Formation des Mécénat Engagement GA / Mut de Régional
d’Auteuil Bocuse jeunes en difficulté actif PME
Précarité Mécénat Partage GA / GE National
Emmaüs France GDFSuez
énergétique d’expertise
Lions First Sight Accès aux soins Innovation sociétale Partage GA / GE International
Essilor d’expertise
Madagascar optiques

Banque Postale Innovation sociétale Partage GA / GE National

CRESUS Surendettement d’expertise
Financement
Fracture Innovation sociétale R&D sociétale PMA / GE National
Emmaüs Défi SFR
numérique/téléphonie

Pratiques Audit des GA / GE International

FIDH Carrefour Droits de l’homme
responsables pratiques

Pratiques Audit des PMA / GE National

Jaccede.com La Poste Handicap
responsables pratiques

Jardins de la Pratiques Alternative PMA / PME Régional

Sati Environnement
montagne verte responsables d’intérêt général

Coopération Alternative PMA / PME Régional

Emi Inter Wolf IAE
économique d’intérêt général

Accès aux Coopération Coopération GA / GE International

DNDI Sanofi économique
médicaments économique
Norbert Coopération Modèle hybride PMA / GE Régional
ARES Insertion
Dentressangle économique

*GA : grande association – GE : grande entreprise – PME : petites et moyennes entreprises – PMA : petites et moyennes associations

Schématiquement, les coopérations se structurent autour de 2 niveaux d’impacts :

- Améliorer les pratiques : actions autour de la mobilisation des parties prenantes et le partage des
er
expertises complémentaires. Citons le Groupe La Poste avec l’association Jaccede.com, 1 guide
internet des lieux à mobilité réduite, qui travaillent ensemble sur la question de l’accessibilité.
- Inventer de nouvelles solutions : l’innovation des produits et services, mais aussi autour de
l’adaptation des chaines de valeur et des modèles économiques hybrides pour être en mesure de les
déployer à grande échelle les solutions novatrices. L’exemple le plus connu à l’international est le
microcrédit. En France, citons le partenariat Renault / Voiture & Co sur la mobilité durable.

C’est surtout sur cette seconde forme de coopération que les partenariats multipartites deviennent structurants.
La complémentarité des acteurs permet de renforcer la créativité de chacun, et d’inventer des solutions
qu’aucun des partenaires n’aurait pu imaginer seul. La force d’inventivité des associations, œuvrant au plus
près du terrain, la capacité d’industrialisation des entreprises et la puissance des Pouvoirs publics peuvent se
conjuguer pour bâtir ensemble des solutions adaptées à l’ampleur des besoins.

15
Voir Guide Partenariats Entreprises – ONG : vers l’innovation sociétale !, ORSE-Le RAMEAU, novembre 2012

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Au-delà d’apporter des réponses concrètes aux personnes fragiles et/ou aux territoires, ces partenariats sont
aussi à forte valeur ajoutée pour tous des partenaires qui y puisent de nouveaux leviers de performance :
capacité à déployer des projets innovants pour les associations, positionnement précurseur pour les entreprises
leur permettant de capter les « signaux faibles » et d’anticiper ainsi certaines tendances structurantes. Les
résultats des expérimentations pionnières démontrent l’impact de ces démarches de co-construction tant sur
l’intérêt général que sur les partenaires.

3. L’émergence d’un modèle d’investisseur sociétal

Tout projet d’innovation peut schématiquement se structurer autour de 5 étapes autour de 2 phases : la R&D et
le déploiement. L’intérêt des structures d’intérêt général par rapport aux Entreprises, c’est l’inversion entre la
phase d’expérimentation et la phase de modélisation qui permet une démarche plus incrémentale.

Action Résultats des Déploiement

Passage Preuve de Solution
Idée premières à grande
réalisée à l’acte réalisations
concept industrialisée
échelle

Etape
du
CONCEPTION EXPERIMENTATION MODELISATION ESSAIMAGE INDUSTRIALISATION
processus
innovation

Zone
de Traversée du Vallée de la Crise de Saut
risque désert mort croissance quantique

Un projet d’innovation a des besoins de 4 natures à redéfinir à chaque étape :

- des besoins financiers : de la R&D au déploiement, les financements nécessaires doivent être
adaptés, tant dans leur montant que dans leur forme (dons, prêts, apport en fonds propres).
- des besoins d’accompagnement : le passage des différentes étapes nécessite une capacité de
remise en cause du projet et de son fonctionnement. Un accompagnement est souvent structurant pour
aider l’association à pérenniser son projet et à le projeter dans un développement maîtrisé.
- des besoins en compétences : l’accès à des « compétences rares » et à des réseaux
complémentaires à ceux de la structure porteuse est indispensable aux projets d’innovation.
- des besoins de valorisation de l’utilité sociétale : évaluer l’impact du projet est un avantage
considérable. Avoir un tiers de confiance pour structurer et valider la démarche est un véritable atout.
La clé est le changement d’échelle. Dans leur phase de déploiement, les schémas les plus innovants s’appuient
sur la valeur ajoutée de chacune des parties prenantes :
- La capacité d’accompagnement des structures d’intérêt général,
- La force de déploiement des entreprises,
- Le cadre structurant des politiques publiques.
Cette complémentarité est à ce jour très peu mise en synergie. L’accompagnement de l’innovation sociétale à
grande échelle reste à ce jour une exception. L’analyse de la chaine de valeur et l’étude des modèles
économiques hybrides structurent les conditions de succès de ces projets. De nouvelles formes de soutien
16
émergent pour répondre à ces besoins .
L’exemple du fonds d’innovation AG2R LA MONDIALE décrit en annexe est en ce sens remarquable.

Il convient de ne pas sous estimer les difficultés pour faire cette transition. Si quelques acteurs ont initié des
démarchent réellement innovantes, la majorité des coopérations reste très « traditionnelle » et aucun dispositif
n’est suffisamment mature pour « s’imposer » aux autres. La maturité collective sur ces questions reste encore
largement à construire. Si les freins culturels semblent en passe d’être définitivement levés, sauf pour une
minorité qui n’adhèrera jamais à l’idée de co-construction du bien commun, tous les acteurs cherchent des
pistes pour agir concrètement. Le rapport quinquennal de l’Observatoire national des partenariats souligne cette
17
recherche de solutions innovantes pour 75% des dirigeants associatifs et 58% des dirigeants d’entreprises .

16
Voir Note de réflexion stratégique : « Pourquoi investir dans le secteur associatif ? »,Le RAMEAU, septembre 2012
17
Voir études secondaires ARPEA-Associations et ARPEA-Entreprises, Comisis, décembre 2012.

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En la matière, il n’existe pas de solution miracle, il faudra les inventer au fur et à mesure du chemin de
transformation. Il faut oser avancer sans connaitre avec précision le chemin. C’est dans ce contexte que les
entrepreneurs ont un rôle privilégié. Par nature, il est en effet dans leurs spécificités d’oser s’aventurer sur des
sentiers encore peu pratiqués !

III. Les conditions de déploiement de la coopération stratégique

1. Un accompagnement stratégique de qualité professionnelle

L’innovation sociétale ainsi que les projets de co-construction sont des démarches complexes. Elles nécessitent
d’être accompagnée professionnellement.
Au-delà de proposer des solutions opérationnelles (techniques, financières, juridiques, fiscales…) à
l’Entrepreneur Responsable sur le « comment mettre en œuvre », il faut aussi l’aider à se positionner sur le
« quoi faire » en le questionnant autour de 3 questions structurantes :
- « QUI EST L’ENTREPRISE ? » : quel est le positionnement de l’Entreprise Responsable dans son
écosystème ? Le principe de différenciation maximale doit aider l’entrepreneur à clarifier sa valeur
ajoutée et ses facteurs de différenciation pour cibler au mieux son action. « Quelle est ma valeur
ajoutée en fonction de mon positionnement et du contexte de mon écosystème ? ».
- « OU VA L’ENTREPRISE ? » : quelle est l’ambition de l’Entreprise Responsable ? Le principe de
valeur ajoutée maximale doit éclairer l’entrepreneur pour choisir ses orientations. « Quels résultats puis-
je espérer en fonction de mes objectifs à 3/5 ans ? ».
- « DE QUELLE RESSOURCE DISPOSE L’ENTREPRISE ?» : quels sont les moyens nécessaires à
mobiliser ? Le principe de cohérence doit guider ses arbitrages pour que ce soit le projet d’Entreprise et
non pas ses moyens qui oriente in fine l’action. « Mon cap est-il cohérent avec les moyens dont je
dispose, et mes moyens sont-ils cohérents avec mon positionnement ? ».
Plus que jamais l’entrepreneur Responsable devra choisir, et choisir c’est renoncer ! Ces choix sont de plus en
plus structurants et complexes. « Il n’y a pas de vent favorable à celui qui ne sais pas où il va » ; cette citation
de Sénèque doit orienter aussi les politiques d’accompagnement. L’Entreprise Responsable n’a pas seulement
besoin d’être conseillée sur les solutions techniques. Elle doit aussi être accompagnée au travers d’outils d’aide
à la décision adaptés.
Aider à faire des choix éclairés est fondamental car l’entreprise qui a un cap clair, sécurise en grande partie la
réussite du projet, quelle que soit la difficulté du chemin. Une innovation se caractérise par un projet, une
équipe et un moment. C’est souvent sur ce dernier point que l’entrepreneur aura besoin d’avis pour l’aider à
vérifier la cohérence de son initiative.
Les métiers du conseil ont démontré leur capacité à se mobiliser pour inventer des solutions
18
d’accompagnement adaptés en matière d’accompagnement stratégique des associations . Sur
l’accompagnement des coopérations innovantes, il serait tout aussi important de consulter la profession pour
consolider les démarches émergentes d’accompagnement des partenariats stratégiques.

2. Une capacité d’analyse et de capitalisation de la R&D

Les modèles n’existent pas, il faut les inventer. En revanche, l’analyse des expériences permet de tirer des
enseignements à forte valeur ajoutée. Il convient de partir du terrain pour modéliser ce qui peut l’être.
3 démarches complémentaires peuvent alimenter la réflexion collective :
- Expérimenter pour comprendre et qualifier les enjeux à partir de l’analyse des signaux faibles,
- Analyser et généraliser au travers d’une étude scientifique pour vérifier les hypothèses,
- Mettre en débat pour faire émerger des solutions sur le déploiement à grande échelle.

18
Voir travaux du Syntec Conseil en Management au travers de sa Commission « Accompagnement des associations ».

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Il convient donc de favoriser les initiatives qui concourent à ces 3 formes de recherche pragmatique. Le
recensement des pratiques et l’analyse des cas sont indispensables pour faire évoluer les postures, et
l’échange de bonnes pratiques pour améliorer les modèles en émergences. Il est donc nécessaire de soutenir
les actions de formalisation, de modélisation, d’études de cas, d’analyse d’impacts… pour consolider notre
connaissance collective de ces sujets. Reconnaitre la valeur ajoutée de la capitalisation des savoirs est une
condition sine qua non à l’accélération des processus d’innovation en matière de co-construction.
Capitaliser, vulgariser et mettre à disposition de tous les enseignements de ces coopérations innovantes au
service du bien commun est un moyen de faire évoluer les mentalités, de bouger les lignes qui restent encore
parfois caricaturales et surtout de lever l’inertie face à la complexité perçue de ces nouveaux modes de
coopération.
De même, la mise en synergie en différents acteurs est à encourager. Il s’agit dans ce cadre d’animer le
dialogue plutôt que de créer de nouveaux dispositifs. Une bonne méthode est de favoriser les rencontres entre
praticiens et académiques telles que le font à Paris l’Ecole de Paris en partenariat avec le Collège des
Bernardins ou à Lyon, Habitat & Humanisme en partenariat avec l’Université Catholique de Lyon.
Enfin, il est indispensable de mobiliser les chercheurs sur un thème qui reste encore peu investigué : la co-
construction du bien commun.

3. Une action volontariste sur les territoires

Le plus grand risque auquel nous sommes confrontés est de limiter le sujet à un débat d’experts. Nous avons la
responsabilité collective de mettre à disposition de tous les fruits de ces réflexions.

Pour cela il convient d’articuler plusieurs dynamiques : articuler réflexion / mise en pratique, articuler lieux de
dialogue / outils technologiques et articuler actions nationales / territoriales. En pratique, 2 axes devront être
privilégiés :
- Donner un cadre de référence :
o Rappeler la nécessité / donner un éclairage sur l’écosystème,
o Donner une vision mais pas trop structurante pour laisser l’initiative,
o Illustrer par des preuves du succès entre pairs
- Impulser la dynamique sur les territoires :
o Favoriser les expérimentations
o Valoriser l’existant
o Faire réfléchir territorialement sur le champs des possibles
Des initiatives territoriales telles que celles engagées par Alsace Active sur un plan régional ou la Communauté
de Commune de Charenton-Saint Maurice dans le Val de Marne sont à encourager et à capitaliser pour donner
à d’autres territoires l’envie d’animer de telles démarches d’actions et de réflexion sur les partenariats pour
répondre aux défis communs du territoire.

De même, il est essentiel d’articuler les visions Européennes et internationales à cette dimension territoriale.
Les actions de Convergences 2015 et du réseau TEN, profondément complémentaires entre elles, sont
particulièrement importantes dans ce cadre. De même, les travaux de la FONDA, pilotés par Jean-Michel
BLOCH-LAINE, sur les SSIG et les indicateurs Européens de performance, s’intègrent dans cette dynamique.

Enfin, la dimension territoriale ne serait pas complète sans ce nouvel espace qu’est la « géographie virtuelle ».
L’impact des nouvelles technologies sur les activités et sur le « vivre ensemble » est structurant. Pour s’en
convaincre, il suffit de lire l’analyse de Philippe LEMOINE, Président du Groupe Laser et du Forum Modernité,
en introduction du livre « une économie intelligente… demander l’impossible ! ». Des initiatives de toutes petites
structures - telles que Fréquence Ecole sur l’éducation numérique ou Jaccede.com sur l’accessibilité – nous
montrent le potentiel de ce nouveau territoire ainsi que sa puissance transformatrice. Citons en dernier lieu la
Fédération des Entreprises de Propreté qui dans sa démarche novatrice et pédagogique de Développement
Durable auprès des PME s’appuie sur un triple pilier : l’action collective, l’action individuelle et l’action
numérique partagée au travers d’outils ad hoc.

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En conclusion de ce bilan de plus en plus partagé, les enjeux de la coopération se posent à 3 niveaux :
opérationnel, stratégique et politique. Sous-estimer le potentiel comme les risques des rencontres entre
Entreprises Responsables de biosphères différentes serait une erreur majeure en cette période où il convient
pour chacun de réinventer son modèle pour faire face à ses propres enjeux. La nécessité d’anticiper exige que
chacun regarde au-delà des frontières habituelles. La rencontre de ces mondes, riches de leurs différences, est
créatrice de valeur ajoutée.

Cette coopération renforcée se mesure à trois niveaux :

- Amélioration des pratiques : favoriser toutes formes de partenariat pour permettre une fertilisation
croisée des compétences et des valeurs.
- Renforcer la force d’innovation : donner le « droit à l’expérimentation » et favoriser la souplesse
dans un cadre de référence renouvelé pour permettre d’inventer des solutions adaptées face aux
nouveaux besoins, notamment des publics et territoires les plus fragiles.
- (Re)lancer la confiance : les sondages annuels de BVA montrent que les Français font parties des
populations les plus pessimistes du monde. Ils ont besoin de signaux forts pour reprendre confiance
dans notre capacité collective à relever les défis. La crise de confiance vis-à-vis des élites, mais aussi
d’eux même nécessite un nouveau contrat de confiance mériterait de s’appuyer sur les 3 A qui fondent
notre histoire : Ambition, Audace et Altérité.
- AMBITION : Donner de la hauteur. Se doter d’un cap ambitieux est nécessaire non seulement pour mobiliser
les énergies, mais aussi pour tenir bon dans les crises. Il guide les actes pour leur donner du sens.
- AUDACE : Oser agir. Avoir le courage et la détermination non seulement de porter une vision, mais aussi de la
mettre en œuvre concrètement. Il n’y a pas de réalisation sans audace.
- ALTERITE : Faire « avec », et non pas « pour ou contre ». Le défi de notre Société est celui de la confiance.
Prendre conscience de ses propres limites et croire en l’Autre pour nous aider à les dépasser, n’est ce pas là
le vrai ciment de la cohésion sociale ?

Idéalisme ? Peut-être… mais « Mieux vaut allumer une petite lanterne que maudire l’obscurité » ! Ayons
le courage d’allumer de nombreuses petites lanternes qui nous permettront de donner l’espoir dans
notre capacité collective à trouver des solutions face aux défis auxquels nous sommes confrontés.
Gageons que l’Entreprenariat Responsable, quelle que soit sa forme juridique et statutaire, contribuera
à un XXIème siècle plus solidaire et durable !

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10 PROPOSITIONS POUR PROMOUVOIR ET DEVELOPPER
L’ENTREPRISE RESPONSABLE
Afin d’accélérer le mouvement en cours, il convient de privilégier 3 dynamiques :
- Investir dans la compréhension des nouveaux modèles,
- Soutenir et promouvoir les modèles innovants,
- Faire la pédagogie nécessaire pour entrainer ceux qui ne sont pas encore convaincus.
Dans ce cadre, Le RAMEAU propose les 10 actions suivantes :
1- Mesure 1 : Lancer une réflexion sur la 3ème économie « passerelle » (CESE / CESER)
a. Constat : faiblesse de la réflexion prospective sur la question de la co-construction du bien
commun et de son articulation avec la gestion de l’intérêt général ; face à une capacité
grandissante des acteurs de la société civile à répondre ensemble aux enjeux de leur territoire.
b. Descriptif de la mesure : lancer une réflexion, animée par le CESE et déclinée par les CESER,
pour avis des parties prenantes sur la 3ème économie « passerelle » fondée sur l’innovation
sociétale au travers de partenariats novateurs comme source à la fois de réponse aux enjeux
collectifs et à l’amélioration de la performance pour chacune des parties prenantes impliquées
(entreprises, associations, salariés, collectivités, citoyens…).
c. Bénéfices attendus de sa mise en œuvre (csq financières, opérationnelles, juridiques,
techniques…) : Une pédagogie renforcée sur le « vivre ensemble », mais surtout une
amélioration de notre capacité d’innovation.
d. Conditions de réussite : l’altérité entre les parties prenantes, chacun devant reconnaitre la
valeur de la contribution de l’autre et sa légitimité dans la construction collective. L’exemple
du paritarisme doit inspirer la démarche.
e. Calendrier prévisionnel : à instruire au sein de la Commission prospective du CESE d’ici l’été
2- Mesure 2 : Recenser les pratiques partenariales sur les territoires (ARF)
a. Constat : l’étude ARPEA-Collectivités Territoriales19 montre que les territoires s’interrogent
sur moyens d’animer la dynamique partenariale. Une des façons les plus explicites pour eux
est de rendre compte de l’existant au travers d’illustrations de ce que d’autres territoires ont
fait. Le maillon territorial permettant d’articuler au mieux les démarches semble être la région.
b. Descriptif de la mesure : l’ARF pourrait engager un travail de recensement des pratiques les
plus innovantes en matière de coopération pour répondre aux enjeux des territoires. Ce
chantier serait mené en partenariat avec les acteurs de référence en matière de partenariat
(Admical, Avise, Convergence 2015, IMS, FACE, FONDA, France Active, Le RAMEAU, ORSE, RNMA, TEN...), et
s’appuyer sur des démarches engagées comme par exemple l’étude nationale sur les fragilités
régionales des territoires et des personnes pilotée par l’Observatoire national des
partenariats.
c. Bénéfices attendus de sa mise en œuvre (csq financières, juridiques, techniques…) : une visibilité renforcée
sur les bonnes pratiques, avec un travail d’évaluation des impacts et une analyse de la
reproductibilité pour permettre aux territoires d’essaimer les initiatives les plus performantes.
d. Conditions de réussite : une articulation entre les différents acteurs nationaux et territoriaux
à partir d’un premier travail de cartographie des structures de référence.
e. Calendrier prévisionnel : un cadrage du chantier pourrait être réalisé pour septembre 2013.

19
Source : ARPEA-Collectivités territoriales, OpinionWay-Comisis, 2011

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3- Mesure 3 : Analyser les modèles économiques hybrides sur la base d’expérimentations

a. Constat : faiblesse des dispositifs d’analyse stratégique pour éclairer les décideurs sur les
modèles économiques hybrides. Des différences fondamentales entre les modèles BoP20 du
Sud et la pertinence des solutions au Nord. Des actions de recherche tant académiques que de
praticiens qui sont peu articulées entre elles.
b. Descriptif de la mesure : créer, à l’initiative des Pouvoirs publics, un lieu de réflexion et de
débat régulier entre les acteurs académiques et les praticiens. L’innovation des nouveaux
modèles prenant naturellement du temps, l’émulation et le partage entre experts devraient
permettre d’accélérer la dynamique, de segmenter les solutions et de mieux en évaluer le
périmètre d’action. Cet échange favoriserait la logique « d’innovation ouverte »,
indispensable pour avancer rapidement sur la question des modèles économiques hybrides.
c. Bénéfices attendus de sa mise en œuvre (csq financières, opérationnelles, juridiques,
techniques…): des outils d’aide à la décision adaptés aux décideurs publics et privés leur
permettant d’intégrer ces nouvelles pratiques dans leur propre réflexion stratégique.
d. Conditions de réussite : une articulation entre les différents acteurs académiques et
praticiens autour d’une dynamique commune de partage d’expériences.
e. Calendrier prévisionnel : un cadrage du chantier pourrait être réalisé pour la rentrée de
septembre 2013. L’inventaire des travaux de recherche académique et d’expérimentations
structurantes pouvant être un objectif d’ici l’été 2013.
4- Mesure 4 : Pour les grandes entreprises, promouvoir les modèles d’investisseur sociétal
a. Constat : il devient urgent de passer d’un modèle de subventionnement à celui de
partenariats publics et/ou privés pour une partie significative des activités d’intérêt général
portées notamment par le secteur associatif. La transition du modèle est complexe dans la
mesure où il ne s’agit aucunement d’appliquer des modèles existants dans d’autres formes
d’entreprenariat sous peine d’en perdre la spécificité. La conséquence est que de nombreuses
formes d’investissements possibles ne sont pas pleinement mobilisées (ex/ PIA ESS de la
Caisse des Dépôts), et qu’en parallèle les projets ne trouvent pas les ressources nécessaires à
leur développement. Entre le subventionnement et l’investissement, il convient donc
d’inventer des modes d’engagement adaptés.
b. Descriptif de la mesure : à partir de l’expérience du fonds d’innovation d’AG2R LA MONDIALE
pour définir des modes d’engagement de transition, un groupe de travail interministériel
pourrait étudier le dossier pour analyser les impacts opérationnels, notamment juridiques,
fiscaux et financiers de tels modèles. Ceux-ci pourraient ensuite être utilisés tant par des
investisseur sociétaux qu’en déclinaison territoriale au travers d’une mutualisation de moyens.
c. Bénéfices attendus de sa mise en œuvre (csq financières, opérationnelles, juridiques,
techniques…): le partage d’une ingénierie d’accompagnement qui a démontré son efficacité et
un débat étayé permettant d’éviter les incertitudes telles que la remise en cause du mécénat.
d. Conditions de réussite : assurer une analyse transversale et multidimensionnelle de ces
formes nouvelles d’investissement pour en définir les conditions techniques d’articulation
avec la mobilisation des fonds publics.
e. Calendrier prévisionnel : un rapport pourrait être rendu d’ici la fin de l’année afin d’éclairer
les parlementaires lors des débats sur la loi de finance 2014.

20
Source : Convergence 2015 / Selon son concepteur, le prix Nobel de la paix Muhammad Yunus, le social business se
définit comme une activité rentable au service du développement de groupes sociaux, dont les bénéfices sont
systématiquement réinvestis au bénéfice de ces populations. Le social business va souvent de pair avec les stratégies BoP
– acronyme anglais pour Base of the Pyramid – mises en œuvre par les entreprises.

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5- Mesure 5 : Pour les PME, promouvoir les dynamiques partenariales dans la RSE (Plan Nat.)
a. Constat : les PME s’engagent de plus en plus dans des dynamiques d’innovation territoriale en
partenariat avec les acteurs locaux. La logique de mutualisation est structurante pour
permettre un partage des coûts, notamment d’ingénierie. Les fédérations professionnelles
sont des interlocuteurs privilégiés. Les démarches telles que celles de la Fédération des
Entreprises de Propreté sur le développement durable démontrent l’utilité de ces approches.
Le MEDEF au travers de sa Commission « Nouveaux Dialogues » et la CGPME dans celle
« Environnement et Développement Durable » ont des réflexions structurantes sur les
questions partenariales. Generali à travers ses travaux de recherche, notamment sur le « label
agir pour notre avenir » propose des pistes intéressantes.
b. Descriptif de la mesure : Profiter de la demande exprimée par la Commission européenne
dans sa communication du 25 octobre 2011 « Responsabilité sociale des entreprises : une
nouvelle stratégie de l'UE pour la période 2011-2014 », et du projet de plan national en faveur
de la RSE transmis par le gouvernement français à la Commission Européenne, pour introduire
la question de la coopération entre acteurs de l’économie classique et les structures d’intérêt
général comme levier d’innovation pour répondre aux nouveaux besoins, notamment des plus
fragiles.
c. Bénéfices attendus de sa mise en œuvre (csq financières, opérationnelles, juridiques,
techniques…): prendre un leadership européen sur l’implication des PME dans les démarches
RSE grâce à une dynamique partenariale permettant aux PME à la fois d’innover, d’améliorer
leurs pratiques et leurs performances.
d. Conditions de réussite : une coordination entre acteur, et une implication forte des
fédérations professionnelles
e. Calendrier prévisionnel : en corrélation avec le projet de plan national en faveur de la RSE.
6- Mesure 6 : Pour les territoires, promouvoir les modèles d’animation territoriale des
partenariats (CDC/ARF)
a. Constat : Favoriser la rencontre et le partage d’expériences entre acteurs d’univers différents
est le meilleur moyen d’impulser une dynamique de coopération. Les expériences tels que
celles d’Alsace Active ou de la Communauté de Commune de Charenton – Saint Maurice (94)
« Agir ensemble autour des enjeux de notre territoire » démontrent que les dirigeants
d’entreprises et des associations souhaitent se mobiliser autour de leurs élus pour contribuer
ensemble à trouver des solutions pragmatiques aux enjeux de leur territoire. Il existe encore
peu d’occasion de rencontre entre la biodiversité entrepreneurial sur les territoires.
b. Descriptif de la mesure : la Caisse des Dépôts et l’ARF pourraient étudier l’essaimage de
laboratoires régionaux des partenariats à l’image de celui développé par Alsace Active.
c. Bénéfices attendus de sa mise en œuvre (csq financières, opérationnelles, juridiques,
techniques…) : une coordination renforcée entre le national et le territorial sur les expériences
de partenariats réussis.
d. Conditions de réussite : une ingénierie d’animation territoriale adaptée aux besoins des
acteurs locaux tels que ceux identifiés dans l’expérimentation d’Alsace Active.
e. Calendrier prévisionnel : Alsace Active pourrait faire un retour d’expérience du lancement de
son laboratoire régional après un an de fonctionnement (la démarche a été lancée dès 2008 et
a fait l’objet d’une évaluation rigoureuse avant de procéder au lancement du « labo » en
février 2012).

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7- Mesure 7 : Accompagner professionnellement les partenariats innovants (CDC / Syntec)

a. Constat : le processus de partenariat est complexe. Il nécessite du temps, et un minimum
d’ingénierie pour passer d’une simple relation humaine permettant d’amorcer une
coopération à un véritable partenariat stratégique. Les études de cas du guide de l’ORSE21
démontrent que les partenariats ne peuvent se développer à un certain niveau d’utilité
sociétal que s’ils sont accompagnés par un tiers de confiance qui assure une certaine
médiation entre les partenaires.
b. Descriptif de la mesure : la Caisse des Dépôts, acteur d’intermédiation entre les différentes
parties prenantes, pourrait investiguer avec l’aide des métiers du conseil, au travers du Syntec
Conseil en management, les différents modes d’accompagnement des partenariats PPP
(Publics, Privés lucratifs et Privés non lucratifs). Sa force de frappe nationale et son réseau
territorial permettraient d’analyser les dispositifs existants et les initiatives innovantes en
matière d’accompagnement tant au niveau national qu’au niveau territorial.
c. Bénéfices attendus de sa mise en œuvre (csq financières, opérationnelles, juridiques,
techniques…): l’accélération du processus de partenariats stratégiques tant au niveau national
que territorial, la mise en synergie avec les politiques publics d’investissement.
d. Conditions de réussite : l’implication des métiers du conseil en stratégie et management.
e. Calendrier prévisionnel : s’appuyer sur la réflexion de la CDC dans cadre du lancement BPI.
8- Mesure 8 : Pour les structures d’intérêt général, accompagner professionnellement les
transformations stratégiques (CPCA)
a. Constat : sans se préoccuper rapidement de la consolidation du secteur associatif d’intérêt
général, nous risquons d’assister à un effondrement massif d’un secteur qui représente 4,5%
du PIB, 1,8 millions de salariés… mais surtout une forme d’entreprendre indispensable à
l’innovation sociétale. Il est essentiel de mieux articuler les dispositifs d’accompagnement
existants et de faire émerger une capacité d’accompagnement stratégique à la hauteur des
enjeux d’intérêt général. Depuis 5 ans, la profession du conseil en stratégie et management se
mobilise pour contribuer à mettre en place des solutions adaptées aux besoins du secteur
associatif.
b. Descriptif de la mesure : permettre à la CPCA d’engager un travail en profondeur sur
l’articulation des dispositifs d’accompagnement, et profiter de l’émergence du Dispositif
d’Accompagnement à la Stratégie et à l’Innovation22 pour étudier le rôle respectifs des
financements publics et privés dans la consolidation du secteur associatif d’intérêt général.
c. Bénéfices attendus de sa mise en œuvre (csq financières, opérationnelles, juridiques,
techniques…) : une pérennisation et un développement du secteur associatif, et une
amélioration significative de la qualité de l’emploi associatif, au travers d’accompagnements
permettant au secteur d’évoluer vers de nouveaux modèles économiques viables tout en
respectant les spécificités associatives qui en font des actrices essentielles de l’innovation
sociétale, de la cohésion sociale et du mieux vivre ensemble.
d. Conditions de réussite : associer toutes les parties prenantes concernées (Pouvoirs publics,
métiers du conseil, investisseurs sociétaux…) en laissant le leadership au secteur associatif
e. Calendrier prévisionnel : effectuer un cadrage à partir de l’initiative du DASI dont le
lancement devrait être effectif au premier semestre 2013 sous le pilotage de la CPCA, après 6
ans de recherche et un investissement cumulé de 5 M€.

21
Source : Guide ORSE sur les partenariats Entreprise-ONG, réalisé à partir des études de cas du RAMEAU, 2012
22
Voir présentation du DASI, porté par la CPCA, en partenariat avec l’Avise, la Caisse des Dépôts et Le RAMEAU

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9- Mesure 9 : Favoriser les expérimentations innovantes au travers d’un cadre adapté

a. Constat : l’innovation sociétale n’est pas reconnue comme un levier stratégique de cohésion
sociale, et encore moins de compétitivité économique. Ainsi, les initiatives ne disposent pas
des mêmes avantages que l’innovation technologique. Pire encore, comme l’exprime très bien
le Président du Secours Catholique, François SOULAGE, il est souvent difficile d’expérimenter
de nouveaux modèles dans des dispositifs de politiques publiques légitimement très régulé.
Cette rigueur a pour objectif d’éviter les dérapages en matière d’actions publiques ; mais elle
se transforme en handicap en matière d’innovation. Il convient donc de favoriser un cadre
juridique adapté aux expérimentations d’innovations sociétale, souvent encadrées et
solvabilisées par la Puissance publique. Ce cadre permettrait que l’initiative innovante puisse
être expérimentée avant d’en assurer une évaluation rigoureuse et de pouvoir ensuite être
force de proposition auprès des Pouvoirs publiques pour sa généralisation.
b. Descriptif de la mesure : Favoriser l’investissement dans les expérimentations innovantes,
tant en phase de R&D qu’en phase d’essaimage et d’industrialisation. Pour cela, il convient de
mieux définir les critères d’analyse et de segmentation des initiatives, avec une vision partagée
entre les Pouvoirs publics, les investisseurs et les structures porteuses d’innovation sociétale.
Sur cette base, un cadre adapté pour les expérimentations d’innovation sociétale pourrait être
proposé afin qu’elles ne soient pas rendues impossibles par la régulation de droit commun. Il
conviendra ensuite de faire bénéficier l’innovation sociétale des mêmes avantages que
l’innovation technologique en matière de financement, d’avantages juridiques et fiscaux.
c. Bénéfices attendus de sa mise en œuvre (csq financières, opérationnelles, juridiques,
techniques…) : une augmentation significative de l’investissement dans l’innovation sociétale.
d. Conditions de réussite : prendre en compte dans les critères les conditions d’industrialisation
des innovations sociétales qui sont structurantes pour assurer un large déploiement.
e. Calendrier prévisionnel : développer la réflexion en parallèle de la loi sur l’ESS d’une part et
les réflexions sur la promotion de l’entreprenariat social d’autre part.
10- Mesure 10 : Lancer un signal fort en faveur des citoyens et des financiers (Plan Nat. RSE)
a. Constat : les démarches de coopérations ne se développeront pas sans une double
dynamique : d’une part la meilleure compréhension des enjeux par les citoyens, et d’autre
part une incitation forte des financiers à investir dans ces nouvelles dynamiques. La France est
très en retard en la matière sur ces deux volets. Les freins culturels restent forts et il convient
d’avoir une pédagogie renforcée sur ces deux axes.
b. Descriptif de la mesure : l’axe de recherche du RAMEAU ne le rend pas légitime pour être force de
proposition sur les mesures à initier sur ces sujets. Il laisse donc les acteurs de référence y répondre.
c. Bénéfices attendus de sa mise en œuvre (csq financières, opérationnelles, juridiques,
techniques…) : une confiance renforcée des citoyens dans notre capacité collective à trouver
des solutions, et des investisseurs dans leur capacité à avoir dans la durée des retours sur
investissements qui justifient de prendre des risques significatifs sur l’innovation sociétale.
d. Conditions de réussite : mobiliser les leaders d’opinion et les media pour transmettre un
message positif sur notre capacité collective à relever les défis économiques, sociaux,
environnementaux et sociétaux : en mobilisant l’ensemble de nos compétences dans le
respect de la biodiversité de l’entreprenariat en France. Sans l’esprit d’entreprendre, quel
qu’en soit la forme, nous ne parviendrons pas à trouver les solutions pour assurer la
transformation de notre modèle de Société. Sans une profonde altérité, reconnaissant à
chacun sa légitimité et sa contribution à l’écosystème, nous perdrons un temps précieux nous
obligeant à réinventer en permanence les évidences déjà découvertes par certains.
e. Calendrier prévisionnel : Dès maintenant, en lien avec le plan national de développement de
la RSE, notamment sur la partie finance durable.

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GLOSSAIRE

Dans les modèles en émergence, les définitions ne peuvent faire consensus puisque,
par nature, les résultats ne sont pas encore stabilisés. Néanmoins, pour partager et co-
construire, il est essentiel que chacun exprime la définition qu’il retient pour ses
propres hypothèses de travail. Le glossaire ci-joint correspond à celui que Le RAMEAU
utile dans le cadre de ses programmes de recherche. Ces définitions sont progressivement
confirmées / informées par les résultats des travaux de recherche. Elles n’ont donc pas
vocation à être universelles, mais seulement à clarifier les concepts utilisés.

Glossaire 1 – DEFINITIONS GENERALES DES CONCEPTS

Glossaire 2 – LA CARTOGRAPHIE DES PARTIES PRENANTES

Glossaire 3 – LES MODELES DE GOUVERNANCE

Glossaire 4 – LE PROCESSUS D’INNOVATION ASSOCIATIF

Glossaire 5 – LA CONSTRUCTION DES POLITIQUES PUBLIQUES

Glossaire 6 – LES CATEGORIES DE PARTENARIAT

Glossaire 7 – LE MODELE D’INVESTISSEUR SOCIETAL

Glossaire 8 – LES MODELES ECONOMIQUES HYBRIDES

Glossaire 9 – L’EVALUATION DE L’UTILITE SOCIETALE

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Glossaire – DEFINITIONS GENERALES DES CONCEPTS
Dans les modèles en émergence, les définitions ne peuvent faire consensus puisque, par nature, les résultats ne sont pas encore
stabilisés. Néanmoins, pour partager et co-construire, il est essentiel que chacun exprime la définition qu’il retient pour ses
propres hypothèses de travail. Ci-dessous sont celles que Le RAMEAU utile dans le cadre de ses programmes de recherche. Ces
définitions n’ont pas vocation à être universelles mais seulement à clarifier les concepts utilisés.

Dans le cadre de la présente note, les définitions des concepts utilisés sont les suivantes :

Société civile : la société civile peut schématiquement se découper en 3 sphères complémentaires :

- Les citoyens directement et/ou réunis sous forme informelle, comme les collectifs par exemple,
- Les entreprises et l’ensemble du corps social qui la compose, représentées au travers de sa
structuration paritaire : syndicats / patronat,
- Le secteur associatif qui se structure lui-même entre le secteur organisé (environ 60% du secteur), et
les associations non affiliées à une fédération.

Intérêt général, bien commun, utilité sociétale et utilité publique : parfois utilisées indifféremment, ces 4
notions se distinguent de la manière suivante :
- Intérêt général : c’est ce qui est défini comme tel par une autorité jugée compétente pour arbitrer ce
qui relève ou non de l’intérêt général. En France, l’intérêt général désigne l’intérêt collectif défini et
régi par l’Etat et les pouvoirs publics. Très longtemps en France, l’intérêt général a été considéré
comme un monopole d’Etat. La décentralisation pose la question de l’élargissement à l’ensemble des
Pouvoirs publics de la gestion de cet intérêt général. Par définition, la logique induite est « top
down » : une autorité arbitre.
- Bien commun : c’est la participation des acteurs de la société civile à un intérêt supérieur à la somme
des intérêts individuels concernés. La co-construction du bien commun correspond à la capacité des
acteurs à être individuellement et collectivement force de proposition auprès des autorités légitimes
pour porter l’intérêt général. La logique est ici « bottom up » : la société civile propose. L’articulation
entre les deux notions de bien commun et d’intérêt général caractérise le modèle de société souhaité.
- Utilité sociétale (ou sociale) : c’est la contribution d’une organisation au bien commun. Elle rend
compte de ses impacts sur ses parties prenantes, la Cité, les publics fragiles et/ou le territoire.
- Utilité publique : c’est la reconnaissance attribuée par les Pouvoirs publics à une organisation qui
atteste ainsi de la valeur sociétale de ses activités. Certains corps intermédiaires assurent une mission
d’intérêt général, la Reconnaissance d’Utilité Publique (RUP) est le signe politique de l’importance
accorée à la pérennité de la mission portée par un acteur privé.

***
Partenariat. Il n’existe pas de définition officielle du partenariat, notamment entre association et entreprise.
Selon les acteurs, le terme recouvre différentes réalités. S’appuyant sur ses études et ses expérimentations, Le
RAMEAU définit le partenariat comme les modes de coopération qui permettent à l’entreprise et à
l’association de répondre à leurs enjeux respectifs tout en contribuant au Bien commun. Ces formes de
coopération sont au nombre de 4 : mécénat, innovation sociétale, coopération économique, pratiques
responsables. Elles obéissent à des objectifs, des logiques et des degrés d’engagement ou de co-construction
différents.

Partenariat stratégique. Le partenariat est considéré comme stratégique s’il impacte non seulement les
pratiques des organisations, mais aussi leurs missions. Il repose sur la co-construction de solutions. Pour la
structure d’intérêt général, il doit donc dépasser le cadre de l’obtention de ressources complémentaires pour
s’inscrire dans une réelle contribution au rayonnement et/ou à la consolidation de la structure. Pour les
entreprises, il doit dépasser le cadre de la mobilisation des parties prenantes internes / externes pour devenir
un enjeu de performance, par exemple en matière d’innovation.

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Glossaire – LA CARTOGRAPHIE DES PARTIES PRENANTES
Dans les modèles en émergence, les définitions ne peuvent faire consensus puisque, par nature, les résultats ne sont pas encore
stabilisés. Néanmoins, pour partager et co-construire, il est essentiel que chacun exprime la définition qu’il retient pour ses
propres hypothèses de travail. Ci-dessous sont celles que Le RAMEAU utile dans le cadre de ses programmes de recherche. Ces
définitions n’ont pas vocation à être universelles mais seulement à clarifier les concepts utilisés.

La compréhension de l’écosystème est fondamental pour analyser le positionnement et la contribution de

chaque partie prenante au regard des autres acteurs. De façon schématique, en prenant comme prisme
d’analyse la relation entre associations et entreprises au service d’activités d’intérêt général, la cartographie
des parties prenantes est la suivante :
MINISTERES POUVOIRS PUBLICS ELUS MEDIAS
SERVICES COLLECTIVITES
DECONCENTRES TERRITORIALES GENERALISTES SPECIALISTES

ORGANISATIONS INSTITUTIONNELS ORGANISATIONS ORGANISATIONS

REPRESENTATIVES POUVOIRS PUBLICS REPRESENTATIVES REPRESENTATIVES
EMPLOYEURS CESE, CDC, HCVA de l’ESS ASSOCIATIONS
MEDEF, CJD, CGPME CPCA, Coordinations,
ACTEURS AU SERVICE DES E.

CRESS, CEGES, CJDES

ACTEURS AU SERVICE DES A.

Fédérations
GROUPEMENTS
FEDERATIONS ENTREPRISES
PROFESSIONNELLES FEDERATIONS /
ENTREPRISES (E) MECENES TETES DE
ASSOCIATIONS (A)
GE ETI ADMICAL,ORSE, IMS RESEAUX

PME TPE GA PMA

ASSOCIATIONS /
CLUBS ASSOCIATIONS AU
D’ENTREPRISES GPS SERVICE DES A.
AFMD, ANDRH, APM, ADEMA, FONDA, Comité de
Entreprises de l’ESS Fondations agissantes la Charte, France Bénévolat,
Club Etre…
P&C…

FONDATIONS FONDATIONS
D’ENTREPRISES REDISTRIBUTRICES
RESEAUX RESEAUX
INSTITUTIONNELS RESSOURCES
CCI, Chambre des métiers ACTEURS PRIVES DLA, C2RA, Maison des
CABINETS DE CONSEIL,
RESEAUX
France Active, FIR, BG associations, CRIB,
experts comptables CNAR
ACTEURS D’ACCOMPAGNEMENT E & A
ORGANISATIONS REPRESENTATIVES
SALARIES
CGT, CFTC, FO, CFDT, CFE-CGC, FSU
UNIVERSITES ECOLES

MONDE ACADEMIQUE

1 – Le panorama des entreprises en Fance se caractérise par les données suivantes

- Les 4 millions d’entreprises en chiffres :
o 0,6 M d’auto-entrepreneurs
o 2 M de micro-entreprises (0 salariés)
o 1,1 M d’entreprises employeuses, dont seulement :
 5000 ETI (Plus de 250 salariés)
 1500 GE (Plus de 5000 salariés)
- Le poids des PME :
o 58% de la valeur ajoutée provient des entreprises de moins de 250 salariés
o 76% des 15,9 millions de salariés travaillent dans des entreprises de moins de
200 salariés
- 21% des entreprises employeuses ont des partenariats associatifs :
o 69% de ces partenariats ont moins de 5 ans
o 35% des entreprises souhaiteraient développer un partenariat dans les 18 mois

2 – Le panorama du secteur associatif se caractérise par les données suivantes

- On estime qu’il existe 1,3 millions d’associations actives en France en 2012. 65 000
PRINCIPAUX DOMAINES
associations sont créées par an, avec un solde net estimé à 37 000.
ASSOCIATIFS (% BUDGET)
- Environ 165 000 associations sont employeuses, soit 17% des associations.
- Action sociale : 48,3%
- Le secteur associatif emploie 1,8 millions de salariés (1M d’ETP), soit 5% de l’emploi.
- Santé : 14,9%
- Près de 16 millions de français sont bénévoles. Ils représentent environ 1 M d’ETP.
- Culture, sport et loisirs :
- Budget 70 Md€, 105 Md€ en intégrant la valorisation du bénévolat (35 Md€), dont
14,4%
environ 50% de financements publics.
- Logement et emploi : 4,8%
- 46% des associations en France ont un partenariat avec une entreprise
- Nature et environnement :
0,3%

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Glossaire – LES MODELES DE GOUVERNANCE

Dans les modèles en émergence, les définitions ne peuvent faire consensus puisque, par nature, les résultats ne sont pas encore
stabilisés. Néanmoins, pour partager et co-construire, il est essentiel que chacun exprime la définition qu’il retient pour ses
propres hypothèses de travail. Ci-dessous sont celles que Le RAMEAU utile dans le cadre de ses programmes de recherche. Ces
définitions n’ont pas vocation à être universelles mais seulement à clarifier les concepts utilisés.

Pour favoriser le dialogue entre les différents acteurs de la biodiversité entrepreneuriale, il convient de
rappeler la sensibilité des différentes parties prenantes sur les questions de gouvernance. Une option pour
clarifier le débat est d’analyser ce sujet au regard de la matrice nature de la mission / modèle de gouvernance.

Les modèles de gouvernance

Sans vouloir est exhaustif, 8 principaux modèles de gouvernance se différencient. Dans le cadre de ces
travaux, le prisme principal d’analyse est le processus de décision. On distinguera 2 « dominantes » : les
gouvernances à dominante participative (principe plutôt « bottom up » / gouvernance à dominante
entrepreneuriale (principe plutôt « top down).

Modèles Pouvoirs Entreprenariat Entreprenariat

de Paritarisme Associatif Mutualiste Coopératif social Fondation « classique »
publics
Gouvernance

Dominance
Dominance
entrepreneuriale
de Dominance
Gouvernance
participative

Cette segmentation, très largement simplifiée, mériterait une analyse plus approfondie. Son intérêt dans nos
propos est principalement pour introduire le point suivant qui est particulièrement structurant en matière de co-
construction du bien commun.
Croiser modèles de gouvernance et contribution à l’intérêt général
Une fois posée la question de la gouvernance, il est en effet fondamental de croiser ce choix politique de
chaque organisation au regard de sa contribution aux missions d’intérêt général.

Gouvernance « participative » Gouvernance « entrepreneuriale »

Missions Pouvoirs publics

de service Gestion paritaire déléguée DSP – secteur marchand
public DSP – secteur ESS

Missions Fondations
au service Associations d’intérêt général Entrepreneurs sociaux – Modèles hybrides
de l’intérêt (AIG)
général Entreprises – Modèles hybrides

Missions
au service Associations de membres Entreprises
de ses ESS – Hors AIG Entrepreneurs sociaux – Modèles marchands
clients/
membres

Là encore, la segmentation est très schématique et n’a pas pour objectif d’être un modèle de référence. Elle
permet de simplement de poser un débat structurant dans la question de co-construction du bien commun. Il
revient à chacun de se positionner sur cette question du croisement mission / gouvernance souvent au cœur
des tensions qui peuvent exister entre les partenaires des différentes sphères entrepreneuriales.

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Glossaire – LE PROCESSUS D’INNOVATION ASSOCIATIF
Dans les modèles en émergence, les définitions ne peuvent faire consensus puisque, par nature, les résultats ne sont pas encore
stabilisés. Néanmoins, pour partager et co-construire, il est essentiel que chacun exprime la définition qu’il retient pour ses
propres hypothèses de travail. Ci-dessous sont celles que Le RAMEAU utile dans le cadre de ses programmes de recherche. Ces
définitions n’ont pas vocation à être universelles mais seulement à clarifier les concepts utilisés.

L’innovation n’est pas seulement technique et technologique ; elle est aussi sociale et sociétale. Dans ces
domaines, les associations ont une véritable valeur ajoutée, fondée sur 3 points forts :
- Une connaissance des territoires et des populations fragiles qui leur permet d’identifier précisément les
besoins et les contraintes ;
- Une capacité à apporter des réponses au plus près du terrain en expérimentant pragmatiquement les
solutions et en les faisant évoluer en fonction de la réalité territoriale ;
- Un modèle économique atypique (notamment avec une forte capacité à mobiliser le bénévolat) qui
permet aux associations d’agir avec souplesse et réactivité.

Sans l’identifier clairement, de manière informelle et avec une démarche très pragmatique, le secteur associatif
suit un processus d’innovation que Le RAMEAU modélise en 6 étapes :

Action Résultats des Déploiement

Passage Preuve de Solution
Idée premières à grande
réalisée à l’acte réalisations
concept industrialisée
échelle

Etape
du
CONCEPTION EXPERIMENTATION MODELISATION ESSAIMAGE INDUSTRIALISATION
processus
innovation

Zone
de Traversée du Vallée de la Crise de Saut
risque désert mort croissance quantique

Fortes de leur proximité terrain, les associations ont une très forte capacité à affronter la « traversée du désert »
et pour un nombre conséquent de projet la « vallée de la mort ». En revanche, elles ont beaucoup plus de
difficultés à faire face à la crise de croissance, et encore plus de handicap pour assurer seules le « saut
quantique », c'est-à-dire le déploiement généralisé des innovations qu’elles ont su développer. C’est dans ce
cadre que les partenariats stratégiques publics et/ou privés peuvent avoir une véritable valeur ajoutée partagée.
Bien positionné, le partenaire peut en effet soutenir structurellement les initiatives à fort impact sociétal.

Un projet d’innovation a des besoins de 4 natures à redéfinir à chaque étape :

- des besoins financiers : de la R&D au déploiement les financements nécessaires doivent être
adaptés, tant dans leur montant que dans leur forme (dons, prêts, apport en fonds propres).
- des besoins d’accompagnement : le passage des différentes étapes nécessite une capacité de
remise en cause du projet et de son fonctionnement. Un accompagnement est souvent structurant pour
aider l’association à pérenniser son projet et à le projeter dans un développement maîtrisé.
- des besoins en compétences et réseaux : l’accès à des « compétences rares » et à des réseaux
complémentaires à ceux de la structure porteuse est indispensable aux projets d’innovation.
- des besoins de valorisation de l’utilité sociétale : évaluer l’impact du projet est un avantage
considérable. Avoir un tiers de confiance pour structurer et valider la démarche est un véritable atout.

Après 6 ans de recherche, Le RAMEAU a pu développer des modèles innovants éprouvés par
l’expérimentation qu’il met à disposition des acteurs de référence pour les déployer largement dans le
cadre d’une relation partenariale. Gageons que cette dynamique de co-construction contribuera à faire
ème
émerger des solutions concrètes pour un XXI siècle plus solidaire et durable !

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Glossaire – CONSTRUCTION DES POLITIQUES PUBLIQUES
Dans les modèles en émergence, les définitions ne peuvent faire consensus puisque, par nature, les résultats ne sont pas encore
stabilisés. Néanmoins, pour partager et co-construire, il est essentiel que chacun exprime la définition qu’il retient pour ses
propres hypothèses de travail. Ci-dessous sont celles que Le RAMEAU utile dans le cadre de ses programmes de recherche. Ces
définitions n’ont pas vocation à être universelles mais seulement à clarifier les concepts utilisés.

Afin de bien comprendre les positionnements des interactions entre la gestion de l’Intérêt général et la co-
construction du bien commun, il convient de rappeler les étapes du processus de conception et de mise en
œuvre des politiques publiques. Schématiquement, 5 étapes structurent ce processus :

Etape
du MISE EN CONTRÔLE
AIDE DECISION PRISE DECISION EVALUATION
processus OEUVRE APPLICATION
public

- Etape 1 / Aide à la décision : comment les décisions publiques sont-elles éclairées en amont pour
pouvoir être prises en toute conscience ?
- Etape 2 / Prise de la décision : qui participe et quel est le processus de décisions?
- Etape 3 / Mise en œuvre de la décision : par qui et comment les décisions sont-elles mises en
œuvre ?
- Etape 4 / Contrôle de l’application de la décision : comment est contrôlée la mise en œuvre
effective des décisions ?
- Etape 5 / Evaluation des résultats et des impacts de la décision : quels sont les résultats ?
Quels impacts directs et indirects les décisions ont-elles permis ? Comment l’évaluation de ces
résultats sert-elle à l’amélioration de l’action et/ou devient-elle un outil d’aide à la décision pour les
décisions suivantes ?

La place de la co-construction du bien commun dans les politiques publiques

Dans ce processus, sous certaines conditions, les organisations de la société civile peuvent avoir 3
positionnements radicalement différents :
- Au travers de leurs expertises et de leur capacité d’expérimentations innovantes, les organisations
de la société civile peuvent être force de propositions auprès des Pouvoirs publics. Cela
concerne notamment les étapes 1 et 5 du processus.
- Au travers de leur plaidoyer et de leur rôle de représentation, elles peuvent être associées à la
prise de décision, voire au contrôle de la décision. Cela concerne les étapes 2 et 4 du
processus.
- Au travers de leur connaissance des publics et/ou territoires et de leur capacité d’intervention sur le
terrain, elles peuvent avoir une délégation de service publique. Cela concerne l’étape 3.

Les objectifs et les compétences des organisations de la société civile correspondant à chacun de ces 3
positionnements ne sont pas nécessairement les mêmes, voire compatibles. Les organisations de la société
civile doivent pouvoir clarifier leur rôle, et les Pouvoirs publics choisir les acteurs les plus pertinents pour
répondre à chacun de ces 3 besoins. L’articulation entre ces 3 positionnements doit être clarifiée afin d’éviter
toutes situations de « juge et partie ».

La contribution de la co-construction du bien commun est particulièrement stratégique sur les étapes 1 et 5 qui
doivent être rigoureusement organisées car c’est dans ces fonctions d’aide à la décision et d’évaluation des
politiques publiques que les opportunités d’interaction sont les plus nombreuses et les moins clarifiées à ce jour.
C’est aussi ces étapes qui permettent une prise de décision plus objective et plus pérenne. Face à la
complexification des questions économiques, sociales, sociétales et environnementales, des outils d’aide à la
décision et d’évaluation rigoureux et efficaces sont indispensables. Force est de constater que ces phases
amont et aval des politiques publiques ne sont pas aujourd’hui suffisamment structurées ni outillées.

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Glossaire – LES CATEGORIES DE PARTENARIAT
Dans les modèles en émergence, les définitions ne peuvent faire consensus puisque, par nature, les résultats ne sont pas encore
stabilisés. Néanmoins, pour partager et co-construire, il est essentiel que chacun exprime la définition qu’il retient pour ses
propres hypothèses de travail. Ci-dessous sont celles que Le RAMEAU utile dans le cadre de ses programmes de recherche. Ces
définitions n’ont pas vocation à être universelles mais seulement à clarifier les concepts utilisés.

Les entreprises et les ONG, qui mettent en place des partenariats, sont motivées par une palette d’objectifs
différents. Certaines entreprises vont prioritairement chercher à mobiliser leurs collaborateurs autour d’un
projet fédérateur et /ou à accroitre le dialogue avec leurs parties prenantes ; alors que d’autres vont
davantage viser à capter de nouvelles tendances ou faire évoluer leurs pratiques. Les associations peuvent,
quant à elles, souhaiter tisser des relations avec les entreprises pour diversifier leurs ressources financières et
humaines ; mais aussi renforcer l’impact de leur projet associatif au travers d’alliances nouvelles, notamment
sur leurs projets d’innovation sociétale. En fonction des objectifs visés, 4 catégories de partenariat sont
1
adaptés .

- Le mécénat : précurseur des relations associations – entreprises en France, il consiste

principalement en un soutien financier, humain, matériel ou logistique à une association d’intérêt
général. Les retours pour l’entreprise sont la capacité à mobiliser les salariés autour d’une cause
commune, ainsi qu’un impact à long terme sur sa réputation. Dans ce type de relation, le mécène et
l’association conservent une très grande souplesse, car elle implique peu les deux acteurs.

- Les pratiques responsables : l’association contribue à l’amélioration des pratiques de l’entreprise et

l’aide à conduire le changement nécessaire dans le cadre d’une démarche de responsabilité sociétale.
L’entreprise bénéficie ainsi du domaine de compétences de l’association (environnement, handicap,
insertion…).

- La coopération économique : l’objectif est la contribution de chacun des partenaires à une offre
commune. Historiquement développée par les ONG internationales et les grandes entreprises dans
les pays en voie de développement au cours des années 1990, la coopération économique émerge
aujourd’hui en France, par exemple au travers des réponses communes aux appels d’offres des
collectivités territoriales.

- L’innovation sociétale : cette catégorie met l’accent sur la capacité des associations à inventer de
nouvelles solutions pour répondre à des besoins non encore pourvus sur les territoires, notamment en
faveur des publics fragiles. Les entreprises peuvent mettre leur capacité d’industrialisation au service
de l’association pour l’aider à déployer à grande échelle une innovation sociétale. Ils inventent alors
ensemble les modalités d’essaimage, voire de déploiement, adaptées.

LES QUATRE CATEGORIES DE PARTENARIAT 23

23
Ces quatre catégories de partenariats sont issues des travaux de recherche appliquée du RAMEAU basés sur une étude de plus de
300 cas pratiques de partenariats.

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Glossaire – LE MODELE D’INVESTISSEUR SOCIETAL
Dans les modèles en émergence, les définitions ne peuvent faire consensus puisque, par nature, les résultats ne sont pas encore
stabilisés. Néanmoins, pour partager et co-construire, il est essentiel que chacun exprime la définition qu’il retient pour ses
propres hypothèses de travail. Ci-dessous sont celles que Le RAMEAU utile dans le cadre de ses programmes de recherche. Ces
définitions n’ont pas vocation à être universelles mais seulement à clarifier les concepts utilisés.

L’émergence d’un modèle d’investisseur sociétal

Les partenariats stratégiques au service de l’innovation sociétale commencent à se développer en France.
L’une des initiatives les plus novatrices est le fonds d’innovation d’AG2R LA MONDIALE qui soutient à ce jour
25 projets autour d’un modèle d’investisseur sociétal 24. Au-delà d’un financement très significatif,
nécessairement inscrit dans la durée (au minimum sur 3 ans), le fonds d’innovation contribue au
développement du projet associatif et à l’émergence d’innovations sociétales grâce à 3 autres leviers
complémentaires :
- La mise à disposition de savoir-faire et de réseaux auxquels
l’association n’a pas naturellement accès : le développement
d’initiatives innovantes nécessite de nombreux savoir-faire, y compris en
ingénierie technique (marketing, financières, juridiques, logistiques…),
dont l’association ne dispose pas forcément. Lui mettre à disposition ces
savoirs lui permet d’éviter des erreurs d’appréciation qui peuvent être
fatales au projet. Au-delà du mécénat de compétences, les réseaux Apporter un soutien global
auxquels le partenaire peut avoir accès (clients, fournisseurs, autres Une mise à disposition de 4 leviers
partenaires …) peuvent devenir un atout pour faciliter l’expérimentation d’action complémentaires :
et/ou l’essaimage du projet. FINANCEMENT : SAVOIR FAIRE &
RESEAUX:
- L’accompagnement, et notamment l’accompagnement stratégique : Apport
Apport de « compétences
financier sur 3 ans
les projets d’innovation sont des projets complexes, le recours à du rares », d’expertise et des
réseaux à l’association
conseil en stratégie et management peut être un levier majeur pour aider
l’initiative à passer les différentes étapes de son développement. Il est Définition des
objectifs &
notamment crucial au moment de la modélisation de l’innovation et de évaluation des
résultats
l’étude du modèle économique. Soulignons que depuis 5 ans, la VALORISATION
profession du conseil en stratégie et management se mobilise au travers ACCOMPAGNEMENT :
UTILITE SOCIALE:
Financement de projets de
de lé fédération Syntec Conseil en Management pour faire émerger des Appui stratégique au recherche appliquées en
solutions d’accompagnement adaptées aux nouveaux besoins associatifs. développement du projet lien avec les problématiques
de l’association partenaire

- La valorisation de l’utilité sociale/ sociétale : plus que jamais,

l’évaluation de l’impact des actions est une nécessité. Or, les modèles
d’évaluation de l’utilité sociale restent à inventer. Les programmes tels
que ceux de l’Avise (recherche appliquée) ou de l’IIES de l’ESSEC
(recherche académique) sont à mettre à disposition des associations
bénéficiaires pour qu’elles puissent comprendre comment mettre en
valeur l’impact de leurs actions.

L’exemple d’Unis-Cité avec le projet MediaTerre démontre l’utilité de ce modèle. MediaTerre est un programme
national de lutte contre la précarité énergétique qui s’appuie sur le volontariat. Des jeunes en service civique
vont à la rencontre des familles dans des quartiers difficiles pour les aider à mieux maîtriser leur consommation
d’énergie et d’eau, ainsi qu’à mieux gérer leurs déchets. Inscrit dans la durée, cet accompagnement aux éco-
gestes permet aux personnes accompagnées de réduire significativement leurs factures, aux jeunes volontaires
de participer à une action citoyenne de qualité et de réduire l’impact sur l’environnement. Cette démarche a été
co-construite avec les entreprises dont le savoir-faire, mis ensemble, permettait d’aboutir à une solution
complète et techniquement qualitative : EDF pour l’énergie, VEOLIA pour l’eau, ECO-Emballage pour le
recyclage ainsi que les bailleurs sociaux pour la relation avec leurs publics fragiles. Près de 600 volontaires ont
ainsi pu sensibiliser près de 6000 familles, dont un tiers ont été accompagnées sur la durée. La question est
maintenant de déployer ce projet. C’est là que le rôle du Groupe AG2R LA MONDIALE prend tout son sens en
accompagnant pendant 3 ans le changement d’échelle.

24
Ce modèle a été co-construit avec Le RAMEAU dans le cadre du programme de recherche « modèle d’investisseur sociétal ».

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Glossaire – LES MODELES ECONOMIQUES HYBRIDES
Dans les modèles en émergence, les définitions ne peuvent faire consensus puisque, par nature, les résultats ne sont pas encore
stabilisés. Néanmoins, pour partager et co-construire, il est essentiel que chacun exprime la définition qu’il retient pour ses
propres hypothèses de travail. Ci-dessous sont celles que Le RAMEAU utile dans le cadre de ses programmes de recherche. Ces
définitions n’ont pas vocation à être universelles mais seulement à clarifier les concepts utilisés.

Chacune des 3 économies relève de modèles économiques différents. Il est donc essentiel d’en comprendre les
fondements en fonction des besoins et du positionnement dans la « chaine de valeur » global de l’économie.
Cette dernière consiste à faire le maximum auprès des publics et des territoires fragiles afin de les (r)amener
vers « l’économie de droit commun » qui permet à chaque individu / structure de « consommer responsable »
en fonction de ses besoins et attentes légitimes.
Le schéma présente la fonction des 3 économies et les caractéristiques des modèles économiques afférents :
3ème économie

Sortir de la Accompagner la
BESOINS Consommer
Fragilisation grande fragilité
responsable
(assurer la transition)

Segment ECONOMIE ECONOMIE ECONOMIE

DE MARCHE PASSERELLE DE SOLIDARITE
de marché
(85% des Français) (10% des Français) (4% des Français)

Modèle
économique
Modèles économiques 2 modèles hybrides : social 2 modèles : gestion publique /
associé « classiques » business / business social gestion privée d’intérêt général

Les différents modèles économiques

Les modèles économiques associés sont les suivants :
- Economie de marché : diversité des modèles économiques (y compris les nouvelles formes telles
que le yield management, l’économie du gratuit, l’économie d’échange et l’open innovation)
- Economie de solidarité : 2 segments pour les modèles de solidarité :
o Les modèles publics : en propre ou par délégation de service public (auprès d’acteurs privés)
o Les modèles privés d’intérêt général : 8 modèles économiques complémentaires25
- Economie passerelle : 2 segments pour les modèles hybrides :
o Le social business : principe de “no loss / no dividends” => pas de perte / pas de profit
o Le business social : rentabilité encadrée
2 remarques importantes :
 Les organisations peuvent avoir différents modèles économiques concomitants, autour d’un « modèle socle »
qui constitue la « colonne vertébrale » du positionnement de l’organisation,
 Les modèles hybrides expérimentés dans les Pays du Sud ne sont pas comparables à ceux du Nord en raison
des positionnements différents des acteurs, et notamment de la gestion de l’intérêt général selon les pays. Ils ne
sont pas transférables et il convient donc d’inventer au Nord des modèles conforment à nos besoins.

La chaine de valeur associée aux modèles économiques hybrides

Les modèles économiques hybrides sont associés à 3 leviers (accompagnement des fragilités, capacité
d’industrialisation et solvabilisation dans le cadre de politiques publiques) qui relèvent respectivement des
structures d’intérêt général, des Entreprises Responsables et des Pouvoirs publics.
Schématiquement, la chaine de valeur des positionnements respectifs est la suivante :
Identification Modèlisation &
Experimentations structuration Production Distribution Solvabilisation
des besoins
industrialisation

A+ E PP
A A + E + SIAE A
Expertise de Politiques
Domaine privilégié des l’entreprise dans Rôle segmenté Réseaux de publiques
structures d’intérêt l’accompagnement incluant des proximité à principalement
général de l’association SIAE pour maillage dans logique
(R&D sociétale) démultiplier territoriale coûts évités

25
Voir premiers résultats du programme de recherche « nouveaux modèles économiques » du RAMEAU.

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Glossaire – L’EVALUATION DE L’UTILITE SOCIETALE
Dans les modèles en émergence, les définitions ne peuvent faire consensus puisque, par nature, les résultats ne sont pas encore
stabilisés. Néanmoins, pour partager et co-construire, il est essentiel que chacun exprime la définition qu’il retient pour ses
propres hypothèses de travail. Ci-dessous sont celles que Le RAMEAU utile dans le cadre de ses programmes de recherche. Ces
définitions n’ont pas vocation à être universelles mais seulement à clarifier les concepts utilisés.

Pour mémoire, la définition retenue pour l’Utilité sociétale (ou 3 prismes 6 dimensions
sociale) est la contribution d’une organisation au bien commun. d’analyse de l’utilité sociétale
(selon l’Avise)
Elle rend compte de ses impacts sur ses parties prenantes, la
INFLUENCE
Cité, les publics fragiles et/ou le territoire. ECOSYSTEME POLITIQUE

L’Entreprise Responsable doit être évaluée dans toutes ses ENVIRONNEMENTAL SOCIETAL
dimensions, notamment si elle s’implique dans l’innovation RESPONSABILITE EVALUATION
sociétale. Selon les travaux de l’Avise, 6 dimensions structurent ORGANISATION UTILITE
SOCIETALE
l’utilité sociétale. A cette approche, doit être ajoutés 3 niveaux ECONOMIQUE SOCIAL
d’analyse (l’écosystème, l’organisation et l’individu). Cette
démarche se caractérise par le schéma ci-dessous : IMPACTS EPANOUISSEMENT
INDIVIDUS

La Responsabilité Sociétale des Organisations (RSO)

Chaque organisation doit chercher un équilibre à partir des 4 axes de performance de toute organisation :
- Economique : création de valeur,
- Social : gestion des richesses humaines de la structure,
- Sociétal : gestion de la relation de l’organisation avec ses parties prenantes et son écosystème,
- Environnemental : gestion des richesses naturelles nécessaires et des externalités.
Selon la nature de l’organisation, et en fonction de son positionnement et de ses activités, l’équilibre se
fera à partir d’un « socle de base » qui fonde la légitimité du projet de la structure. Par exemple :
- Entreprise (RSE) : c’est à partir d’un socle économique solide dans la durée que s’analyse l’arbitrage
entre les différents axes.
- Association d’intérêt général / ONG : c’est à partir de son projet associatif, socle sociétal*, que
l’arbitrage de ses actions prend son sens.
- Syndicat de salarié : c’est à partir des conditions de travail des salariés, socle social, que s’articule la
responsabilité syndicale.
* Attention, les structures d’intérêt général veilleront à distinguer ce qui relève de sa finalité d’une part, et de son mode d’action
d’autre part. Par exemple, le « socle » d’une association de solidarité est bien le sociétal, à distinguer de son rôle social si elle est
employeuse (et par extension de sa gestion des richesses humaines bénévoles). De même, le socle d’une association environnementale
est bien sociétal (en dehors de son propre impact), et se distingue des externalités de ses propres pratiques.

Les impacts sur le « vivre ensemble »

En complément de sa « responsabilité », chaque organisation peut analyser ses impacts sous 2 angles
complémentaires :
- Contribution à la dynamique collective : c’est l’influence, le rôle d’aiguillon et/ou d’exemple dans sa
dimension politique.
- Contribution à la construction individuelle : c’est l’articulation de l’individu entre son action dans le
cadre de l’organisation et sa contribution à son propre projet de vie.

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