Revue du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit
ISSN: 2550-469X
Numéro 6 : Septembre 2018
LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE AU TRAVAIL : SES
DETERMINANTS ET SA MESURE.
INDIVIDUAL JOB PERFORMANCE: ITS DETERMINANTS
AND ITS MEASUREMENT.
Amina SAOUSSANY
Enseignante-chercheure ENCG Agadir, Université Ibn Zohr,
Equipe de Recherche en Gouvernance, Information et Communication des Organisations
(ERGICO)
[email protected]
Malika ASBAYOU
Doctorante en sciences de gestion ENCG Agadir, Université Ibn Zohr,
Equipe de Recherche en Gouvernance, Information et Communication des Organisations
(ERGICO)
[email protected]
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ISSN: 2550-469X
Numéro 6 : Septembre 2018
Résumé
La performance individuelle au travail constitue une problématique qui a non seulement
permis aux entreprises du monde entier de se faire une place, mais qui a également alimenté
de nombreuses recherches dans les domaines de la gestion, de la santé au travail et de la
psychologie de l'organisation. Malgré l’importance de ce construit, des recherches dans le
domaine ont montré qu'il n'y a pas de consensus sur sa définition et sa mesure.
L’objectif de ce travail est de développer un état de l’art sur la performance professionnelle
des individus en s’intéressant à ses déterminants et à ses indicateurs de mesure.
Mots clés : performance, performance individuelle, performance au travail, dimensions de la
performance, mesure de la performance.
Abstract
Individual job performance is an issue that has not only made it possible for companies all
over the world to find a place, but has also fueled a great deal of research in the fields of
management, occupational health and organizational psychology. Despite the importance of
this construct, research in the field has shown that there is no consensus on its definition and
measurement.
The objective of this work is to develop a state of the art on the individuals’ job performance
by focusing on its determinants and measurement indicators.
Key words: performance, individual performance, job performance, performance dimensions,
performance measurement.
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Introduction
De nos jours, la question de la performance au travail est de plus en plus abordée dans les
milieux académiques et professionnels. Dans le contexte actuel, caractérisé par une forte
concurrence et une crise financière accrue, la compétitivité des entreprises dépend de plus en
plus de la performance de leur capital humain. En effet, la performance d’une entreprise est
fortement corrélée à la performance individuelle de son personnel puisque c’est à lui de
mettre en œuvre sa stratégie et de déployer les moyens nécessaires pour l’atteinte des objectifs
prescrits.
Par ailleurs, la performance est également importante pour les individus dans le sens où
l’accomplissement des tâches et une haute performance peuvent être une source de
satisfaction et de sentiments de maîtrise et de fierté. Par contre, une performance médiocre et
l'incapacité d'atteindre les objectifs peuvent être perçus comme insatisfaisants ou même
comme un échec personnel.
Sur le plan académique, la performance professionnelle constitue l’une des variables
importantes des théories de management mais aussi des études empiriques au cours de ces
dernières décennies (Jamal, 2016). En effet, des efforts ont été déployés pour comprendre les
antécédents de ce phénomène et ses répercussions sur les environnements de travail et sur la
performance de l’organisation.
Le rôle central de la performance individuelle dans le succès organisationnel nécessite de la
part des entreprises une attention particulière quant à sa conceptualisation et à sa mesure. En
effet, ce concept multidimensionnel connait encore un retard dans sa définition et dans la mise
en place d’un système de mesure valide et équitable.
Ainsi, l’objectif du présent travail est de développer un cadre conceptuel de la performance
individuelle au travail en répondant au questionnement suivant : Comment peut-on définir
la performance individuelle au travail ? Quels sont ses déterminants et ses dimensions ?
Et surtout comment mesurer et appréhender la performance professionnelle des
individus ?
Pour répondre à cette problématique nous allons d’abord nous intéresser aux différentes
définitions et aux modèles théoriques développés puis en distinguant ses différentes
dimensions et ses déterminants individuels et organisationnels. Enfin, nous allons essayer de
proposer des indicateurs de mesure de la performance puisqu’il n’existe toujours pas un
système générique de sa mesure.
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1. La performance au travail : Revue de littérature
Malgré la grande pertinence de la performance individuelle et son utilisation généralisée
comme mesure de résultat à la fois dans les milieux académiques et professionnels, il s’avère
que peu d'efforts ont été consacrés à la clarification de ce concept. Il s’agit en effet d’un
construit complexe relevant de plusieurs disciplines et revêtant plusieurs dimensions d’où son
caractère polysémique (Idrissi & Loulid, 2018).
1.1. Définition de la performance individuelle au travail
La performance au travail est un concept multidimensionnel. Sur le plan basique, on peut
distinguer entre un aspect processus et un aspect résultat. L’aspect processus renvoie à «ce
que les gens font au travail, à l’action elle-même » (Volmer et al, 2008 : 427). Cependant, la
performance n’est pas définie par l’action elle-même, mais par le jugement et le processus
évaluatif (Sonnentag & Frese, 2005). Par ailleurs, seules les actions qui peuvent être
hiérarchisées et mesurées sont considérées dans la constitution de la performance (Campbell
et al, 1993). L’aspect résultat, quant à lui, désigne la conséquence du comportement de
l’individu (l’action menée). (Volmer et al, 2008).
Campbell (1990 : 40) affirme que la « performance est ce que l’organisation recrute un
individu pour faire et le faire bien ». Il définit la performance comme les actions ou les
comportements sous le contrôle de l'individu, qui contribuent aux objectifs de l'organisation,
et qui peuvent être mesurés en fonction du niveau de la compétence de l'individu. Ainsi, « La
performance au travail est définie comme la valeur totale attendue par l'organisation des
épisodes comportementaux discrets qu'un individu effectue sur une période de temps donnée »
(Motowildo, 2003: 39). Nous pouvons donc constater que la performance correspond à
l’ensemble des comportements des individus visent à améliorer l’efficacité au travail sur des
périodes de temps variées.
La performance individuelle peut être considérée comme « une activité dans laquelle un
individu est capable d'accomplir avec succès la tâche qui lui est assignée, sous réserve des
contraintes normales de l'utilisation raisonnable des ressources disponibles » (Jamal, 2016).
Cette définition, plus développée, met l’accent sur les deux composantes principales de la
performance ; l’efficacité et l’efficience. Ce qui implique que la performance correspond à
l’atteinte des objectifs tout en faisant bon usage des moyens déployés par l’organisation pour
les atteindre. Murphy et Cleveland (1995) estiment que la performance constitue l’ensemble
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des comportements qui sont pertinents pour l’organisation dans laquelle une personne
travaille.
Rubina et al. (2008) ont défini la performance au travail comme étant le résultat de trois
facteurs qui agissent ensemble: la compétence, l'effort et la nature des conditions de travail.
Les compétences comprennent les connaissances, les capacités et les compétences des
employés; l'effort est le degré de motivation que l'employé met en avant pour terminer le
travail et la nature des conditions de travail est le degré d'accommodement de ces conditions
pour faciliter la performance de l'employé.
Le concept de la performance n’admet pas une seule acception vu les différentes dimensions
qui le composent. La littérature sur la performance au travail a été marquée par deux grands
modèles qui seront présentés ci-après.
1.2. Les modèles de la performance au travail :
La littérature sur la performance a été marquée par des modèles génériques applicables aux
différents contextes comme par des modèles spécifiques à des domaines précis ; militaire ou
sportif par exemple. Or, les principaux modèles ayant tenté de cerner la performance sous ses
différentes facettes restent le modèle multifactoriel de Campbell (1990) et le modèle de
Borman et Motowildo (1993).
1.1.1. Le modèle multifactoriel de Campbell (1990) :
Ce modèle a été développé pour la première fois dans le domaine militaire avant d’être
revisité pour s’adapter aux différents contextes. Il s’agit de l’un des premiers modèles ayant
abordé la performance en développant huit facteurs qui la constituent. Ces dimensions, ou
facteurs, présentent trois grandes caractéristiques. Elles sont génériques, universelles et
indépendantes (Charles-pauvers et al, 2007). Le tableau suivant résume ces différentes
dimensions comportementales d’après Charles-pauvers et al (2007).
Tableau 1 : les huit dimensions de la performance d’après Campbell (1990)
Dimension Signification
comportementale
Les compétences dans Niveau de compétence avec lequel un individu exécute les tâches
les tâches spécifiques à techniques spécifiques à son emploi.
l’emploi
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Les compétences dans Capacité à maîtriser les tâches communes à plusieurs emplois de
les tâches non l’organisation. Cette aptitude relève des compétences à la polyvalence et
spécifiques à l’emploi à l’adaptabilité.
La communication Capacité à communiquer clairement et efficacement oralement, ou par
écrite et orale écrit.
Les efforts au travail Capacité à démontrer des efforts supplémentaires et à travailler
efficacement dans des conditions difficiles (motivation à réaliser les
tâches assignées avec énergie, intensité et persistance)
Le maintien d’une Aptitude à éviter les comportements négatifs ou contreproductifs (ex :
discipline personnelle infraction aux règles internes, absentéisme, manque de ponctualité)
La facilitation de la Cette qualité relève de l’aptitude d’une personne à soutenir, à aider, et à
performance de l’équipe développer les collègues et à concourir à l’unité de l’équipe en
et des collègues contribuant à son fonctionnement collectif.
La supervision L’aptitude à influencer les personnes subordonnées par des interactions
en face à face. Cette compétence relève des qualités du leader exprimées
par l’individu ou observées dans son art de manager une équipe
Le management et L’aptitude à maîtriser les tâches d’allocation des ressources,
l’administration d’organisation, de contrôle de l’efficacité d’une équipe (contrôle et suivi
des objectifs, de l’application des règles) et de développement d’un
service (accroître les ressources humaines, financières, matérielles).
Source : Adaptation d’après Charles-pauvers et al (2007).
La performance individuelle au travail peut donc être appréhendée par le biais de ces
différents facteurs. Cette modélisation a constitué le point de départ pour d’autres modèles de
la performance au travail dont le plus important reste celui de Borman et Motowildo (1993).
1.1.2. Le modèle bidimensionnel de Borman et Motowildo (1993)
Ce deuxième modèle distingue entre deux dimensions essentielles quant à la composition de
la performance individuelle. Il s’agit de la performance dans la tâche et de la performance
contextuelle.
Motowildo (2003 : 46) définit la performance dans la tâche comme étant « la valeur totale
attendue des comportements d’un individu sur une période de temps pour la production des
biens ou des services de l’organisation ». Cette performance est relative aux différentes
tâches réalisées par les individus en vue d’atteindre des objectifs prescrits.
La performance contextuelle quant à elle, renvoie à la valeur totale attendue des
comportements d’un individu sur une période de temps pour maintenir et améliorer le
contexte psychologique, social et organisationnel du travail (Motowildo, 2003). L’objectif de
cette deuxième dimension est, donc, d’améliorer l’efficacité et l’efficience organisationnelles
par la promotion de comportements productifs dans les milieux de travail.
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Borman et Motowildo (1993 ; 1997) distinguent entre cinq dimensions de la performance
contextuelle (Charbonnier & Silva, 2007):
Persister avec enthousiasme et déployer des efforts pour accomplir ses tâches avec
succès ;
S’engager volontairement dans des tâches et activités qui ne font pas formellement
partie de son travail ;
Aider et coopérer avec les autres ;
Suivre les règles et les procédures organisationnelles ;
Approuver, défendre et soutenir sincèrement les objectifs organisationnels.
1.3. Les dimensions de la performance individuelle au travail
De nos jours, la littérature distingue entre quatre grandes dimensions de la performance au
travail. Outre la performance dans la tâche et contextuelle telles que développées
précédemment, deux autres dimensions sont venues caractériser la performance des
individus : la performance adaptative et les comportements contreproductifs.
L’attention portée au comportement contreproductif, défini comme un comportement nuisible
au bien-être de l'organisation, a augmenté au cours des dernières années. Il inclut des
comportements tels que l'absentéisme, le retard au travail, le comportement hors travail, le vol
et la toxicomanie (Koopmans et al, 2011). Rotundo et Sackett (2002) ont conclu que le
comportement contre-productif devrait être distingué comme la troisième grande dimension
de la performance individuelle au travail (en plus de la performance dans la tâche et
contextuelle). L’intérêt porté à cette dimension se justifie par la nécessité de repérer les
comportements susceptibles de freiner ou de retarder la performance au travail. C’est
comportements constituent un dysfonctionnement qui nuit aux performances humaine et
organisationnelle.
La dernière dimension de la performance renvoie à celle adaptative. Griffin et Parker (2007)
la définissent comme étant la capacité d'un employé à s'adapter aux changements dans les
rôles de travail ou dans le système de travail. Cette dimension adaptative n’a pas fait l’objet
des modélisations antérieures de la performance au travail. Or, en raison des environnements
de travail changeants et dynamiques, le besoin en employés adaptatifs est devenu de plus en
plus important (Pulakos et al., 2000 ; Smith et al., 1997).
Pulakos et al. (2000) ont distingué entre huit dimensions de la performance adaptative:
Gérer les urgences ou les situations de crise;
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Gérer le stress au travail;
Résoudre les problèmes de façon créative;
Faire face à des situations de travail incertaines et imprévisibles;
Apprendre les tâches, les technologies et les procédures de travail;
Démontrer une capacité d'adaptation interpersonnelle;
Démontrer une adaptabilité culturelle;
Démontrer une adaptabilité physique.
Ces auteurs ont démontré que les différentes dimensions de la performance adaptative sont
présentes dans de nombreux types d’emploi (Volmer et al, 2008) d’où leur caractéristique
générique.
Les différentes dimensions restent complémentaires dans la définition de la performance des
individus au travail. Cependant, une meilleure compréhension de ce concept nécessite de
définir ses antécédents qu’ils soient liés à la personne ou au travail.
2. LES DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE AU TRAVAIL
La littérature sur la performance tend à considérer ce concept comme dynamique et dépendant
à la fois de facteurs individuels et environnementaux ou organisationnels.
2.1. Les déterminants personnels de la performance au travail
Sur le plan individuel, Campbell (1990) distingue entre trois grands déterminants de la
performance : les connaissances déclaratives, les connaissances et compétences procédurales
et la motivation. La connaissance déclarative comprend la connaissance des faits, des
principes, des buts et du soi. Elle est supposée être fonction des capacités, de la personnalité,
des intérêts, de l'éducation, de la formation, de l'expérience et des interactions aptitude-
traitement d'une personne. Les connaissances et compétences procédurales comprennent les
habiletés cognitives et psychomotrices, les habiletés physiques, les compétences en gestion de
soi et les compétences interpersonnelles. Les prédicteurs des connaissances et des
compétences procédurales sont à nouveau les capacités, la personnalité, les intérêts,
l'éducation, la formation, l'expérience et les interactions entre l'aptitude et le traitement, ainsi
que la pratique. La motivation comprend le choix à effectuer, le niveau d'effort et la
persistance de l'effort. Les différences individuelles en termes de motivation peuvent être dues
à des différences dans les traits de motivation mais aussi à des différences dans les
compétences de motivation (Kanfer & Heggestad, 1997). Les traits de motivation sont
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étroitement liés aux constructions de personnalité, mais ils sont plus étroits et plus pertinents
pour les processus de motivation, c'est-à-dire l'intensité et la persistance d'une action.
D’après Sonnentag et Frese (2005), il existe une relation forte entre la capacité cognitive et la
performance au travail. Les personnes ayant des capacités cognitives élevées obtiennent de
meilleurs résultats que les personnes ayant de faibles capacités cognitives dans un large
éventail d'emplois différents. Ces auteurs supposent un mécanisme sous-jacent de capacité
cognitive aidant à acquérir des connaissances et des compétences professionnelles qui ont un
impact positif sur la performance au travail.
Cette perspective des différences individuelles est intéressante à prendre en compte dans le
recrutement du capital humain afin de maximiser la performance individuelle au travail.
2.2. Les déterminants organisationnels de la performance
Contrairement aux déterminants individuels, la perspective organisationnelle de la
performance renvoie aux facteurs du milieu du travail qui peuvent venir faciliter ou freiner la
performance des individus.
Le modèle de Hackman & Oldham (1976) constitue une bonne illustration de la première
catégorie de facteurs, notamment ceux qui facilitent et encouragent la performance au travail.
Dans ce modèle, Hackman et Oldham ont supposé que les caractéristiques du travail (La
diversité des compétences, l'identité des tâches, l'importance des tâches, l'autonomie, le
feedback) influent sur les états psychologiques critiques (sens de l'expérience, responsabilité
éprouvée pour les résultats du travail, connaissance des résultats des activités de travail) qui, à
leur tour, ont un effet sur les résultats personnels et professionnels, y compris la performance
au travail.
Les approches de la deuxième catégorie mettent l'accent sur les facteurs qui nuisent aux
performances. Dans la théorie des rôles (Kahn et al, 1964), l'ambiguïté des rôles et les conflits
de rôles sont conceptualisés comme des facteurs de stress. Ainsi, les contraintes
organisationnelles comprennent les facteurs de stress tels que le manque d'informations
nécessaires, les problèmes de machines et de fournitures ce qui impacte directement la
performance au travail.
Sonnentag et Frese (2005) concluent que, dans une perspective organisationnelle, les facteurs
d'amélioration de la performance (par exemple, le contrôle au travail, les tâches significatives)
jouent un rôle plus important que les facteurs de stress. Autrement dit, le manque de
caractéristiques positives dans la situation de travail telles que le contrôle au travail menace la
performance plus que la présence de certains facteurs de stress.
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Les différences individuelles en termes de performance nécessitent la mise en place d’un
système de mesure afin de déterminer les différents facteurs à incidence directe sur la
performance.
3. LA MESURE DE LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE
Puisque l’environnement des entreprise est dynamique et que le succès dépend de l'évolution
des besoins de toutes les parties prenantes, une organisation ne peut construire un système de
mesure de performance autocentré et doit donc évaluer la performance d'un point de vue
externe en interagissant avec les clients, les fournisseurs et les autres parties prenantes. Ces
mesures doivent être utilisées de manière à permettre le développement des compétences qui
seront valorisées dans l'avenir, grâce à un cycle continu d'innovation et d'apprentissage. En
réalité, c'est l'objectif essentiel et final d'un bon système de mesure de la performance (Kanji,
2002). Dans ce sens, une gestion efficace dépend de la mesure objective de la performance et
des résultats. La première condition pour améliorer, et finalement atteindre, l'excellence
organisationnelle, est de développer et de mettre en place un système de mesure de la
performance (Kanji, 2002).
Diverses mesures de la performance au travail ont été utilisées au cours des dernières
décennies (Campbell et al., 1990, Viswesvaran et al., 1996). A titre d’exemple, des échelles
d'évaluation, des tests de connaissances professionnelles, des échantillons d'emplois pratiques
et des dossiers d'archives ont été utilisés pour évaluer le rendement au travail (Campbell et al.,
1990). À partir de ces options de mesure, les cotes de rendement (par exemple, les évaluations
par les pairs et les superviseurs) sont le moyen le plus fréquent de mesure de la performance
au travail (Viswesvaran et al., 1996). Souvent, des critères «objectifs» tels que les chiffres de
vente et les enregistrements de production sont demandés. Cependant, même ces critères
impliquent des jugements subjectifs dont le type spécifique de critères représente la
performance (Campbell, 1990) et ne sont, donc, pas parfaits, tout comme les autres mesures
de la performance.
La performance individuelle au travail est un construit latent qui ne peut pas être mesuré
directement. Ainsi, développer des indicateurs à partir des différentes dimensions
susmentionnées pourra être efficace dans la mesure de la performance au travail.
En se référant aux quatre dimensions de la performance, Koopmans et al (2011) ont
développé une série d’indicateurs qui peuvent servir dans sa mesure. En effet, une revue de 17
modèles génériques et de 18 modèles spécifiques de la performance leur a permis d’identifier
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des indicateurs de la performance individuelle au travail. Le tableau suivant présente les
différents indicateurs repérés :
Tableau 2: les indicateurs de la performance d'après Koopmans et al. (2011)
Dimension Indicateurs
Performance dans réaliser les tâches assignées, la quantité de travail, la qualité du travail, les
la tâche compétences professionnelles, la connaissance du travail, le maintien des
connaissances à jour, travailler avec précision, planifier, organiser,
administrer, prendre des décisions, résoudre des problèmes, communiquer
oralement et par écrit, assurer le suivi et le contrôle des ressources.
Performance Tâches supplémentaires, effort, initiative, enthousiasme, attention au devoir,
contextuelle ingéniosité, persévérance, motivation, dévouement, proactivité, créativité,
coopération et aide aux autres, politesse, communication efficace, relations
interpersonnelles, engagement organisationnel
Performance Générer de nouvelles idées novatrices, adapter les objectifs et les plans à la
adaptative situation, apprendre de nouvelles tâches et technologies, être flexible et ouvert
aux autres, comprendre d'autres groupes ou cultures, faire preuve de
résilience, rester calme, analyser rapidement, agir de manière appropriée
Comportements Comportement hors tâche, pauses trop nombreuses ou trop longues,
contreproductifs absentéisme, plaintes, retards, tâches incorrectes, accidents, insultes ou
bavardages à propos des collègues, combats ou disputes avec des collègues,
mépris de la sécurité, abus de privilèges, agression, vol.
Source : Koopmans et al (2011).
Les indicateurs développés dans le cadre de cette approche restent génériques et peuvent ne
pas s’adapter à toutes les situations. En effet, la mesure de la performance est toujours
pratiquée suivant des objectifs. C’est ces derniers qui vont déterminer lesquels de ces
indicateurs seront les plus appropriés et ainsi concevoir des mesures objectives de la
performance au travail.
Au meilleur de notre connaissance, aucun système de mesure généralisable n’a été développé
jusqu’à présent. La mesure de la performance constitue une confrontation des objectifs
organisationnels avec les résultats atteints afin d’évaluer les points forts et à améliorer.
Puisque la performance dans la tâche est spécifique pour chaque emploi, il est difficile de
concevoir un système de mesure générique. Motowidlo et Schmit (1999) soulignent la
caractéristique « unique » des emplois puisque les missions des salariés peuvent être variées
et redéfinies à chaque fois et il en est du même pour leur responsabilités à exercer dans des
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équipes de travail différentes ce qui rend les exigences très évolutives. Par conséquent, les
outils de mesure de la performance dans la tâche sont difficilement généralisables.
Or, la performance contextuelle est supposée être évaluée de manière identique quel que soit
l’emploi analysé puisque les épisodes comportementaux qui améliorent l’environnement
social et psychologique sont susceptibles d’être très similaires d’une organisation à l’autre
(Charbonnier & Silva, 2007). Ainsi, les indicateurs susmentionnés peuvent servir de base au
développement d’une échelle de mesure de la performance contextuelle.
Les changements dans l’environnement du travail font de la performance adaptative un outil
incontournable au service de la mesure de la performance au travail. En effet, les indicateurs
de la performance adaptative sont très intéressants à tenir en compte lors du développement
d’un système de mesure de la performance humaine.
Quant aux comportements contreproductifs, certes cette dimension n’est pas très reconnue
dans la littérature, mais il reste intéressant pour l’entreprise de l’évaluer afin d’estimer les
coûts cachés liés au capital humain. En effet, la performance n’est pas toujours corrélée à la
création de valeur mais aussi à la réduction et à l’optimisation des coûts.
Conclusion
Les changements dans les environnements de travail n’ont pas été sans effet sur la
performance des organisations. De nos jours, la performance des entreprises ne dépend plus
de celle financière mais s’est désormais élargit pour tenir compte de la dimension humaine.
Ainsi, le capital humain constitue la vraie richesse d’une organisation dont il est important
d’appréhender le niveau de performance afin de développer un avantage compétitif.
Malgré l’importance que revêt la performance des individus au travail, ce concept
multidimensionnel est encore difficile à définir et par conséquent à mesurer. En effet, quatre
grandes dimensions caractérisent la performance individuelle : la performance dans la tâche,
la performance contextuelle, la performance adaptative et les comportements
contreproductifs.
Ainsi, le développement d’un système de mesure de la performance au travail peut s’inspirer
des différents indicateurs relatifs à ces dimensions afin de concevoir une mesure unifiée et
générique de la performance individuelle au travail.
Le présent article dresse un cadre général de la performance, des travaux ultérieurs s’avèrent
nécessaires afin de développer un modèle de la performance qui tient compte des différentes
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dimensions et qui peut être adopté dans la mesure de l’efficacité et l’efficience du capital
humain d’une organisation.
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