HÔPITAUX UNIVERSITAIRES DE GENÈVE

Hervé JACQUEMOUD

QUELLE EST L’ORGANISATION OPTIMALE

DES RESSOURCES MATERIELLES DE L’HOPITAL
ET LE RÔLE DES EQUIPEMENTS MEDICAUX ?

Université de Genève

MAS Management stratégique des institutions de santé

01 JUILLET 2021
Version 1

Directeurs de mémoire
Béatrice GALEY
Stefan STEFANIAK
 Remerciements

Mes remerciements vont à toutes les personnes qui ont consacré de leur temps, m’ont
conseillé et encouragé à l’occasion de ce mémoire, et plus particulièrement mes deux
directeurs de mémoire, Béatrice Galey et Stefan Stefaniak, pour leurs conseils avisés et
pertinents.
Je remercie également les professionnels qui ont bien voulu se prêter aux interviews et je
profite également de cette étude pour saluer mes collègues biomédicaux.

Enfin mes pensées se tournent vers mes parents, mes trois enfants et mes amis pour leur
affection, leur soutien et la patience dont ils ont fait preuve tout au long de ces deux longues
dernières années turbulentes et en pointillés.

« Celui qui ne connaît que sa spécialité ne connaît pas sa spécialité. Savoir où l’on se trouve
au sein de l’océan des significations, c’est déjà échapper à cette errance où semblent se
perdre les esprits bornés qui ne savent que ce qu’ils savent. »
Gusdorf, 1989

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
Résumé
Le secteur hospitalier est soumis à de profondes mutations à travers les constantes
innovations médicales et thérapeutiques. L’innovation managériale peut également être
considérée comme un nouveau facteur clé de succès pour assurer la pérennité et la
performance des organisations hospitalières.
Dans ce contexte, ce mémoire fait le point sur la situation en décrivant les ressources
matérielles, la particularité des équipements médicaux et des plateaux techniques, ainsi que
de leur gestion au sein de l’hôpital.
Dans un deuxième temps, l’analyse des concepts organisationnels théoriques de l’hôpital, et
de son évolution, permettra comprendre le rôle et situer la structure des ressources
matérielles. Ceci afin de proposer une organisation structurelle optimale des ressources
matérielles et un mode de coordination entre les différents acteurs. L’objectif sera donc de
proposer une organisation-type afin de pouvoir répondre efficacement au fonctionnement et
enjeux hospitaliers.

Le secteur des dispositifs médicaux est vaste, diversifié, concurrentiel et hautement innovant.
C’est un domaine plein de promesses – tantôt spectaculaires, tantôt trompeuses. Ce domaine
se caractérise également par un certain nombre de problèmes et d’écueils, dont certains
sont courants et d’autres, singuliers. Comme nombre d’acteurs l’ont souligné, le domaine
des dispositifs médicaux nécessite - et mérite - un programme qui lui soit propre. Les
responsables sanitaires et gestionnaires d’hôpitaux de tous les pays, quel que soit leur
niveau de développement, ont besoin d’orientations en la matière.

Dr Margaret Chan, Directrice générale de l’OMS

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
Table des matières

I - Le rôle de l’équipement médical dans les ressources matérielles de l’établissement de Santé

............................................................................................................................................................ 5
1. Les ressources matérielles dans la Santé ............................................................................ 5
2. Du Dispositif Médical (DM) à l’équipement médical ........................................................ 7
a) Un cadre réglementaire important : ............................................................................... 7
b) Définitions et Directives : ................................................................................................. 7
c) Un marché très diversifié ................................................................................................. 8
d) La Surveillance par la matériovigilance ......................................................................... 8
e) L’équipement médical ou « biomédical » ....................................................................... 9
3. De l’équipement médical au plateau technique ............................................................... 10
a) Descriptif ......................................................................................................................... 10
b) Les enjeux des ressources matérielles liées aux équipements médicaux ................... 11
4. La fonction biomédicale dans les ressources matérielles ................................................ 14
a) Les différentes disciplines d’ingénierie à l’hôpital ...................................................... 14
b) L’ingénierie biomédicale ................................................................................................ 15
5. Conclusion ........................................................................................................................... 17
II – Les concepts organisationnels ................................................................................................ 19
1. Modèle théorique de l’analyse structurelle hospitalière selon Mintzberg ..................... 19
a) Les différents paramètres de conception ...................................................................... 20
b) Les différentes configurations structurelles ................................................................. 21
c) Les facteurs de contingence de la structure ................................................................... 22
2. L’analyse organisationnelle spécifique de l’hôpital......................................................... 24
3. La structure organisationnelle de l’hôpital ...................................................................... 26
4. Les ressources matérielles.................................................................................................. 29
a) Le management des ressources matérielles .................................................................. 29
b) L’analyse structurelle et mécanismes de coordination des ressources matérielles... 30
5. Synthèse et perspectives ..................................................................................................... 37
III – Etude de terrain ..................................................................................................................... 38
1. Les variables d’analyse ...................................................................................................... 38
2. Les résultats de l’étude....................................................................................................... 41
a) La variable des investissements ...................................................................................... 41
b) Point de repère HUG : l’investissement et le parc d’équipements médicaux ........... 44
c) Point de repères HUG : le budget d’exploitation et la maintenance.......................... 45

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 d) Synthèse des résultats HUG et comparaison avec un CHU français ......................... 47
e) La variable du rattachement hiérarchique .................................................................. 49
f) La variable du positionnement hiérarchique ............................................................... 51
3. Conclusion ........................................................................................................................... 53
4. Enquête : Ressources matérielles et équipements médicaux .......................................... 54
IV – Conclusion et perspectives .................................................................................................... 59
ANNEXES ....................................................................................................................................... 61
BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................... 68

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I - Le rôle de l’équipement médical dans les ressources
matérielles de l’établissement de Santé
1. Les ressources matérielles dans la Santé
Une « entreprise ou une organisation » ne peut fonctionner sans ressources. Il existe
différents types de ressources à disposition :
- les ressources financières,
- les ressources humaines,
- les ressources matérielles (et immatérielles).
Une ressource matérielle est un bien qui a une existence physique. Les principales
ressources matérielles pour une entreprise sont les locaux, les machines, les matières
premières, etc.
Une ressource immatérielle est un bien qui n’a pas d’existence physique, elles sont par
exemples les licences d’utilisation, les logiciels, les brevets, l’image de marque, etc.
La Figure ci-dessous indique les trois principaux apports d’un système de santé : ressources
humaines, capital physique et produits consommables. Elle montre aussi comment les
ressources financières nécessaires pour l’acquisition de ces apports sont à la fois un
investissement en capital (humain, installations et matériels) et une dépense
renouvelable (consommables, entretien).
On peut parler également de « capital physique » lorsque l’on inclue l’entretien-
maintenance aux ressources matérielles.

Rapport sur la santé dans le monde (OMS – 2000)

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La définition des ressources matérielles est comparable à celle des « moyens de
production ».
Celles-ci se réfèrent aux capacités physiques, non humaines pour produire des richesses. Ils
comprennent les facteurs de production classiques, exceptés le capital financier et le capital
humain (idem que « ressources matérielles). Dans l’industrie, ils sont composés de deux
grandes catégories d'objets : les instruments de travail (outil, usine, infrastructure, etc. qui
pourraient s’apparenter aux bâtiments, équipements, etc.) et les sujets du travail (les
ressources naturelles et les matériaux bruts qui correspondraient aux consommables). Les
personnes agissent sur les sujets du travail à l’aide des instruments de travail dans le but de
créer un produit ; autrement dit, la main-d’œuvre « hospitalière » agit sur les moyens de
production pour créer un produit qui serait in-fine « le soin », soit une prestation que l’on
pourrait comparer également aux « moyens de distribution » tels que les magasins ou les
banques.
Les ressources humaines sont généralement le poste le plus important du budget
d’exploitation de la santé (en milieu hospitalier). Dans de nombreux pays, les coûts salariaux
hospitaliers représentent les deux tiers du total des dépenses renouvelables, voire plus en
Suisse. Cependant, le personnel ne serait pas en mesure de travailler efficacement sans
capital physique – infrastructure et matériel – et sans biens consommables, comme les
médicaments. Pour bien équilibrer les différents apports, il faut déterminer les besoins
sanitaires, les priorités sociales et les attentes des consommateurs-patients.
Dans son Rapport sur la santé dans le monde (2000), l’OMS précise que « sans installations
bien construites et convenablement dotées en matériels et en fournitures, il ne sert à
rien de disposer de nombreux médecins, infirmières et autres personnels ». Les
ressources disponibles doivent servir à la fois à investir dans des compétences, installations
et matériels et à entretenir l’infrastructure en place. La prestation de soins en santé oblige à
réunir une grande diversité de ressources pour assurer un très large éventail de services en
perpétuelle évolution.
Les ressources sont donc l’ensemble des moyens qui permettent à l’hôpital de « passer à
l’action » pour satisfaire ses clients ou patients cibles. La gestion des ressources matérielles
a pour but d’optimiser le rendement sur le capital que l’entreprise ou l’hôpital doit investir
dans la possession et/ou l’utilisation des ressources matérielles nécessaires au déroulement
de ses activités clés.

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Les ressources matérielles que l’on appelle également ressources physiques comprennent
les catégories de ressources suivantes : l’infrastructure immobilière, les matériels
(médical et non médical) et les systèmes d’informations.
La particularité d’un établissement de santé est que les « matériels » sont principalement
composés de nombreux « Dispositifs Médicaux » (équipement, consommable, fourniture)
qui seront interdépendants de l’organisation des soins et de l’infrastructure.

2. Du Dispositif Médical (DM) à l’équipement médical

a) Un cadre réglementaire important :

En Suisse, la réglementation, relative aux dispositifs médicaux et sur le marquage CE
européen, s'appuie sur plusieurs lois et ordonnances, les accords internationaux, les
directives européennes, les normes techniques harmonisées et les documents de consensus
internationaux. Elle permet entre autres la libre circulation de ces marchandises en Europe.
Swissmedic, l'Institut suisse des produits thérapeutiques veille à leurs applications en
s’appuyant principalement sur :
 la loi fédérale sur les médicaments et les dispositifs médicaux (loi sur les produits
thérapeutiques, LPTh);
 l'ordonnance sur les dispositifs médicaux (ODiM);
 la loi fédérale relative à la recherche sur l’être humain (LRH);
 l'ordonnance sur les essais cliniques dans le cadre de la recherche sur l’être humain
(ordonnance sur les essais cliniques, OClin).

b) Définitions et Directives :
Selon la Directive 93/42/CEE ; un dispositif médical correspond « à tout instrument,
appareil, équipement, matière, produit (à l’exception des produits d’origine humaine) y
compris les accessoires et logiciels, utilisé seul ou en association, à des fins médicales chez
l’homme, et dont l’action principale voulue n’est pas obtenue par des moyens
pharmacologiques, immunologiques ou métaboliques ».
La réglementation a récemment évoluée (2017) et le nouveau règlement dispositifs
médicaux RDM 2017/745 (applicable en Mai 2021) conserve les fondamentaux de la
"nouvelle approche" dite de marquage CE (Directive 93/42/CEE), mais il détaille et renforce
de nombreuses exigences.

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 c) Un marché très diversifié
Le marché européen des dispositifs médicaux est très vaste et le secteur très innovant. Le
tissu industriel est multiple et diversifié, comprenant à la fois de grandes multinationales et
de toutes petites PME. Il comporte plus de 500 000 types de produits, allant des
consommables à usage unique ou réutilisables (pansements, compresses…), aux implants
(prothèses mammaires, stimulateurs cardiaques…) en passant par les équipements (lits
médicaux, pousses seringues, scanner d’imagerie, respirateurs,…), les réactifs et automates
de biologie médicale.

D’après un rapport de l’OMS, les dépenses mondiales relatives aux dispositifs médicaux
sont passées de 145 milliards US$ en 1998 à 220 milliards US$ en 2006, soit un taux de
croissance annuel supérieur à 10 %. On observe toutefois des écarts entre les dépenses
réalisées dans les pays à revenu élevé et celles réalisées dans les pays à revenu faible ou
intermédiaire. Le Forum mondial pour la recherche en santé a montré que 97 % ont été
dépensés par les pays à revenu élevé, et ont servi pour l’essentiel à générer des produits, des
processus et des services destinés à leurs propres marchés de soins de santé.

d) La Surveillance par la matériovigilance

Les exigences essentielles de performance et de sécurité du produit, énoncées dans les
directives CE, fixent les objectifs à atteindre pour que le DM soit conçu de façon à ce que
son utilisation ne compromette ni l’état clinique des patients, ni la sécurité et la santé des
patients et des utilisateurs. Les risques éventuels doivent être acceptables au regard des
bienfaits apportés au patient. Une fois sur le marché, le DM est placé sous la responsabilité
du fabricant qui le commercialise, ou celui qui le vend, et en assure donc la surveillance.
La matériovigilance évalue les incidents et les risques d’incident mettant en cause un
dispositif médical après sa mise sur le marché. Le système de matériovigilance repose sur
un échelon national, piloté par SwissMedic, et un échelon local confié à des correspondants
locaux de matériovigilance situés dans les établissements de santé, à des professionnels de
santé et des fabricants, tous tenus de signaler les incidents ou risques d’incident.

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
 e) L’équipement médical ou « biomédical »

On peut classer les DM en deux grandes catégories, les DM non-stériles et les DM stériles.
DM réutilisables DM usage unique

DM non stériles Equipements biomédicaux et Accessoires d’équipements

accessoires : biomédicaux médicalement propres :
bistouris, lits médicalisés, endoscopes Tuyaux de respirateurs, etc.
souples automates de laboratoires,
équipements d’imagerie, tables Consommables de soins :
d’opérations, etc. Compresses, bandes extensibles, etc.

DM stériles Accessoires d’équipements biomédicaux Instrumentation en polymère :

faisant l’objet d’une stérilisation : Lames de bistouris, pinces, sondes
blocs patients de respirateurs, etc. d’aspiration, etc.
Consommables de soins :
Instrumentation métallique : Seringues, cathéters, aiguilles,
Lames de bistouris, pinces, trocarts, etc. compresses, etc.
Implants actifs ou passifs :
Stimulateurs cardiaques, prothèses, etc.

Dans un établissement de santé, la responsabilité en matière de DM non stériles à usage

unique et DM stériles (réutilisables ou à usage unique) appartient a priori au service
d’approvisionnement et/ou logistique de l’établissement, puisque ce service est
généralement responsable de l’achat et de la gestion des stocks des « fournitures et
consommables ». Il ne s’agit donc pas de ressources matérielles à proprement parlé mais de
« produits consommables avec une date d’expiration » (dépense renouvelable, cf chap. 1)
n’ayant pas de cycle de vie.

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Les équipements médicaux (grisées dans le tableau ci-dessus) sont donc les DM non
stériles réutilisables, ayant une durée de vie et un cycle de fonctionnement. Dans le cadre
de la réglementation européenne, ceux-ci sont soumis à l'obligation de maintenance et de
contrôle qualité. Dans un établissement de santé, la maintenance et le contrôle qualité des
« DM non stériles réutilisables » relèvent généralement d’un service spécialisé possédant un
système Qualité.
Compte tenu des différentes interprétations auxquelles peuvent se prêter les expressions,
l’équipement médical a été défini comme suit par l’OMS (série technique - 2012) :
Equipement médical : Dispositifs médicaux nécessitant des activités d’étalonnage,
maintenance préventive et corrective, de formation des utilisateurs, et de mise hors service.
L’équipement médical est utilisé aux fins spécifiques du diagnostic et du traitement de
maladies ou de traumatismes, ou de la réadaptation des patients, et il peut être employé seul
ou en association avec du matériel auxiliaire ou consommable, ou d’autres dispositifs.
L’équipement médical n’inclut pas les dispositifs médicaux implantables, jetables ou à usage
unique.

3. De l’équipement médical au plateau technique

a) Descriptif
L’ensemble des équipements médicaux de l’hôpital concourent aux activités diagnostiques
et thérapeutiques. Ils composent les différents plateaux techniques ou plateaux médico-
techniques de l’hôpital tels que les blocs opératoires, l’imagerie, les laboratoires, les soins
et les explorations fonctionnelles respiratoires ou cardiologies.

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Les établissements de santé disposent de plateaux techniques à la pointe en particulier dans
les hôpitaux de références ou cliniques spécialisées. Comme nous l’avons décrit
précédemment, le besoin en équipements médicaux, et donc de plateaux techniques, suit les
évolutions techniques et médicales afin de garantir aux patients un accès privilégié aux
derniers progrès médicaux, et par conséquent théoriquement à un niveau de qualité et de
sécurité des soins.

b) Les enjeux des ressources matérielles liées aux équipements médicaux

Ces plateaux techniques sont un des leviers de la stratégie hospitalière qui influence les
filières de patients et le recrutement des collaborateurs spécialisés. Ils jouent également un
rôle majeur dans les décisions architecturales de l’hôpital de demain et ses différents flux
(patients, informations médicales, collaborateurs).
Les enjeux de communication et de concurrence ; comme les universités, les hôpitaux se
soucient de plus en plus de leur réputation. En Suisse, cette situation s’est accentuée avec la
mise en place du nouveau financement hospitalier en 2012 instaurant ainsi une certaine
concurrence. L’un des symboles de cette nouvelle donne a été le lancement en 2015 du
comparateur des hôpitaux « hostofinder.ch », qui permet théoriquement aux particuliers de
choisir le «meilleur hôpital» en fonction de leurs besoins. Les établissements de santé ont dû
s’adapter ; le marketing et la communication se sont professionnalisés. Le plateau
technique est donc régulièrement cité dans les articles de presse pour promouvoir
l’établissement « ouverture de nouvelles salles d’opérations modernes, acquisition d’un
équipement d’imagerie de dernière génération, le laser qui soignent les maladies de l’œil, un
plateau ambulatoire high-tech des maladies respiratoires, des examens de laboratoires plus
rapides et sûrs avec l’automatisation des équipements de laboratoire, etc. ». Ceci permet
d’augmenter la satisfaction de la population envers leur hôpital « local » ou « régional » et
la confiance accrue des potentiels « patients » sur le niveau d’excellence et d’accès à des
soins innovants et sécurisés. Nous pouvons également citer le magazine américain
Newsweek, en partenariat avec Statista Inc., société mondiale d’études de marché et de
données de consommation, a publié le classement des meilleurs hôpitaux du monde (2019
et 2021). 3 hôpitaux Suisse se classent dans les 40 premiers hôpitaux dans le monde (les
HUG se placent à la 23ième place puis 39ième place), et en dehors de la pertinence de ce
classement, cela montre le niveau de ressources mis à disposition de la population
helvétique.

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
Les enjeux techniques sont :
o Liés aux travaux en raison des contraintes techniques des équipements et activités
(traitement d’air, de poids, de rayonnements, d’électricité, d’asepsie, etc.) et dont les
coûts liés à ces zones sont 4 à 6 fois supérieurs aux autres zones de l’hôpital.
o liés à l’informatique et aux systèmes d’informations avec une augmentation du
besoin et du nombre d’équipements connectables «autour du patient» (il est estimé
que 50% des équipements sont connectables), ainsi que la création d’écosystèmes
complexes avec une forte interdépendances entre des équipements médicaux et les
systèmes d’informations (Dossier Patient Informatisé, Imagerie, Laboratoires, autres
spécialités tels que l’ophtalmologie, la neurologie, l’oncologie, etc.)
o liés à la maintenance et l’exploitation des équipements avec des surcoûts potentiels
dus à l’augmentation du temps de maintenance, des formations des collaborateurs
techniques et des utilisateurs, ainsi que la sécurité des patients.

Les enjeux financiers des plateaux techniques sont donc importants car, en plus des
ressources humaines spécifiques avec des formations adaptées, près de 80% de la valeur
totale des ressources matérielles (dont les équipements médicaux) se situent sur les
principaux plateaux techniques. On peut élargir ces chiffres et cette réflexion aux
Dispositifs Médicaux tout entier (consommables et accessoires). A titre d’exemple, il y a
plus d’équipements médicaux coûteux en unité de soins intensifs que dans un service de
réadaptation ou de gériatrie. Ces investissements doivent se faire de manière pertinente et
raisonnée afin de préparer le futur tout en mutualisant, lorsque cela est possible, les
ressources matérielles (plateaux techniques et équipements).
La Suisse se place ainsi à la deuxième place des pays de l’OCDE derrière les Etats Unis en
terme de dépense de santé par habitant et également le ratio par rapport au PIB. La hausse
moyenne annuelle des coûts de la Santé ces dernières années est de l’ordre de 3 à 4%. On
retrouve ces enjeux financiers et leurs conséquences (directes ou indirectes) dans le dernier
rapport de l’Office Fédéral de la Statistique (OFS) qui fait état des coûts de la Santé en
Suisse. Plus de la moitié de ces dépenses de santé est généré par les établissements de santé
(hôpitaux et institutions médico-sociales).

Les plateaux techniques, à travers les dispositifs médicaux et donc les équipements
médicaux, jouent un rôle important dans les prestations de santé. Les choix de ces derniers

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
doivent être fondée sur quatre « critères essentiels » (la disponibilité, l’accessibilité
pratique, l’accessibilité économique, ainsi que l’adéquation aux besoins). Ces quatre critères
contribuent à élargir le champ des priorités, évitant ainsi de mettre l’accent uniquement sur
l’innovation « en amont » et d’orienter les achats de manière rationnelle afin de garantir une
utilisation efficace des ressources matérielles et du capital physique. Cette gestion des
ressources matérielles et plus particulièrement des équipements médicaux doit être piloté et
coordonné sur tout le cycle de vie de l’équipement médical.

Le cycle de vie de l’équipement médical comprend donc plusieurs étapes avec, à chacune
de celles-ci, des enjeux stratégiques, financiers, médicaux, réglementaires, techniques,
de qualité et de sécurité des soins aux patients.

L’OMS précise que les phases du programme relatif aux dispositifs médicaux n’aboutiront
aux résultats souhaités qu’avec le soutien et sous la supervision de professionnels qualifiés
ayant des aptitudes et des compétences spécifiques en génie biomédical en particulier pour
la phase de gestion des technologies de la santé.

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 4. La fonction biomédicale dans les ressources matérielles

a) Les différentes disciplines d’ingénierie à l’hôpital

Jusqu’au 19ième siècle, les hôpitaux se développent mais ne sont pas encore les machines à
guérir qu’ils deviendront au siècle suivant. En effet, au début du 20ième siècle, les premières
grandes innovations médico-techniques comme la chirurgie et les découvertes
pharmaceutiques transformeront le paysage hospitalier tout au long de ce siècle, le faisant
évoluer d’un simple hôpital « hébergeur » de patients, vers un hôpital « somme de plateaux
techniques ». Plus particulièrement, à partir des années 1960-1970, en parallèle de la mise
en place de différents systèmes de santé dans les pays développés, l’apparition de nouvelles
ressources matérielles liées à des innovations telles que l’imagerie, l’automatisation des
laboratoires, les équipements de suppléance (respirateurs, dialyse, circulation extra-
corporelle, surveillance des paramètres physiologiques, etc.) amènera la technologie au plus
près des patients et des soignants. Cela sera corrélé, dès 1960, à la première vague de
construction des grands centres hospitaliers universitaires en Europe. Ceux-ci comportaient
un plateau médico-technique (« hot floor ») par étage et par spécialité (cardiologie,
neurologie, viscéral…), tandis qu’une seconde vague, 20 ans plus tard, concentrera
l’ensemble de ce plateau technique dans un espace unique, qui concentre les actes complexes
dans le temps et dans l’espace dans les meilleures conditions de sécurité et de coûts, et
devient donc le centre névralgique de l’hôpital.
Pour répondre dans un premier lieu aux questions liées à la complexité des bâtiments,
notamment dans les nouveaux centres hospitaliers universitaires, les disciplines d’ingénierie
« générales et techniques » sont alors apparues progressivement à partir de la moitié du
20ième siècle. Ensuite, durant les années 1980, de nouveaux problèmes de fonctionnement,
de maintenance, de choix, de normes, posés par les appareils et les équipements sont apparus.
Ces problèmatiques relèvent alors plus des sciences de l’ingénieur que de la médecine, et les
investissements correspondants ont conduit des directeurs d’hôpital à recruter des ingénieurs
qualifiés détenteurs de compétences en techniques « biomédicales » jugées nécessaires pour
la gestion d’un domaine stratégique. Puis au début des années 2000, les besoins ont alors
concerné l’informatique et surtout l’information médicale, et plus récemment encore par
le développement des pratiques ambulatoires et de suivi « parcours patient », la logistique et
l’étude des flux a fait évoluer certains métiers de manutentionnaires par des personnes
qualifiées de plus haut niveau.

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
L’évolution des hôpitaux et des soins, devenus plus complexes en termes techniques et
organisationnels, nécessite donc la collaboration entre tous les professionnels de l’hôpital.
Au niveau de l’ingénierie, on observe une interdépendance forte de métiers de cultures
et de formations différentes (biomédical, travaux, système d’information).

Les ressources matérielles comprennent donc trois niveaux qui possèdent chacun leurs
métiers d’ingénierie avec en premier lieu des formations initiales différentes : celui des
infrastructures requises pour son fonctionnement (bâtiment, fluides, énergie) ; celui de la
structure technique de soins, c’est-à-dire les équipements biomédicaux proprement dits
(laboratoires, imagerie, explorations fonctionnelles, etc.); et la superstructure, comprenant
les dispositifs informatiques et de télécommunication permettant leur intercommunication et
la supervision (réseau, programmation, logiciel métier, etc.). Les grands établissements
emploient des équipes d’ingénieurs spécialisés tandis que les centres hospitaliers
embauchent des ingénieurs qui sont plutôt généralistes.
En second lieu, le cycle de vie des ressources est différent. Alors que la temporalité des
technologies de santé peut varier actuellement de 5 à 12 ans, celle de l’informatique (par
exemple, avec les « mises à jour majeurs » de logiciels) est encore plus brève de 1 à 5 ans,
et les activités liées aux techniques de l’immobilier hospitalier s’inscrivent dans une plus
grande durée d’au moins de 15 à 50 ans. Cela créé une contradiction et un décalage entre
les techniques médicales et une gestion nécessaire des évolutions de l’immobilier.
Pour finir, la réglementation afférente à ces trois domaines sont différentes avec plus ou
moins de contraintes lors de leurs mises en œuvre ou lors de l’exploitation (normes de
construction, de sécurité technique ou informatique, etc. versus celles liées aux équipements
médicaux, et cela tout au long du cycle de vie vu précédemment).

b) L’ingénierie biomédicale
Afin de répondre aux enjeux des ressources matérielles, et plus particulièrement aux
équipements médicaux et plateaux techniques au sein de l’organisation de l’hôpital, le
métier biomédical possède une double culture : dans les domaines techniques et
scientifiques d’une part et dans le domaine médical d’autre part. Il travaille en étroite
collaboration avec les directions, notamment pour l’aider à définir une stratégie globale,
ainsi qu’avec les professionnels de santé en assurant un rôle de conseiller technique auprès
d’eux. Le responsable des équipements ou ingénieur biomédical dispose alors d’une vision

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
transversale de la production de soins de l’établissement. De par sa position transverse
dans l’hôpital et grâce aux échanges qu’ils peuvent entretenir avec les médecins et les cadres
de soin, ils disposent à la fois d’une connaissance globale (panoptique) du parc
d’équipements (volume, obsolescence, degré d’utilisation) et d’une connaissance détaillée
des contextes d’usages avec les équipes soignantes.
Tous ces compétences font de l’ingénieur biomédical un métier à part entière et
indispensable au cœur des missions des établissements de santé. On reconnaît
particulièrement à l’ingénieur sa capacité à être un expert neutre, indépendant des enjeux et
rattachements de chacune des disciplines médicales, soignantes ou médico-techniques, ainsi
susceptible de produire un avis rationnel fondé, correspondant à l’intérêt général (Schweyer
et Metzger, 2005). Il permet également l’intégration des équipements médicaux aux locaux
et au système d’information en coordonnant ses activités avec d’autres ingénieurs
hospitaliers (du génie civil et en informatique) et architectes.
Le métier biomédical est donc un métier hybride d’ « acteur passeur » (Grenier, 2015) qui
facilite la mise en relation et se fait l’intermédiaire entre différents mondes (médical,
technique, administratif, industriel, réglementaire, financier, etc.). Il est également acteur-
traducteur quand il parvient à combiner les arguments des différents acteurs et à les aligner
pour promouvoir ses projets (développement d’activité, investissement de nouvelles
technologies, évolution de maintenance). Ceci se fait au prix de quelques ajustements,
compromis, voire même de transformations (des projets initiaux), apparaissant alors comme
un acteur-transformateur pour satisfaire aux exigences des différents mondes
(principalement entre direction générale, les corps médicaux, les réglementations et
l’industrie). Il développe, pour ce faire, des habiletés de compréhension de chaque monde et
souvent un langage spécifique qui a du sens pour l’ensemble des acteurs. Le rôle des
ingénieurs biomédicaux ne s’arrêtent pas là car ils tendent à s’effacer, une fois leur mission
accomplie, et interviennent donc comme « pédagogues » (vis-à-vis des médecins, des
paramédicaux et des techniciens), tout en se plaçant également « dans une posture
d’apprenant, de l’échange mutuel cumulatif, dépassant la division du travail et incluant
la volonté de tenir compte des points de vue de chacun » (Schweyer et Metzger, 2005).

Au sein du système professionnel des ingénieurs hospitaliers qui rassemble des groupes
professionnels eux-mêmes segmentés (ingénieurs travaux, ingénieurs biomédicaux,
informaticiens), Celui des ingénieurs biomédicaux s’emploie à montrer la nécessité d’une

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formation « de haut niveau » ou d’expertise. De plus, grâce à leur position « centrale et
transverse » au sein des ressources matérielles de l’hôpital, les ingénieurs biomédicaux
jouent un rôle essentiel dans les apprentissages collectifs car ils ont dû eux-mêmes acquérir
ces différents savoirs pour exercer leur fonction et qu’ils sont amenés régulièrement à
apprendre de nouvelles compétences. Parce que les systèmes techniques sont par nature
pluriels, la spécialisation des ingénieurs est relative et non exclusive. Plus de 80 % des
ingénieurs biomédicaux déclarent lors de l’enquête AFIB (2014) avoir un même « cœur de
métier », défini par la maintenance (à 100 %), les achats et la gestion des marchés (94 %),
la matériovigilance (91 %), l’encadrement (88 %), la veille technologique (82 %),
l’évaluation des matériels (80 %).

5. Conclusion
Les établissements de santé sont des systèmes complexes en perpétuelle évolution de par
les évolutions organisationnelles, technologiques, règlementaires, budgétaires et médicales.
De plus, la logique médico-soignante place le traitement et le soin du patient avant toute
considération économique, alors que la logique économique prône la mutualisation des coûts
et la définition des activités en fonction des recettes (Grenier C., 2015).
L’évolution technologique des pratiques médicales et le souhait d’optimiser les conditions
de prise en charge des patients ont donc accru la technicité des installations. Les ressources
matérielles jouent donc un rôle essentiel dans gestion stratégique et financière d’un
établissement hospitalier.
La notion de regrouper, mutualiser, rationaliser, améliorer la prise en charge globale du
patient en maîtrisant les coûts est donc au cœur de ces réflexions.
La gestion des ressources matérielles, qui se sont également complexifiées et qui
correspondent à l’outil de production des soins, est devenue le fruit d’une collaboration
interdisciplinaire (travaux, équipements et informatique) et de multiples expertises. Par
conséquent, ces métiers d’ingénierie sont le plus souvent rattachés à la direction des hôpitaux
et œuvrent pour l’ensemble d’un établissement de manière transversale, et non pour un
service particulier.

L’ingénieur biomédical, après quelques années de fonction, dans un contexte organisationnel

favorable, peut posséder une vision systémique de l’ensemble des équipements de son
établissement. De plus, les innovations en technologies médicales sont capables d’infléchir

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
les stratégies cliniques, diagnostiques ou thérapeutiques et donc l’organisation macro ou
micro d’un hôpital ou d’un service. Deux de leurs compétences spécifiques paraissent
particulièrement utiles pour l’efficacité publique : leur capacité à favoriser les apprentissages
collectifs et leur esprit critique s’appuyant sur des arguments objectivables (discutables,
vérifiables).
Par ses actions quotidiennes sur la stratégie, l’investissement, la maintenance, la
réglementation et les formations, les ingénieurs et techniciens biomédicaux sont alors
responsables du patrimoine biomédical qui constitue une part importante des ressources
matérielles ou physiques. C’est bien sûr un enjeu managérial central de manière à la
fois à assurer la continuité de l’appareil productif et de le faire à des conditions
financières et de sécurité optimales. Cela impacte également la notoriété et la pérennité de
l’établissement de santé et ce métier joue potentiellement un rôle stratégique et créateur de
valeur.
Mais aussi satisfaisantes que soient les connaissances, les compétences et les effectifs en
personnels, si les ressources matérielles (ainsi que les médicaments et consommables) sont
inadéquats ou insuffisants, la prestation de santé demeure mauvaise ou non optimale (OMS,
2012). Il est également important que ces ressources matérielles soient adaptés et adéquat au
contexte local ou régional auquel il est destiné. La récente crise de la Covid-19 a montré
l’interdépendance entre les ressources physiques (infrastructures, équipements et
consommables) et les ressources humaines lors des différentes vagues de la crise.

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
II – Les concepts organisationnels

Toute organisation d’activités ou de tâches est définie par des concepts décrits et décryptés
par de nombreuses études et analyses depuis plus d’un siècle. Un des premiers modèle
organisationnel très connu est le modèle rationnel ou taylorien (F. Taylor). Celui-ci
décompose le travail en tâches élémentaires, et les employés sont avant tout des instruments
passifs de l’organisation aptes à exécuter un travail et à recevoir des directives sans
initiatives. Ils sont gouvernés par un modèle que l’on appelle « bureaucratique ».
Ce modèle, plutôt valorisant au début du 20ième siècle pour obtenir une action rationnelle
et efficace a actuellement une connotation péjorative. Ce modèle de bureaucratie, repris
par M. Weber (1921) puis dans les années 1960 par le sociologue M. Crozier, a longtemps
été une forme d’organisation privilégiée afin d’assurer la réalisation des activités à caractère
« public ». Selon Mintzberg « la structure est bureaucratique si son comportement est
prédéterminé et prévisible, c'est-à-dire standardisé ». L’hôpital a été construit jusqu’à la
fin du 20ième siècle sur ce modèle bureaucratique et est encore marqué par cette
hiérarchisation avec une ligne pyramidale au détriment de la responsabilité.
L’analyse des principaux concepts et modèles d’organisations théoriques permettront dans
un premier temps une meilleure compréhension de la réalité et conception de la structure
hospitalière, puis dans un deuxième temps de l’évolution du management hospitalier.

1. Modèle théorique de l’analyse structurelle hospitalière selon

Mintzberg

Pour Mintzberg la structure d’une organisation peut être définie simplement par « la somme
totale de moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite
assurer la coordination nécessaire entre les tâches » même s’il faut reconnaitre que la
simplicité de cette définition pourrait ne pas traduire totalement la complexité des situations.
Ces analyses de l’organisation proposée par Mintzberg dans structure dynamique des
organisations (1982) est un classique de la littérature en théorie des organisations que nous
utiliserons pour la bonne compréhension des organisations hospitalières et celles autour des
ressources matérielles.

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 a) Les différents paramètres de conception
La structure ou configuration structurelle résulte de la combinaison de 3 éléments, appelés
paramètres de conception de la structure, qui seront repris dans le cadre de l’analyse de
l’organisation hospitalière. Dans les années 1960, le groupe d'Aston propose également de
caractériser les organisations selon trois grands attributs : le degré de structuration, le degré
de concentration de l'autorité, et le type de contrôle opérationnel du flux de travail
(CUEILLE, 2017). Les trois paramètres sont donc :
 Degré de spécialisation du travail (représente l’organigramme horizontale et
verticale)
Lorsque les tâches se répètent et qu’une seule personne ne suffit pas à les assumer toutes, il
est nécessaire de spécialiser les tâches qui prend alors deux formes :
o la spécialisation verticale (hauteur de l’organigramme) qui correspond au nombre
de niveaux hiérarchiques dans l’entreprise.
o la spécialisation horizontale (largeur de l’organigramme), qui correspond à la
division du travail selon différents critères : par produits, par fonctions, par
projets,…
 Mode d’exercice du pouvoir (représente la centralisation et décentralisation)
Il s’agit de trouver un équilibre entre centralisation totale (cohérence des décisions prises
dans une optique globale, meilleure uniformisation des pratiques de gestion, etc.) et
décentralisation totale du pouvoir (qualité des décisions adaptées au contexte local, réactivité
importante car le circuit de décision est raccourci, etc.). Il existe deux types de
décentralisation ; dite verticale lorsque le pouvoir décisionnel est transféré vers le bas de la
ligne hiérarchique et dite horizontale lorsque le pouvoir est transféré à des experts situés en
dehors de la ligne hiérarchique.
 Les mécanismes de coordination
La division du travail impose la mise en place de mécanismes de coordination (ajustement
mutuel, supervision directe, standardisation des procédés, des résultats, des
qualifications et des normes) afin d’instaurer une cohérence de l’ensemble des actions
menées dans l’entreprise pour que les objectifs fixés puissent être atteints. Ces modes de
coordination ne sont pas exclusifs les uns des autres et sont complémentaires, même si,
selon Mintzberg, les entreprises ont tendance à favoriser un mécanisme plutôt qu’un autre à
un moment donné de leur existence.

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
 b) Les différentes configurations structurelles
A partir de structure type (simple, fonctionnelle, divisionnelle et matricielle)
MINTZBERG propose alors une vision globale de l’entreprise et de sa structure. H.
Mintzberg inventorie 7 configurations organisationnelles, chacune caractérisée par un
mode principal de coordination (de la supervision directe à l'ajustement mutuel), un caractère
(mécaniste ou organique), un degré de formalisation (faible ou fort) et un degré de
décentralisation (sélectif, limité ou fort). Celles-ci sont :
 La structure ou organisation simple : l'élément clef de l'organisation est le sommet
stratégique et le mode principal de coordination la supervision directe. L'exemple
type est celui de la petite ou de la moyenne entreprise
 La bureaucratie mécaniste : elle se rencontre dans les organisations se consacrant
à des tâches répétitives, rationalisé et exécuté selon des procédures standardisées, par
exemple des entreprises produisant des biens manufacturés ou des produits en masse.
Le mode de coordination principal et la standardisation des tâches. C’est pourquoi
les fonctions de support et la technostructure y ont une place prépondérante. Elle est
efficace dans un environnement simple et stable.
 L’organisation divisionnalisée : L’entreprise atteint une grande taille qui l’amène
à une organisation dont les différentes activités ont été réparties par grands domaines,
confiés chacun à une division distincte, responsable de ses résultats. Les fonctions
de support et la ligne hiérarchique sont essentielles car elles assurent la coordination
entre les divisions.

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  L’organisation matricielle et adhocratie : L’organisation matricielle est présente
plusieurs dimensions et combine un découpage par fonctions. Adoptée par des
entreprises gérant des projets complexes, cette structure répond à une logique de
transversalité. Elle bénéficie aussi de la compétence de départements fonctionnels
spécialisés, mais aussi de l’existence de divisions qui assurent une certaine
coordination. Mais la structure matricielle soulève aussi un certain nombre de
difficultés, notamment en rendant la coordination difficile. L'adhocratie est une
organisation flexible, adaptable selon les besoins et les contraintes des tâches à
accomplir, le plus souvent complexes et s'inscrivant des environnements
dynamiques. Dans ce type de situation, le mode de coordination privilégié est celui
de l'ajustement mutuel. Cette configuration comporte deux variantes : l'adhocratie
administrative et l'adhocratie d'exploitation. Le centre opérationnel et les
fonctionnels de support constituent les composants les plus importants.
 La bureaucratie professionnelle existe dans environnement est stable mais
complexe il s'agit d'une organisation dont l'activité requiert des professionnels
hautement qualifiés. La partie clef de l'organisation est alors constituée par le centre
opérationnel et la coordination repose sur la standardisation des compétences ou des
qualifications. Le sommet stratégique se contente de donner des grandes lignes
d’action. Pour assurer la coordination entre les membres de la base opérationnelle, la
fonction support doit être très développée.
 L’organisation missionnaire où la culture constitue l’élément clé et où le contrôle
est essentiellement normatif
 L’organisation politique où les jeux politiques entre participants dominent le
fonctionnement de l’organisation

c) Les facteurs de contingence de la structure

Selon H. Mintzberg, les différents composants et paramètres d'une organisation ont tendance
à s'aligner selon ces ensembles cohérents. Des données de contexte influencent et
déterminent la structure adoptée. Ces éléments appelés «facteurs de contingence de la
structure » montrent qu’il n’existe pas de structure déterminée et idéale. Six facteurs de
contingence de la structure sont identifiés par différents auteurs :

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
1. Le système technique : le système technique est un autre élément déterminant le choix
d’une structure d’entreprise, car les entreprises adaptent leur structure au type de technique
de production mise en œuvre. On peut généraliser en disant que pratiquement tous les
hôpitaux sont structurés de la même façon, idem pour les banques par exemples.

2. La culture de l’entreprise : En référence aux valeurs propres à chaque entreprise, à son

histoire, mais aussi au sens large, en référence au système de valeurs partagées dans un pays:
centralisation des décisions, importance des niveaux hiérarchiques, formalisation des règles
et des procédures, valorisation de certains métiers.

3. La taille et l’âge (Mintzberg) : Les travaux du groupe d’Aston ont mis en évidence
l’influence de la taille sur la structure. Une entreprise de grande taille (mesurée par son
effectif ou par son chiffre d’affaires) a une structure dans laquelle les tâches sont spécialisées
tant horizontalement que verticalement, où les procédures sont formalisées et les unités
différenciées (ce que l’on retrouve dans les hôpitaux avec les différents services médicaux
par spécialités), ce qui génère un fort besoin de coordination. De même avec le temps, une
entreprise a tendance à se formaliser davantage

4. La stratégie : Selon Chandler, la stratégie influence la structure (d’où l’adage « la structure

suit la stratégie») et le succès de la stratégie dépend du choix adéquat de la structure. Les
changements de stratégies en réponse aux évolutions de leur environnement nécessitent une
modification de la structure elle-même. Cependant, comme le souligne Chandler, ce lien
entre stratégie et structure n’est pas automatique : le changement de structure intervient
seulement lorsque l’ancienne structure se révèle incapable de permettre la mise en œuvre de
la nouvelle stratégie. De plus, ce lien peut être inversé, démontrant alors à l’inverse que la
structure, comme par exemple des hôpitaux (le contrôle, la coordination, etc.) influencera sa
stratégie.

5. L’environnement externe: Une organisation qui a un environnement stable peut choisir une
structure fonctionnelle de type U pour Chandler ou firme A pour AOKI (structure
mécaniste). A l’inverse, un environnement instable, turbulent imposera une structure plus
flexible, plus souple de type firme J (structure organique). Cette structure sera plus
efficace. Il a été observé qu’une grosse entreprise est divisée en unités qui peuvent être
chacune confrontées à un environnement particulier. Plus l’environnement est segmenté,
plus la différenciation doit être forte et les moyens de coordination puissants.

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
Les modèles d'organisations hospitalières possédaient comme principal facteur de
contingence un environnement complexe mais stable. Or, depuis la fin des années 90,
l'instabilité croissante de l'environnement des hôpitaux publics laisse supposer l'actuelle
inadéquation de leur modèle d'organisation. Cela s’est renforcé depuis le début des années
2000 par les réformes du mode de gestion des systèmes de santé en particulier des états
européens ou les pays développés. De nombreux points faibles de l’organisation
hospitalière sont donc apparus au fur et à mesure que les soins sont devenus plus
complexes et techniques, avec des cultures professionnelles fortes, et un environnement
instable avec un nécessaire contrôle des dépenses. Cela a donc fait évoluer les
configurations structurelles et nécessité de renforcer les moyens de coordination.

2. L’analyse organisationnelle spécifique de l’hôpital

L’hôpital est un organisme qui semble familier mais la problématique de l’organisation

hospitalière a occupé, durant les dernières décennies, une place importante dans les
différents travaux. Par ailleurs, force est de constater que les établissements de santé
s’adaptant aux nouvelles contraintes, sont de plus en plus diversifiés compte tenu de leurs
choix organisationnels internes et de leurs évolutions stratégiques. Sa particularité
essentielle est que son activité « le soin aux personnes » est dirigée par des employés
qualifiés de « professionnelles » (Lartigau, 2009).

Dans un premier temps, la littérature en sciences de gestion a donc considéré l’hôpital

comme un modèle de type bureaucratie professionnelle telle que l’ont défini les travaux
réalisés sur l'hôpital (Mintzberg, 1982, Cremadez, 1992, Nobre, 1999). T. Nobre met surtout
l’accent sur la domination du centre opérationnel dans des hôpitaux où il y a une
prégnance du corps médical sur l’ensemble de la structure, c’est à- dire par une forte
standardisation des qualifications associée à un pouvoir important du centre opérationnel.
Dans ce type de configuration, où la spécialisation horizontale est importante et où le
regroupement en unités se fait par fonction, la planification et le contrôle sont faibles et
les mécanismes de liaison observables se trouvent principalement dans sa partie
administrative. De plus, comme l’a rappelé Mintzberg « Le professionnel tend à s’identifier
plus avec sa profession qu’avec l’organisation où il la pratique ». Nous avons donc un

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
clivage important de cette structure : l’articulation entre l’identité professionnelle
(médecin-soignant), qui est plus concernée par les contraintes de son métier que par les
contraintes de la structure, et la logique managériale portée par l’administration qui est la
condition d’une performance médico-économique de l’hôpital public.

Dans un deuxième temps, à la fin du 20ième siècle, l’organisation bureaucratique ne

constitue plus une solution pour les problèmes des administrations, elle est devenue un
problème. L'hôpital doit passer d'une bureaucratie professionnelle « despotique
contrariée » à une autre « coopérative et éclairée» (Nobre, 1999). Pour cela, la
constitution de « départements médicaux », est le corollaire, sur le plan organisationnel, de
la mise en place du système de tarification à l'activité. Ces pôles ou départements sont définis
comme des fédérations de services, visant à un rapprochement d'activités médicales
complémentaires. Cette nouvelle structuration du « centre de production des soins » va au-
delà d'un « redimensionnement » des unités de production, et est porteuse d'un nouveau
modèle d'organisation. Elle devrait permettre :
- de renforcer la souplesse et la flexibilité, notamment par l'échange facilité des
ressources humaines (remplacement du personnel soignant) et matérielles (mise
en commun d'équipements médicaux et/ou standardisation du matériel par
exemple).
- de donner à ces entités le rôle moteur dans l'élaboration de la stratégie. Celle-ci
peut être établie soit par l’analyse des compétences internes à disposition, soit
par l’analyse de son environnement et ses évolutions (ressources matérielles et
technologiques, prise en charge, réseau de santé, etc.).

Cependant, d’après G. Vallet (2012), l’hôpital reste le lieu de confrontation de trois

logiques différentes : une logique professionnelle (principalement médicale), une
logique universitaire et une logique gestionnaire. Cette dernière logique passe
inévitablement par l’obligation de faire des recettes, et par conséquent la direction se trouve
dans l’obligation de jouer le rôle d’un « manager » qui doit piloter l’hôpital public en
promouvant des valeurs et pratiques issues des entreprises privées, telles que l'efficacité
économique, la maîtrise des coûts et la recherche de la satisfaction des « usagers-clients
» (Kervasdoué, 2004, Vallet, 2012). Ce courant du « New Public Management » ou Nouvelle
Gouvernance Hospitalière (pour les établissements de santé publics) a également largement

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
contribué à remettre en cause le modèle d'organisation bureaucratique étatique et le besoin
de corriger les dysfonctionnements de la bureaucratie professionnelle (rigidité, lourdeurs
administratives, hiérarchie) qui constituait le modèle de référence de l’organisation
hospitalière.

Les hôpitaux sont alors considérés comme des organisations atypiques (Lapsley 2009 ;
Sampieri-Tessier 2019) qui se caractérisent par des modèles qui cumulent supervision
directe et standardisation, centralisation et décentralisation, spécialisation horizontale et
formalisation, systèmes d’influences politiques, les compétences et l’autorité. L’hôpital
passe alors progressivement d’une structure bureaucratique professionnelle vers une
autre structure divisionnelle, éventuellement matricielle, à forte composante
professionnelle (Pouvourville & Tedesco, 2003).
Cela a bouleversé la réalité hospitalière surtout avec l’émergence de l’organisation
« polaire » ou « départementalisée » dans les hôpitaux publics, afin d’équilibrer le
positionnement entre les gestionnaires, garants entre autres de la pérennité financière, et le
corps médical qui est producteur de l’activité. L’hôpital d’aujourd’hui pourrait donc être
considéré comme une entreprise industrielle sous tension continue (Caillie, 2014).
Cependant, l’application brutale des techniques et des principes de la gestion de l’entreprise
à l’hôpital peut réduire la dimension sociale de l’hôpital et amplifier le risque de la
diminution de la qualité des soins sous prétexte de son amélioration. En effet, toute
initiative d’introduction de logiques économiques auprès du personnel soignant est souvent
vécue comme une remise en cause de leur mission et de la logique médicale ; « assurer le
soin du patient quel qu’en soit le coût ».

3. La structure organisationnelle de l’hôpital

Afin de comprendre les configurations structurelles, Mintzberg précise que chaque

organisation est configurée par six composantes de base, que Cremadez reprend en 1992
pour procéder à une analyse de la structure organisationnelle de l’hôpital. Cette analyse a
permis de dévoiler les principales caractéristiques structurelles des établissements
hospitaliers en structures administrative et non-administrative. Cette caractéristique
singulière fait de l’hôpital « lieu de tensions » entre ses composantes et complexifie, de ce

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
fait, son fonctionnement et sa gestion courante. Cette source de tension est liée à la
divergence de culture et de sentiment d’appartenance : « Le professionnel tend plus à
s’identifier avec sa professions qu’avec l’organisation où il la pratique» rappelle Mintzberg
(1982), contrairement au manager (administrateur à l’hôpital) qui « obtient une légitimation
en incarnant les valeurs de l’organisation qui l’emploie » (Lartigau, 2010).
- Le centre opérationnel (structure non administrative) : il apparait comme le « coeur »
de l’organisation, c’est un centre dominant spécialisé, il regroupe les acteurs chargés
d’effectuer le travail directement productif. II comprend les unités de soins et les services
médicotechniques. Il fonctionne de manière autonome et il est prédominant dans la structure
ce qui fait de l’hôpital une organisation à culture professionnelle (Kirmi, 2019).
- Le sommet stratégique : représente l’organe de direction qui élabore sa stratégie afin de
s’assurer que « l’ensemble de l’organisation fonctionne de façon intégrée et que
l’organisation remplisse sa mission de façon efficace » (Mintzberg, 1982). Il procède à la
répartition des ressources; matérielles, humaines, financières, et gère les rapports de
l’organisation à son environnement.
- La ligne hiérarchique : est composée de managers, elle établit et assure des missions de
supervision directe entre le centre opérationnel et le sommet stratégique. Ces cadres
intermédiaires peuvent avoir à recueillir des informations sur la performance des unités qu'ils
contrôlent, ou encore à traiter des problèmes qui y surgissent. Ses activités sont souvent
perturbées entre la direction et les chefs de services à cause des objectifs contradictoires
(Chouam & Benchikha, 2018, Kirmi, 2019) dans la gestion de leurs propres unités
(« balkanisation »). Par exemple, cela peut renforcer la structure divisionnalisée.
- La technostructure : est composée d’analystes et d’experts qui réalisent des activités dites
indirectement productives pour rendre celui des autres plus efficaces. Le rôle de la
technostructure est alors d’aider l’organisation à « s’adapter à son environnement »
(Mintzberg, 1982). La technostructure se situe donc en marge de la ligne de hiérarchie de
l'organisation. A l'hôpital, cette fonction se limite le plus souvent à la dimension économique
et financière surtout que la standardisation par les procédés et les résultats se sont
développés. Elle englobe alors, à l’hôpital, les services financiers, de comptabilité,
informatiques, statistiques, de contrôle de gestion, de gestion des ressources humaines, les
affaires juridiques, etc.

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
- Les fonctions de support, le plus souvent décrites comme « logistique », correspondent à
diverses fonctions spécialisées situées en dehors du flux de travail de l'organisation et
n'intervenant pas directement au cœur du processus de production de soin. Il peut s'agir de
fonctions simples et de routine. La logistique correspond à toutes les activités de service
hospitalier qui ne sont pas médicales, qu’elles répondent à une logique industrielle (la
maintenance, l’hôtellerie, la restauration, buanderie, nettoyage, etc. ) ou à une logique de
pilotage de flux (stocks de produits non pharmaceutiques), nécessaires à la réalisation d’une
prise en charge de patient. Cependant, leur développement se serait particulièrement
prononcé au cours des dernières décennies, il peut alors également s'agir de fonctions
spécialisées et d’expertises, comme le service de conseils juridiques ou le service de
recherche et de développement. Comme elles sont souvent situées en dehors du flux de
travail de l'organisation, plusieurs de ces fonctions de support et d'assistance peuvent être
théoriquement en sous-traitance.
L’idéologie se fonde sur les traditions, normes, valeurs dominantes et les croyances de
l’organisation.

La mise en relation de ces différents éléments doit être considérée de façon dynamique,
comme un ensemble de forces, parfois contradictoires, qui s’exercent dans l’organisation.
Au schéma ci-dessous, nous décrivons schématiquement la représentation graphique que
Mintzberg se fait des cinq éléments de base de l'organisation hospitalière.

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
 4. Les ressources matérielles
a) Le management des ressources matérielles

Il coexiste donc au sein de l’hôpital des objectifs forts, différents voire antagonistes, ce qui
conduit à différencier l’administratif (avec des préoccupations quantitatives liées aux coûts
et aux rationalisations des ressources matérielles, techniques et humaines) et le médical (avec
des objectifs qualitatifs relatifs à la qualité des soins apportés au patient et d’innovation ou
de formations). Les préoccupations liées à la mise à disposition de l’outil de production, le
plus adapté et au meilleur coût, sont au cœur des débats hospitaliers, et plus encore pour
ceux universitaires. Au fil des ans, les ressources matérielles sont devenues une
composante essentielle de la réflexion autour de l’outil de production.
Le management des technologies est une discipline d’ordre stratégique. Les industriels
l’ont compris dès la fin des années 1980, considérant que leur maîtrise permettait d’innover
et d’être plus compétitif. Aujourd’hui, cela est la clé de beaucoup d’entreprises qui ont le
plus de succès et c’est également devenu l’enjeu des établissements de santé. Il ne s’agit
plus d’une simple « mise en œuvre » de l’outil de production, mais bien de « management »
des ressources matérielles, qui selon Ramanantsoa, ancien directeur général de l’École des
hautes études de commerce (HEC), consiste en trois actions principales ; prévoir, mettre
en œuvre et contrôler le résultat. Comme décrit précédemment, l’observation des
trajectoires d’évolution des technologies et des techniques médicales fournit différents
enseignements que tout dirigeant hospitalier se doit de comprendre et intégrer dans ses
décisions et ses arbitrages stratégiques.
Par exemple, pour les plateaux médico-techniques (imagerie, chirurgie, soins intensifs,
laboratoire, dialyse, etc.) qui sont des ensembles complexes et spécifiques, il est essentiel de
favoriser une flexibilité maximale d’utilisation du fait de leurs contraintes techniques, de
personnels et de flux, et de leur valeur immobilière marchande qui diminue rapidement après
quelques années.
Il est donc nécessaire, pour la Direction (sommet stratégique), d’avoir une vision
transversale sur les enjeux des ressources matérielles et d’avoir des interlocuteurs
« représentatifs de ces ressources » à travers une structure organisationnelle claire.

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
 b) L’analyse structurelle et mécanismes de coordination des ressources matérielles

Les ressources matérielles comme fonction support

Dans la structure organisationnelle de l’hôpital, les ressources matérielles ou les moyens de
production ne sont que très rarement décrits. Si l’on considère que le sommet stratégique
représente uniquement l’organe de direction et de décision, et que le centre opérationnel
représente celui du centre de production des soins par les professionnels de santé, alors les
ressources matérielles, qui correspondent à la mise à disposition de l’outil de
production, devraient trouver leur place dans les fonctions support (ou éventuellement la
technostructure).
Cependant, dans les analyses organisationnelles du 20ième siècle, la technostructure et la
fonction support ont des faibles rôles et ces structures sont décrites comme des intendants
plus que des managers, des exécutants plutôt que des créateurs de valeur. On retrouve le plus
souvent un fonctionnement mécaniste et unidirectionnel, sans réel valeur ajoutée au
fonctionnement du centre opérationnel, et fournissant un « soutien » indirect au reste de
l’organisation (par exemple, le service de la paie, le service de la cafétéria, linge, les services
de maintenances, la logistique, etc.). Cela s’est souvent traduit, à travers la pression
économique, par un souhait d’externalisation de tout ou partie de ces fonctions.

Il est souvent décrit que « la fonction support n’a pas grand pouvoir et fait l’objet d’une
ségrégation dans l’organisation » (Mintzberg). Hors, il est très rarement évoqué les
fonctions d’ingénierie et moins encore celles liées aux ressources matérielles (infrastructure,
équipements, informatique) en dehors de la fonction de maintenance. Cette fonction support
joue un rôle central, compte tenu du coût élevé des professionnels, puisqu’elle permet
d’effectuer un ensemble d’activités et nécessite au quotidien la mobilisation de ressources
humaines et matérielles importantes (en nombre et en compétences).
En effet, le pouvoir peut être également associé à cette notion de « catégorie
professionnelle » décrite précédemment et concernant les ressources matérielles. En effet,
spécialement lié à la notion de « zone d’incertitude », le pouvoir s’appuie sur trois sources
d’incertitude, que sont tout d’abord la maitrise des flux d’information et la maitrise des
rapports entre l’organisation et son environnement. Selon la définition de Crozier et
Friedberg (1977) « c’est un acteur qui est partie prenante dans plusieurs systèmes d’action
en relation les uns avec les autres et qui peut donc jouer le rôle indispensable d’intermédiaire

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
et d’interprète entre des logiques d’actions différents, voire contradictoires ». Les ressources
matérielles, et plus particulièrement l’ingénieur biomédical, possèdent cette vision
systémique de l’ensemble de son établissement à travers le cycle de vie des équipements, les
innovations en technologies médicales et les stratégies cliniques. La troisième source de
pouvoir est l’expertise; détenir un savoir-faire et une compétence particulière et difficilement
remplaçable (y compris en terme de sous traitance).
Cela fait des ressources matérielles une fonction support essentielle au bon fonctionnement
de l’hôpital en lien avec le sommet stratégique et le centre deproduction.

Les ressources matérielles comme structure divisionnelle

Une fonction correspond à une activité homogène particulière. Celles-ci correspondent
alors selon les descriptifs des chapitres précédents aux composantes des ressources
matérielles que seraient l’informatique, les travaux et le biomédical. Selon Chandler, la
structure fonctionnelle se caractérise par:
o Une spécialisation horizontale du travail par fonctions.
o Une forte centralisation verticale du pouvoir de décision le long de la ligne
hiérarchique.
o la coordination se fait plutôt par supervision directe le long de la ligne hiérarchique
et par standardisation des procédés grâce aux services qui édictent des normes.
Cette structure, plutôt adaptée aux entreprises ayant choisi une stratégie de spécialisation,
présente l’avantage d’un fonctionnement simple et clair. La spécialisation du travail par
fonctions favorise le développement de compétences spécialisées et permet de recourir
quotidiennement à des experts dans leur domaine (travaux, informatique, biomédicale).
Nous aurions donc une structure divisionnelle avec chaque division qui est une « fonction »
fonctionnant sous forme principalement de bureaucratie. Cependant, la spécialisation
induit le risque que chacun privilégie sa propre fonction et néglige de comprendre ce
qui se passe dans les autres fonctions de l’entreprise. L’inconvénient principal est donc
un cloisonnement entre les directions fonctionnelles et donc des difficultés de
communication et manque de coopération puis perte de vue de l’intérêt global de l’hôpital.
Nous avons vu les interactions fortes et nécessaires entre les composantes des ressources
matérielles. Le challenge de la structure des ressources matérielles sera de répondre à ce
besoin de transversalité et de coordination d’ingénierie et des techniques autour des
ressources matérielles.

31
H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
 Les ressources matérielles comme bureaucratie professionnelle
Ainsi que le note Nobre (1999), les premières analyses de Mintzberg de la bureaucratie
professionnelle appliquées à l’hôpital ne conçoivent implicitement qu’une seule catégorie
de professionnels dans le centre opérationnel de cette organisation : les médecins. Or
d’autres acteurs du monde de l’hôpital ont développé des caractéristiques professionnelles
(infirmières, sages-femmes), telles que définies par la sociologie des professions. La
bureaucratie professionnelle se caractérise par une standardisation des qualifications, en
normalisant les compétences et le savoir des employés. La coordination des activités est
assurée par l'acquisition, par ces derniers, de connaissances spécifiques, généralement avant
qu'ils ne débutent leur travail. Autrement dit, l'organisation spécifie la formation requise
pour exécuter le travail (donc standardise les qualifications) et c'est cette dernière qui guide
les individus dans leurs activités.
La question de « catégorie professionnelle » se pose donc également pour les ingénieurs
techniques et en particulier biomédicaux qui ont développé, comme cela a été décrits dans
le chapitre précédent, des règles et des réglementations autour des Dispositifs Médicaux, des
recommandations à travers des sociétés savantes dédiées (telles que l’AFIB, AAMB ou
IHS). Ceci est d’autant plus prégnant dans le métier d’ingénieur biomédical ou technicien
biomédical hospitalier, que la formation initiale existe et est même nécessaire pour exercer
le métier à l’hôpital public français (selon la réglementation). En revanche, il n’existe pas de
formation « hospitalière » en ingénieur civil ou architecture mais ils possèdent des
associations professionnelles hospitalières (IHS et IHF), et à l’inverse, il n’existe pas
d’associations professionnelles en informatique hospitalière et quelques formations
spécifiques récentes se mettent en place en France.
Nous voyons donc une tendance pour l’organisation structurelle des ressources matérielles
à évoluer d’une bureaucratie mécaniste vers une bureaucratie professionnelle.

1) Les ressources matérielles comme structure hybride

Les activités et fonctions des ressources matérielles ont un rôle plus important qu’un simple
soutien bureaucratique. De manière synthétique, il est possible de dégager les missions et
activités suivantes selon deux grands thèmes :

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
 - Dans le cadre de la stratégie de l’établissement : anticiper les évolutions des
activités médicales et soignantes ; celles-ci peuvent avoir un impact sur
l’investissement de nouvelles ressources (bâtiments, plateau technique, moyens
informatiques, équipements) ou des leurs aménagements (restructuration, plan de
reprise d’activités, mutualisation et optimisation). Dans l’autre sens, à travers la
veille technologique des ressources matérielles, une nouvelle technologie peut
créer une nouvelle fonction médicale ou nouvelles prestations et influer sur
l’organisation du centre de production. La stratégie suit alors la ressource. Il y a
donc une participation active des ressources matérielles à l’élaboration du projet
d’établissement et à sa mise en œuvre. Le sommet stratégique attribuant alors
ensuite les différentes ressources financières et humaines.
- Dans le cadre de l’investissement ; les ressources matérielles définissent des
besoins et leurs mises en œuvre opérationnelle de l’outil de production,
directement en lien avec le centre opérationnel (stratégies médicales et objectifs)
et avec les autres fonctions supports et technostructure (par exemple les règles
d’achats, les contraintes de maintenance, de logistique si consommables associées,
de flux, etc.).
- Plus spécifiquement dans les centres universitaires, la mise en place des conditions
pour soutenir le développement médical et la recherche universitaire nécessitent
une veille technologique forte.
L'expertise nécessaire pour aborder et coordonner les différents enjeux des ressources
matérielles hospitalières se retrouvent donc dispersée à travers plusieurs organismes internes
(et éventuellement externes). Cette situation devient problématique dans la mesure où, au
sein des environnements bureaucratiques, il n'est pas toujours donné de franchir sans
obstacle les différentes frontières organisationnelles et professionnelles présentes. Pour la
stratégie et pour l’investissement, cela se traduit de manière transversale au sein des
composantes des ressources matérielles, celles-ci interagissant entre elles (par exemple un
projet d’équipement impactant les travaux et l’informatique ou inversement). Nous avons
donc une structure divisionnelle tendant vers une structure matricielle ou adhocratique
(selon Mintzberg) avec un mode de coordination qui est principalement l’ajustement
mutuel.

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
 - Dans le cadre de l’exploitation ; il faut s’assurer que le centre opérationnel
fonctionne en sécurité (installation et formation) et sans problématique
d’interruption longue mettant à mal l’organisation et le flux. La fonction support a
alors tout son sens, que cela soit en ventilation, électricité, réseau informatique,
logiciel, équipement médical, etc.
- Les stratégies d’exploitation (utilisation, maintenance, etc.) des différentes
ressources matérielles, ainsi que les veilles réglementaires afférentes à chaque
ressource matérielle, revêtent une importance toute particulière. Par exemple, la
sécurisation d’une installation biomédicale nécessitera un plan de maintenance et
d’exploitation réglementé (dispositif médical) mais également de s’assurer de la
sécurisation d’approvisionnement des réseaux électrique et informatique.
La bureaucratie mécaniste ou la bureaucratie professionnelle est alors beaucoup plus
adaptée à la réalisation de tâches standardisées et routinières, qu'à la réalisation d'activités
tournées vers l'innovation et la recherche de solutions nouvelles. Malgré tout, la coordination
des différentes activités d’exploitation et la recherche d’amélioration continue en
maintenance sont également un enjeu fort au sein d’une structure fonctionnelle comme les
ressources matérielles.
Mintzberg a décrit que les cinq mécanismes de coordination évoluent au fur et à mesure que
la nature du travail se complexifie, passant d’une supervision directe aux différents modes
de standardisation (procédés, qualifications, résultats) puis finalement à l’ajustement mutuel.
Mintzberg prend soin de spécifier que les structures organisationnelles qu'il distingue ne
représentent que des idéaux-types, que le monde réel est plus complexe et qu’aucune
organisation concrète n'y correspond parfaitement, même si certaines peuvent parfois s'en
rapprocher. Dans plusieurs cas, les organisations présentent des traits caractéristiques
permettant de les rattacher à plus d'une structure. C'est ce qu'il appelle des structures
hybrides. Selon lui, ces structures hybrides sont souvent des organisations qui transitent d'un
idéal-type à un autre, habituellement pour répondre à de nouvelles circonstances.
Nous pouvons donc dire que les ressources matérielles ont suivi l’évolution
organisationnelle de l’hôpital, et ont même influencé fortement cette organisation. Ainsi les
ressources matérielles sont passés d’une structure bureaucratique vers une structure
divisionnelle, et continue d’évoluer vers une structure hybride « coopérative et éclairée »
de type bureaucratie professionnelle complémentée par l’adhocratie de type
administrative.

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 La spécificité biomédicale dans les ressources matérielles
Cette structure hybride des ressources matérielles s’applique plus particulièrement à la
pluralité des fonctions biomédicales de l’hôpital. Dans Structure et dynamique des
organisations, Mintzberg souligne que dans ce type d'adhocratie, on observe une nette
séparation entre la partie administrative et les travaux opérationnels. On aboutit donc à une
structure en deux parties. La composante administrative conceptualise et élabore la
stratégie, en regroupant des cadres opérationnels et des experts fonctionnels; et la
composante opérationnelle met en application les résultats.
Concernant la partie plus opérationnelle des fonctions biomédicales telles que la
maintenance préventive et corrective, la métrologie et les contrôles qualité des équipements
médicaux, elles s’exécutent sous forme de standardisation des procédés en prédéterminant
les méthodes de travail des employées par des règles et des standards liés aux Dispositifs
Médicaux. Le contenu de leurs activités et de leurs tâches est ainsi spécifié et programmé
d'avance. Cela nécessite peu de communications entre les membres de l'organisation et la
coordination des activités se trouve à être réalisée avant même que ne commence le travail.
Concernant la partie « stratégique », nous avons vu que le management des technologies
nécessitent des échanges constant avec le centre de production et cadres intermédiaires, et il
a été décrit au chapitre précédant les natures du métier biomédical à travers l’acteur passeur,
traducteur et d’apprenant. Le centre de commandement ne peut manager les ressources
matérielles et les technologies de santé sans la fonction biomédicale et sa vision systémique.
Le centre de production comprend également que la fonction biomédicale lui apportera
l’expertise et la coordination sur les techniques médicales qu’il souhaite mettre en œuvre et
les rendra possible et compréhensible du sommet stratégique mais également auprès des
fonctions supports indispensables à la bonne mise en œuvre. La fonction biomédicale, dans
sa part stratégique, a souvent été associée directement au centre de production, et trop
souvent perçu par les autres ressources matérielles (travaux, informatique) uniquement
comme une contrainte inhérente des équipements médicaux.
Cela est rendu possible en anticipant et comprenant les standards et contraintes appliquées
par les autres ressources matérielles tels que l’interopérabilité au système d’information ou
les normes architecturales ou standards techniques. Mais également en préparant et
garantissant la disponibilité des ressources pour le bon fonctionnement de l’outil de
production lors de son exploitation.

35
H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
Plutôt que de contraintes, nous parlerons de facteur d’influence, c’est-à-dire qui agit, de
façon directe ou indirecte, sur l'état d'un enjeu et dont l'analyse peut aider à déterminer les
objectifs à long terme, et donc permet d’identifier les menaces, pressions et les
opportunités. Nous savons que les projets immobiliers n’influent que très peu directement
sur l’informatique, et vice versa. Cela peut se traduire par du câblage ou locaux
informatiques (réseau, wifi, local technique, serveurs, etc.) jusqu’à éventuellement des
réflexions mineures sur l’ergonomie de locaux. Nous savons également que des projets
informatiques (logiciels métiers, déploiement de réseau sans fil, sécurité informatique, de
nouveaux outils d’analyses, etc.) peuvent influencer certains paramètres des projets
biomédicaux, au même titre que des contraintes travaux (réglementation technique,
contraintes techniques architecturales, etc.). En revanche, les projets biomédicaux,
directement en lien avec l’outil de production, ont des facteurs d’influence très forts et
très réguliers avec les travaux (poids, ventilation, électricité, sécurisation, flux, locaux
techniques, etc.) et potentiellement l’informatique (connexion au SIH, stockage, mobilité,
etc.). Trop souvent placés dans un rôle de « demandeur » ou de « contraintes aval » aux
projets des ressources matérielles, cela doit évoluer vers celle de « force de
proposition amont » au projet stratégique. Ceci afin de s’intégrer dans les ressources
matérielles avec l’objectif d’un réel management des technologies de santé.
Nous sommes donc réellement dans un fonctionnement hybride de bureaucratie
professionnelle et d’adhocratie avec une standardisation des qualifications (biomédicales),
le tout coordonné par un ajustement mutuel (stratégies, organisations) et standardisation des
procédés (exploitation, opérationnel).

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
 5. Synthèse et perspectives

On peut décrire les ressources matérielles en 3 secteurs spécialisés et coordonnés ;

infrastructure, équipements médicaux et informatique, sur tout leur cycle de vie respectif
permettant une meilleure synergie entre leurs activités et autour d’une mission cohérente
de management de l’outil de production.
Les ressources matérielles sont confrontés à la fois à des prestations de services
professionnels, c’est-à-dire de services routiniers, et à la fois à des services complexes et
d’innovation, c’est-à-dire le moyen d'atteindre ses objectifs stratégiques, d'améliorer sa
compétitivité, de se différencier et de créer de la valeur. Elles présentent alors une structure
hybride tendant vers une structure matricielle à forte composante professionnelle,
combinant les caractéristiques d'une bureaucratie (mécaniste ou professionnelle)
complémentée d'une adhocratie administrative coordonnée par ajustement mutuel. Cette
structure peut s’avérer idéale pour dépasser les cloisonnements (administratifs et
professionnels) et les routines qui caractériseraient une bureaucratie traditionnelle.
L'adhocratie vient complémenter le travail de la bureaucratie pour mettre en œuvre les idées
et projets qu'elle élabore et propose.
Nous constatons ici que les ressources matérielles ne correspondent donc pas à une simple
fonction support située en retrait, à attendre que l'on fasse appel à leurs services, comme
dans les configurations bureaucratiques. Elles forment plutôt, avec les cadres hiérarchiques,
l’expertise à l’outil de production. L'organisation étant largement tributaire du savoir et des
compétences de ces professionnels, ils sont directement intégrés au flux de travail et
collaborent étroitement à l'accomplissement de la mission. Nous dirons alors qu’il s’agit
d’une fonction de support essentiel(le).
Ainsi, les ressources matérielles deviennent encore davantage des partenaires du comité
de direction dans la conduite de l’institution. Le sens d’appartenance institutionnelle
pourrait en être renforcé tout en conservant sa spécificité et son degré d’expertise, et ne pas
sacrifier cette cohérence à une logique dogmatique ou d’enjeu individuel.

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
III – Etude de terrain

Les apports théoriques et conceptuels des chapitres précédents ont permis de préciser
l’organisation structurelle, les rôles et mission, des ressources matérielles à l’hôpital, en
particulier sur les aspects stratégiques, de management et réglementaires.
L’étude de terrain s’effectuera à travers l’analyse de données principalement secondaires,
complétées par des entrevues semi-dirigées.

1. Les variables d’analyse

A travers quelques points de repères macro, l’objectif est de pouvoir comparer des
établissements de santé et les ressources matérielles. Pour cela, il est nécessaire de définir
un périmètre d’activités semblables. En effet, contrairement à des cliniques ou de petits
centres hospitaliers, la liste des activités médicales et des plateaux techniques des hôpitaux
universitaires seront comparables, ceci afin d’assurer le rôle de service public et donc couvrir
un maximum d’activités médicales et techniques (urgences 24/7, laboratoires, pharmacie,
imagerie, stérilisation, etc.). De plus, les hôpitaux universitaires doivent maintenir leurs rôles
académiques de recherche et de formations en particulier du personnel médical et soignants.
Lors de la préparation de cette étude, de nombreux articles et références ont été
francophones. Il a été constaté que l’appellation des « ressources matérielles » ou
« physiques » existe dans de nombreux hôpitaux français. Par conséquent, et afin d’élargir
le spectre d’analyse des 9 centres hospitaliers suisses (5 CHU et 4 régionaux ou cantonaux),
ceux-ci seront associés aux 30 CHU français (dont 2 centres hospitaliers régionaux). Cela
permettra également de comparer une organisation hospitalière relativement semblable entre
la France et la Suisse.
Afin d’obtenir des points de repères entre les hôpitaux concernant les ressources
matérielles, chaque hôpital sera décrit par des caractéristiques macro représentatives. Afin
de faciliter la lecture des résultats de l’enquête, il apparait pertinent de décrire brièvement
chaque point de repère chiffré et ses limites :

- Nombre de lits totaux (dont psychiatrie, gériatrie et réadaptation) et nombre de

lits de MCO (Médecine Chirurgie Obstétrique) appelés également nombre de lits aigus.
Concernant les données du nombre de lits, ceux-ci sont annoncés dans les données publiques
mais ne sont pas toujours compris ou décrits de la même façon ; il peut s’agir de lits actifs

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
ou « armés » de personnels, ou de lits « capacitaires » qui évoluent en fonction des besoins
qui peuvent être saisonniers ou liés à des fluctuations d’activités.

- Nombre d’ETP (équivalent temps plein) et la part d’ETP médecins et soignants.

Le nombre d’ETP correspond au nombre de collaborateurs engagés (temps plein ou temps
partiel) le tout ramené à des « équivalents temps plein ». Cela ne traduit pas le volume
d’intérimaires ou remplaçants liés à de l’absentéisme ou des pics d’activités, ni à des
différences de prestations externalisées dans un Centre (moins d’ETP mais plus de coûts
d’exploitation), en particulier des fonctions supports (restauration, linge, nettoyage, etc.).

- Montant d’investissements et montant d’investissements biomédicaux.

Le crédit d’investissement distingue trois natures d’actifs immobilisables que l’on retrouve
à travers les ressources matérielles: les équipements médico-techniques, les équipements
informatiques et les bâtiments.
Selon les pays et régions, les sources d’investissements peuvent varier mais ils sont le plus
souvent divisés en deux catégories qui sont les crédits d’investissement ou de
« renouvellement » (le plus souvent pluriannuels) et des crédits spécifiques liés à des projets
particuliers, par exemple permettant la réalisation de nouveaux aménagements, la création
de secteurs médicaux et de nouveaux bâtiments, ainsi que l’acquisition d’équipements
coûteux ou de systèmes d’informations spécifiques. Ces crédits d’investissements
spécifiques ou particuliers peuvent fausser les études et il donc important de lisser l’analyse
des investissements sur plusieurs années. De plus, d’autres modèles d’acquisitions se
diversifient telle que la location, le paiement à l’acte, la mise à disposition avec financement
par le consommable lié. Nous avons également vu précédemment que les investissements
ont un impact dans les comptes d’exploitation à travers les « charges d’immobilisations ».
Les règles comptables peuvent définir un montant en dessous duquel l’équipement ou les
travaux ne seront pas immobilisables, par exemple respectivement 3'000 chf à 10'000 chf
pour l’équipement, et 50'000 à 100'000 chf pour les travaux, selon les établissements et les
règles comptables appliquées en Suisse. Ces montants d’investissements ne sont pas publics
et sont très disparates car les sources de financement peuvent être diversifiées selon les
projets d’investissements majeurs. Les données ont donc été lissées au maximum, lors des
recherches et questionnaires, sur plusieurs années et/ou une estimation de l’investissement
« moyen ».

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
- Le budget ou les dépenses d’exploitation
Il a l’avantage de regrouper toutes les données de dépenses liées au fonctionnement de
l’hôpital et celui-ci est public. L’activité hospitalière devra alors au minimum compenser ces
dépenses de fonctionnement. Il est intéressant de comprendre la composition du budget
d’exploitation d’un établissement de santé. Celui-ci peut être sous-divisé en trois catégories :
- les charges en personnel qui représentent 55 à 75% principalement composés de
personnel soignant et médical (65 à 75%) mais également administratifs et
techniques (25 à 35%). Ce chiffre reflète à la fois la charge salariale de
l’établissement et par exemple la potentielle densité de personnels soignants.
- les charges en matériel médical qui représentent 10 à 20% principalement
composés de de consommables et de fournitures médicales et de médicaments.
- les autres charges de fonctionnement, qui représentent également 10 à 20%, sont
décomposées entre l’énergie, l’alimentaire, le ménage, l’administration, les
maintenances techniques et biomédicales (10 à 15%), et les charges
d’immobilisation ou d’amortissement liées à l’investissement (25 à 30%).
L’organigramme des hôpitaux et plus particulièrement celui concernant les fonctions
supports et administratives
Chaque hôpital fera l’objet de l’analyse de son organigramme afin de comprendre le
positionnement des ressources matérielles au sein de l’institution. L’organigramme de
l’hôpital ne reflète que partiellement sa structure. Elle permet la visualisation des organes
(services, divisions, pôles, départements), et éventuellement la nature des liaisons entre ces
organes (hiérarchiques ou fonctionnelle). Cependant, celui-ci a des limites :
- Difficulté de tout faire figurer sur un schéma surtout si la structure est complexe. Ce
qui est souvent le cas dans des organisations de grandes tailles et universitaires,
- Vision statique de la structure, or elle évolue constamment. Nous avons eu accès aux
organigrammes 2019 et 2020,
- Concrètement, cela ne visualise pas la structure informelle, qui indique comment le
personnel gère effectivement leurs relations, pour détourner les contraintes de la
structure formelle. Pour cela les interviews semi-directifs seront intéressants.
Etant donné les grandes variabilités et interprétations possibles des données, il faut
considérer les résultats comme des points de repères pouvant aider à situer les ressources
matérielles et le service biomédical.

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
 2. Les résultats de l’étude

a) La variable des investissements

Cette étude comparative sur les hôpitaux universitaires français et suisses a été menée entre
mars et juillet 2021. Il faut souligner le caractère estimatif des différentes données, étant
donné la diversité des sources et de leur même définition ou contenu d’un hôpital à l’autre.
Elle s’est basée sur de nombreuses données publiques trouvées principalement sur les sites
internet des hôpitaux. De plus, celle-ci ont été complétée et vérifiée par des contacts directs
auprès de collègues lorsque les données étaient incomplètes (11 questionnaires ont été
adressés par mail). D’autres données ont pu être également extraites et utilisées ; il s’agit des
données brutes de deux enquêtes professionnelles non publiées, l’une (2021) menée par le
service biomédical du CHU de Dijon et l’AFIB auprès de 12 centres hospitaliers
universitaires français, l’autre (2019) menée auprès des 9 établissements suisses à travers le
« groupe biomédical – IHS » à laquelle j’ai activement participée. Il est à noter que les
données de l’AP-HP (l’assistance publique des hôpitaux de Paris) n’ont finalement pas été
prises en compte car elles étaient incomplètes et n’ont pas pu être vérifiées du fait de la
complexité, la taille et l’organisation multi-sites du plus grand CHU français. Pour finir,
nous avons pu comparer nos résultats avec celle d’une étude complète publiée dans RBM
News de 2018 concernant le « benchmark des services biomédicaux » français (IRBM
News, 2019).

Le tableau de synthèse des données est le suivant :

Budget d’exploitation Suisse France
Nombre moyen d’ETP 6’685 9’268
Nombre moyen d’ETP soignants et médecins (centre 4'681 (70%) 6'060 (65%)
opérationnel)
Nombre moyen de lits 979 2’263
Nombre moyen de lits MCO 917 1’593
Nombre moyen d’ETP soignant et médecins par lit et lit MCO 4.78 et 5.1 2.7 et 3.8
Budget d’exploitation moyen 1.2 Milliard 0.8 Milliard
% ETP du Budget d’exploitation 65% 55%
Budget d’exploitation par lit 1'150’000 353’000

Budget d’exploitation Suisse France

Budget d’investissement des ressources matérielles par lit 47’000 18’000
Budget d’investissement biomédical par lit 16’000 4’500
% Budget d’investissement biomédical / ressources matérielles 35% 25%

% budget d’investissement / budget d’exploitation 4.1 % 5.1 %

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
 Pour la bonne compréhension et comparaison ;
- il a été pris le coefficient de change suivant : 1 CHF = 0.92 euros.
- Il s’agit de budgets d’exploitation ou d’investissement annuels.
- Etant donné les incertitudes, et afin de simplifier la lecture, les montants ont été arrondis.

D’une manière générale, ces chiffres nous montrent que les hôpitaux suisses, malgré leur
taille moyenne plus petite, possèdent des budgets d’exploitation particulièrement élevés par
lit, correspondant à des charges en personnel plus élevés (environ x1.5), mais également des
dépenses d’exploitation par lit trois fois plus élevées (matériel consommable, médicaments,
implants, fonctions supports et charges d’immobilisation).

Concernant les budgets d’investissement des ressources matérielles, ils sont environ 2.5 fois
plus élevés en Suisse et nous constatons également une part plus importante dans les
équipements médicaux (35% vs 25%).

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
En annexes 4 et 5, il est représenté par hôpital (anonymisé) les parts des investissements des
ressources matérielles et biomédicaux, pour la Suisse et la France. Etant donné les grandes
variabilités entre établissements, il faut donc considérer ces résultats comme des points de
repères pouvant aider à situer un service biomédical dans sa part d’investissement au sein
des ressources matérielles.
L’étude comparative IRBM news (2019) des services biomédicaux en établissements de
santé français, menée entre mars et octobre 2018, a permis d’obtenir des informations sur la
valeur médiane et moyenne du budget d’investissement rapporté à 100 lits MCO qui est
respectivement de 300'000 et 500'000 € / 100 lits MCO. Il ne s’agissait pas uniquement
d’hôpitaux universitaires mais de 73 centres hospitaliers (dont 12 CHU). Les résultats
obtenus pour les 30 CHU français (444'000 euros / 100 lits) sont donc cohérentes.
Toutes ces données et ces résultats peuvent être soumis à plusieurs interprétations et analyses
plus larges (coût de la santé en Suisse, différence de prise en charge entre la France et la
Suisse, etc.) qu’uniquement les ressources matérielles. Cependant, afin de rester centrer sur
les ressources matérielles et la place des équipements médicaux, les conclusions
intermédiaires seront :
- Le niveau d’investissement au niveau des ressources matérielles est relativement
semblables (4.1 à 5.1%) en regard des coûts d’exploitation. Le taux
d’investissement biomédical au sein des ressources matérielles est un peu plus
important en Suisse mais de l’ordre du quart ou du tiers du budget
d’investissement, mais beaucoup plus important en valeur absolue. Cela confirme
que la place des équipements médicaux au sein des ressources matérielles est
importante.
- L’investissement biomédical porte, par définition, spécifiquement sur le centre
opérationnel, c’est-à-dire à destination des services médicaux et soignants. En
revanche, le reste de l’investissement concerne le centre opérationnel mais
également le reste de l’hôpital, par exemple, pour les aspects travaux, des bureaux,
des ateliers, la restauration, le magasin, les installations techniques, etc. et pour
les aspects informatiques, les logiciels bureautiques, de comptabilité,
l’architecture réseau, etc.

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
 b) Point de repère HUG : l’investissement et le parc d’équipements médicaux
Afin d’éclairer au maximum les différents aspects de la problématique étudiée et d’axer sur
des données plus précises, le choix a été fait de recueillir une partie des informations aux
HUG qui est mon hôpital d’affectation. Ces données auraient pu être récoltées et analysées
de manière simple si l’hôpital était doté d’un outil de GMAO (Gestion de la Maintenance
Assistée par ordinateur) qui permet de connaitre son parc d’équipement médical, l’état, la
localisation et les coûts d’achat et de maintenance. Celui-ci n’étant pas parfaitement fiable
actuellement (projet en cours pour début 2022), une analyse croisée de différentes sources
d’informations a été effectuée (logiciel ERP Qualiac, document papier, projets de lois).
Pour les Hôpitaux Universitaires de Genève, le contrat de prestation entre l’Etat de Genève
et les HUG prévoit deux types de financements:
- le crédit d’investissement (ou de renouvellement) pluriannuel (quadriennal ou
quinquennal),
- les lois spécifiques pour un projet de construction, d’équipements ou logiciels
spécifiques.
Grâce à ses différents financements, j’ai mené une récente étude interne aux HUG (2021)
qui a montré un investissement annuel 2011-2020 de près de 24 millions de francs par an en
moyenne pour tous les équipements médicaux et médico-techniques, selon les différentes
sources de financements.

Une étude de l’inventaire (2019) menée à partir de l’outil de GMAO (Gestion de

Maintenance Assistée par Ordinateur) m’a permis de constater que les Hôpitaux
universitaires de Genève possèdent 51’000 équipements médicaux. Ceci représente une
valeur d’achat de 386’000'000 CHF répartie entre 12 départements et directions. Le parc
d’équipements a plus que doublé en 10 ans ce qui traduit l’augmentation exponentielle des
équipements médicaux. Il est intéressant également de noter une répartition de ces
équipements selon la règle suivante « des 80/20 » :
- 17% du nombre d’équipements représentent 74% de la valeur du parc des
équipements des HUG (CHF 290 mios)
- 83% du nombre d’équipements (plus de 42’500) représentent quant à eux 26% de
la valeur du parc des équipements des HUG (CHF 98 mios).
Cela traduit une grande diversité des « petits » équipements dont les enjeux ne seront pas
uniquement financier mais également de standardisation et de sécurité d’utilisation.

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
Nous voyons que les montants d’investissements ne sont pas simples à connaitre et qu’il y a
nécessité à la fois de lisser sur plusieurs années les différents investissements des ressources
matérielles, en fonction de sources financement et des règles comptables « locales ».

c) Point de repères HUG : le budget d’exploitation et la maintenance

Nous allons nous attarder plus spécifiquement à comprendre la décomposition macro du
budget d’exploitation à travers l’exemple des hôpitaux Universitaire de Genève.
A titre d’exemple, les hôpitaux universitaires de Genève possèdent (chiffres 2019) près de
12'000 collaborateurs (exerçant 150 métiers différents), plus de 2'000 lits d’hospitalisation,
et les charges d’exploitations sont de près de 2 milliards de francs. Elles sont réparties
comme suit (détail en annexe 1):

NB : le matériel médical d’exploitation concerne principalement les consommables, réactifs,

et produits pharmaceutiques, et éventuellement du petit équipement non immobilisables.

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Concernant les équipements médicaux, leur maintenance biomédicale (interne et externe)
est identifiée sur le Compte 43 (28.6 Millions CHF) dans « autres charges de
fonctionnement ». Celui-ci concerne également l’entretien des bâtiments et les nombreux
équipemens techniques (ascenceurs, serveurs, réseau, centrale thermique, armoire
électrique, véhicules, etc.). L’analyse du détail de ces comptes a permis d’identifer deux
familles qui concernent principalement, mais pas de manière exclusive, l’équipement
médical ; « installations médico-techniques » et « outillage et matériel d’atelier » pour
respectivement 10.9 millions CHF et 3.4 millions CHF (soit 14.3 millions maximum).
Cependant, l’analyse des milliers de lignes de facturation ne permet pas de différencier
précisement ce qui relèvent de l’ « équipement médical » ou de l’ « équipement technique ».
Une autre étude a alors été menée à travers le recensement de tous les contrats de
maintenance « biomédicaux » et les commandes auprès des prestataires externes (pièces
détachées et prestataires). Cela nous donne un coût de contrat annuel de 6'610'000 chf pour
les contrats et de 4'330'000 chf pour les commandes soit un total de près de 11 millions de
chf de prestations. Le montant de la maintenance HUG selon le bilan comptable est de 28.6
millions. La maintenance biomédicale représenterait donc 38.5 % de la maintenance
des ressources matérielles.
Ces montants peuvent varier d’une année sur l’autre en fonction de nombreux paramètres
(renouvellement d’équipement sous garantie, augmentation ou diminution du parc
d’équipements, évolution de la politique de maintenance, etc.) mais cette estimation donne
un point de repère important.
De plus, afin de connaitre les coûts complets de maintenance, ceux-ci peuvent être complétés
par les coûts des ressources internes (en particulier les ressources humaines directement liées
à la maintenance), ainsi que les coûts de structure. L’étude menée nous permet d’arriver à la
répartition suivante :

Nous constatons qu’il n’est pas aisé de comparer des coûts de maintenance entre
établissements car il faut s’accorder sur le même périmètre d’équipements, le périmètre de

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
prise en charge (interne et externe) et sur le même périmètre comptable, mais là encore, il
s’agit de points de repères.

d) Synthèse des résultats HUG et comparaison avec un CHU français

L’objectif de cette synthèse est d’illustrer, à travers les budgets d’investissements et
également d’exploitation d’un CHU, ce que représente la part des ressources matérielles et
celle des équipements médicaux.
Pour cela, j’ai récupérer et analyser les données de mon précédent hôpital d’affectation
(Hospices Civils de Lyon – France – 2ième CHU de France) qui possède des similitudes avec
les Hôpitaux Universitaires de Genève (1er CHU de Suisse). Une nouvelle fois, il s’agit de
points de repères et de comparaison macro.

HU Genève HC Lyon (F) Diff.

Bassin de population (métropole ou canton) Env. 500’000 Env. 1'500’000 +200%
Nombre de lits 2’109 5’362 +154 %
Budget d’exploitation 2.14 milliards chf 2.06 milliards chf -4%
ETP 10’675 17’840 +67%
ETP médical et soignant 7’900 12’240 +57%
ETP / lit 5 3.3
ETP méd et soignant / lit 3.7 2.3
Superficie en M2 475’000 930’000 +95%
Investissement annuel moyen 69 millions chf 108 millions chf +56%
Maintenance annuelle moyenne ress. matérielles 28.6 millions chf NA
Nombre d’équipements biomédicaux 51’000 44’000 -14%
Valeur du parc d’équipements biomédicaux 386 millions chf 380 millions chf
Investissement biomédical annuel moyen 24 millions chf 22.8 millions chf
Budget maintenance (hors personnels) 11 millions chf 14 millions chf NA
Budget maintenance complet 14.8 millions chf 18.5 millions chf NA
Nombre d’équipements par ETP med et soignant 6.5 3.6
Taux de renouvellement théorique 6.2% 6%
% budget investissement biomédical / ress. mat. 35% 21%
% budget de maintenance (HP) / ress. mat. 38.5%
% budget de maintenance (HP) / valeur parc 2.9% 3.7%
% budget de maintenance complet / valeur parc 3.8% 4.9%

Les chiffres des Hospices Civils de Lyon ci-dessus sont comparables à l’étude comparative
(IRBM news, 2019) des services biomédicaux en établissements de santé français, menée
entre mars et octobre 2018, qui a permis d’obtenir des informations suivantes :
- La division du budget d’investissement par la valeur du parc donne le « taux de
renouvellement du parc biomédical » théorique, dont la médiane globale se situe à

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 7,7 %, puisqu’il est acquis chaque année des matériels supplémentaires
(augmentation du parc).
- Les valeurs médianes des parcs biomédicaux montrent une plus grande
homogénéité en variant de 4,3 M€/100 lits MCO à 8 M€/100 lits MCO,
- un budget annuel de fonctionnement d’environ 0,3 M€/100 lits MCO, soit un taux
médian de maintenance annuelle du parc à 5,1 %.

Les deux CHU ont des budgets d’exploitation semblables (de l’ordre de 2 milliards de
francs) mais avec un écart important en nombre de lits et personnels.
Concernant les ressources matérielles, les budgets d’investissements et de maintenance des
équipements médicaux sont semblables ce qui reflète une plus forte densité d’équipements
à Genève. En revanche, le budget d’investissement est plus important à Lyon, ce qui est
certainement dû aux infrastructures bâtiments et informatique plus importantes
(respectivement en lien avec la superficie, le personnel médical et administratif et le nombre
de lits).
Cette analyse générale a ses limites car il faudrait comparer également les prix d’achat des
ressources matérielles et plus spécifiquement des équipements médicaux (différents entre la
Suisse et la France), les coûts de main d’œuvre des ressources matérielles (maintenance,
travaux, informaticien, etc.), et les niveaux d’activités des établissements.

En conclusion, que cela soit en Suisse ou en France, nous remarquons globalement un poids
économique et financier des équipements médicaux qui est important, de l’ordre de 35% (20
à 25% en France) des budgets des ressources matérielles en investissement et en
maintenance. Cela reflète également une densité d’équipements importante (6.5
équipements / ETP) et donc une nécessité de maintenance réglementaire et sécurité
d’utilisation (formations) importantes. Les chiffres sont complexes à récolter et les marges
d’incertitudes restent importantes. Il faut donc considérer les résultats comme des tendances
et points de repères pouvant aider à situer les équipements médicaux au sein des ressources
matérielles et plus largement au sein de l’hôpital.

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
 e) La variable du rattachement hiérarchique
Comme nous l’avons déjà précisé, l’organigramme de l’hôpital ne reflète que partiellement
sa structure et a des limites, en particulier étant donné les caractéristiques de l’hôpital
universitaire qui possède une structure est complexe et qui évolue constamment.
L’objectif est d’analyser les organigrammes des 9 hôpitaux suisses et 30 CHU français afin
d’identifier le positionnement hiérarchique dans l’organigramme du service « biomédical »
ou « des équipements médicaux », mais également d’analyser son association avec les deux
autres composantes des ressources matérielles (travaux et informatique). Cela permettra de
comprendre dans quelles mesures le positionnement des équipements médicaux est
clairement identifié (annexes 2 et 3).
Une première analyse des 9 organigrammes suisse permet de conclure que le service
biomédical est inclus dans une direction comprenant :
- l’informatique dans 22% des cas (nbre = 2),
- ni l’informatique, ni les travaux, dans 22% des cas (nbre = 2). Le service est alors
inclus dans une direction logistique et/ou achats,
- les travaux dans 56% des cas (nbre = 5), ainsi que les achats et la logistique.
L’échantillon n’est pas très représentatif (9 hôpitaux) mais dans aucun des cas les
composantes travaux, informatique et équipements sont regroupées dans une même entité
hiérarchique de type « ressources matérielles ».

L’analyse des 30 hôpitaux français est différente et le spectre des combinaisons beaucoup
plus large comme cela est détaillé dans le diagramme ci-dessous.

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
Cependant, si il est procédé à des regroupements d’organisations principalement de manière
non exclusive autour des composantes des ressources matérielles, alors le service biomédical
est inclus dans une direction avec :
- L’informatique dans 14% des cas (4), éventuellement avec les achats et la logistique,
- ni l’informatique, ni les travaux, dans 7% des cas (nbre = 2). Le service est alors inclus
dans une direction logistique et achats,
- Les travaux dans 50% des cas (15), ainsi que les achats, éventuellement la logistique,
- Les travaux et l’informatique dans 29% des cas (nbre = 9), ainsi qu’éventuellement
les achats et la logistique.
Dans un tiers des cas, nous retrouvons donc un regroupement hiérarchique des
« ressources matérielles » avec ses trois composantes comme présenté ci-dessous.

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
Il existe une grande diversité des rattachements des services biomédicaux au sein des
hôpitaux. Si nous prenons un axe « technique », c’est-à-dire l’association avec les travaux,
alors la proportion monte à 79%. Il est intéressant de constater que le service biomédical est
également associé à près de 70% avec le service achat et logistique, cela est également le cas
pour les hôpitaux suisses. Nous pouvons donc dégager deux axes certainement historiques
de développement des technologies des équipements médicaux :
- L’axe « technique » : les techniques et équipements médicaux ont un fort impact
sur l’architecture et les organisations spatiales de l’hôpital, en particulier sur les
plateaux techniques. La tendance sera alors de regrouper ces entités au sein d’une
même structure pour améliorer les interfaces équipements-bâtiments. L’analyse
permet de montrer que dans la moitié des cas la dénomination de l’entité est alors
composé du terme « investissement / achats » et dans l’autre moitié des cas des
mots « ressources matérielles ou opérationnelles ou techniques ».
- L’axe « économique et logistique » : les équipements médicaux sont couteux,
directement ou indirectement avec les nombreux consommables ou réactifs
associés. C’est également le cas pour les investissements travaux stratégiques. Il
s’agit donc d’enjeux économiques poussés par le sommet stratégique, comme cela
a été décrit précédemment. Les impératifs économiques des hôpitaux auront
tendance à regrouper ces entités afin de piloter les techniques médicales et l’outil
de production par des analyses en coûts complets. L’analyse permet de confirmer
cette prédominance car la dénomination de l’entité est alors toujours composée des
termes « achats ou affaires économiques ».

f) La variable du positionnement hiérarchique

Un indicateur intéressant est également le positionnement hiérarchique en regard de la
Direction Générale de l’hôpital, ce qui permettra de positionner le service biomédical quel
que soit son entité de rattachement. L’analyse des hôpitaux suisse et français montrent :
- En suisse, une répartition égalitaire entre les niveaux N-2 et N-3
- En France ; une majorité en N-2 (plus de la moitié), une minorité en N-3 et
rarement en N-1.

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
Ces constats sont comparables à l’étude comparative (IRBM news, 2019) des services
biomédicaux en établissements de santé français (comprenant seulement 4 CHU dans les
réponses), menée entre mars et oct 2018, qui a permis d’obtenir des informations suivantes :
- Le niveau hiérarchique avec la Direction Générale est principalement du n-2 (74
%, nb = 54), puis le n-1 (16 %, nb =12) et enfin en minorité le n-3 (10 %, nb =7).
- Parmi les très nombreux intitulés différents, les directions de rattachement direct
des services biomédicaux sont principalement (liste non exhaustive) : direction des
achats 26%, nb = 19 ; direction des travaux 14%, nb = 10 ; direction de
l’informatique 4%, nb = 3 ; et direction de l’ingénierie biomédicale = 3 %, nb = 2.

Malgré les très grande diversité des organisations, nous pourrions donc représenter de
manière très synthétique une organisation hiérarchique autour de l’activité des équipements
médicaux dans les hôpitaux (de type universitaire) de la manière suivante :

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
 3. Conclusion
L’ensemble de ces situations confirme le fait que la fonction biomédicale dans l’organisation
des établissements de santé est transversale, multidisciplinaire et qu’elle s’est certainement
construite avec le temps et les contraintes locales, mais sans réelle réflexion liée au
management des technologies de santé et des ressources matérielles. Les missions variées,
stratégiques et multidisciplinaires nécessiteraient que les institutions prennent la mesure de
la structure formelle et mode de coordination des composantes des ressources matérielles.
Ceci afin de créer un réel management des technologies de santé afin de saisir l’opportunité
de modifier les pratiques en rendant lisible et clarifiant les fonctions, missions et
fonctionnements.

Celle-ci serait alors positionner comme une « fonction support essentiel » qui aurait un
rôle d’interface entre le sommet stratégique et le centre opérationnel concernant la
stratégie et le management de l’outil de production.

La structure hiérarchique et fonctionnelle devrait alors tendre vers celle représentée

ci-dessous, incluant éventuellement les achats et/ou logistique :

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
 4. Enquête : Ressources matérielles et équipements médicaux

Des entretiens semi directifs ont été menés à partir d’un guide d’entretien unique (Annexe
7) composé de questions semi ouvertes. Les entretiens semi directifs sont apparus les plus
pertinents compte tenu de la diversité des interlocuteurs et des situations, de l’importance du
champ exploré et afin de n’occulter aucune des dimensions de l’objet d’étude. Le guide
d’entretien a été élaboré autour de trois axes de notre problématique; l’organisation
structurelle, les modes de coordination et la valeur ajoutée des ressources matérielles. Le
premier axe permet de mesurer les compositions, fonctions et le positionnement à l’égard de
cette organisation. Le deuxième axe est représentatif de la coordination au sein des
ressources matérielles et le dernier est quant à lui représentatif des intentions et des résultats
escomptés liés à ce maillon organisationnel.

Les interviews se sont déroulés en face à face via Teams (nbre = 4) et physiquement
(nbre=1). Chaque entretien, d’une durée minimale d’une heure et maximale de deux heures,
a été précédé d’une phase explicative et d’une présentation avec l’interlocuteur. Les
personnes interviewées sont les suivantes :
- Une directrice de l’ingénierie biomédicale et des équipements en activité en CHU
français,
- Deux responsables de services biomédicaux œuvrant dans des CHU français, dont
une personne ayant eu également des années d’expériences dans deux hôpitaux
universitaires et régionaux en Suisse,
- Un directeur d’hôpital en charge des ressources matérielles en CHU français,
- Un enseignant-chercheur – Chaire de Management des technologies de Santé à
l’Ecole des Hautes Etudes en Santé publiques (EHESP).

Ces enquêtes n’ont pas la prétention d’être à caractère exhaustif et peuvent sembler restrictif.
Le public ciblé porte volontairement sur quatre représentants d’hôpitaux universitaires et un
enseignant-chercheur référent dans le management des technologies de santé. Il ne m’a pas
été possible de rencontrer plus de professionnels (en particulier en Suisse) car le temps
imparti pour réaliser l’enquête de terrain m’était relativement restreint. Ce nombre ne permet
pas d’apporter une valeur scientifique au traitement des données, néanmoins, les entretiens
permettent de faire ressortir les idées forces en lien avec le cadre conceptuel et les données
recueillis seront plutôt d’ordre qualitatif.

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
La synthèse nous conduira ensuite à un plan d’actions construit à partir de la conception des
ressources matérielles au sein de l’hôpital et du rôle que la fonction biomédicale doit avoir
dans ce dispositif.

Axe 1 : l’organisation structurelle optimale d’un pôle de ressources matérielles.

Les réponses sont avérées très semblables sur le fond. Il apparaît clairement que
l’organisation en ressources matérielles est vécue comme une étape incontournable pour
faire évoluer le management des technologies de santé à l’hôpital. Ce pôle est considéré
comme l’interlocuteur privilégié et placé en « première ligne » du centre de production, car
les ressources matérielles sont « des fonctions d’appui incontournables aux soins et
transversales ». Le terme souvent utilisé est « une fonction essentielle » qui doit être
composé de quatre « couleurs » qui sont l’ingénierie technique ou travaux, l’informatique et
systèmes numériques, le biomédical ou équipement médical, et également la logistique
médicale qui comprend par exemple la pharmacie, la stérilisation et les consommables,
réactifs ou dispositifs médicaux à usage unique.
Il est souvent précisé que la logistique non-médicale, l’hôtelier et l’achat ne font pas parties
des ressources matérielles et, le cas échéant, seraient des fonctions support au sein du pôle,
soit pour sécuriser les processus et l’approvisionnement, soit pour des estimations d’avant-
projet, mais non essentiel aux objectifs premiers des ressources matérielles.
L’intérêt de ces quatre « couleurs » ou composantes seraient en priorité d’éviter le
fonctionnement actuel trop souvent « en silos, corporatiste » et d’avoir un travail « d’égal à
égal, de décloisonner » car tous ont conscience qu’un travail « isolé n’est plus possible ».
Les objectifs sont communs et doivent être tournés vers le centre opérationnel et le patient.
Pour cela, il est nécessaire de décloisonner afin de connaître les contraintes de chacun et de
« partager les métiers et les expériences » tout en gardant ses fonctions professionnelles
spécifiques et ses expertises.
Par exemple, malgré des temporalités différentes concernant la stratégie et la réalisation de
projets médicaux nécessitant des ressources matérielles, la coordination et la collaboration
doit être totale à niveau « égal », et pouvant être « piloté » par l’une ou l’autre des « quatre
couleurs » en fonction des compétences, du contexte local, des personnes et des enjeux.
Le positionnement du biomédical au sein des ressources matérielles lui confèrerait alors un
rôle clé dans la mise en œuvre des projets, du fait de « sa sensibilité médicale plus forte et
une meilleure compréhension ». L’informatique médicale subit également une poussée très

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
importante, ainsi que la « sécurité informatique » du réseau et des données ce qui accentue
les contraintes et la nécessité d’interfaces métiers également au sein des ressources
matérielles. Il est nécessaire de dépasser le corporatisme et l’historique, et « mettre les trois
ou quatre composantes des ressources matérielles au même niveau ».
Les différentes missions des trois fonctions des ressources matérielles (stratégie,
investissement, installation, maintenance-exploitation, vigilances, métrologie) sont
relativement identiques. Elles nécessitent chacune une coordination interne à la fonction
mais également avec les missions « équivalentes » des autres couleurs des ressources
matérielles.

Axe 2 : les modes de coordination au sein des ressources matérielles

La stabilité et la prévisibilité qui prévalait dans l’organisation de l’hôpital public,
caractéristiques d’une organisation bureaucratique centralisé, sont remises en cause par les
incertitudes du monde de la santé. Les « rôles sont modifiés et les pouvoirs redistribués ».
Nous assistons à une modification des rapports hiérarchiques au profit d’un fonctionnement
plus transversale et collaboratif. Ces évolutions et modifications paraissent incontournables.
La coordination s’effectue différemment selon les missions, la taille de l’hôpital (volume de
projets) et ses ressources humaines (compétences et nombre). Cette coordination peut
également être sur les notions de « travail en réseau externe », dans un groupe d’hôpitaux ou
des travaux d’associations professionnelles, pour décloisonner et partager des connaissances
des ressources matérielles.
Le décloisonnement est recherché car il doit mettre fin aux « logiques de chapelle » qui
nuisent au fonctionnement optimal de l’hôpital. Les regroupements de ces services et
fonctions au sein d’un pôle favorise la coopération entre les professionnels et permet
d’instaurer une mobilité permettant éventuellement de s’adapter à la charge de travail et
« augmenter la réactivité et agilité ».
Certains soulignent que l’élaboration de la stratégie globale de l’hôpital, mais également
plus spécifiquement sur de nombreux projets, doit impérativement s’effectuer par
« ajustement mutuel » entre les différents experts des ressources matérielles. La mise en
œuvre et l’exploitation (maintenance et autres) s’effectuera principalement de manière
hiérarchique et par une standardisation des procédés ou des résultats selon la ressource
matérielle concernée. Cependant, il ne faut plus que cela soit « étanche » mais régulièrement
coordonné entre les ressources matérielles, car là également, les interactions entre les

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
fonctions sont de plus en plus importantes (comme la maintenance d’équipements connectés,
la sécurisation électrique des plateaux techniques, etc.).
Le métier biomédical est formé à la polyvalence liée à la diversité et au nombre important
d’équipements. La singularité est qu’il dépend « quasi exclusivement du centre de
production et doit être sur un pied d’égalité avec celui-ci ». La problématique est qu’il peut
être confondu avec le centre de production par les autres fonctions techniques. En étant le
messager et le traducteur, il peut être mal perçu et vu comme un « annonceur de
contraintes » alors qu’il doit être « facilitateur, médiateur et force de proposition » au sein
des ressources matérielles et du management de l’hôpital. Il est le plus à même d’avoir des
« réflexions concernant l’écosystème médical des ressources matérielles » au sein de
l’hôpital car il possède « la vision systémique de l’hôpital » de par ses échanges directs, ses
connaissances professionnelles des meilleures stratégies cliniques et le « marché des
nombreux équipements formant les outils de production ». Le réseau doit fonctionner sous
forme d’adhocratie.
Les risques évoqués sont pour la plupart en lien avec une balkanisation possible au sein des
ressources matérielles, s’il y a un manque de coordination et de responsabilisation.

Axe 3 : Comment augmenter la valeur, la fonction, le rôle et l’intention des

ressources matérielles
Tous notent que les ressources matérielles, et en particulier les plateaux techniques, sont un
vecteur d’attractivité très important pour un centre hospitalier. Il faut capitaliser et
optimiser l’impact que les ressources matérielles ont démontré lors de la crise Covid par
exemple, et qu’elles soient par conséquent un acteur incontournable de nouvelles réflexions
sur la gouvernance. Les interviews ont tous mis en avant les rôles primordiaux de chaque
couleur des ressources matérielles, chacun dans ses spécificités et ses missions. Les
ressources matérielles permettent de « maintenir la cohérence institutionnelle et une
organisation innovante centrée sur le patient ».
Le métier biomédical possède, plus spécifiquement, une « certaine agilité et des process
d’amélioration continue ». Il est souvent « l’intégrateur de demandes médicales » ce qui est
en fait une vraie valeur ajoutée pour les ressources matérielles. De plus, la proactivité et
l’anticipation permettent de « ne pas subir l’évolution des technologies de la santé » et d’être
alors force de proposition au niveau des ressources matérielles et de la direction générale.
La standardisation de l’achat, si on réfléchit et on pousse à l’extrême la réflexion, est égal à

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une uniformité, ce qui est contraire à la complexité de l’hôpital du faîte de sa taille, Il faut
envisager aussi le local est le spécifique qui peut être aussi créateur de valeur et d’innovation.
Les ressources humaines « spécifique et hyperspécialisé » des ressources matérielles sont
des « métiers rares et indispensables » dans un contexte de plus en plus exigeant à travers la
crise sanitaire, la concurrence entre établissements, les aspects économiques, les règles et les
normes. Le « risque majeur », en dehors d’une mauvaise coordination, sera certainement la
problématique de « temps et de priorisation des tâches ». En effet, le travail « de routine »
se fait sous tension et il faudrait donc sanctuariser le « temps de l’innovation et de la création
de valeur » (stratégie, réseau, coordination, échanges d’informations) du temps consacré aux
« taches de routine et d’urgence » tout autant nécessaires.

Conclusion des entretiens

Cette technique de recueil s’est révélée infiniment plus riche que des entretiens directifs ou
bien des questionnaires. Le premier axe de questions a permis de mesurer les représentations
et le positionnement des ressources matérielles à l’égard de cette organisation, ainsi que le
degré de pertinence perçu et exprimé dans le discours des interviewés.
La culture hospitalière est imprégnée de ressources et de technologies de santé. La
construction d’une organisation pertinente des ressources matérielles devient incontournable
et reste un challenge extraordinaire. Les modèles de gouvernance hospitalière, quisont trop
axé sur le « tout hiérarchique administratif » et « piloté par l’économie », ont montré leurs
limites, en particulier face à la crise Covid. Les professionnels hospitaliers, médico-soignant
et ceux au sein des ressources matérielles, ont démontré toute leur capacité d’agilité, de
coordination et d’innovation rendant possible certaines transformations et collaborations.
Les futurs modes d’organisations et de coordination des ressources matérielles, incluant au
même niveau fonctionnel et hiérarchique les trois composantes « travaux, biomédical et
informatique », seront tout aussi importants que les moyens humains ou financiers mis à
disposition. Le rôle des ressources matérielles sera de redonner du sens au management des
technologies médicales, de maîtriser le développement des systèmes d’informations,
d’anticiper les futurs challenges architecturaux, et donc de participer activement au
« pilotage de l’hôpital ». Le succès sera mesurable par la fluidité et la mobilisation conjointe
autour de projets de ressources matérielles, grâce au développement d’une coopération
interprofessionnelle et à la promotion de l’innovation collective dans lesquelles le
biomédical aura un rôle majeur.

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
IV – Conclusion et perspectives

L’organisation des établissements publics de santé est profondément marquée par son
environnement, de par ses aspects politiques, économiques et sociologiques, ainsi que par
les progrès technologiques et scientifiques. En un siècle, les établissements sont passés du
statut d’asile des pauvres à celui de lieux de soins de plus en plus sophistiqués avec une
augmentation exponentielle des équipements médicaux, une complexité accrue des
bâtiments et une interopérabilité forte des systèmes d’informations. Le cloisonnement à
l’hôpital s’est accentué par l’absence de mode de coordination suffisamment efficace pour
faire face à l’instabilité de cet environnement, avec l’évolution rapide des techniques
médicales et un marché de plus en plus concurrentiel où les technologies et les plateaux
techniques représentent un réel pouvoir d’attractivité pour les patients mais aussi pour les
professionnels de la santé.
De plus, le modèle organisationnel hospitalier reste confronté à deux alternatives et
hiérarchies opposées. La première est une organisation de type bureaucratique « non-
professionnelle » (dite administrative) avec une légitimité conférée par son statut et qui
cherche à optimiser toutes les activités en fonction, par exemple, de l’usage des matériels et
des plateaux techniques. La seconde est une organisation de type « humaniste
et professionnelle » (dite médico-soignante) avec une légitimité conférée par ses
compétences et son expertise, et qui cherche à tirer le meilleur parti de la ressource humaine
professionnelle (de plus en plus rare et spécialisée) quel que soit le niveau d’utilisation de la
ressource matérielle afin d’atteindre son objectif: apporter le meilleur soin au patient (devenu
de plus en plus exigeant).

Comme le souligne Mintzberg ; la capacité à innover des administrations publiques dépend

autant, sinon davantage, de questions d'organisation administrative, comme la structure de
leurs organismes, que de questions d'ordre politique, comme l'importance des pressions
populaires ou la disponibilité des ressources financières. Il n’est alors pas surprenant que la
« bureaucratie professionnelle » doive faire appel à d’autres mécanismes de coordination
pour se rapprocher d'une formule structurelle plus « hybride » et organique comme
l'adhocratie. Ceci afin de répondre aux besoins accrus de coordination liés aux changements
de son environnement technique et promouvoir l’ajustement mutuel des professionnels entre
eux.

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
Il apparait alors une opportunité à saisir pour modifier ou adapter les pratiques managériales
liées aux ressources matérielles afin que l’avenir stratégique des établissements hospitaliers
passe par le développement de « métiers de coordination », notamment face à la
technicisation et spécialisation de la médecine. Cependant, il faut le faire de manière
consciente, délibéré et décidé, et non de manière corporatiste ou influencée par des cultures
professionnelles. Cela permettra alors d’atténuer certaines causes de ce cloisonnement et
favoriser le travail interdisciplinaire afin de tendre à créer des passerelles entre ces deux
logiques et hiérarchies hospitalières.
Si l’hôpital s’attache à créer et positionner une « entité forte » des ressources matérielles,
c’est avant tout pour s’attacher la collaboration d’experts capables d’être « force de
proposition » et facilitateur, et par conséquent devenir un maillon incontournable pour la
coordination et la compréhension entre le sommet stratégique et le centre opérationnel.

Selon les organisations mises en place dans les établissements, les composantes des
ressources matérielles doivent être regroupées et coordonnées pour arriver à une gestion
transversale considérée comme une fonction support essentielle. Ce pôle orchestre et manage
ces différents professionnels et activités techniques, de compétences diverses mais
spécifiques. Ils répondent à un double besoin ; celui de l’institution (rationalisation,
optimisation, sécurité) et celui des professionnels (reconnaissance, partage, innovation) le
tout dans un but d’amélioration de la qualité des « prestations hospitalières ».
Au sein des ressources matérielles, le rôle du « biomédical » sera, grâce à sa polymorphie,
à la fois de comprendre, préciser et discerner les questions majeures sur les techniques
médicales, mais également de s’assurer du fonctionnement optimale et en sécurité de l’outil
de production des soins. Cela ne pourra se faire qu’en parfaite coordination avec les autres
fonctions professionnelles des ressources matérielles.
Le rôle du management des ressources matérielles dans les hôpitaux, sera de participer à
l’élaboration de la vision stratégique et d’éclairer les choix inhérents à arbitrer pour les
dirigeants, mais également de s’assurer de la mise en œuvre et de son exploitation avec le
centre opérationnel. Aussi, si la stratégie initie des changements dans les organisations, le
management des ressources matérielles doit permettre de les anticiper et les accompagner.

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
 ANNEXES

ANNEXE 1

61
H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
 ANNEXE 2

62
H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
 ANNEXE 3

63
H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
 ANNEXE 4

64
H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
 ANNEXE 5

65
H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
 ANNEXE 6
Exemple plateaux techniques HUG

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H. Jacquemoud – MAS Management stratégique des institutions de santé - Juillet 2021
 ANNEXE 7
Entretien semi-directif

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