Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Université A MIRA-DEJAIA

Faculté des sciences économiques, commerciale et des sciences de gestions

Département sciences commerciales

Mémoire de fin de Cycle

Pour l'obtention du diplôme de Master en Sciences commerciales

Option : Logistique et distribution

Thème :

Essai d’analyse de La
performance logistique au sein de
l’entreprise
Cas d’étude : BMT

Réalisé par : Encadré par :

Melle ZERKAK Wissam Dr. BOUMOULA S.
Melle ZIANE Malika

Promotion : 2020-2021
 Remerciements
Suite à l’élaboration de ce travail, et avant toute chose nous tenons
à remercier le bon dieu de nous avoir donné le courage, la volonté
ainsi la patience pour mener ce travail jusqu’à sa fin.

Le présent travail n’est pas seulement le fruit de nos efforts, mais

également celui de bien des personnes à qui nous devons l’expression
de nos vifs remerciements.

Nous voudrais présenter notre remerciement spécialement à notre

Promoteur Dr.boumoula samir.

Nous voudrions également lui témoigner notre gratitude pour sa

patience et son soutien qui nous a été précieux afin de mener notre
travail à bon port.

Je remercie également les membres de jury d’avoir accepter

d’évaluer ce travail.

Nous voudrions aussi exprimer notre reconnaissance envers les

amies et collègues qui nos ont apporté leur soutien moral et
intellectuel tout au long de notre démarche.

Nous remercions également tous ceux qui ont contribué de prés ou

de loin à l’achèvement de notre travail et à l’ensemble de personnel
BMT

Nous remercions le chef des opérations Mr ZIDANE MBEREK de

nous avoir permis d’effectuer un stage pratique ou niveau de BMT
ainsi que tous les responsables de cette entreprise spécialement le
service logique.

-Wissam, Malika-
 Dédicace
Je dédie ce modeste travail à celle qui m’a donné à la vie,

qui s’est sacrifié pour mon bonheur et ma réussite, a ma

mère…

A mon père, qui a été mon ombre durant toutes les

années des études, qui a veillé à me donner l’aide, a

m’encourager et a me protéger, que dieu les gardes et

les protèges.

A mon adorable sœur et mes frères

A ma très chère nièce

A tout ma famille

A mes très chers amis

A tous ceux qui m’aiment

A tous ceux que j’aime

Et sans oublier ma chère binôme

- Wissam-
 Dédicace
Je dédie ce modeste travail à celle qui m’a donné à la vie,

qui s’est sacrifié pour mon bonheur et ma réussite, a ma

mère…

A mon père, qui a été mon ombre durant toutes les

années des études, qui a veillé à me donner l’aide, a

m’encourager et à me protéger, que dieu les gardes et

Les protèges.

A mes adorables sœurs et mon frère

A mes très chères nièces et neveux

A tout ma famille

A mes très chers amis

A tous ceux qui m’aiment

A tous ceux que j’aime

Et sans oublier ma chère binôme

- Malika-
Sommaire
 Sommaire
Introduction Générale ........................................................................................................ 1
Cadre théorique
Chapitre I
Généralité sur la logistique
Introduction du chapitre .................................................................................................... 6
Section 01 : La logistique globale ...................................................................................... 7
Section 02 : La chaine logistique et le SCM ................................................................... 14
Section 03 : Logistique d’un terminal à conteneurs ...................................................... 24
Conclusion du chapitre .................................................................................................... 33
Chapitre II
Analyse de la performance logistique
Introduction du chapitre .................................................................................................. 35
Section 01 : La performance de la logistique portuaire ................................................ 36
Section 02: Les principaux indicateurs de performance ............................................... 50
Section 03 : Les outils de performance logistique .......................................................... 57
Conclusion du chapitre .................................................................................................... 65
Partie pratique
Chapitre III
Etude cas de BMT
Introduction du chapitre .................................................................................................. 68
Section 01 : L’organisme d’accueil de la BMT .............................................................. 69
Section 02 : Les indicateurs de performance de BMT .................................................. 81
Section 03 : Présentation et mesure la performance logistique du d BMT ................. 84
Conclusion du chapitre .................................................................................................... 95
Conclusion Générale ......................................................................................................... 97
Liste bibliographie .......................................................................................................... 100
Les Annexes ...................................................................................................................... 104
Tables des matières ......................................................................................................... 111
 Liste D’abréviation

Liste d’abréviation

ABC: Activity Based Costing

ASLOG : Association des logisticiens de l’entreprise

BMT: Bejaia Méditerranéen Terminal

BSC: Balanced Scorecard (tableau de bord)

CL : chaine logistique

CMR : Convention de Marchandises par Route

CT EVP: Equivalent vingt pieds

DFC : Direction des Finance et Comptabilité

DG : Direction Générale

DGA : Direction Général Adjoint

DM: Direction Marketing

DO: Direction des Operations

DRH : Direction des Ressources Humains

DT : Direction Technique

EPB : Entreprise Portuaire de Bejaia

MS: Container Terminal Management Système

Prospectif)

SCM: Supply Chain Management

SCOR: Supply Chain Operations Reference model

SPA : société par action

T.I.C : Les technologies de l’information et de la Communication

TDB : Le tableau de bord.

 Liste des tableaux

Liste des tableaux

Numéro Titre page

01 Echanges entre la fonction achat et la fonction supply chain 19

02 Echanges entre la fonction production et la fonction supply chain 21

03 Echanges entre la fonction vente et la fonction supply chain 24

04 Coût total de la qualité en approche ABC 57

05 Le nombre d’accidents par mois 85

06 Le tableau de bord pour le suivi de la prestation logistique global : 89

07 Les importations d’Atlas Pneu dans les deux années 2019-2020. 85

08 Rapprochement en rotation ZEP 20119-2020 87

09 Nombre de conteneurs de l’année 2008 à 2020 98

 Liste des figures

Liste des figures

Numéro Titre page

01 Les différents types logistiques 11

02 Représentation schématique de la Supply Chain. 15

03 Les flux de la chaine logistique 16

04 Description d’un terminal à conteneurs 25

05 Les processus imports et exports dans un terminal à conteneurs. 31

06 Qu’est ce que la performance 38

07 Levier de la fiabilité logistique 47

08 Levier efficience logistique 48

09 Levier Réactivité logistique 49

10 Levier Eco-logistique 50

11 Système de contrôle pour les performances des CL 54

12 Un effort insuffisant (limite de l’amélioration) 55

13 Un effort inutile (Limite de l’amélioration) 55

14 Un effort suffisant (Limite de l’amélioration) 56

15 Modèle SCOR 58

16 Présentation d’un tableau de bord 63

17 Les différents services de la direction des opérations 80

18 Les activités de la logistique 83

19 Représentation graphique de nombre d’accidents au sein de BMT 86

20 CTMS (container Terminal Management Système) 91

 Liste des figures
21 PDS (Position Determining System) 91

22 OCR (Optical Chracter Recognition) 94

23 L’importation d’atlas Pneu en 2019 et 2020. 96

24 Nombre de rotation des conteneurs vides en 2019-2020 98

25 Nombre de conteneur de l’année 2008 à 2020 99

 Liste des Schémas
Liste de schémas

Numéro Titre page

01 Représentatif de l’historique de la logistique 8

02 Les objectifs de la logistique 15

Introduction Générale
 Introduction Générale

Dans un environnement de plus en plus concurrentiel avec l’import et l’export de

marchandises conteneurisées comme condition, Bejaia Méditerranéen Terminal Spa (BMT
Spa ) est prestataire spécialisé dans la gestion et l’exploitation du terminal à conteneurs du
port de Bejaia, a pour mission principale le traitement dans les meilleures conditions de
délais, de coûts et de sécurité globale de l’ensemble des navires porte-conteneurs, l’acconage
et la livraison des conteneurs aux clients.

La demande croissante de conteneurisation en Algérie nous amène à ajuster un

processus opérationnel pour les rendre plus transversaux donc efficaces, et à développer une
culture de mesure de performance.

En effet La logistique, c’est l’ensemble des mesures que doit prendre chaque
entreprise pour mettre ses produits ou services sur les marchés ; c’est aussi l’interaction des
services et des individus afin de transférer les marchandises du vendeur à l’acheteur et c’est
finalement le processus intégré qui conduit les produits de l’étape de leur conception, avant
même qu’ils soient fabriqués, jusqu’à la livraison chez le client, qu’il soit dans un coin ou à
des milliers de kilomètres. Par conséquent, ce type de logistique doit être performant afin
d’apporter une contribution positive à la performance globale de l’entreprise.

C’est dans ce sens que la recherche de la performance a été et restera une

préoccupation essentielle tellement recherchée par la logistique et par sont corollaire le
supply Chain management (SCM).

La performance logistique revient à étudier comment mesurer le rapport entre le

service fourni au client et les moyens consommés, dans la mesure où une logistique
performante doit assurer normalement la satisfaction du client en consommant moins de
ressources.

La performance logistique consiste donc à assurer la satisfaction du client en lui

livrant des produits de bonne qualité, en bonne quantité, au bon moment, au bon endroit en
consommant moins de ressources. Cela revient à maitriser les fonctions opérationnelles
établies entre les fournisseurs et les distributeurs : production, acheminement, entreposage,
conditionnement et livraison sur le point de vente.

2
 Introduction Générale

S’inscrivent dans ce contexte nous nous tenterons sur l’analyse de la performance

logistique au sein de l’entreprise dans le secteur portuaire, Bejaia Méditerranéen Terminal
(BMT), de Ce fait notre problématique s’articule autour de la question centrale suivante :

Comment analyser la performance logistique au sein de l’entreprise ?

Notre problématique s’articule autour des questions suivantes :

 Sur quoi se base-t-on pour parler d’une logistique performante ?

 Peut-on mesurer la performance logistique ?
 Le choix des indicateurs est-il important ? Quels sont ses instruments ?
 Quels sont les éléments essentiels qui nous permettent de garantir une logistique
performante ?

A fin de répondre a la problématique et aux questions préalablement posées ; nous

avons émis les hypothèses suivantes :

 BMT mesure la performance logistique par rapport aux degrés de la

satisfaction du client et les difficultés résolues.
 Le tableau de bord n’est pas un simple regroupement d’indicateurs, c’est un
instrument cohérant et évolutif qui aide les responsables de BMT à faire une meilleure
évaluation de la performance

Pour mener à bien ce travail, la démarche méthodologique que nous avons optée
s’articule autour de trois chapitres :

Le premier chapitre intitulé « Généralité sur la logistique», présente le cadre

théorique qui nous permettra de comprendre les différents axes de la présentation conceptuel
de la logistique et la chaine logistique et le SCM ainsi que la logistique d’un terminal à
conteneur.

Le deuxième chapitre « l’analyse de la performance logistique », sera consacrée à la

performance logistique portuaire et les principaux indicateurs de la performance ainsi et les
outilles de performance logistique.

Le troisième et le dernier chapitre intitulé « étude cas de la BMT», ici nous

présenterons l’organisme d’accueil de la BMT, les indicateurs de performance de la BMT,
suivi et mesure de la performance logistique de BMT.

3
Cadre théorique
 Chapitre I
Généralité sur la logistique
Chapitre I Généralité sur la logistique

Introduction du chapitre

La logistique représentait l’activité allant de la mise disposition des produits finis par
l’usine ou le négociant jusqu’à la livraison au client. Elle s’est désormais fondue dans le
concept de ʺSupply Chain management″ dont l’objectif est d’optimiser la gestion des flux
physiques et des flux d’information le long de la chaine logistique depuis le fournisseur du
fournisseur jusqu’au client du client.

La logistique est une partie des processus de la supply Chain qui permet de planifier,
mettre en œuvre et contrôler le flux efficient et le stockage de biens et de services ainsi que
d’information, du point d’origine au point de consommation finale, avec, pour objectif, de
satisfaire les exigences du client. La Supply Chain contient toutes les activités associées au
flux et a la transformation des biens, depuis les matières premières jusqu’au produit finis
livré à l’utilisateur, ainsi que les flux d’information associées.

Le SCM ou supply Chain management se définit alors comme l’intégration de ces

activités afin d’engendrer un avantage compétitif pour l’entreprise en mettant la satisfaction
des besoins du client au cœur du système.

L’objectifs de ce chapitre est de donné un aperçu général sur la logistique

d’entreprise, dans le quel nous allons présenter comme suit :

 Dans la première section nous allons présenter la logistique globale.

 La deuxième section, sera consacrée sur la chaîne logistique et SCM.
 Et la troisième section sur la logistique d’un terminal a conteneur.

6
Chapitre I Généralité sur la logistique

Section 01 : La logistique globale

1. Historique et définition de la logistique

Historique de la logistique
En vue de bien cerner l’importance de la logistique, cette dernière présente une
particularité et un intérêt par rapport aux autres domaines, elle a une grande histoire et elle
offre un champ de réflexion formalisé depuis de très nombreux siècles.

Nous allons décrire brièvement l’histoire de la logistique et ses évolutions.

Le mot logistique provient du mot Grec « Logistikos » et du mot latin « Logisticus »

qui signifie le relatif au calcul. Le philosophe Grec Platon (428-348 Av.J.C) est la première
personne qui utilisé le mot Logistikos et qui désigne la logistique comme le calcul pratique.

La logistique a une origine militaire qui regroupe l’ensemble des activités de

transport, ravitaillement et logement des troupes. Elle fait l’objet d’un livre « L’art de la
guerre » écrit par le général JOMINI (Général d’empire au service de Napoléon 1er) qui
indique la relation entre le bon déroulement des opérations militaires et la conduite d’une
logistique efficace1.

Le terme logistique a reconnu une grande évolution durant la 2 ème guerre mondiale
et beaucoup plus pendant les préparatifs du débarquement. Contrairement aux allemands qui
échouèrent dans l’inversion de la Grande-Bretagne à cause d’un manque de préparation des
opérations, les alliés préparent minutieusement la logistique qui accompagna
l’opération « Over Lord» ainsi que là, Wehrmacht céda rapidement devant la supériorité
humaine et matérielle déployée par les alliés.

Après la 2ème guerre mondiale et dans ces dernières années, la logistique devient
progressivement comme une science générale c’est-à dire une science de détail qui concerne
la fonction administrative et technique qui permet de parvenir le produit au client avec des
bonnes conditions de cout, le temps et la sécurité.1.

1 Yves, « logistique production-distribution-soutien »4e édition, Dunod, 2003, p63-64.

7
Chapitre I Généralité sur la logistique

Schéma N°1 : représentatif de l’historique de la logistique

Source : C .HOHMANN « Les évolutions de la fonction logistique ».V12 avril 2006. P. 3.

Définition de la logistique
La logistique consiste, pour une firme, à acheminer les produits (semi-finis, matière
premières), de ses fournisseurs, vers les sites de production, une fois les produits sont
fabriqués, les produits doivent parvenir jusqu’aux points de vente. Elle concerne donc toutes
les opérations nécessaires à la mise à disposition des produits sur les lieux de vente depuis
les lieux de production.

Beaucoup d’auteurs soulignent des déférentes définitions de la logistique, on a choisi

les suivantes :

 Selon l’American Marketing Association en 1948 : «la logistique est un mouvement

et manutention de marchandise de point de production au point de consommation ou
d’utilisation » 2

2
MEDAN (P), GRATACAP (A), « logistique et supply chaine management », édition Dunod, Paris, 2008,
P09.

8
Chapitre I Généralité sur la logistique

 « La logistique peut être définie comme l’ensemble des problématiques des méthodes
et des activités qui concourent à la maitrise et à la coordination des flux physiques,
De services et d’information, pour la satisfaction du client final, à partir du matière
première, en minimisant les ressources utilisées »3
 La logistique est : « l’ensemble des activités ayant pour but la mise en place, au
moindre coût, d’une quantité de produit, à l’endroit et au moment où une demande existe.
La logistique concerne donc toute les opérations déterminant les mouvement des produits
tél que localisation des usines et des entrepôt d’approvisionnement, gestion physique des
encours de fabrication, emballage, stockage et gestion de stock, manutention et préparation
des commandes, transport et tournées de livraison»4.

2. Les différents types de la logistique

La logistique est un secteur vaste qui se décompose en plusieurs types, à savoir :

 La logistique d’approvisionnement

qui permet d’amener dans les usines les produits de base, composants et sous
ensembles nécessaires à la production.

 La logistique d’approvisionnement générale

Qui permet d’apporter à des entreprises de service ou des administrations des divers
dont elles ont besoin pour leur activités (fournitures de bureau par exemple).

 La logistique de production

Qui consiste à apporter au pied des lignes de production les matériaux et composants
nécessaire à la production et à planifier la production.

 La logistique de distribution

Qui consiste à apporter au consommateur final, soit dans les grandes surfaces
commerciales, soit chez lui en VAD par exemple, les produits dont il a besoin.

3
PHILIPE(V), « la logistique : « modèle et méthodes de pilotage des flux», édition Economica, Paris, 2001,
P06.
4
YVES(P), MICHEL(F), op.cit, P09

9
Chapitre I Généralité sur la logistique

 La logistique militaire

Qui vise à transporter sur un théâtre d’opération les forces et tout ce qui est nécessaire
à leur mise en œuvre opérationnelle et leur soutien.

 La logistique de soutien

Née chez les militaires mais étendue à d’autres secteurs, aéronautique, énergie,
industrie, etc., qui consiste à organiser tout ce qui est nécessaire pour maintenir en opération
un système complexe, y compris à travers des activités de maintenance.

 Service après-vente

Elle est assez proche de la logistique de soutien avec une différence qui est exercée
par celui qui a vendu le bien.

 Réserve logistique

Autrement dit « logistique à l’envers » ou « rétro logistique » ou « logistique de

retour », elle consiste à reprendre des produits dont le client ne veut pas ou qu’il veut faire
réparer, à traiter des déchets industriels, emballages et produits inutilisables.5

L’objectif commun à toutes ces logistiques est d’atteindre une haute performance du
système concernée, en assurant une meilleure disponibilité à moindre cout et une grande
flexibilité lui permettant de s’adapter aux fluctuations éventuelles de marché depuis les
épaves de voiture jusqu’aux toners d’imprimantes.

5
Yves Pimor, Michel Fender, « logistique (production, distribution, soutien)»,5 e édition, DUNOD P4-5

10
Chapitre I Généralité sur la logistique

Figure N°1 : les différents types logistiques

Différents types de logistique

-Logistique Transport
d’approvisionnement usine
Stockage
-Logistique de production Manutention

-Logistique de distribution

-Logistique militaire

-Logistique de soutien
La chaine
-Service après-vente Logistique

Source : RAHAL(F), cours de logistique.HEC

3. Le rôle et l’objectif de la logistique

Le rôle de la logistique
La fonction de la logistique dans l’entreprise est d’assurer au moindre coût la
coordination de l’offre et de la demande, aux plans stratégiques (conception de la chaine
logistique) et tactiques (planification et coordination de la chaine), ainsi que l’entretien à
long terme de la qualité des rapports fournisseur- client qui la concerne.

Elle a pour but : 6

6
GRATACAP Anne, MEDAN Pierre, « logistique et Supply Chain Management : intégration. Collaboration
et risque dans la chaine logistique globale », Dunod, 2006 page 19

11
Chapitre I Généralité sur la logistique

 La gestion économique de la production, en supprimant les ruptures de stock

couteuses et ce grâce à une information constante sur l’état du marché ;
 La réduction des stocks grâce à une rotation accélérée des marchandises entreposées ;
 La réponse adaptée à une demande très volatile ;
 La mise à disposition du produit chez le client final dans les délais les plus courts et
au meilleur coût de distribution possible ;
 La surveillance et l’amélioration de la qualité de la chaîne qui relie le producteur au
consommateur pour parvenir au « zéro défaut » de service rendu.

Les objectif de la logistique

On peut citez plusieurs objectif : 7

 Satisfaire la demande de flux physique (matière, transport, emballage, stock…), en

accord avec le responsable de l’urbanisation de système d’information, des flux
d’informations associés (notion de traçabilité).
 Elle est coresponsable de la gestion de la chaîne logistique, qui permettent d’atteindre
cet objectif (matériels, machine…).
 Elle coresponsable auprès de tous les services de la qualité des flux physiques.
 Mobiliser avec l’aide des autres services des ressources (humaines et financière) pour
y parvenir.
 Au sens large, réaliser la production initiée par le service marketing/vente et est par
conséquent au centre des négociations du processus métier.
 Gère directement les flux matières et indirectement les flux associés immatériels :
flux d’information et flux financiers.

Donc on peut résumer les objectifs de la logistique de manière suivant :

7
MANSOURI(Hanane), MAZOUZI(Souad) « Minimisation des coûts logistique de distribution des centres de
livraison régionaux aux grossistes », mémoire master recherche, université Abderrahmane, Mira Bejaia année
2016.P8

12
Chapitre I Généralité sur la logistique

Schéma N°02 : Les objectifs de la logistique

Les objectifs de la
logistique

Logistique Logistique de Logistique de

d’approvisionnement production distribution

-Minimiser les prix d’achat -Bien exploiter toutes les -Eviter le surplus des
et les sur capacité de capacités pour la couts de stockages.
transport. production.
-Assurer la satisfaction
-la réduction des délais -travailler avec des des clients à partir d’une
réserves le plus rapidement livraison optimale.
-Garantir et assurer
possible.
l’approvisionnement. -Distribution bon marché.
-Mobiliser à l’aide des
autres services de
ressources (Humaines).
Financières) pour assurer la
qualité de production

Source : AZOUZ Tahar, MEBARKI Saad, «l’impact d’une chaine logistique sur la performance de
l’entreprise », Bejaia, promotion 2018-2019.

4. Les enjeux de la logistique

Grace à la maitrise de processus logistique et la performance de l’entreprise, la logistique
élabore un enjeu majeur au niveau de cette entreprise. Ces enjeux sont présentés comme
suit :

 La croissance de l’entreprise : concerne la maitrise des problèmes logistiques et la

réalisation d’une bonne performance qui augmente la rentabilité de l’entreprise.

13
Chapitre I Généralité sur la logistique

 La maitrise des coûts : réduire les coûts totaux, les taux d’indisponibilités et les
délais de livraison.8

Les possibilités d’externalisation des fonctions de l’entreprise : l’analyse logistique

permet à l’entreprise de prendre, en confiant à des spécialistes, certaines opérations de
transport ou de stockage, ou de créer une ou plusieurs filiales spécialisées de ces
opérations.

 La standardisation des produits et processus de gestion : l’optimisation des flux

implique certaines normes : normes relatives aux quantités stockées, normes de coût …etc.
 La diversification des activités de l’entreprise : qui consiste à élargir la gamme de
ces activités logistiques.
 La flexibilité et l’adaptation de l’entreprise : grâce à la maitrise de la gestion de
transport et de stockage.

Finalement, la logistique est un facteur essentiel pour l’entreprise ayant pour but
l’amélioration de ses activités grâce à une meilleure satisfaction clientèle, la maitrise des
coûts, la sécurité et la réponse à la demande des clients dans un délai limité.

Section 02 : La chaine logistique et le SCM

1. Définition de la chaine logistique

C’est l’ensemble des ressources, moyens, méthodes, outils et techniques destinée à
piloter plus efficacement possible la chaine globale d’approvisionnement depuis le premier
fournisseur jusqu’au client final .

Selon (Jones & Riley, 1985) « la SC regroupe la planification et le pilotage de

l’ensemble du flux de matière depuis le fournisseur jusqu’au client final en passant par le
producteur et le distributeur » 9.

Selon (Ellram, 1991) « la SC est un réseau d’entreprises en interaction, liée entre

elles par divers flux, depuis l’approvisionnement en matière première jusqu’à la livraison
finale, et œuvrant à la réalisation de produits ou de services pour des clients finaux ».

8
Cours MrDiemer. A, « IUFM d’ouvrage, économie d’entreprise, partie 2 les fonctions de l’entreprise », P20.
9
Zerouk Mouloua, ordonnancement coopératif pour les chaines logistique, thèse de doctorat école doctorales
IAEM Lorraine 2007.

14
Chapitre I Généralité sur la logistique

Selon( Ganeshan& Harrisson, 1995) « la SC est un réseau facilitateur exécutant

les fonctions d’approvisionnement de matières, transformation de ces matières en produits
intermédiaires puis produits finis, et la distribution des produits vers les clients ».

Figure N°02 : Représentation schématique de la Supply Chain.

Fournisseur Fournisseur entreprise client client du client

Du

Fournisseur

Flux de produits, Flux de données Et / ou flux monétaire.

Source : Logistics and supply chain Management, financial times Management (London 2000)

2. Les flux de la chaine logistique

On peut distinguer trois catégories de flux qui circulent entre les acteurs d’une chaîne
logistique et qui sont : flux d’information, flux physique et flux financier.

Le flux d’information
Ce qui concerne les flux d’information, il s’agit de l’ensemble des informations qui
circulent entre les différents acteurs de la chaine logistique, et particulièrement dans le cas
d’une gestion en flux tendus à partir de l’information de l’état des commandes des différents
clients et de l’état des stocks. Ce flux est devenu, de plus en plus rapide grâce à l’intégration
des nouvelles technologies de l’information et de la communication.

Le flux physique
Le flux physique est constitué par le mouvement des marchandises transportées et
transformées depuis la matière première jusqu’au produit fini lors de la distribution de
l’entreprise au client.

15
Chapitre I Généralité sur la logistique

Le flux financier
Les flux financier sont des transferts de fond permettant de réaliser l’ensemble des
achats. Ces flux sont généralement gérés de façon centralisée dans l’entreprise. 10

Figure 3: Les flux de la chaine logistique

Source : hptt://www.englishtransport. canalbog.com

3. Apparition et évolution de SCM

L’apparition de la Supply Chain Management
Le terme de gestion de chaînes logistique ou Supply Chain Management (SCM) est
apparu à la fin des années 90. Depuis ces notions se retrouvent dans différents domaines de
recherche (la logistique, la production, le système d’information…). Il désigne : « la gestion

10
BIRONNEAU, L,(2011), Système d’information et gestion globale de la chaîne logistique, université de
Rennes France.

16
Chapitre I Généralité sur la logistique

de relations en amont et en aval avec les fournisseurs et les clients à fin de fournir une valeur
client supérieure a un coût moindre sur l’ensemble de la chaine logistique »11.
Le développement des chaines logistiques est parallèle à celui des NTIC (Nouvelle
Technologies de l’information et de la Communication) qui permettent la communication
commerciale et technique entre partenaires industriels. Notons que le terme « chaîne»
s’entend du point de vue du processus de valeur ajoutée.
En définitive. L’évolution récente des organisations industrielles reste fondée sur le
modèle d’intégration du système de production, dont les frontières dépassent désormais
celles de l’entreprise pour atteindre celle d’une entreprise résultant d’un partenariat plus ou
moins durable entre acteurs industriels. Cette tendance fait dire à COHEN(S) et ROUSSEL
(J)12 que la logistique intégrée amont et aval, la gestion de stock et la livraison au point de
consommation sont des pratiques de Supply Chain appliquées depuis plus de 150 ans.

Définition de la Supply Chain Management

[Simchi-Levi et al.] a définit la gestion de la chaine logistique comme suit : « La
gestion des chaînes logistiques est un ensemble d'approches utilisées pour intégrer
efficacement les fournisseurs, les producteurs, les distributeurs, de manière à ce que la
marchandise soit produite et distribuée à la bonne quantité, au bon endroit et au bon moment
dans le but de minimiser les coûts et d'assurer le niveau de service requis par le client. »13

Selon [Tan et al.] « La gestion de la chaîne logistique englobe la gestion des

approvisionnements et des marchandises depuis les fournisseurs de matières premières
jusqu’au produit fini (et aussi de son éventuel recyclage). La gestion de la chaîne logistique
se focalise sur la façon dont les entreprises utilisent les processus, la technologie et
l’aptitude à améliorer la compétitivité de leurs fournisseurs. C’est une philosophie de
management qui prolonge les activités classiques intra-entreprise, rassemblant l’ensemble
des partenaires commerciaux avec un but commun d’optimisation et d’efficience »14.

11
Martin (c) : Supply Chain Management, village mondial, 3édition, 2005, P, 07
12
SHOSHANAH (c) et ROUSSEL (J) : avantage Supply Chain, Edition d’organisation. Paris. 2005. P.27.
13
Pierre Medan, Anne Gratacap, opc, P25
14
CHRISTOPHE GOUIN, Modélisation et résolution de problèmes de planification de la chaine logistique à
l’aide du logiciel d’optimisation AIMMS, édition 2011 P84

17
Chapitre I Généralité sur la logistique

L’évolution de la Supply Chain Management

Durant les années 1980, la Supply Chain Management s’est focalisée sur
l’excellence fonctionnelle. Elle s’est caractérisait par une intégration globale, une
organisation compartimentée, des approches de management hiérarchique, une technologie
dédiée et des temps de rotation des stocks allant de plusieurs mois à plusieurs semaines.15

Dans les années 1990, la Supply Chain Management a adopté une approche
transactionnelle, basée sur une organisation intra-entreprise, une gestion de hiérarchie et des
contrôles, la technologie ERP3 des mesures de performance au niveau des coûts et services.
Les temps de rotation des stocks sont passés de plusieurs semaines à plusieurs jours.
Aujourd’hui, les exigences de « l’adaptive Supply Chain » amènent une nouvelle façon de
penser, impliquant une prise de décision intégrée entre tous les partenaires.

A partir des années 2000, la philosophie du Supply Chain Management invite à

repenser les contributions des différentes fonctions à la création de valeur pour le client final.
Ces contributions améliorent la gestion des processus clés du Supply Chain. Elle suppose
une vision élargie de la notion de performance, incluant des dimensions aussi bien internes
(l’activité de la planification, l’efficacité du processus d’acquisition….) qu’externes (les
progrès des fournisseurs, respect d’objectifs sociétaux comme la préservation de
l’environnement).

La SCM peut finalement se définit comme étant la réponse à une exigence.

L’exigence en termes de création de valeur dans les produits et services détenus entre les
mains de client final.

4. Les fonctions de la Supply chain management

Les différentes définitions de la chaine logistique, nous permettent d’avoir un aperçu
des fonctions de cette dernière.
Les fonctions d’une chaine logistique globale vont de l’achat des matières premières
à la vente des produits finis en passant par la production, le stockage et la distribution.

15
Eymery (p) « la logistique. « Supply Chain Management» édition Hermès, paris, 1997, P27

18
Chapitre I Généralité sur la logistique

Achat et approvisionnement
Pour beaucoup d’entreprise, les deux fonctions achat et approvisionnement jouent un
rôle primordial dans l’amélioration de la compétitivité mais aussi de développer les
stratégies de partenariats avec les fournisseurs.
Cependant il est nécessaire de clarifier la différence qui existe entre ces deux
éléments :
« En tant qu’acheteur, il convient de participer à la définition des fournitures et
d’assurer la détermination de la stratégie de l’entreprise dans le marché fournisseur, la
préparation, la négociation, la conclusion et la gestion des contrats d’achat et la
surveillance du bon déroulement de cet élément ».
« En tant qu’approvisionneur, il convient d’assurer la programmation des besoins des
livraisons et des stocks dans le cadre d’une planification générale, la gestion matérielle et
administrative des livraisons et des stocks de produits achetés ».
A ce moment-là, il est essentiel d’appréhender le mode de gestion de ces deux
fonctions :
- La gestion des achats est relativement invariante d’une entreprise à l’autre, car le
processus de gestion de cette fonction définit les orientations stratégiques d’achat
(analyses des dépenses et des besoins, analyser le marché des fournisseurs, établir la stratégie
achat) ;
- La gestion des approvisionnements diffère suivant le type d’achat, car ce dernier
implique le choix du processus d’approvisionnement à appliquer durant le cycle de
traitement des commandes d’achat, de la création de la demande d’achat jusqu’au paiement
des factures fournisseurs.

Tableau N°01: Echanges entre la fonction achat et la fonction supply chain

Des achats à la supply chain De la supply chain aux achats

-stratégie achats : politique de sourcing -évolution des sourcing (faisabilité technique
-fournisseurs : profil, implantation et financier).
géographique, prix, qualité, évolution du -solutions logistique possible en fonction des
portefeuille des fournisseurs. contraintes achats
- contrat d’achat -informations sur les produits et quantité à
approvisionner.
-cahier des charges technique transport

19
Chapitre I Généralité sur la logistique

-informations nécessaires à l’élaboration

des plans d’approvisionnement en
fonction des plans de production.
-flux financiers (facilités et condition de
paiement).
Source : Michel Fender et Yves Pimor « logistique supply chain » ; édition Dunod ; 2013 ; page 184.

Planification de la production
La fonction de la production est au cœur de la chaine logistique, car il s’agit du
savoir- faire que l’entreprise détient, afin de fabriquer, développer ou bien transformer
rationnellement les matières première et composantes acquise, en produits finis ou services.
Elle peut être définie comme suit :
« La fonction de production consiste à produire, en temps voulu, les quantités
demandées par les clients dans des conditions de coût de revient et de qualité déterminée en
optimisant les ressources de l’entreprise de façon à assurer sa pérennité, sa compétitivité et
son développement. »16.
L’objectif est de définir la place de la fonction production dans une chaine logistique,
car cela diffère d’une entreprise à une autre, selon le volume et le mode de production.
Cependant la valeur ajoutée du supply chain management à cet élément, consiste à
planifier la production, à travers un plan industriel et commercial, mais essentiellement d’un
plan directeur de production, pour répondre au mieux à la demande prévue tout en respectant
les objectifs de productivité, de profitabilité, de service client de l’entreprise17.

16
Remy LE MOIGNE ; op ; cit ; P44
17
Georges Javel ; « Organisation et gestion de la production » ; édition DUNOD ; 4ème édition ; Paris ; 2004 ;
Page 02

20
Chapitre I Généralité sur la logistique

Tableau N°02 : Echanges entre la fonction production et la fonction supply chain

De la production a la supply chain De la supply chain à la production

-éléments technique clés (temps de cycle, -plan de la demande.
temps de changement d’outils, plan de -plan directeur de production.
maintenance, etc.) -simulations techniques et financières de
- processus de contrôle qualité. plans directeurs de production.
-adhérence des plans de production au taux -niveaux des stocks de matières premières,
de rendement des machines. des encours et des produits finis
-visibilité sur les productions réelles. prévisionnels et réels.
-contraintes techniques et humaines -plan de lancement des nouveaux produits
et gestion des produits en fin de vie.

Source : Michel Fender et Yves Pimor « logistique supply chain » ; édition Dunod ; 2013 ; page 188.

Le stockage
Un stock peut être défini comme un ensemble de marchandises ou des articles
accumulés dans l’attente d’une utilisation ultérieure plus ou moins proche et qui permet
d’alimenter les utilisateurs au fur et à mesure de leurs besoins sans leur imposer les délais et
les à-coups d’une fabrication ou d’une livraison par des fournisseurs.18

La gestion des stocks est un programme à court terme révisable périodiquement, qui
a pour objectifs de détecter les stocks morts pour les éliminer systématiquement, anticiper
les ruptures et optimiser la valeur du stock moyen.19
Le pilotage des stocks a un impact important sur la performance d’une entreprise,
car le stockage inclut toutes les quantités stockées tout au long de l’activité en commençant
par le stock de matières premières, le stock des composants, le stock des en-cours et
finalement le stock des produits finis. On déduit donc que les stocks sont partagés entre les
différents acteurs du supply chain management, en l’occurrence, les fournisseurs, les
producteurs et les distributeurs.

18
André Marchal, « logistique globale » ; édition Ellipses; 2006 ; p228
19
Pierre Zermati « La pratique de la gestion des stocks» ; édition DUNOD ; 4 e édition ; Paris ;1990

21
Chapitre I Généralité sur la logistique

Mais avoir des stocks engendre des coûts et des risques, tels que les produits
périssables, les produits qui peuvent perdre leurs valeurs sur le marché à cause de rapidité
d’innovation, les couts de stockage, etc.
Cependant, une meilleure gestion de ces stocks est la clé pour générer des économies
importantes et d’optimiser la chaine logistique, permet de répondre aux demandes des clients
et utilisateurs, et satisfaire leurs exigences dans des conditions économiques.

La distribution
Parmi les objectifs de la SC, c’est de faire parvenir une quantité suffisante de produits
au bon moment et à l’endroit où le client final existe. La distribution est donc, au cœur du
concept de qualité des services au client.20
Cette opération suit celle de la production et elle constitue l’étape indispensable pour
mettre les produits à la disposition des consommateurs, elle peut être définie comme
« l’ensemble des opérations qui permettent d’acheminer un produit du lieu de production
jusqu’à la mise à disposition du consommateur final ou de l’utilisateur. »21
La distribution englobe un ensemble de fonctions, d’acteurs, de circuits et de canaux.

Grace aux évolutions dans le domaine commercial de nouvelles stratégies et

techniques distribution apparaissent, ce qui rond la distribution un point fort pour la
compétitivité de l’entreprise, il convient alors d’accorder une grande importance lors du
choix d’une stratégie de distribution adaptée aux produits et à la clientèle visée.

Le transport
la fonction transport intervient tout au long de la chaîne, le transport des matières
premières, le transport des composants entre les usines, le transport des composants vers les
centres d’entreposage ou vers les centres de distribution, ainsi que la livraison des produits
finis aux clients.
Cependant il existe un lien direct entre la réactivité de la chaine logistique et
l’efficacité du mode de transport choisi, car le transport de marchandises peut être assuré par

20
André Marchal ; op ; cit, P198
21
BAGLIN 5(G) et autre « Management industriel et logistique : conception et pilotage de la supply chain» ;
édition ECONOMICA ; 4ème édition ; France ; Paris ; Page 188.

22
Chapitre I Généralité sur la logistique

différents modes de transport en tenant en compte les exigences de rapidité, de fréquence,

de fiabilité, de disponibilité et de coût.22

Ces modes sont repartis en quatre catégories :

- Le transport routier : il est plus efficace du point de vue des coûts engendrés mais
moins rapides.
- Le transport aérien : il est généralement utilisé pour le transport de produits dont la
valeur est très élevée, il est coûteux mais permet de réagir très vite ;
- Le transport fluvial : peu coûteux en énergie et permet de transporter des tonnages
très important, mais ce mode transport est relativement lent et disposant de voies navigables
limité et très inégalement réparti ;
- Le transport maritime : il est le plus économique pour les échanges massifiés et de
longue distance, il est également utilisé pour des échanges de courte distance dans les régions
bien irriguées par les mers.

La vente
La fonction de la vente est la fonction ultime dans une chaîne logistique, son
efficacité dépend des performances des fonctions en amont.23Si ces dernières ont été bien
optimisées pendant les étapes précédentes, alors la tâche du personnel chargé de la vente a
été facilitée, car il pourra offrir des prix plus compétitifs que la concurrence, sinon les marges
seront très étroites et les bénéfices pas très importants, voire même engendrer les pertes.
La vente de produits est par nature soutenue de manière très essentielle par la
logistique au niveau particulier des opérations de traitement des commandes, de livraison et
de gestion des retours éventuels.
Nous sommes ici dans une logique assez opérationnelle par rapport au marketing qui
est plus stratégique et tactique et qui s’appuie néanmoins sur une formalisation claire des
cahiers des charges service.

22
Claude Demeur Aide- mémoire Marketing ; édition DUNOD ; 6èmeédition ; Paris ; 2008 ; Page 169

23
Philip Kotler et alu ; « MARKETING MANAGEMENT» ; édition PERSON ; 13e édition P 595

23
Chapitre I Généralité sur la logistique

Cependant beaucoup d’exemples montrent que la logistique peut être un élément

important de la stratégie commerciale de l’entreprise, certaines jouent sur le délai de
livraison, d’autres sur le traitement des commandes ou de mettre l’accent sur la qualité de
leur service après-vente24.

TableauN°03 : échanges entre la fonction vente et la fonction supply chain

Des ventes à la supply chain De la supply chain aux ventes

-Informations nécessaires à l’élaboration -communication des prévisions des ventes
des prévisions des ventes (tendances, et de leur fiabilité.
concurrences, etc.) -planning de livraison.
-veille concurrentielle. -enquêtes de satisfaction client.
-service après-vente. -stocks réels et prévisionnels.
-politique de gestion des retours. -visibilité sur les encours de commande et
-informations spécifiques sur les gros de livraison.
clients.
Source : Michel Fender et Yves Pimor « logistique supply chain » ; edition Dunod ; 2013 ; page 180.

Section 03 : Logistique d’un terminal à conteneurs

Le terminal à conteneurs nécessite de prendre en compte les opérations des

conteneurs :

Déchargement, chargement et stockage. Dans cette section, nous avons présenté les
infrastructures et la chaine des opérations d’un terminal ainsi que savoir quels sont les
conteneurs et ses différentes formes et la gestion de ces conteneurs.

24
Remy LE MOIGNE ;op ; Cit ; P252 .

24
Chapitre I Généralité sur la logistique

1. Les infrastructures d’un terminal à conteneurs

Le terminal à conteneurs se subdivise en trois grandes catégories à savoir : zone
d’opération portuaire, zone de stockage du terminal et zone d’opération terrestres. La figure
suivante présente la description d’un terminal à conteneurs. 25

Figure 4 : description d’un terminal à conteneurs

Source : CIRRELT, Août 2008, P09.

La figure précédente présente les infrastructures dans un terminal à conteneurs

comme les grues de quai, les grues, les piles de conteneurs, les camions internes et les
camions externes.

25
Dubreuil J, « la logistique des Terminaux portuaires de conteneurs », édition CIRRELT, 2008, P09.

25
Chapitre I Généralité sur la logistique

Zone d’opérations portuaires

Cette zone comprend l’équipement utilisé pour effectuer les opérations de
chargement/ déchargement des navires ainsi que les opérations de transport entre le quai et
la cour du terminal. Le rôle de cette zone est de servir de point de transfert des conteneurs
entre le terminal et les navires. Cette zone utilise deux types d’équipements : les grues à quai
et les chariots à cavaliers.

1.1.1. Les grues à quai

Ces grues sont placées sur le bord et sont utilisées pour effectuer les opérations de
manutention de chargement et de déchargement des conteneurs sur un navire (généralement
le déchargement est réalisé avant le chargement) et des fois ils traitent deux conteneurs à la
fois.

1.1.2. Les chariots à cavaliers

Ces chariots possèdent un treuil dans leur empattement et leur permettent de lever
des conteneurs et les mettre sur les camions externes et des fois il déplace des conteneurs
vers les blocs donc ils n’ont pas besoin de l’intervention d’une tierce machinerie.

Zone de stockage du terminal

Cette zone est considérée comme un lieu de l’entreposage des conteneurs, qui sont
chargés ou qui sont en attente d’être chargés, et un point de triage des conteneurs. Elle utilise
plusieurs équipements comme les grues de cour, les chariots à prise par le haut (toplift), les
chariots à prise par le haut avec mat télescopique (reachstacker), les chariots à fourches
(forklift) et le scanner.

1.2.1. Les grues de cour

Ces grues permettent de circuler entre les blocs des conteneurs, et elles consistent à
placer ces conteneurs dans la cour de stockage. Il existe principalement deux catégories
d’équipements : les rails monted gantry (RMG) et les rubber-tyredgantry (RTG).

A. Les rails montedgantry (RMG)

Cet équipement est identifié avec le rubber-tyredgantry mais plus rapide que ce
dernier. Les RMG, sont circulés sur les rails plutôt que des pneus, et ils permettent de stocker
des conteneurs sur un terminal 4 ou 6 hauteurs.

26
Chapitre I Généralité sur la logistique

B. Les rubber-tyredgantry (RTG)

Grâce à ses pneus, ces grues peuvent circuler librement à l’extérieur de la cour de
stockage, et elles permettent de stocker des conteneurs sur 4 ou 5 hauteurs.

1.2.2. Stacker 45 T ou reachstacker (les chariots à prise par le haut « Toplift »)

Reachstacker est un engin dans un terminal à conteneurs, qui permet de
manutentionner et de stocker des conteneurs pleins sur 4 à 6 hauteurs.

1.2.3. Stacker pour vides (les chariots à prise par le haut avec mat télescopique)
Ce stacker permet de stocker des conteneurs vides jusqu’ à 8 hauteurs.

1.2.4. Les chariots à fourches (forklift)

Ces chariots se sont des engins spécialisés de manutention à fourche.

1.2.5. Scanner
Consiste à inspecter les conteneurs pleins et les conteneurs réfrigérés vides par
rayonnement électromagnétique pour éviter les produits illégaux.

Zone d’opérations terrestres

La zone d’opérations terrestres est la zone ou sont effectuées toutes les opérations de
réception et des d’expédition des conteneurs provenant de trains, de camion et de barges. Le
rôle de cette zone est de servir d’interface entre le terminal et les moyens de transport tels
que, les camions internes et les camions externes.

1.3.1. Les camions internes (truck ou tracteur de parc)

Ces camions se sont des engins, qui consistent à tracter une remorque ou un train de
remorque sur un terminal à conteneurs.

1.3.2. Les camions externes

Ces camions permettent de transporter et de déplacer des conteneurs à l’extérieur ou
à l’intérieur d’un terminal à conteneurs, et ils sont déchargés par les chariots cavaliers.

27
Chapitre I Généralité sur la logistique

2. Conteneur
La conteneurisation, est considéré comme la solution technique la plus appropriée
car elle utilise des conteneurs comme moyen de transport de biens et de marchandises avec
les couts plus bas, et pour sécurité et protéger ces biens et ces marchandises pendant le
transport.

Définition du conteneur
Un conteneur est une caisse métallique rectangulaire qui sert à emplir des éléments
qui doivent être transportés d’un endroit à un autre. Grâce à la standardisation, les
dimensions des conteneurs sont réglementées par la norme de l’organisation internationale
de standardisation (ISO) 668 : 1995.L’unité de mesure de conteneur est l’équivalent 20 pieds
(EVP), mais il existe des conteneurs de 40 pieds (2EVP) 26

Les différents types du conteneur

Généralement, il existe différent types de conteneurs qui sont classés en trois grandes
sertes de conteneurs : les conteneurs divers (dry, open top, flat…etc.), les conteneurs
isothermes (ventile, réchauffé ou réfrigéré…etc.) et les conteneurs citernes.27

2.2.1. Conteneurs standards ou sec « dry»

Ce sont des conteneurs spécialisés de transporter tous types de marchandises. Ils se
caractérisent par un toit fermé, des parois latérales et des extrémités rigides et ils sont équipés
de portes à une extrémité.

2.2.2. Conteneurs «open top »

Ce sont des conteneurs à toit ouverts, dont le toit est une bâche verticale. La structure
de ces conteneurs est adapté au transport de marchandises en vrac solide, et même les parois
et les planches de ces conteneurs sont respectivement faute d’acier et de bois.

26
ville fayoud. A, « la conteneurisation : 100 millions de conteneurs maritime» 2010, P1
27
Cerema, « Transport de marchandises : caractéristique de l’offre et capacité des modes de Transport», rapport
2008, P31-32.

28
Chapitre I Généralité sur la logistique

2.2.3. Conteneurs citernes « tank»

Ces conteneurs sont composés en deux éléments de base : la citerne et l’ossature. Ce
type de conteneurs est utilisé pour transporter les produits alimentaires (jus de fruit,
huiles…etc.) et produits chimiques (pétrole, gasoil…etc.), qui est équipé des accessoires
destinés à faciliter le chargement et le déchargement du contenu.

2.2.4. Conteneurs flats racks

Les conteneurs flats sont ouverts sur les deux cotés et le dessus. Ils sont
principalement utilisés pour transporter des marchandises volumineuses, lourds ou hors
gabarit (en hauteur ou en largeur), et des marchandises fragiles et encombrantes. Ces
conteneurs sont composés en éléments : une armature en acier et un plancher en bois tendre.

2.2.5. Conteneurs réfrigérés «reefers»

Ce sont des conteneurs, qui ont utilisés pour transporter et stocker des marchandises
périssables ou de matérielles exigeant une température et une hygrométrie constante. Ils
s’agitent principalement de fruits, de légumes, de viande et de produits laitiers. Ces
conteneurs ont caractéristique thermique (parois isolées) munis d’un dispositif de
réfrigération et de chauffage.

2.2.6. Conteneurs ventiles

Ces conteneurs sont généralement utilisés pour transporter l’ail ou le café dont la
surface de ventilation naturelle a été augmentée par l’ouverture d’orifices de cette
ventilation. Cette ouverture ne doit pas être exposée à la pluie ou bien à l’humidité.

2.2.7. Conteneurs 40 /50 pallet wide

Ces conteneurs sont utilisés pour transporter des palettes de 120cm. Cette utilisation
optimale de l’espace du conteneur est sans chargement fractionnés permet d’éviter les
mouvements de marchandises.

29
Chapitre I Généralité sur la logistique

3. Les avantages et les inconvénients des conteneurs

Les avantages
Nous pouvons citer comme avantages les points suivants.28
 L’avantage est que l’on peut y mettre des marchandises liquides.
 Dans les conteneurs réfrigérés on peut mettre des produits périssables.
 L’avantage est que l’on peut transporter des conteneurs par voie fluviale.
 L’avantage est que l’on peut transporter des conteneurs par voie ferroviaire.
 L’avantage est que l’on peut transporter des conteneurs par la route.
 L’avantage est que l’on peut transporter des conteneurs par voie maritime.
 L’avantage est que l’on peut amener des conteneurs dans des petits ports avec
des petits cargos et dans les grands ports avec des grands porte-conteneurs.
 L’avantage des conteneurs est que l’on utilise moins d’engins de manutention
et que cela prend moins d’heures pour décharger les bateaux.

Les inconvénients
Nous pouvons citer comme inconvénients les points suivants29
 Incompatibilité avec certaines tâches
 Problème des dépendances
 Faiblesse relative de l’isolement
 Risque de prolifération
 Outils de gestion limités

4. La chaine des opérations dans un terminal à conteneurs

Le terminal à conteneurs, s’occupe de tous les processus du terminal du
déchargement du navire jusqu’à la livraison des conteneurs et vice-versa. Ça avec l’aide des
infrastructures, des engins et bien sur des personnes qui traitent la circulation des conteneurs.

28
Turretot-eco.spip. ac-rouen.fr
29
https: //www.lenagit.fr

30
Chapitre I Généralité sur la logistique

On a trois types d’opération dans un terminal à conteneur : l’opération de chargement

et de déchargement, l’opération de l’entreposage et l’opération de transfert des conteneurs
vers les modes de transports terrestre30.

Le traitement des conteneurs imports et exports sont présentés de manière suivante :

Figure N°05 : les processus imports et exports dans un terminal à conteneurs.

Réception Embarquement

Client Terminal à Quai Navire

conteneurs

Livraison Débarquement

Processus export Processus import

Source : Benchaire.S, « management et suivi de la performance de la chaine logistique portuaire cas des ports
de Tanger et Casablanca», université Abdelmalek Essaadi, maroc, 2006-2007.

La figure précédente présente les différents processus de débarquement et

d’embarquement ainsi que la réception et la livraison des conteneurs dans un terminal à
conteneurs.

L’opération de chargement et de déchargement des conteneurs

Cette opération de chargement et de déchargement des navires se fait par des grues
(port conteneurs) puis, après le débarquement, le conteneur sera déposé sur un véhicule de
transport interne du terminal jusqu’à la position de stockage qui lui a été assigné par les
dirigeants. Il existe un autre cas, où les conteneurs seront chargés directement sur un train
pour les livrer au client, et permet ainsi de laisser de l’espace dans l’entrepôt.

30
Dubreuil J, op.cit, P23.

31
Chapitre I Généralité sur la logistique

L’entreposage des conteneurs

L’entreposage des conteneurs, est le lieu de triage des conteneurs. En effet, les
conteneurs qui sont entreposés dans cette zone de stockage, sont triés selon divers critères
pour simplifier les opérations des autres tâches comme la visite douanière. L’entreposage
des conteneurs se met dans des Blocs selon sa position, et chaque Bloc il contient
un « steaker » pour porter les conteneurs de Bloc et le mettre sur le camion selon le conteneur
demandé.

L’opération terrestre
Dans cette opération, il Ya nécessité de passer par des installations équipées, de
moyens de manutention pour transporter les conteneurs vers le client par trains ou par
camions. Pour que le conteneur soit livré, il est nécessaire de suivre certaines règles :

 Le chauffeur fournit son «bill of ladding » au guichet d’entrée du terminal, où il reçoit

un ticket lui indiquant où récupérer le conteneur.31
 Le chauffeur rentre lui-même les données du « bill of ladding » sur un ordinateur mis
à sa disposition, après il reçoit un ticket lui indiquant où il doit aller chercher le conteneur.
 Après, vient le rôle du pointeur où il va contacter le conducteur pour lui prendre le
conteneur que demande le chauffeur et le mettre sur le camion de ce dernier.

Autre opérations
Parmi les opérations cités ci-dessus, d’autres opérations permettent de suivre la
chaine des opérations dans un terminal à conteneurs telles que : l’opération de suivi les
conteneurs vides et la mise à disposition.

4.4.1. L’opération de suivi les conteneurs vides

Les terminaux import/export ont, en général, un grand nombre de conteneurs vides
à gérer chaque jour. Où ils mettent des zones pour stocker seulement les conteneurs vides
pour faciliter et suivre ses opérations et pour préparer les conteneurs pour chaque escale à
temps sans retard avec zéro faute. Le rapprochement des conteneurs vides se prépare selon
la demande de l’armateur ou la compagnie maritime et ça dans un plan.

31
Dubreuil J. op.cit, P44 . P55

32
Chapitre I Généralité sur la logistique

4.4.2. La mise à disposition

Consiste à suivre l’acheminement des marchandises vers la destination. Le terminal
à conteneurs a plusieurs engins : les engins dans l’opération portuaire, les engins de stockage
dans un terminal et les engins spécialisés dans les opérations de transport terrestres, qui
permettent de gérer toutes les opérations de déchargement et de chargement, de déplacement
et de livraison des conteneurs.

Conclusion du chapitre

La fonction logistique de l’entreprise a pour objectif de coordonner les produits en

circulation de manière à ce que les produits circulent en continue (pour diminuer les délais
de livraison) et à regrouper les produits (pour diminuer les coûts).

La chaîne logistique de l’entreprise gère les flux le plus efficacement possible pour
réduire les principaux coûts suivants : coûts d’approvisionnement, coûts d’acheminement,
coûts de production, coûts de stockage.

La gestion de la chaine logistique s’appuie sur des indicateurs pour mesurer la

performance du système en place et détecter les points que lesquels l’entreprise doit
progresser.

33
 Chapitre II
Analyse de la performance
logistique
 Chapitre II Analyse de la performance logistique

Introduction du chapitre

Il n’existe pas une entreprise non performante, la performance d’entreprise est

devenue l’un des soucis de majeurs des responsables d’entreprise, pratiquement, toutes les
actions visent à atteindre une principale préoccupation des auteurs en sciences de gestion.

Une entreprise performante doit impérativement être à la fois efficace et efficiente.

Elle est efficace lorsqu’elle atteint les objectifs qu’elle s’est fixés. Elle efficiente lorsqu’elle
minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre ses objectifs.

Dans ce chapitre, allons nous intéresser aux aspects liés à la logistique, il sera
composé de trois section : la première section sera préservée sur la performance logistique
portuaire, et la deuxième section sera consacrée aux principaux indicateurs de performance
logistique et en fin dans la troisième section nous allons procéder à des outils de performance
logistique.

35
 Chapitre II Analyse de la performance logistique

Section 01 : La performance de la logistique portuaire

1. Définition et objectif de la performance

Définition de la performance
Plusieurs définitions de la performance sont présentées par différents auteurs, voici
quelque définition que nous allons présenter :

 La performance logistique consiste à assurer la satisfaction du client en lui livrant

des produits de bonne qualité, en bonne quantité, au bon moment, au bon endroit en
consommant moins de ressources. Cela revient à maitriser les fonctions opérationnelles
établies entre les fournisseurs et les distributeurs : production, acheminement, entreposage,
conditionnement et livraison sur le point de vente. La performance logistique est une mesure
de rapport entre le service fourni au client et les moyens consommés. Une logistique
performante assure la satisfaction du client en consommant moins de ressources.32
 Le dictionnaire du management de projet définit la performance comme : « le concept
de performance d’un projet regroupe la recherche d’efficience, comprise comme
l’optimisation des activités du projet en fonction des ressources disponibles et mises en
œuvre, et celle de l’efficacité, comprise comme le degré de réalisation des exigences du
projet (contenu, coûts et délais, notamment). 33
 Pour Chow et al.(1994), « la performance logistique peut être vue comme un sous-
élément de la notion élargie de performance de la firme ou de l’organisation ». selon ces
auteurs, la « performance de la logistique peut être définie comme l’extension de chaque
objectif achevé ».34.

32
http://mushimiyimana.logistique.over-blog.com/article-notion-de-laperformance-logistique--55126139.html

33
Dictionnaire de management de projet : édition AFNOR .2010, P191

34
Joëlle Morana, jesus Gonzalez-Feliu, les indicateurs de performance.2010.

36
 Chapitre II Analyse de la performance logistique

Figure N° 06 : qu’est ce que la performance

Qu’est-ce que la performance ?

La performance n’est pas exclusivement la recherche
d’amélioration d’un rendement

La performance est une recherche d’efficacité

L’efficacité n’est pas nécessairement faire « plus»

mais faire « mieux»

La performance s’exprime en fonction de la stratégie

gagnante choisie

La performance ne se mesure pas qu’en termes

financiers

Source : www.piloter.org

Objectif d’analyse de la performance

L’analyse de la performance a pour objectif :

 Aider a la décision.
 Rentabiliser les capitaux investis.
 Diminuer les facteurs de risque.
 Favoriser et soutenir les apprentissages des acteurs quant aux programmes et
services mis en place et déterminer les points forts et les lacunes et conséquemment discuter
des correctifs à y apporter.

L’analyse de la performance de la distribution sert à :

 Assurer la disponibilité de toute la gamme.

 Assurer la couverture maximale de marché.
 Construire un réseau de distribution fiable.
 Améliorer la coordination producteurs-distributeurs.

37
 Chapitre II Analyse de la performance logistique

 Détecter les potentialités de la zone de la chalandise.

 S’adapter l’offre des produits a la demande locale.
 Augmenter le chiffre d’affaire et les parts de marché.
 Détecter les potentialités de la zone de la chalandise.

2. Les critères de base d’évaluation de la performance logistique

Evaluer la performance d’un seul système est considérée comme étant une notion
composée de l’efficacité, l’efficience et l’effectivité qui constituent les trois critères
d’évaluation de base.

L’efficacité
C’est le rapport entre les résultats atteints par le système est les objectifs visés,
l’efficacité est le meilleur critère possible entre le degré de satisfaction des clients et les
moyens mis en œuvre pour l’obtenir.

L’efficience
C’est le rapport entre l’effort et les moyens déployés dans les activités, d’une part,
est l’utilisation réelle de ces moyens que l’entreprise va essayer d’en tirer sous forme de
valeur d’usage d’autre part, donc en peut dire que c’est le degré d’atteinte des objectifs fixés
à moindre coût35.

L’effectivité
C’est le degré d’atteinte des objectifs fixés à moindre coût tout en améliorant la
satisfaction et la motivation des membres de l’organisation, le concept d’effectivité est
fortement lié à la satisfaction vis-à-vis des résultats obtenus.

35
Dominique Estampe (performance de la supply Chain et modèle d’évaluation) édition dunot paris 2015 P22-
23

38
 Chapitre II Analyse de la performance logistique

3. Les dimensions de la performance logistique

Le taux de service
Le contrat avec le client est une promesse qu’il est vital d’honorer convenablement
pour l’image de l’entreprise fournisseur. Il est impératif de livrer le client dans les conditions
prévues en fonction de la demande.

Le premier indicateur logistique est donc le taux de service. Il est l’objectif principal
de toute entreprise soucieuse du respect de ses engagements envers ses clients. Le taux de
service mesure la proportion des produits livrés à temps par rapport à tous ceux que les
clients ont demandé à une date donnée (ou le nombre de commandes qui ont été honorées
en quantité, qualité et délai par rapport au nombre total de commandes reçues).

Le calcul de base de cet indicateur est donc :

Taux de service=T= Quantité totale de produits livrés à temps/ Quantité commandée(en%)

L’indicateur de niveau de service reste cependant et avant tout un outil de gestion qui
doit permettre à une entreprise de se positionner par rapport à la concurrence, par rapport
aux exigences de la clientèle et enfin par rapport à elle-même (le niveau de service a-t-il
évolué positivement ou négativement depuis plusieurs mois ?).

Cet indicateur peut se décliner tout au long de la chaîne logistique, chacun ayant des
fournisseurs et des clients avec qui les relations de livraison peuvent se mesurer par des taux
de service. Une fois que l’on a « construit » cet indicateur et que l’on peut le suivre
régulièrement, on peut se fixer des objectifs d’amélioration, mais aussi analyser les mauvais
résultats, en rechercher les causes et faire en sorte que cela ne se reproduise plus.

Cet indicateur peut donc être utilisé tout le long de la chaîne logistique pour le suivi :

-Des commandes que l’on expédie aux clients extérieurs,

-Des commandes internes à l’entreprise,

-Des commandes reçues en provenance des fournisseurs.

Pour augmenter l’efficacité du service clientèle, une méthode peut être utilisée : la
méthode ABC qui à été développée initialement pour une cohérence à certaine données

39
 Chapitre II Analyse de la performance logistique

comptables en les reliant entre elles autour du concept d’activité. La méthode consiste à
éclater les activités de l’entreprise en taches individuelles et coûts élémentaires, avec
évaluation des ressources estimées pour chacune, puis à faire des regroupements selon des
logiques de processus.

Ainsi, le domaine couvert par le supply chain, par nature transversal, se prête bien à
cette démarche, Par exemple, il est très pertinent d’évaluer un coût total de traitement d’un
client depuis la demande d’information initiale jusqu’à la phase poste-livraison et après-
vente.

La logistique de cette approche tient dans le fait que certains produits sont plus
rentables que d’autre. Par conséquent, l’entreprise doit maintenir les plus hauts niveaux de
service clientèle pour les combinaisons les plus rentables de produits et/ou clients.

De même, pour évaluer le niveau de service que fournit une entreprise et déterminer
des repères, il est intéressant de réaliser un audit du service clientèle (interne et externe).

Les délais
Le délai est une notion indispensable à maitriser. En effet, non seulement les clients
attendent un produit de qualité à un coût intéressant mais ils attendent aussi un délai.

Suivant les produits, les secteurs, les pays, cette dimension du délai peut prendre une
part prépondérante dans le choix qu’un client fait de son fournisseur.

Il existe le temps de réactivité, qui correspond au délai entre la demande de livraison

et la livraison réelle.

Le temps d’écoulement quant à lui représente le temps de traversée des produits du

point d’entrée au point de sortie d’un site.

Il est nécessaire de définir et de mesurer ces temps.

Le coût des stocks

Les stocks sont là pour assurer la disponibilité des produits que l’on veut vendre et
permettre un bon service au client malgré des temps de production interne longs ou peu
fiables. Ces stocks sont multiples ; ils sont constitués par l’ensemble des marchandises, des
matières ou fournitures, des déchets, des produits finis, des produits en cours et des
emballages commerciaux.

40
 Chapitre II Analyse de la performance logistique

Toutefois, ces stocks présentent de graves inconvénients : ils sont à l’origine de coûts
importants, et, de plus, ont des effets secondaires ennuyeux : ils rendent plus compliqués la
gestion, moins directe la détection des problèmes de qualité…

On sous-estime le véritable coût des stocks. En effet, il y a le coût des surfaces, des
bâtiments utilisés pour le stockage, l’entretien de ces bâtiments, la main d’œuvre de
manutention des stocks, les impôts, les risques de détérioration pendant le stockage…

La mission du logisticien étant d’organiser une gestion des flux qui minimise les
coûts tout en maximisant le service apporté à l’usager, il est indispensable de connaître le
coût de revient de la gestion des stocks (ou coûts annuels de stockage).

Il y a tout d’abord : les coûts de détention des stocks comprenant d’une part, les
frais de gestion des stocks avec :

-Les coûts directs : les immobilisations des locaux donnent lieu à des loyers ainsi
qu’à des frais d’entretien ; le fonctionnement de l’entrepôt nécessite des services extérieurs
(chauffage, éclairage, assurance, taxes…), les salaires et charges du personnel employé à la
tenue des stocks, les coûts générés par la casse, les dégradations dues à l’usure du temps et
aux conditions de stockage (humidité de l’entrepôt).

-les coûts indirects : liés à l’intervention du service informatique pour les logiciels de
gestion des stocks, du service comptable pour la tenue des comptes, du service du personnel
pour le suivi des carrières des salariés des entreponts

D’autre part il existe les coûts de financement des investissements en stocks.

En effet, garder du stock immobilise des capitaux qui pourraient être utilisé plus
judicieusement. Cependant, l’estimation du coût de l’immobilisation des stocks relève d’une
appréciation qui se fera au cas par cas.

Enfin, il ya également les couts de rupture étant l’ensemble des conséquences dues
à l’absence du produit au moment voulu. Ils peuvent être chiffrés par :

-Le manque à gagner engendré par la perte de chiffre d’affaires,

-Les pénalités de retard payées au client,

-Le surcoût de l’approvisionnement d’urgence,

41
 Chapitre II Analyse de la performance logistique

-Le coût de la désorganisation, voire de l’arrêt des chaines de fabrication.

Il est important de minimiser les stocks tout en évitant les ruptures.

Pour éviter une rupture de stock, qui serait dommageable au fonctionnement des
chaînes de fabrication et à la livraison des clients, il faut prévoir un stock minimum ; c’est-
à-dire la quantité de matières nécessaires pour ne pas connaître de rupture pendant la durée
de réapprovisionnement.

Ce stock minimum se calcule de la manière suivante :

Stock minimum=consommation journalière du produit*(délai de livraison+ délai de

passation d’une commande).

Il existe deux méthodes afin de gérer des stocks avec efficacité :

 La méthode de PARETO ou ABC

C’est une méthode de classification des stocks en catégories A, B, C… la première

étape est le tri des produits par niveau de chiffres d’affaires ou de préférence par leur
contribution à la rentabilité de l’entreprise si les données sont disponible. La seconde étape
consiste à vérifier la différence entre articles à faible ou haut volume de transaction.

Il peut ainsi en découler par exemple que pour certains articles (A), leurs niveaux de
stock doit être revu journellement ou en continu car ils constituent un gros pourcentage des
ventes ; que pour d’autres (B) une revue hebdomadaire sera suffisante…

Dans le domaine de la gestion des stocks, on peut affirmer qu’environ 20% des
articles en stock représente 80% de la valeur monétaire de ce même stock. Il s’agira alors de
grouper les articles selon leur importance.

 L’analyse prévisionnelle

La prévision des ventes de chaque produit est un élément important de la gestion des
stocks.

Plusieurs approches existent : envoi de questionnaires, réalisation d’interviews

téléphonique et personnelles pour pressentir les intentions d’achat de la clientèle, faire appel

42
 Chapitre II Analyse de la performance logistique

à des experts, des vendeurs de terrain…Toutefois, la plupart des entreprises prévoient leurs
ventes sur base des données du passé.

Le coût des flux

Il s’agit de coût de manutention, de gestion administrative, de flux de
marchandises…

On peut distinguer les flux amont, les flux aval.

Il y a tout d’abord les coûts d’approvisionnement qui correspondent aux frais

engagés pour :

 Négocier auprès du fournisseur

La mise au point des spécifications techniques et conditions financières de la

commande nécessite d’y consacrer du temps : frais de manutention. Il est donc important de
déterminer les frais moyens de passation d’une commande.

 Le cycle de commande

Celui-ci correspond au temps écoulé à partir de la passation de commande par le

client jusqu’au moment où il prend livraison complète du produit. Il t y a donc 6 étapes :

Préparation de la commande, réception et enregistrement de la commande, processus

de préparation, entreposage/ manutention/ emballage, transport de la commande, livraison
et déchargement de la commande entre les mains du client. Le cycle de commande peut
poser problème car elle implique une augmentation des stocks de sécurité ! Donc des frais.

Il est donc nécessaire pour chaque fournisseur de connaître la durée du cycle de

commande et le pourcentage de commande complètement livrée par rapport à l’ensemble
des commandes de chaque fournisseur : c’est le taux de performance des commandes.

 La réception de la marchandise
 Il faut manutentionner et contrôler la conformité de la livraison.
 C’est pourquoi des indicateurs doivent être définis pour les couts de manutention.

43
 Chapitre II Analyse de la performance logistique

Il y a ensuite les coûts d’expédition qui comprennent :

 Frai de manutention

Ils représentent les coûts de préparation de commande à livrer (mise en colis,

palettes) et de chargement des livraisons.

 Les coûts de transport

Le taux de remplissage des unités de transport et le coût du transport en lui-même

doivent être définis et mesurés.

Ces coûts de transport doivent être identifiés par segments : par fournisseur, par
client, par mode de transport, par prestataire de service, par produit…

Vers l’excellence logistique

Pour évaluer le niveau de performances logistique d’une entreprise, plusieurs
composantes basiques doivent être sondées :

-L’établissement de liens solides avec les clients fondés sur la compréhension des
besoins mutuels (nécessite de l’audit du service clientèle),

-La mise en œuvre d’un puissant partenariat fournisseur,

-L’existence d’une planification logistique à long terme,

-La mise en place de programmes d’amélioration continue de la qualité,

-L’implication et la mobilisation du personnel dans ces processus,

-L’utilisation de système d’information comme aide à la coordination intra et inter

organisationnelle,

-Le recours actif à des indicateurs de performance au niveau des coûts et de la qualité
de service.

Les entreprises leaders sur le plan logistique apparaissent plus réactives et en

meilleure posture sur le marché pour deux raisons principales :

44
 Chapitre II Analyse de la performance logistique

-Elles utilisent plus largement les techniques avancées de contrôle de gestion

logistique (ABC…). De ce fait, elles connaissent la réalité de leurs coûts logistique et sont
capables de cibler leurs efforts et leurs plans de progrès.

-Bien plus que les autres, elles acceptent la remise en cause permanente de leur
organisation.

Que ce soit en remettant tout à plat périodiquement ou en observant finement les

pratiques et les performances de la concurrence ou des secteurs d’activités voisins (ce qui
s’appelle faire du benchmarketing)36.

4. Les leviers de la performance logistique

Pour agir sur la performance logistique, il est important de comprendre le
fonctionnement des leviers de la logistique au niveau local et global.

Définition
Les leviers logistiques font le lien entre les objectifs stratégique et la performance de
la Supply Chain. Ils permettent de lier des performances individuelles et collectives dans le
but d’améliorer la performance globale de la chaine logistique. Ils portent sur la fiabilité,
l’efficience, la réactivité et le respect de l’environnement comme composantes dans la
logistique durable37.

Les quatre leviers de la performance logistique

Les leviers de la logistique se composent de quatre leviers qui sont comme suit :

4.2.1. La fiabilité logistique

La fiabilité traduit la capacité de répondre à la demande client selon un niveau de

service fixé. En dit qu’une organisation est fiable lorsque la probabilité de remplir sa mission
sur une durée donnée correspond à celle spécifiée dans le contrat ou le cahier des charges.

36
la logistique des produits alimentaire, mémoire master pro Qualimapa, université USTL-Lille,2003, 2004
37
-https://www.Supply chaine-masters.fr.

45
 Chapitre II Analyse de la performance logistique

Elle nécessite des ressources, des compétences et des connaissances fiables et

précises tout au long de la chaine logistique en adéquations avec les compétences requises.
Et aussi l’information doit être symétrique au produit. Par exemple, les fiches-produits
doivent correspondre aux produits, ainsi que les stocks informatiques doivent refléter les
inventaires physiques.

Figure N°07: levier de la fiabilité logistique

Correspondance entre :
Service client Attentes client

Informations Produits

Ressources Besoins

Source : https://www.supplychain-masters.fr

 Exemple d’indicateurs de fiabilité

 Taux de service client
 Taux de services des prestataires logistiques
 Taux d’exactitude des fiches-produits
 Taux de précision des données techniques
 Taux de non-conformité
 Fiabilité des prévisions de vente
 Taux de respect de planning de production
 Taux de respect des procédures
 Taux d’absentéisme
 Nombre d’heures de formation du personnel….

4.2.2. L’efficience logistique

L’efficience est le rapport « Efficacité/ coût ». Elle désigne le fait de réaliser un
objectif avec le minimum de moyens engagés possibles. Le concept de performance intègre
la notion d’efficience, c’est-à-dire les moyens utilisés pour mener une action à son terme ont

46
 Chapitre II Analyse de la performance logistique

été exploités avec un souci d’économie, une action sera donc considérées comme efficiente
si elle permet d’obtenir les résultats attendus au moindre coût.

On représente l’efficience logistique par un bras de levier démultiplient l’effort

fourni pour l’obtention d’un résultat optimal.

Figure N°08 : levier efficience logistique

Economies d’échelle, réduction de l’incertitude

et des gaspillages, optimisation, collaboration

Source : https://www.supplychain-master.fr

Exemples d’indicateurs d’efficience :

 Rendement matière
 Taux de possession de stock
 Coefficient de lissage de l’activité
 Productivité des opérations
 Taux de palettes hétérogènes
 Taux de remplissage des véhicules
 Rentabilité produit, rentabilité client
 Excédent brut d’exploitation
 Taux de rentabilité économique
 Valeur économique ajoutée

47
 Chapitre II Analyse de la performance logistique

4.2.3. La réactivité logistique

Une entreprise réactive et dotée de moyens flexibles qui, s’ils sont assez légers, lui
permettent d’être agile.la réactivité est la capacité d’adapter rapidement les volumes de
productions et la variété des produits aux fluctuations de la demande, ainsi que d’accélérer
la mise sur le marché d’un nouveau produit.

L’agilité et la flexibilité des processus, des organisations et les chaines logistique

sont essentielles pour faire face à des environnements instables, turbulents et risqués, ainsi
qu’à des opportunités de marché.

L’une des clés de la réactivité est la réduction systématique des délais de conception,
d’approvisionnement, de fabrication, de changement de série et de distribution face aux
évolutions de la demande.

Pour illustrer la réactivité logistique, nous représentons un levier flexible capable de

répondre aux-à-coups de la demande.

Figure N°09 : Levier Réactivité logistique

Source : https://www.supplychain-master.fr

 Exemples d’indicateurs de réactivité

 Time-to-market
 Time-to-volume
 Rotation des stocks
 Vitesse d’écoulement des produits
 Ratio de tension des flux
 Temps de cycle

48
 Chapitre II Analyse de la performance logistique

 Temps de transit
 Temps d’attente
 Cycle order-to-cash
 Cycle cash-to-cash

4.2.4. L’éco-logistique
L’éco-logistique est une démarche de réduction des nuisances environnementales
générées par les activités logistique tout au long de supply chain.il s’agit de garanti la suivie
des processus logistique dans le temps en réduisant autant que l’on peut la densité et la
diversité des opérations, des activités et des produits :
 Moins de matières premières : utilisation de matériaux recyclables…
 Recours aux moyens matériels et infrastructures les moins énergivores :
meilleure détermination des moyens de transport, amélioration du taux de remplissage des
véhicules de transport.
 Moins de flux de transport : optimisation des trajets, réduction des
congestions routières, meilleure détermination des réseaux de distribution, optimisation du
conditionnement et emballage des chargements.
 Adoption des stratégies collaboratives au niveau national ou régional : cross-
docking, gestion partagée des approvisionnements, gestion mutualisée des
approvisionnements.

Figure N°10 : levier Eco-logistique

Source : https://www.supplychain-master.fr

49
 Chapitre II Analyse de la performance logistique

 Exemple d’indicateurs éco-logistique :

 Consommation d’énergie
 Nombre de tonnes-kilomètres parcourus
 Nombre de tonnes de co2 émis par les plates-formes logistiques et le transport
 %des modes de transport alternatif à la route
 Taux de congestion du trafic…38.

Section 02: Les principaux indicateurs de performance

1. Les indicateurs de mesure de la performance logistique

Définition
La mesure de la performance s’effectue avec des indicateurs dont les définitions
varient suivant les auteurs :39

« Un indicateur de performance est une information devant aider une action,

individuelle ou plus généralement collective, à conduire le cours d’une action vers l’atteinte
de l’objectif ou devant lui permettre d’en évaluer le résultat »

« un indicateur de performance est une donnée quantifiée qui mesure l’efficacité des
variables de décision par rapport à l’atteinte des objectifs définis au niveau de décision
considéré dans le cadre des objectifs globaux de l’entreprise »

« Un indicateur de performance est une donnée quantitative qui caractérise une

situation évolutive, une action ou les conséquences d’une action de façon à les évaluer et à
comparer leur état à différentes dates »

« Un indicateur de performance est une information choisie, associée à un critère,

destinée à en observer les évolutions à intervalles définis »

38
Thierry JOUENNE, CFPIM, Supply chain Masters
39
Dominique Estampe (performance de la supply chain et modèle d’évaluation) édition 2015 P25

50
 Chapitre II Analyse de la performance logistique

Un indicateur de performance est une représentation chiffrée, mesurant la réalisation

de finalités définies et permettant d’apprécier l’atteinte d’une performance le plus
objectivement possible.

Les types des indicateurs la performance logistique40

Selon FERNANDEZ Alain, il existe 03 types d’indicateurs de performance :

1.2.1. Indicateur d’alerte

Cet indicateur de type tout ou rien signale un état normal du système sous contrôle
nécessitant une action immédiate ou nom. Un franchissement de seuil critique par exemple
entre dans cette catégorie d’indicateur.

1.2.2. Indicateur d’équilibration

Cet indicateur étroitement lié aux objectifs est boussole du décideur. Il informe sur
l’état du système sous contrôle en relation avec les objectifs suivis.

1.2.3. Indicateur d’anticipation

Un bon tableau de bord et aussi un instrument de perspective, il permet d’anticiper
et d’envisager avec une meilleure assise la situation actuelle.

Le plus délicat n’est pas définir ce que l’on souhaite piloter mais bien comment on
souhaite le piloter.

Une autre classification des catégories d’indicateurs :41

 Les indicateurs de résultat : Ils indiquent le résultat auquel on peut parvenir.

Exemple : la quantité produite d’un élément fabriqué par l’entreprise.
 Les indicateurs de processus : Ils permettent d’exprimer la manière d’obtenir un
résultat. (Exemple : pour un indicateur de résultat comme la quantité produite, on aura des
indicateurs de processus comme le nombre d’incidents, le nombre de pièces rebutées, le
niveau de qualité des composants utilisée …).

40
FERNANDEZ Alain, « les nouveaux tableaux de bord des managers »,5eédition, EYROLLES, Paris, 2011,
P110
41
Alain courtois, Mourice PILLET-chantal MARTIN-BONNEFOUS « gestion de production» 4e édition P 361

51
 Chapitre II Analyse de la performance logistique

2. L’améliorer la performance logistique

Comment améliorer la performance logistique
C’est en améliorant la performance globale de la chaine que chaque entreprise
améliorer sa propre performance (et non l’inverse), mais cela suppose que l’entreprise
coordonne efficacement avec ses partenaire. A ses propos, en plus de l’idée de coordination,
vient se greffer la justification stratégique des chaines logistique, qui est d’établir entre elles
un rapport gagnant-gagnant aux entreprises partenaires, quitte accordé des compensations
aux maillons défavorisés. En définitive, la mise en place d’un système de performance
traduit implicitement un désir de contrôle et d’amélioration des performances, ce qui
s’applique tout aussi bien au contexte de la réingénierie du système considéré qu’a son
exploitation.

Figure N°11 : système de contrôle pour les performances des CL

Source : (Aida(k), thèse de doctorat, spécialité : Automatique, Génie informatique, Traitement du signal et
image, 2012, p.27)

Les limite de l’amélioration

La réactivité ne signifie pas une course à la recherche de délais toujours plus rapides.
Il faut savoir ajuster l’effort d’amélioration possible avec l’effort d’amélioration nécessaire.
Pourquoi investir dans la recherche d’une amélioration des temps, si les objectifs sont

52
 Chapitre II Analyse de la performance logistique

atteints ? Toute performance a une limite et il faut réfléchir à la relation moyens engagés /
Résultats attendus42.

Figure N° 12 : Un effort insuffisant (limite de l’amélioration)

Attentes client

Effort insuffisant
Amélioration
De la réactivité

Source : Alain Fernandez, les nouveaux tableaux de bord des décideurs, 2ème Edition.

Figure N° 13 : Un effort inutile (Limite de l’amélioration)

Amélioration de la réactivité

Effort inutile ! Attentes client

Temps

Source : Alain Fernandez, les nouveaux tableaux de bord des décideurs, 2ème Edition.

42
Rossigneux.B, « les indicateurs folie des finances», le canard enchaîné.

53
 Chapitre II Analyse de la performance logistique

Figure N° 14 : Un effort suffisant (Limite de l’amélioration)

Effort optimal Attente client

Amélioration de

La réactivité

Temps

Source : Alain Fernandez, les nouveaux tableaux de bord des décideurs, 2ème Edition.

3. Les modèles de mesures de la performance logistique

Les Balanced Score cards
Les Balanced Score cards sont conçues pour fournir un système d’information global
aux dirigeants et suivent un nombre limité d’indicateur en relation directe avec les objectifs
stratégiques de l’entreprise. Cette approche a été développée pour le suivi de la performance
de la Supply Chain, et quatre domaines en interrelation misent sous contrôle.46

 Perspective financière :
- Coût de fabrication
- Coût de stockage (tous niveaux)
- Coût d’acquisition (achats)
 Perspective clients :
- Livraisons dans les délais
- Délai de traitement des commandes client
- Taux de qualité de livraison
 Processus interne :
- Respect du programme de production
- Cycle de fabrication moyen
- Suivi des erreurs prévision

54
 Chapitre II Analyse de la performance logistique

- Taux de couverture des stocks (produits finis)

 Innovation- croissance :
- Cycle de développement des nouveaux produits
- Economies de conception générées par Co-développement avec les
fournisseurs
- Nombre de nouveaux projets acceptés

Cette approche est limitée du point de vue de l’efficacité, car elle considère la Supply
Chain comme un centre coût. Par contre, elle met bien l’accent sur l’efficience et les
démarches d’amélioration, et focalise sur les processus et les systèmes d’innovation.

Modèle ABC (Activity Based Costing)

Cette méthode consiste à éclater les activités de l’entreprise en tâches individuelles
et coûts élémentaires, avec évaluation des ressources estimés pour chacune, puis à faire des
regroupements selon des logiques de processus.

Le domaine couvert par la supply chain, par nature transversal, se prête bien à cette
démarche. Par exemple il est très pertinent d’évaluer un coût total de traitement d’un client
(depuis la demande d’information initial jusqu’à la phase post-livraison et après-vente), ou
la détermination du coût total de la qualité de l’entrepôt, comme illustré dans le tableau
suivant :

Tableau N°04: Coût total de la qualité en approche ABC

Coût total Qualité

Obtention de la qualité Non-qualité
Prévention Non-qualité externe
Formation Coût de la garantie
Prototypes (mise au point) Dépannage (SAV)
Etude de processus Réparations
Assurance-qualité Remplacements
Auto-contrôles Pénalités contractuelles
Système SPC Produits rebutées
Contrôles divers Non-qualité interne
Contrôles de réception Produits rebutés

55
 Chapitre II Analyse de la performance logistique

Contrôles en-cours de fabrication Réparations/retouches

Inspection finales Perte de rendement
Audits ponctuels Modification techniques
Stocks de sécurité dédiés
Source : BAGLIN Gérard et al ; op.cit

Une telle évaluation permet de bien juger la productivité réelle du système, mais elle
ne donne pas d’information extracomptables, ce qu’a contrario parvient à faire le modèle
SCOR43.

Le modèle SCOR
Le modèle SCOR (Supply Chain Opération Référence) Permet d’avoir une vision sur
l’ensemble de la chaîne logistique en facilitant la représentation des flux physiques
informationnels et financiers allant du fournisseur du fournisseur au client du client d’une
entreprise, Il associe à chaque sous-processus des niveaux 2 et 3 un ensemble d’indicateur.

Selon cinq critères de performance : fiabilité, réactivité, flexibilité, coût et niveau des
stocks le (SCOR) model introduit environ 200 Indicateurs pour les processus Supply Chain.

Cependant, cette outil manque de souplesse et ne garantit pas la pertinence des

indicateurs choisis44.

Figure N° 15: modèle SCOR

Source : France- Anne Gruta la forme-chrétien-thèse de doctorat en 2007

43
BAGLINE Gérard et al ; op.cit ; P770.771
44
: Kaplan, R.S, Norton, D.P (comment utiliser le tableau de bord prospectif) édition française les éditions
d’organisation paris en2001P440

56
 Chapitre II Analyse de la performance logistique

Section 03 : Les outils de performance logistique

1. Tableau de bord
Définition du tableau de bord
Il existe beaucoup de vision du tableau de bord selon les différents auteurs,
dans ce que suit nous allons présenter quelqu’une;

 Définition 1
« Est un instrument de mesure de la performance faciliter le pilotage (proactif) d’une
ou plusieurs activités dans le cadre d’une démarche de progrès il contribue à réduit
l’incertitude et facilité de la prise de risque inhérente à toutes décision. C’est un instrument
d’aide à la décision »45
 Définition 2
M.Leroy considéré que « le tableau de bord est une présentation synthétique et
pédagogique des indicateurs de gestion qui permettent à un responsable de suivre la
réalisation des objectif de son unité de gestion. C’est donc un ensemble choisi de données
élaborées dont l’utilité est spécifique à un décideur ».46

2. Le rôle de tableau de bord logistique

Le tableau de bord est dans sa conception même, un instrument de contrôle et de
comparaison mais le système d’information le rende un outil de dialogue et de
communication ainsi qu’une aide à la prise de décision.47.

45
Best Saler, le tableau de bord avec l’Excel, Nouvelle édition, 2018, P 9
46
M. Leroy. « Le tableau de bord au service de l’entreprise»
47
LEROY, (Michel) : Tableau de bord au service de l’entreprise, édition d’organisation, Paris 2001.

57
 Chapitre II Analyse de la performance logistique

Le tableau de bord, instrument de contrôle et de comparaison

Pour piloter la performance logistique dans l’entreprise le tableau de bord a pour
mission :

 Permettre de contrôler en performance les réalisations par rapport aux

objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire.
 Attirer l’attention sur les points clés de la gestion et sue leur dérive éventuelle
par rapport aux normes fonctionnement prévues.
 Permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaitre ce qui est
anormal et qui a une répercussion sur le résultat de l’entreprise.
 La qualité de cette fonction de comparaison et de diagnostic dépend
évidemment de la pertinence des indicateurs48.

Le tableau de bord outils de dialogue et de communication

Le tableau utilise des outils de dialogue et de communication pour atteindre les
objectifs fixés par l’entreprise parmi ces outils :
 Le tableau de bord, dès sa parution, doit permettre un dialogue entre les différents
niveaux hiérarchique.
 Il doit permettre au subordonné de commenter les résultats de son action, les
faiblesses et les points forts, il permet des demandes de moyens supplémentaires ou
directives.
 Le supérieur hiérarchique doit coordonner les actions correctives entreprises en
privilégiant la recherche d’un optimum global plutôt que des optimisations partielles.
 En attirant l’attention de tous sur les mêmes paramètres, il joue un rôle intégrateur,
en donnant à un niveau hiérarchique donné, un langage commun.

Le tableau de bord est un outil d’aide à la décision et à la prévision

Le tableau de bord contient une information synthétique, comptable qui est une
essentielle source d’aide à la décision.

48
http://www.logistiqueconseil.org/articles/contrôle.audit/KPI-tableau-ord-logistiquehtm

58
 Chapitre II Analyse de la performance logistique

Il donne des informations sur les points clés de la gestion et aussi sur le dérapage
possible mais il doit surtout être à l’initiative de l’action.

Une fois les obstacles connus, il convient d’analyser les causes de ces obstacles par
la mise en œuvre des actions correctives.

De manière idéale, un tableau de bord devrait aider :

 Pour une prise de décision en temps réel dans l’entreprise ;

 Pour une prise de décision en temps répartie ;
 Pour des informations adaptées chaque décideur ;
 Pour le pilotage d’objectifs diversifiés.

3. Les étapes d’élaborations d’un tableau de bord

La mise en place d’un tableau de bord se résume en quatre étapes. Tout d’abord, il
faut définir les missions et les objectifs de l’organisation. Dans un second temps, on
identifier les variables dont la maitrise conditionne l’atteinte des objectifs puis on choisit des
indicateurs reflétant l’évolution des valeurs clés. Enfin, on établit pour chaque indicateur une
base de référence afin de savoir dans quel état est l’indicateur à surveiller bon ou mauvais.

La définition des objectifs

Pour y parvenir, il faut élaborer un organigramme de gestion précisant les
responsabilités et les domaines d’intervention de chaque manager. Pour définir la mission
d’un service, il nous faut répondre aux questions suivantes :

 Que fait le service ?

 Pour qui travaille-t-il ?
 Pourquoi travaille-t-il ?

A l’aide de ces éléments, nous pourrons déduire les objectifs quantitatifs et qualitatifs
de l’organisation. Evidemment les objets qualitatifs seront difficilement mesurables, par
exemple la mesure de la satisfaction client peut engendrer la mise en place d’une étude de
satisfaction qui sera distribuée au sein d’un échantillon représentatif des clients. Pour revenir
à la détermination des objectifs de l’organisation il est nécessaire que la clarification des
missions et des objectifs se fasse au travers d’une démarche interactive où la personne en
charge de l’élaboration du tableau de bord doit rencontrer les opérationnels. Ces rencontres

59
 Chapitre II Analyse de la performance logistique

permettront de déterminer les missions et les objectifs de chacun ainsi que les différentes
délégations d’autorité. La mise en place d’un tableau de bord n’est pas synonyme de remise
en cause de l’organisation. Néanmoins le système de tableaux de bord pourra mettre en
exergue des défauts dans l’organisation et pourra, dans un second temps, mener à des
changements.

L’identification des facteurs clés de gestion

Cette réflexion consiste à identifier et définir les relations de causes à effets entre les
paramètres qui vont conditionner la performance de l’organisation. Pour obtenir cette liste,
on isole deux grandes démarches :
 Une démarche qualifiée d’historique qui consiste à analyser les résultats
passés.
 Identifier les causes des dysfonctionnements.

Une autre démarche consiste à :

 Analyser les processus de l’entreprise et à identifier les maillons faibles des

différentes tâches qui seraient susceptibles de causer des écarts par rapport aux résultats
escomptés.

Le choix d’indicateurs
Les caractéristiques d’un bon indicateur sont :
 La fidélité : il doit refléter le sens et l’importance du phénomène observé.
 La clarté : il doit être bien compris par les utilisateurs, c’est d’ailleurs une des
raisons de l’implication des responsables opérationnels dans le processus d’élaboration de
tableaux de bord.
 L’absence de biais : un indicateur ne doit pas facilement être manipulable.
 La productivité : l’indicateur doit alerter le décideur sur l’émergence d’un
problème et ne pas être seulement un indicateur constat qui n’autorise qu’un traitement
curatif du problème.

Il existe une typologie des indicateurs, la littérature en distingue trois types :

 Les indicateurs de résultats : ces indicateurs mesurent les résultats produits

par l’organisation (niveau d’activité, délais, coût etc.)

60
 Chapitre II Analyse de la performance logistique

 Les indicateurs de moyens : ils ont pour objectif de comparer les résultats au
regard des moyens déployés.
 Les indicateurs d’environnement : Ces types d’indicateurs permettent au
décideur de se situer par rapport à son environnement et lui permette ainsi d’orienter
correctement son action.

En pratique, nous constatons qu’une partie des indicateurs retenus sont faciles à
mettre en place dans le système d’information. Cependant, pour les autres il faudra mettre
en place d’autres capteurs : il ne faut en aucun cas se limiter aux indicateurs directement
accessibles dans le système d’information.49

Figure N° 16: présentation d’un tableau de bord

Source : www.tableau-de-bord.org

4. Le tableau de bord et la performance logistique

Dans le langage courant la performance désigne le succès ou l’exploit. En gestion
elle peut signifier l’atteinte des objectifs fixés. En utilisant les outils financiers traditionnels
(comptabilité analytique et générale), on évalue la performance d’une entreprise .Mais cette
conception est imparfaite car elle n’évolue que la performance passées.

49
GHOUL Alloua, BOUCHERBA Linda Mémoire fin d’étude : « la performance logistique dans une
entreprise »Bejaia 2016. P60.

61
 Chapitre II Analyse de la performance logistique

Dans les soucis d’évaluer les performances présentes et futures de l’entreprise, de

nombreuses pistes en matière de l’évaluation de la performance sont apparus. Le tableau de
bord est un outil essentiel à la mise en œuvre de la stratégie d’une entreprise.

Le tableau de bord et le processus de pilotage de la performance

La notion de performance n’est pas une notion universelle, mais sa définition est
singulière à chaque type d’organisation. Comme le soulignent les auteurs : « la performance
n’est pas une notion universelle, c’est un construit qui est influencé par déférents facteurs :
le type d’organisation concerné, son secteur d’activité, sa stratégie …….etc. »ils disent aussi
« la variété de ces facteurs rendent généralement la définition de la performance particulière
à chaque organisation » 50.

La performance peut être entre autre :

 La réalisation des objectifs dans les délais ;

 L’obtention de meilleur coût ;
 La hausse du résultat et du chiffre d’affaire ;
 La position de l’entreprise par rapport à ses concurrents

Le tableau de bord est un outil de pilotage permettant de quantifier l’activité de

l’entreprise, à partir de données provenant d’une ou plusieurs ressources. Le tableau de bord,
fournit une vision synthétique du passé, du présent et du futur de l’entreprise. 51

Le tableau de bord est l’outil principal du pilotage de la performance, il est important

de l’intégrer dans le processus même de mesure de la performance et ne pas l’isoler de ce
processus. Il a été souligné : qu’il s’agit désormais de raisonner en terme de processus car il
devient difficile d’isoler clairement dans l’organisation qui est à l’origine de la valeur »mais
aussi « ce qui signifie que le pilotage en concerne plus des activités séparés mais des activités
souvent imbriquées et interdépendantes , ce qui a un impact sur la construction et le pilotage
des tableaux de bord » .

50
O. SAULPIC.F.GIRAUD.PH ZARLOWSK, MA LORAIN,F .FOURCADE et J.MORALES, « les
fondements du contrôle de gestion »,édition PUF, 2011 .
51
R.N.ANTHONY, « planning and control système», A Framework for Analysis, Division of reacherch,
Harvard Université, Boston, 1965 (cite par GRENIER et C.MOINE, «construire le système d’information de
l’entreprise», édition Foucher, 2003

62
 Chapitre II Analyse de la performance logistique

Pour qu’un tableau de bord soit efficace et contribue à la performance d’une

entreprise, il est nécessaire de suivre ces points importants.

 Identification du périmètre du tableau de bord

Le périmètre du tableau de bord est défini selon une analyse en deux volets
successifs ;

 L’environnement de l’entreprise permettant de déterminer le contexte macro-

économique (localisation, concurrence, réglementation …etc.) 52
 La structure intrinsèque de l’entreprise (processus, activités, acteurs,
…etc.).cette analyse est nécessaire à la bonne compréhension de la stratégie de l’entreprise,
de sa conception jusqu’à son déploiement. Elle permet ainsi de formuler des objectifs
cohérents sur plusieurs axes de mesure (humain, matériel, financier …).

En termes de déploiement, ces objectifs globaux doivent être instaurés

unilatéralement au sein de l’organisation (approche top-down) car ils traduisent
l’engagement de la direction. Leur déclinaison doit à contrario être soumise à la
responsabilité de chaque niveau hiérarchique (approche Botton-up) afin de : 53

 Segmenter les objectifs globaux en parties plus petites et donc plus

maniables ;
 D’instaurer des objectifs compréhensibles par la maille opérationnelle de
l’organisation ;
 Responsabiliser chaque managérial dans l’atteinte des objectifs ;
 Faciliter l’appropriation de la vision de l’entreprise et le reporting.
 Définition des indicateurs et des dispositifs de mesure

Les indicateurs doivent être élaborés en groupe de travail afin d’être porteur de sens
pour les personnes qui le suivent chaque groupe inclut les décideurs stratégique et les
opérationnels afin que les indicateurs soient cohérents d’un niveau à l’autre. Le nombre
d’indicateurs doit rester limité, les objectifs étant déclinés de manière globale et locale

52
Technique dite ascendante, c’est une expression utilisée pour décrire une stratégie décidée au plus haut
niveau stratégique et destinée à être appliquée par l’ensemble de l’entreprise.
53
Expression anglo-saxonne utilisée pour décrire une stratégie qui a été élaborée en s’inspirant des résultats
obtenu à priori.

63
 Chapitre II Analyse de la performance logistique

(répondant aux questions « pourquoi ? » Et « comment ? » les indicateurs sont classés en

trois catégories : suivi, progrès et résultat. Ils doivent être positionnés sur des axes différents
(matériel, humain, financier…etc.).

 Construire et automatiser le tableau de bord

Le tableau de bord doit être construit de telle façon qu’il présente les indicateurs en
partant de la mesure et remontent vers la direction du processus ou de l’entreprise. Au niveau
macro, il confère une vision synthétique et pertinente de l’activité. Bien entendus, dans la
construction d’un tableau de bord, il faut aussi prendre en compte l’automatisation des
indicateurs, rendue possible par les « sondes »mises en place au sein du système
d’information.

La mesure se fait ainsi en temps réel, cela permet de :

 Fiabiliser les remontées d’informations en effectuant un traçage précis de ces

derniers ;
 D’améliorer la vitesse des alertes et de ce fait, la réactivité de la prise de
décision ;
 D’industrialiser le traitement préventif et correctif des risques opérationnels.
 Le pilotage du processus de l’entreprise à partir de tableau de bord

Le pilotage du processus de l’entreprise se fait par le biais de l’analyse des résultats

présentés dans le tableau de bord. Cette analyse se fait au cours d’une revue de performance
qui doit se tenir périodiquement avec les pilotes des processus concernés. La revue de la
performance est l’occasion de valider les plans d’action, de suivre leur avancement et
d’évaluer leur efficacité opérationnelle.

Les raisons de mise en place d’un tableau de bord

En réalité chacun des axes financier, qualité, client, compétence de l’entreprise,
processus et personnel est important et joue un rôle dans la création de valeur Néanmoins,
chacun de ces axes, ne représente qu’un élément permettant d’atteindre une performance
durable. Il fallait donc mettre en place un système de pilotage apte à suivre ces indicateurs
qui n’étaient plus seulement financiers : le tableau de bord. Un pilotage tableau de bord offre
une vision multidimensionnelle de la performance, c’est ce qui en fait sa pertinence,
contrairement aux autres outils de suivi de réalisation.

64
 Chapitre II Analyse de la performance logistique

D’autre part, la mission d’un tableau de bord est également de doter l’organisation
d’un système d’information en permettant à chaque responsable d’une unité de gestion
(division, département, usine, service, ...etc.) de disposer d’indicateurs synthétique.

Le responsable peut ainsi comparer ses performances réelles à ses objectifs et ainsi
réagir en conséquence à son niveau. Le tableau de bord constitue le pivot de la gestion
prévisionnelle et contrôlée puisqu’il compare en permanence les réalisations aux prévisions
afin de susciter la réalisation des managers. Un tableau de bord n’a pas pour objectifs de
fournir une information exhaustive sur l’état de fonctionnement d’une entreprise. Mais il
doit se concentrer sur les objectifs clés du fonctionnement de l’organisation concernée. Sinon
il risque de submerger le manager sous une masse d’informations difficilement exploitables
et non hiérarchisées. Le tableau de bord doit permettre au manager de sélectionner
l’information clé afin de déclencher l’alerte le plus rapidement possible54.

Effectivement, il sera nécessaire d’utiliser d’autres sources d’informations que les

informations financières pour analyser le problème plus en détail.

Conclusion du chapitre

Par conséquent, afin d’assurer l’amélioration de la performance il faut donc bien

définir la situation dans laquelle se trouve l’entreprise ou l’organisation, pour cela, il est
nécessaire de mettre en place les meilleurs outils de mesure. De bons indicateurs de
performance permettront une compréhension claire et précise sur la situation actuelle de
L’entreprise. Ces mesures aideront les gestionnaires dans leurs diagnostics et permettront
ainsi, d’identifier les endroits où il est important d’intervenir et prendre les bonnes décisions,
afin de rendre l’entreprise plus compétitive. De plus, l’entreprise doit améliorer ses
performances opérationnelles au jour le jour, et ce sur l’ensemble de ses fonctions, afin de
rester toujours compétitive.

54
M.LEROY, « le tableau de bord au service de l’entreprise», édition d’organisation, 1998.

65
Partie pratique

66
 Chapitre III
Etude cas de BMT

67
Chapitre III Etude cas de BMT

Introduction du chapitre

Dans ce chapitre, nous tenterons tout d’abord de donner, une présentation générale
de l’entreprise Bejaia Méditerranéen Terminal (BMT), à savoir : sa situation géographique,
ses activités, ainsi que les différentes directions qui la composent.

En seconde lieu, nous allons présenter les différents indicateurs de performance que
BMT dispose. Pour finir par mesurer la performance logistique de BMT.

68
Chapitre III Etude cas de BMT

Section 01 : L’organisme d’accueil de la BMT

1. Introduction
BMT (Bejaia Méditerranéen Terminal) - SPA est une jointe venture entre
l'Entreprise Portuaire de Bejaia. EPB est l'autorité portuaire qui gère le port de Béjaia.
PORTEK System and Equipment, une filiale du groupe PORTEK, est un opérateur de
Terminaux à conteneurs présent dans plusieurs ports dans le monde est également spécialisé
dans les équipements portuaires.

L’activité principale de BMT est la gestion et l’exploitation du Terminal à

conteneurs. Sa mission principale est de traiter dans les meilleures conditions de délais, de
coûts et de sécurité, l’ensemble des opérations qui ont rapport avec le conteneur. Pour ce
faire, elle s’est dotée d’équipements performants et de systèmes informatiques pour le
support de la logistique du conteneur afin d’offrir des services de qualité, efficaces et fiables
pour assurer une satisfaction totale des clients.

BMT veille au développement et à la gestion de son terminal à conteneurs où

l’intégrité, la productivité, l’innovation, la courtoisie, et la sécurité sont de rigueur. BMT est
constamment soucieuse des intérêts de ses clients avec lesquels elle partage le souci de
performance et de coût.

Elle met à la disposition de ses clients des ressources humaines et des moyens
nécessaire pour optimiser sa productivité et atteindre des niveaux de performance
concurrentielle.

Source : document interne de la BMT

69
Chapitre III Etude cas de BMT

Situation Géographique
Implanté au centre du pays, au cœur de la méditerranée dans le nord du continent
africain, le Port de Bejaia occupe une situation géographique stratégique. Il dessert un
hinterland important et très vaste. La ville, le Port et le terminal à conteneurs de Béjaia
disposent de ce fait de voies de communication reliant l’ensemble des routes du pays, des
voies ferroviaires et à proximité d’un aéroport international.

Source : Document interne de la BMT

2. Principes des activités BMT

Bejaia Méditerranéen Terminal reçoit annuellement un grand nombre de navires pour
lesquels elle assure les opérations de planification, de manutention et d’acconage avec un
suivi et une traçabilité des opérations.

Les opérations
2.1.1. Opérations planification
 Planification des escales.
 Planification déchargement/chargement.
 Planification du parc à conteneurs.
 Planification des ressources : équipes et moyens matériels.

70
Chapitre III Etude cas de BMT

2.1.2. Opérations de manutention

 La réception des navires porte-conteneurs.
 Le déchargement des conteneurs du navire.
 La préparation des conteneurs à embarquer.
 Le chargement des conteneurs du navire.

2.1.3. Opérations d’acconage

 Transfert des conteneurs vers les zones d’entreposage.
 Transfert des conteneurs frigorifiques vers la zone « reefers ».
 Mise à disposition des conteneurs aux services de contrôle aux frontières.
 Mise à disposition des conteneurs vides pour empotage.
 Suivi des livraisons et des dépotages.
 Suivi des restitutions et des mises à quai pour embarquement.
 Gestion des conteneurs dans les zones de stockages.
 Sécurité absolue sur le terminal.

Les équipements de la productivité de BMT

BMT avait procédé à la définition et à l’achat de produits, équipements, et de
systèmes de gestion du terminal permettant d’atteindre une très bonne productivité dans
l’exploitation et une efficacité dans les opérations de traitements des conteneurs et un
système de télésurveillance pour assurer la sécurité de la marchandise les systèmes en
question sont :

 Un système logiciel pour la gestion des opérations du terminal

 Un système de communication de données se terrain en temps
 Un système de positionnement des transporteurs et de conducteur
 Un système de supervision des équipements et des infrastructures
 Une télé surveillance du par cet de ses périmètres.

71
Chapitre III Etude cas de BMT

Objectifs et Acquis de BMT

2.3.1. Les objectifs
BMT à pour objectif de faire de son terminal à conteneur une infrastructure moderne
à même de répondre aux exigences les plus sévères en matière de qualité dans le traitement
du conteneur.

La mise à disposition d’une nouvelle technologie dans le traitement du conteneur

pour :

 Un gain de productivité.

 Une réduction des coûts d’escale.

 Une fiabilité de l’information.

 Un meilleur service clientèle.

 Faire face à la concurrence nationale et internationale.

 Propulser le terminal au stade international.

 Gagner des parts importantes du marché.

 Cibler 150 000 EVP à partir 2008 et entre 5% 10% de part de marché.

 Augmenter la productivité de la manutention.

 Développer le transport de bout en bout.

 Améliorer le rendement et écourté les temps d’escale

 Mettre en place des procédures efficaces de gestion et une prestation de service

répondant aux normes universelles.

 Satisfaction complète de la clientèle et usagers portuaires en matière de transport et

de manutention.

 Prise en charge totale et entière des soucis du consignataire pour tout ce qui concerne
le conteneur.

 Tenir l’engagement d’assurer un service de qualité dans les meilleurs délais

72
Chapitre III Etude cas de BMT

 Offrir un niveau élevé de l’efficacité opérationnel pour les clients.

 Améliorer le service et adopter les besoins du client.

 Obtenir l’excellence dans la gestion des opérations terminales.

 Créer de l’emploi.

2.3.2. Principaux acquis

 Les performances réalisées depuis la mise en concession de BMT :
 Augmentation de rendement de 8–10 à 25-30 unités de conteneurs / H
 Croissance de trafic conteneurs de 100.050 EVP (2007) à 120 000 Evp
 Réduction importante des séjours à quai des navires 25 h à 12 heures
 Formation du personnel aux nouvelles technologies de manutention et de gestion du
terminal
 Accélération des formalités douanières grâce à l’installation du guichet unique

3. Organisation de BMT
3.1. Les Différentes Structures de BMT

3.1.1. Direction Générale

A sa tête le Directeur Général qui gère la société BMT Spa, à le pouvoir de décision,
administre l’entreprise, assigne des directives au directeur Général Adjoint qui fait la liaison
et coordonne entre les différentes directions de BMT.

 Département de la Cellule HSE

Assure la mise en œuvre et suivi du plan QHSE de l’entreprise, la sécurité de

la marchandise et du parc à conteneurs.

 Département d’Audit Interne

Assure le suivi et l’audit des procédures et la veille réglementaire.

73
Chapitre III Etude cas de BMT

 Département Informatique

Assure le bon fonctionnement du CTMS, la maintenance du parc informatique

de l’entreprise et le développement de nouvelles applications aux différentes
structures.

3.1.2. Direction des Ressources Humaines et Moyens

La direction des Ressources Humaines et Moyens est assuré par le Directeur
Des Ressources Humaines et Moyens. La DRHM est placé sous l’autorité directe de
Directeur Général.

Sa mission est de mettre en œuvres des systèmes de gestion intégrée à la stratégie de BMT
pour atteindre ses objectifs et qui traduisent une adéquation entre les impératifs économiques et les
attentes du personnel.

74
Chapitre III Etude cas de BMT

3.1.3. Direction des Finances et Comptabilité

La mission de La Direction des Finances et Comptabilité est :

 Veiller à l'adéquation de la politique financière de l'entreprise avec les objectifs

globaux;

 Coordonner et suivre les relations avec les institutions financières;

 Assurer les relations avec les banques, et les administrations fiscales et parafiscales;

 Assurer le recouvrement des créances de toute nature;

 Etablir et suivre les budgets et les plans de financement;

 Elaborer les plans de financement en assurant l'actualisation et l'exécution;

 Déterminer, rechercher et négocier les financements les plus appropriés en relation

avec les établissements concernés;

 veiller à l'application des règles comptables et à la tenue correcte des livres au sein de
la société;

 Elaborer le bilan et autres états financiers et comptables;

 Etablir et analyser le bilan de fin d'année.

 Directeur des Finances et Comptabilité

 Chef Service Finances et Budgets

 Chef Service Comptabilité

Direction Marketing
La Direction Marketing est restructurée récemment après la jonction des trois
départements (Commercial + Marketing + Informatique). Sa mission est de :

 Élaborer une politique commerciale et tarifaire.

 Élaborer le plan marketing.

 Coordonner et veiller à la bonne exécution des actions marketing.

75
Chapitre III Etude cas de BMT

 Assumer le rôle de représentation de l’entreprise en Algérie et à l’étranger.

 Participer à l’élaboration du Business Plan.

 Assurer la veiller technologique en matière de la communication et de l’information.

 Elaboration des plans d’action de l’entreprise en termes d’efficacité de facturation de

recouvrement et d’amélioration de la relation client.

 Administration du système logiciel CTMS

 Directeur Marketing
 Chef Service Marketing
 Chef Service Commercial

Direction des Opérations

La mission de la Direction des Opérations est de :

 Assurer la planification des escales, de parc à conteneurs et la planification des

ressources, équipes et équipements.

 Prendre en charge les opérations de manutentions, comme la réception des navires

porte-conteneurs et leurs chargements et déchargement.

 Suivre les opérations de l’acconage tel que : le suivi des livraisons, dépotages,
restitutions du vide et le traitement des conteneurs frigorifiques

La figure suivante représente les différents services de la direction des opérations.

76
Chapitre III Etude cas de BMT

Figure N° 17 : Les différents services de la direction des opérations

Direction des

Opération

Chef de service Chef de service Chef de service Chef de service

manutention acconage ressource logistique

Source : document interne de l’entreprise

Directeur des Opérations

 Chef Service Manutention : Assure la gestion des opérations aux niveaux des
navires.
 Chef Service Acconage : Assure la gestion des opérations aux niveaux du terminal
 Chef Service Ressource : Assure une meilleure affectation des équipements et
ressources
 Chef Service Logistique : Assure le suivi des moyens logistiques ainsi que la
prestation logistique globale

Direction Technique
La mission de la Direction Technique est d’assure une maintenance préventive et
curative des engins du parc à conteneurs.

Directeur Technique

 Chef Service Méthode et Qualité : Assure la mise en œuvre du plan de maintenance

des équipements.
 Chef Service Portique : Assure l’entretien des portiques et de la grue mobile
 Chef Service Engins : Assure l’entretien des véhicules lourds

77
Chapitre III Etude cas de BMT

4. Les concepts clés de la logistique dans la BMT

La logistique est une activité très importante dans la BMT, elle consiste à gérer les
parcs à conteneurs vides dans la zone extra portuaire.

La création de la logistique et son évolution

Après 4 ans de son existence, la BMT a créé le service logistique en 2009
pour satisfaire ses clients et réaliser une bonne performance. Ce service suit toutes les
opérations de déchargement des conteneurs pleins jusqu’au rapprochement des conteneurs
vides et vice versa. Pour engager ses missions, ce service utilise des ressources humaines
qualifiées (une bonne personne au bon endroit), une technologie moderne (les engins, les
camions portuaires…etc.) et un système d’information logistique qui facilite la
communication entre les partenaires.

Les activités de la logistique de BMT

Le service logistique a un rôle très important dans toutes les activités logistiques dans
la BMT. Ces activités citées comme suites :

La gestion des zones extra portuaire des conteneurs vides

Cette activité est subdivisée en 3 tâches :

4.3.1. La mise à disposition : il existe 02 catégories

 Cas d’un client qui n’a pas un nombre importants des conteneurs (tcs)
Pour exporter les marchandises, le client a besoin des conteneurs vides, et il demande
à la compagnie d’allouer par exemple 4 ou5 conteneurs vides, et cela pour protéger ses
marchandises pendant l’exportation.
 Cas d’un client ayant un nombre important de conteneurs
Ce cas est différent du cas précédent. Dans ce cas, le client demande les conteneurs
vides par exemple 400 conteneurs au service acconage sans aller à la compagnie, et cela
grâce à la convention qui a été fait entre le client et le service logistique.

4.3.2. Le rapprochement des conteneurs vides

Avant le rapprochement des conteneurs vides, le client restitue d’abord des
conteneurs vides vers le ZEP par le bon de restitution qui est établi par le pointeur de ZEP.

78
Chapitre III Etude cas de BMT

4.3.3. Le déchargement et l’entreposage des conteneurs pleins

Lorsque le navire entre au port, le service de manutention décharge les conteneurs
pleins et les déplace sur les camions portuaires vers l’entreposage, et les installé dans les
blocs (5blocs : A, B, C, D, E). Le processus de déchargement des conteneurs pleins sont
assumés par la compagnie, et l’entreposage par le client.

La gestion des conteneurs pleins (gestion de la logistique globale porte

à porte)
Cette activité concerne toutes les opérations de BMT, de débarquement des
conteneurs pleins jusqu’à la livraison sur le site. Avant de commencer cette activité, le
service logistique cherche de grands clients (Comme le cas de client Atlas Pneu) qui ont du
potentiel, lui offrant une importance et part de marché, une grande rentabilité conséquente.
Un représentant de service logistique va démarcher le client et se déplacer généralement sur
Alger en présentant ainsi les statistiques et les performances relatives à BMT qui, concernant
les opérations du terminal, les équipements et les conventions de BMT.

La gestion de l’entrepôt publique de marchandises sous douane de

Tixter (BBA)
La BBA est considéré comme un partenaire de BMT, où il y a possibilité de déplacer
les conteneurs pleins vers la BBA par biais du parc de l’EPB (il y a un contrat entre la BMT
et l’EPB sur l’utilisation de parc de cette dernière). La BMT a deux activités de transfert des
conteneurs pleins qui sont comme suit :

4.5.1. Transfert des conteneurs pleins sur wagon par ordre de transfert « OT »
La BMT envoie les équipes par le STACKER pour les conteneurs pleins et
SPREADER pour les conteneurs vides et cela par un groupe d’effectif : pointeur, conducteur
des engins et chef de département…etc. L’EPB prend la tâche avec la douane sur les
conteneurs qui seront déplacés vers la BBA. Le service logistique va vérifier la situation de
ces conteneurs pour voir est ce que ils ont effectué la visite ou non. Si ces conteneurs sont
vérifiés, ils ne seront pas transférés et si, dans le cas contraire, ces conteneurs n’ont pas subi
la vérification, ils seront déplacés pour passer au scanner et les déplacé au poste N° 18, pour
attendre le train. Et quand le train entre, les conteneurs sont déplacés sur les wagons vers
BBA.

79
Chapitre III Etude cas de BMT

4.5.2. Transfert des conteneurs avec sous manifestés

Dans cette activité, il y a une convention commerciale en cours de finalisations entre
la BMT et la BBA sur les conteneurs qui seront déplacés directement au BBA sans scanner
et la BBA exerce son activité dans son terminal à conteneur comme la BMT, et cela avec
une déclaration définitive.

La figure ci-dessous résume l’ensemble des activités logistique de BMT que nous
avons recueillies à travers l’entretien effectué avec le chef de service logistique.

Figure N°18 : les activités de la logistique

Logistique

La géstion des Présentation de la La gestion de

zones extra logistique l’entrepôt publique des
portuaire des globale (porte à m/ses sous douane de
conteneurs vides porte). Tixter (BBA).

Source : document interne de l’entreprise

La figure montre que le service logistique de BMT se subdivise en trois activités

principales : la gestion des zones extra portuaires des conteneurs vides, présentation de la
logistique globale (porte à porte) et la gestion de l’entrepôt des marchandises sous douane
de Tixter (BBA).

Les objectifs de la logistique

Les objectifs de service logistique de BMT sont résumés comme suit :
 La satisfaction clientèle.
 Atteindre les objectifs de chiffre d’affaires et délais.
 Maintenir une bonne qualité de prestation de service et réduire les réclamations des
clients.
 Zéro accident, qui concernent l’augmentation de production et régression des
empêchements.
 Former des équipes dans les opérations et installer une organisation durable.

80
Chapitre III Etude cas de BMT

Les enjeux de la logistique

Le service logistique élabore un enjeu majeur pour la BMT. Celui-ci est présenté
comme suit :
 Augmenter la rentabilité et réaliser une bonne performance.
 Réduire le coût de livraison et le coût de rapprochement des conteneurs vides
 Développer l’investissement et les infrastructures logistiques.
 La diversification des activités logistiques de l’entreprise pour augmenter sa
productivité.

Section 02 : Les indicateurs de performance de BMT

Le service logistique constitue une tendance actuelle de BMT, qui implique divers
éléments et critères d’aide à la performance logistique. Dans cette section, nous allons
présenter les ressources de la logistique, les critères d’évaluation de la performance
logistique de BMT.

1. Les ressources de la logistique de BMT

Les ressources humaines
Pour gérer ses missions et réaliser ses objectifs, le service logistique emploie des
personnes qualifiées, qui ont des expériences dans le domaine. Ces personnes sont : le chef
de service logistique, chargé de la documentation, chargé de transport et agent administratif.

Pour cet indicateur nous avons retenu le nombre d’accidents par mois, il existe
d’autres indicateurs permettant d’évaluer la performance des ressources humaines.

1.1.1. Le nombre d’accidents par mois

Le calcule de nombre d’accidents est parmi les indicateurs d’évaluation de la
performance des ressources humaines. Le tableau ci-dessous et le graphique qui s’ensuit
montre rapidement sans opération de calcul mental, l’augmentation de nombre global
d’accidents toutes catégories déclarés pour l’ensemble du l’entreprise BMT.

81
Chapitre III Etude cas de BMT

Tableau N° 5 : Le nombre d’accidents par mois

mois Nombre d’accidents

Janvier 2019 18
Février 2019 12
Mars 2019 18
Janvier 2020 16
Février 2020 9
Mars 2020 14
Source : Elaboré par nous-même, donnée par l’entreprise BMT

Figure N°19 : représentation graphique de nombre d’accidents au sein de BMT

nombre d'accident
20
18
16
14
12
10
8
6 Total
4
2
0
janv-19 févr-19 mars-19 janv-20 févr-20 mars-20

Source : établi d’après un tableau des statistiques internes de l’entreprise BMT

On peut voir sur les résultats que le nombre d’accidents au premier trimestre de
l’année 2019 Et celle de 2020 sont quasiment les mêmes, cette stabilité est justifiée par
manque d’application des mesures de sécurités par les employés.

Ce taux élevé des accidents ne justifie pas que les bonnes conditions ne sont pas
disponible, mais l’application sécuritaire revient au responsable de l’assurer, cependant la
sécurité reste à améliorés.

82
Chapitre III Etude cas de BMT

Les ressources matérielles

Le service logistique utilise des moyens de transport tel que les camions interne qui
transporte des conteneurs pleins dans le port de quai vers l’entrepôt ou vers la zone de sous
douane, et des camions externes pour transporter des conteneurs vide de zone extra portuaire
vers le port d’Ighil ouberouak ou zone extra portuaire.

Les ressources financières

Le service logistique a un budget spécifique pour prendre soin de ses camions en cas
de pannes et pour acheter des pièces de ces camions.

Zone d’entreposage conteneur pleins

La BMT subdivise l’entrepôt en cinq blocs (A, B, C, D, E) et chaque conteneur mis
dans ces blocs sera enregistré dans le logiciel du service logistique

La sécurité
Le service logistique accentue ses efforts, beaucoup plus sur la sécurité pour protéger
ses conteneurs du vol ou d’incident. A cet effet, ce service a mis des caméras de surveillances
et des agents qui gardent la zone.

2. Critères d’évaluation de la performance logistique au sein de BMT

L’efficacité
Le service logistique a trois opérations principales : rapprocher les conteneurs vides,
décharger des conteneurs restitués et mettre à disposition des conteneurs pour l’exportation.
Et pour dégager l’efficacité de la logistique, il gère ces trois opérations au même temps. Ce
service à un effectif opérationnel qualifié qui est formé dans le domaine de manipulation des
conteneurs.

Donc, c’est la qualification et l’expérience de l’opérateur qui sont mises en évidence

afin de créer une performance de travail et qui se justifie par le nombre important des
conteneurs traités par un conducteur. En Fait, le service logistique a des statistiques qui sont
dégagées par un pointeur et qui donnent une performance de qualité prête.

83
Chapitre III Etude cas de BMT

L’efficience
Etre efficient, c’est faire une bonne utilisation des ressources humaines,
informationnelles, matérielles et financières. En d’autres mots, c’est faire les choses de la
bonne façon. Dans ce cas le service logistique utilise ses propres camions pour réduire les
coûts et les engins modernes pour augmenter la productivité et éviter les pannes.

Section 03 : présentation et mesure la performance logistique du d BMT

La mesure et le suivi de la performance logistique est un moyen indispensable à

l’évaluation de cette performance de BMT.

1. Les indicateurs de mesure de la performance logistique de BMT

Le tableau de bord logistique
Le tableau de bord c’est un instrument de communication et d’aide à décision.
 Il mesure la performance et facilite le pilotage « pro-actif » d’une ou
plusieurs activités dans le cadre d’une démarche de progrès.

Un tableau de bord de gestion, et bien souvent réalisé sous Excel, permettant

de regrouper en un seul document différent indicateur clés de performance.

84
Chapitre III Etude cas de BMT

Tableau N° 6 : Le tableau de bord pour le suivi de la prestation logistique global

Source : document interne de l’entreprise

Le tableau ci-dessus présente tous les dossiers traités par le service logistique depuis
la date d’arrivée du navire jusqu’à la date de saisie douanière. Ce tableau présente le numéro
de dossiers, le numéro de cargaison à l’étranger, la date du dernier dossier reçu par le client,
la date d’arrivée du navire, la durée du débarquement, la visite, le contrôle douanière, le
CMR, le calcul théorique, la date de liquidation réalisée par le service logistique, la
performance logistique, le délai de dédouanement et les commentaires.

L’objectif de ce tableau est d’organiser les fichiers, suivre les dossiers et comparer
les délais fixés pour chaque dossier entre date réelle et calcul théorique. Si la date réelle est
respectée (avant la date théorique), on a assisté une bonne performance logistique, à titre
d’exemple : 3 – 15= -12 jours. En ce qui concerne la première ligne du tableau.

85
Chapitre III Etude cas de BMT

CTMS (Container Terminal Management System)

BMT dispose d’un système logiciel de gestion du terminal à conteneur moderne
(CTMS) qui permet de gérer tous les renseignements et toutes les informations de
mouvement depuis sa création jusqu’à maintenant, afin de réaliser des activités en temps
réel, d’assure une bonne planification du terminal, d’offrir un niveau élevé d’efficacité
opérationnelle pour ses clients, d’améliorer le service et de s’adapter aux besoins clients.

Le CTMS assure plusieurs tâches telles que

Le CTMS est un système qui gère toutes les positions et les prestations des
conteneurs de débarquement jusqu’à la restitution des conteneurs vides. Il se compose de
plusieurs tâches :

 Le suivi de processus d’importation et d’exportation

 La gestion de restitutions des conteneurs (pleins ou vides)
 Le suivi de dépotage des conteneurs
 La planification de navire et du parc à conteneurs
 Le suivi des opérations de chargement et déchargement des conteneurs
 La réception des conteneurs à l’exploitation
 Le suivi des opérations de shifting au niveau du parc à conteneurs
 La facturation des clients
 Le suivi du processus d’importation et d’exportation
 La gestion de retour des conteneurs vides au terminal

86
Chapitre III Etude cas de BMT

Figure N°20 : CTMS (container Terminal Management Système)

Source: document interne de l’entreprise

PDS (position Determining System)

Le PDS (position Determining System), autrement dit le Système de Détection de
Positionnement, permet de détecter tous les mouvements du conteneur en fournissant la
position des appareils de manutention lorsque le conteneur est manipulé en employant le GPS
(Gestion de position par Satellite).

Figure N°21: PDS (Position Determining System)

Source : document interne de l’entreprise

87
Chapitre III Etude cas de BMT

RDS (Radio Data System)

Pour accroitre sa compétitivité, BMT doit optimiser la gestion de ses parcs à
conteneurs. A cet effet des stratégies fondamentales consistant à contrôler en temps réel les
équipements de manutention de conteneurs et à assurer des cadences de chargement et
déchargement plus rapides, ce qui bien entendu nécessite de disposer d’informations
adéquates concernant les aires de transbordement et de stockage.

Pour cela, un système qui englobe tous les éléments de transmissions de données par
radio fréquence (RDS) affecté à la gestion des conteneurs en ligne et en temps réel s’avère
vital dans la perspective d’une gestion performante des vastes quantités d’information
associées aux flux de conteneurs entrants et sortants du terminal.

Le RDC fonctionne sur la base d’une transmission de données sans fil via les signaux
hertziens numériques, opérant à une fréquence déterminée. La transmission sans fil
(Wireless) maintient une liaison radio bilatérale entre un Terminal mobile au niveau d’un
poste de travail (au niveau des parcs à conteneurs ou sur le quai) et le serveur principal sur
lequel tourne le CTMS.

Le Terminal mobile est utilisé par les employés des opérations pour collecter et
visualiser les données concernant la gestion du parc à conteneurs. Ce Terminal mobile peut
être portable, mais il peut aussi être monté sur un portique ou sur tout autre type
d’équipement de levage.

L’utilisation de la communication bilatérale signifie que les utilisateurs mobiles (par

exemple grue, RTG, portique de levage) ne doivent pas déplacer pour recevoir des
instructions ou transmettre un rapport concernant les opérations. Ils sont donc en mesure
d’effectuer leur travail en temps réel beaucoup plus efficacement avec gain de temps.

Les implications concrètes liées aux avantages du RDS se résument comme suite

Mise à dispositions d’informations actualisées en temps réel.

 Cadences de chargement et déchargement plus rapides.

 Temps de réponse plus brefs.
 Meilleur utilisation des ressources humaines et matérielles.
 Productivité des ressources accrue.
 Plus grande précision et niveaux de services améliorés.

88
Chapitre III Etude cas de BMT

 Les conteneurs ne sont plus égarés.

 Opérations au niveau des aires de stockage sont plus rapides et plus efficaces.
 Opérations plus rapides au niveau des postes de transbordement.
 Flexibilité dans la reprogrammation des ressources et des tâches.

La mise en place du RDS est nécessaire afin de réaliser des objectifs en termes de
qualité de service, de rapidité, de productivité et d’utilisation rationnelle des ressources.

Reconnaissance Optique de Caractère

Pour améliorer l’efficacité et la productivité de la manutention des conteneurs en
transit dans le Terminal à conteneurs, BMT a opté pour une installation du système OCR
basé sur la reconnaissance des caractères.

OCR est conçu pour identifier en temps réel tous les conteneurs entrant dans le
Terminal ou sortant. Au moment où le conteneur (transporté par camion) s’engage dans le
Terminal ou lorsqu’il en sort, le système OCR saisit et archive les numéros des conteneurs
et enregistre l’heure d’arrivée ou de sortie du conteneur.

Equipé de caméras à balayage linéaire ultra rapides et à haute résolution, le système

OCR reconnaît l’image vidéo de chaque numéro d’identification inscrit pour reconnaître les
codes conformes à la norme ISO sur les conteneurs transportés par les camions.

Avantage

Ce système de suivi en temps réel devrait permettre à BMT d’accroitre l’efficacité

des opérations de suivi et donnera aux utilisateurs une information précise, ce qui améliorera
les services à la clientèle et diminuera les retards et les coûts associés à la manutention et au
transit des conteneurs.

89
Chapitre III Etude cas de BMT

Figure N°22 : OCR (Optical Chracter Recognition)

Source : document interne de l’entreprise

2. La prestation de service logistique

Cette prestation consiste à satisfaire les clients et faire des efforts pour les attirer les
clients. Ainsi, nous avons choisi le client (x) le client de service logistique comme point à
traiter.

Un contrat a été signé entre les deux partie contenant des éléments comme le mode
de paiement, les obligations de prestation, le délai de convention, domiciliation bancaire, la
facturation… etc.

Le tableau suivant représente les importations de client (x) dans les deux années
2019-2020

90
Chapitre III Etude cas de BMT

Tableau N°7 : les importations de client (x) dans les deux années 2019-2020.

2019 2019 2020 2020

PF MP PF MP
Mois Nbr tcs Nbr tcs Nbr tcs Nbr tcs
Janvier 34 0 2 0
Février 73 0 2 0
Mars 66 0 2 0
Avril 41 0 2 0
Mai 68 0 2 0
Juin 63 0 2 0
Juillet 10 0 2 0
Août 8 0 8 0
Septembre 6 0 36 0
Octobre 2 0 70 0
Novembre 1 0 50 0
Décembre 2 0 44 0
Total tcs 374 0 236 0
Total mois 12 12 12 12
Moyenne/ mois 31,16 0 19,66 0
EVP (total 2 2 2 2
boites*2)
EVP 748 0 472 0
Source : les statistiques interne de l’entreprise

La figure suivante représente les importations des conteneurs par le client (x)entre
2019 et 2020.

91
Chapitre III Etude cas de BMT

Figure23: l’importation de client (x) en 2019 et 2020.

80
70
60
50
2019 PF
40
2019 MP
30
2020 PF
20
2020 MP
10
0

Source : établi d’après un tableau des statistiques internes de l’entreprise BMT

Selon le tableau et la figure ci-dessus, le nombre des conteneurs débarqués par

mois/en boites de client (x) a connu une augmentation dans les derniers mois (septembre,
octobre, novembre, et décembres) de l’année 2020 par rapport à 2019 et une baisse dans les
premier mois (janvier, février, mars, avril, mai, juin, juillet, août) jusqu’à 2 tcs en 2020 par
rapport à 2019. Ensuite, le nombre des tcs des MP dans les deux années (2019-2020) est nul.
Cette régression peut être expliquée par le manque des conteneurs des MP et que l’usine de
fabrication de MP et PF avait baissé ses activités jusqu’à 2 et cela à partir de septembre 2019
jusqu’à mois de juillet2020. Puis, on a repris les activités à partir du mois d’août 2020.

3. Les statistiques concernant le rapprochement des conteneurs vides

Le rapprochement des conteneurs vides est une tâche accomplie par le service
logistique et qui est considéré comme un indice de performance logistique de BMT.

Le tableau suivant présente le nombre des conteneurs rapprochés par mois en 2019
et 2020.

92
Chapitre III Etude cas de BMT

Tableau N°08 : rapprochement en rotation ZEP 20119-2020.

C. Nbr Rotation en 2019 Nbr Rotation en 2020 Variation

Javier D. 2598 E. 2200 -15,31

Février F. 2119 G. 2350 10,9

Mars H. 2560 I. 2500 -2,34

Avril J. 2350 K. 2000 -14,89

Mai L. 2417 M. 2800 15,84

Juin N. 2999 O. 2140 -28,64

Juillet P. 2101 Q. 3045 44,93

Août R. 2500 S. 3045 21,8

September T. 3000 U. 2050 -31,66

October V. 2901 W. 2800 -3,48

November X. 2000 Y. 2775 38,75

December Z. 3500 AA. 2010 -42,57

TOTAL BB. 31045 CC. 29 715 DD.

Source : les statistiques internes de l’entreprise BMT.

La figure suivante montre le nombre de rotations des conteneurs vides par le service
logistique entre 2019 et 2020.

93
Chapitre III Etude cas de BMT

Figure N° 24 : nombre de rotation des conteneurs vides en 2019-2020

4000
3500
3000
2500
2000
1500 Nbr Rotation en 2019

1000 Nbr Rotation en 2020

500
0

Aout
Janvier
Février

Avril

Juin

September
Mai
Mars

Octobre

Décembre
Juillet

Source : élaboré D’après les statistiques interne de l’entreprise Novembre

D’après le tableau statistique et la figure précédents, nous avons constatés que le

nombre des conteneurs rapprochés par mois est passé de 31045 tcs en 2019 à 29715 tcs en
2020 sauf les mois (Février, Mars, Avril, Juin, Septembre, octobre et Décembre) qui ont
connu une régression en 2020 par rapport à 2019.

4. L’impact de la logistique sur la production du terminal à conteneurs

Tableau N°09: nombre de conteneurs de l’année 2008 à 2020

L’année 2008 2011 2014 2017 2020

Nb de 100 935 2432 4746 9252

Conteneurs

Source : document interne de l’entreprise BMT

94
Chapitre III Etude cas de BMT

Figure N°25: Nombre de conteneur de l’année 2008 à 2020

10000
9000
8000
7000
Titre de l'axe

6000 Somme de 2008

5000 Somme de 2011
4000 Somme de 2014
3000 Somme de 2017
2000
Somme de 2020
1000
0
Nb de conteneur
Titre de l'axe

Source : établi d’après un tableau des statistiques interne de l’entreprise

D’après la figure en remarque l’augmentation de la productivité du terminal à

conteneurs depuis la création du service logistique au sein de BMT, donc le service
logistique a un rôle très important dans la productivité.

Conclusion du chapitre

L’objectif de notre stage pratique au sein de l’entreprise BMT est de comprendre

comment améliorer la performance logistique.

La performance logistique se mesure au niveau opérationnel grâce à l’utilisation des

différents critères et méthodes, tels que les ressources utilisées, l’efficacité et l’efficience, la
réduction des coûts, et la qualité de service, elle est mesurée aussi par rapport au nombre des
conteneurs importés par le client du service logistique (x), le nombre de rotations faites dans
le processus de rapprochement des conteneurs vides dans les deux années 2019 et 2020.

Ainsi que le nombre de dossier enregistrés dans le tableau de bord logistique et

diverses opérations de gestion du terminal à conteneurs, sont aussi enregistré dans le système
CTMS et cela à l’intérieur du terminal à conteneurs de BMT.

95
Conclusion Générale
 Conclusion Générale

Dans le cadre de notre mémoire de fin d’étude et afin de mettre en pratique les
connaissances théorique acquises durant la formation, on a donc effectué un stage au sein de
l’entreprise BMT. Le thème choisis est « essai d’analyse de la performance logistique au
sein de l’entreprise».

Apres avoir compris l’approche conceptuelle de la logistique portuaire et ses

indicateurs de performance, et que il faut intégrer les terminaux a conteneur dans la chaine
logistique globale pour minimiser le cout du passage portuaire, car les terminaux a conteneur
sont appelés à se transformer en véritable plates-formes logistique pour accompagner
l’évolution de l’industrie portuaire qui se caractérise notamment par une intensification de
la conteneurisation des marchandises et un accroissement des opérateurs portuaires.

Par précision, les mesures de performance sont une source importante d’information
qui devrait-on nécessairement être consultée par les gestionnaires. Les mesures de
performance servent à mesurer l’atteinte des objectifs qui découlent de la stratégie mise en
place afin de concrétiser la vision de l’entreprise. On reconnait aussi aux mesures de
performance le rôle d’influencer les comportements en amenant les gens à agir selon ce sur
quoi ils sont évalués.

Cependant, pour être utilisées efficacement, les mesures de performance doivent être
organisées et structurées à l’intérieur d’un système de mesure de la performance.

Pour ce faire, il existe des outils de gestion et de planification permettant des

performances optimales appropriées aux contextes diversifiés des entreprises. Parmi ces
outils : le tableau de bord.

Ce dernier joue un rôle primordial compte tenu de son rôle facilitateur de la gestion
logistique. Qu’il soit stratégique ou opérationnel, c’est un outil qui permet de visualiser les
informations essentielles au pilotage de l’entreprise. Il est établi par les contrôleurs de
gestion et destiné aux responsables qui peuvent analyser les écarts entre les objectifs et les
résultats pour pouvoir décider des actions correctives.

Un Terminal portuaire et un système complexe, sa performance ne peut être

appréhendée par un seul indicateur elle nécessite de choisir et de définir un nombre limité
d’indicateurs pour cerner la performance de terminal et pour disposer d’un langage commun
compris et partagé par tout le monde.

97
 Conclusion Générale

L'entreprise portuaire de Bejaia Méditerranéen Terminal donne une grande

importance à choisir ses indicateurs de performance et de choisir les bons indicateurs pour
améliorer et évaluée la productivité et la compétitivité de l’entreprise. Son principe et de
comparer leur performance actuelle à celle des années passées et d’essayer d’améliorer leur
performance plutôt que de la comparer à d’autres ports.

Donc il est nécessaire à toutes les entreprises de donner plus d’importance a ces
outils d’évaluation de performance pour savoir si elles sont sur les bons chemins.

98
Liste bibliographie
 Liste bibliographie

A. Ouvrage
1. Alain courtois, Mourice PILLET-chantal MARTIN-BONNEFOUS « gestion de
production» 4e édition P 361
2. Alain Fernandez, les nouveaux tableaux de bord des décideurs, 2ème Edition.
3. André Marchal, « logistique globale » ; édition Ellipses; 2006 ; p228
4. BAGLIN 5(G) et autre « Management industriel et logistique : conception et pilotage
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5. Best Saler, le tableau de bord avec l’Excel, Nouvelle édition, 2018, P 9
6. BIRONNEAU, L,(2011), Système d’information et gestion globale de la chaîne
logistique, université de Rennes France.
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9. Cours MrDiemer. A, « IUFM d’ouvrage, économie d’entreprise, partie 2 les fonctions
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10. Dictionnaire de management de projet : édition AFNOR .2010, P191
11. Dominique Estampe (performance de la supply Chain et modèle d’évaluation) édition
dunot paris 2015 P22-23
12. Dubreuil J, « la logistique des Terminaux portuaires de conteneurs », édition
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française les éditions d’organisation paris en2001P440

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 Liste bibliographie

18. M.LEROY, « le tableau de bord au service de l’entreprise», édition d’organisation,

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19. Martin (c) : Supply Chain Management, village mondial, 3édition, 2005, P, 07

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21. O. SAULPIC.F.GIRAUD.PH ZARLOWSK, MA LORAIN,F .FOURCADE et

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22. Philip Kotler et alu ; « MARKETING MANAGEMENT» ; édition PERSON ; 13e

édition P 595

23. PHILIPE(V), « la logistique : « modèle et méthodes de pilotage des flux», édition

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24. Pierre Medan, Anne Gratacap, opc, P25

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Division of reacherch, Harvard Université, Boston, 1965 (cite par GRENIER et C.MOINE,
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27. Rossigneux.B, « les indicateurs folie des finances», le canard enchaîné.

28. SHOSHANAH (c) et ROUSSEL (J) : avantage Supply Chain, Edition d’organisation.
Paris. 2005. P.27. 1 ville fayoud. A, « la conteneurisation : 100 millions de conteneurs
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édition, DUNOD P4-5

B. Mémoire

1. AZOUZ Tahar, MEBARKI Saad, «l’impact d’une chaine logistique sur la

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 Liste bibliographie

2. Cerema, « Transport de marchandises : caractéristique de l’offre et capacité des

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3. Claude Demeur Aide- mémoire Marketing ; édition DUNOD ; 6èmeédition ; Paris ;
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4. GHOUL Alloua, BOUCHERBA Linda Mémoire fin d’étude : « la performance

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5. la logistique des produits alimentaire, mémoire master pro Qualimapa, université

USTL-Lille,2003, 2004

6. MANSOURI(Hanane), MAZOUZI(Souad) « Minimisation des coûts logistique de

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université Abderrahmane, Mira Bejaia année 2016.P8

C. Thèse
1. (Aida(k), thèse de doctorat, spécialité : Automatique, Génie informatique, Traitement
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doctorat école doctorales IAEM Lorraine 2007.

D. Site internet
1. https://www.Supply chaine-masters.fr.
2. hptt://www.englishtransport. canalbog.com
3. https://www.supplychain-master.fr
4. https://www.supplychain-masters.fr
5. www.tableau-de-bord.org
6. http://mushimiyimana.logistique.over-blog.com/article-notion-de-laperformance-
logistique--55126139.html
7. http://www.logistiqueconseil.org/articles/contrôle.audit/KPI-tableau-ord-
logistiquehtm

102
Annexes

103
Annexes

Annexes 01

104
 Annexes

Annexe No 2 : les infrastructures d’un terminal à conteneurs.

Grue de quai dans un terminal à conteneurs.

Source : Chamkha. N et les autres. , « Aperçu sur les opérations dans un terminal à conteneurs
marin », institution supérieure de gestion industrielle de Sfax, Tunisie, 2007.

Chariot cavalier.

Source : Dubreuil J, « la logistique des terminaux portuaires de conteneurs », édition CIRRELT,

2008.

105
 Annexes

Rails Monted Gantry (RMG)

Source : Centre d’études technique maritime et fluviale (CETMEF), « productivité des terminaux
à conteneurs », juillet 2011

Rubber-Tyred Gantry (RTG)

Source : Chamkha. N et les autres. , op. cit.

stacker 45 T

Source : Centre d’étude techniques maritimes et fluviales (CETMEF),op.cit.

106
 Annexes

Stacker pour vides

Source : Centre d’étude technique maritime et fluviale (CETMEF), ibid.

2.7. Les chariots à fourche

Source : Centre d’étude techniques maritimes et fluviales (CETMEF), ibid.

2.8. Scanner.

Source : Centre d’étude techniques maritimes et fluviales (CETMEF), ibid.

107
 Annexes

Truck ou tracteur de parc.

Source : Centre d’étude technique maritime et fluviale (CETMEF), ibid .

Les camions externes.

Source : Dubreuil J, op.c

108
 Annexes

Annexe 02 : L’organigramme de l’entreprise

109
Tables des matières
 Table des matières

Remerciements

Dédicace_Toc76396229

Sommaire

Liste d’abréviation

Liste des tableaux

Liste des figures 9

Introduction Générale ........................................................................................................ 1

Cadre théorique

Chapitre I

Généralité sur la logistique

Introduction du chapitre ........................................................................................................ 6

Section 01 : La logistique globale ...................................................................................... 7

1. Historique et définition de la logistique ...................................................................... 7

Historique de la logistique .......................................................................................... 7

Définition de la logistique ........................................................................................... 8

2. Les différents types de la logistique ............................................................................ 9

3. Le rôle et l’objectif de la logistique .......................................................................... 11

Le rôle de la logistique .............................................................................................. 11

Les objectif de la logistique ...................................................................................... 12

4. Les enjeux de la logistique ........................................................................................ 13

Section 02 : La chaine logistique et le SCM ................................................................... 14

1. Définition de la chaine logistique ............................................................................. 14

2. Les flux de la chaine logistique ................................................................................. 15

Le flux d’information ................................................................................................ 15

Le flux physique ........................................................................................................ 15

111
 Table des matières

Le flux financier ........................................................................................................ 16

3. Apparition et évolution de SCM ............................................................................... 16

L’apparition de la Supply Chain Management ......................................................... 16

Définition de la Supply Chain Management ............................................................. 17

L’évolution de la Supply Chain Management .......................................................... 18

4. Les fonctions de la Supply chain management ......................................................... 18

Achat et approvisionnement ...................................................................................... 19

Planification de la production ................................................................................... 20

Le stockage ................................................................................................................ 21

La distribution ........................................................................................................... 22

Le transport ............................................................................................................... 22

La vente ..................................................................................................................... 23

Section 03 : Logistique d’un terminal à conteneurs ...................................................... 24

1. Les infrastructures d’un terminal à conteneurs ......................................................... 25

Zone d’opérations portuaires ..................................................................................... 26

1.1.1. Les grues à quai ......................................................................................................... 26

1.1.2. Les chariots à cavaliers ............................................................................................. 26

Zone de stockage du terminal ................................................................................... 26

1.2.1. Les grues de cour ...................................................................................................... 26

1.2.2. Stacker 45 T ou reachstacker (les chariots à prise par le haut « Toplift ») ............... 27

1.2.3. Stacker pour vides (les chariots à prise par le haut avec mat télescopique) ............. 27

1.2.4. Les chariots à fourches (forklift) ............................................................................... 27

1.2.5. Scanner ...................................................................................................................... 27

Zone d’opérations terrestres ...................................................................................... 27

1.3.1. Les camions internes (truck ou tracteur de parc) ...................................................... 27

1.3.2. Les camions externes ................................................................................................ 27

2. Conteneur .................................................................................................................. 28

112
 Table des matières

Définition du conteneur ............................................................................................. 28

Les différents types du conteneur ............................................................................. 28

2.2.1. Conteneurs standards ou sec « dry» .......................................................................... 28

2.2.2. Conteneurs «open top » ............................................................................................. 28

2.2.3. Conteneurs citernes « tank» ...................................................................................... 29

2.2.4. Conteneurs flats racks ............................................................................................... 29

2.2.5. Conteneurs réfrigérés «reefers» ................................................................................ 29

2.2.6. Conteneurs ventiles ................................................................................................... 29

2.2.7. Conteneurs 40 /50 pallet wide ................................................................................... 29

3. Les avantages et les inconvénients des conteneurs ................................................... 30

Les avantages ............................................................................................................ 30

Les inconvénients ...................................................................................................... 30

4. La chaine des opérations dans un terminal à conteneurs .......................................... 30

L’opération de chargement et de déchargement des conteneurs ............................... 31

L’entreposage des conteneurs ................................................................................... 32

L’opération terrestre .................................................................................................. 32

Autre opérations ........................................................................................................ 32

4.4.1. L’opération de suivi les conteneurs vides ................................................................. 32

4.4.2. La mise à disposition ................................................................................................. 33

Conclusion du chapitre ....................................................................................................... 33

Chapitre II

Analyse de la performance logistique

Introduction du chapitre ...................................................................................................... 35

Section 01 : La performance de la logistique portuaire ................................................ 36

1. Définition et objectif de la performance ................................................................... 36

Définition de la performance .................................................................................... 36

113
 Table des matières

Objectif d’analyse de la performance ....................................................................... 37

2. Les critères de base d’évaluation de la performance logistique ................................ 38

L’efficacité ................................................................................................................ 38

L’efficience ............................................................................................................... 38

L’effectivité ............................................................................................................... 38

3. Les dimensions de la performance logistique ........................................................... 39

Le taux de service ...................................................................................................... 39

Les délais ................................................................................................................... 40

Le coût des stocks ..................................................................................................... 40

Le coût des flux ......................................................................................................... 43

Vers l’excellence logistique ...................................................................................... 44

4. Les leviers de la performance logistique ................................................................... 45

Définition .................................................................................................................. 45

Les quatre leviers de la performance logistique ........................................................ 45

4.2.1. La fiabilité logistique ................................................................................................ 45

4.2.2. L’efficience logistique .............................................................................................. 46

4.2.3. La réactivité logistique .............................................................................................. 48

4.2.4. L’éco-logistique ........................................................................................................ 49

Section 02: Les principaux indicateurs de performance ............................................... 50

1. Les indicateurs de mesure de la performance logistique .......................................... 50

Définition .................................................................................................................. 50

Les types des indicateurs la performance logistique ................................................. 51

1.2.1. Indicateur d’alerte ..................................................................................................... 51

1.2.2. Indicateur d’équilibration .......................................................................................... 51

1.2.3. Indicateur d’anticipation ........................................................................................... 51

2. L’améliorer la performance logistique ...................................................................... 52

Comment améliorer la performance logistique ......................................................... 52

114
 Table des matières

Les limite de l’amélioration ...................................................................................... 52

3. Les modèles de mesures de la performance logistique ............................................. 54

Les Balanced Score cards .......................................................................................... 54

Modèle ABC (Activity Based Costing) .................................................................... 55

Le modèle SCOR ...................................................................................................... 56

Section 03 : Les outils de performance logistique .......................................................... 57

1. Tableau de bord ......................................................................................................... 57

Définition du tableau de bord .................................................................................... 57

2. Le rôle de tableau de bord logistique ........................................................................ 57

Le tableau de bord, instrument de contrôle et de comparaison ................................. 58

Le tableau de bord outils de dialogue et de communication ..................................... 58

Le tableau de bord est un outil d’aide à la décision et à la prévision ........................ 58

3. Les étapes d’élaborations d’un tableau de bord ........................................................ 59

La définition des objectifs ......................................................................................... 59

L’identification des facteurs clés de gestion ............................................................. 60

Le choix d’indicateurs ............................................................................................... 60

4. Le tableau de bord et la performance logistique ....................................................... 61

Le tableau de bord et le processus de pilotage de la performance ............................ 62

Les raisons de mise en place d’un tableau de bord ................................................... 64

Conclusion du chapitre ....................................................................................................... 65

115
 Table des matières

Partie pratique

Chapitre III

Etude cas de BMT

Introduction du chapitre ...................................................................................................... 68

Section 01 : L’organisme d’accueil de la BMT .............................................................. 69

1. Introduction ............................................................................................................... 69

Situation Géographique ............................................................................................. 70

2. Principes des activités BMT ................................................................................. 70

Les opérations ........................................................................................................... 70

2.1.1. Opérations planification ............................................................................................ 70

2.1.2. Opérations de manutention ....................................................................................... 71

2.1.3. Opérations d’acconage .............................................................................................. 71

Les équipements de la productivité de BMT ............................................................ 71

Objectifs et Acquis de BMT ..................................................................................... 72

2.3.1. Les objectifs .............................................................................................................. 72

2.3.2. Principaux acquis ...................................................................................................... 73

3. Organisation de BMT ............................................................................................ 73

3.1.1. Direction Générale .................................................................................................... 73

3.1.2. Direction des Ressources Humaines et Moyens ....................................................... 74

3.1.3. Direction des Finances et Comptabilité .................................................................... 75

Direction Marketing .................................................................................................. 75

Direction des Opérations ........................................................................................... 76

Direction Technique .................................................................................................. 77

4. Les concepts clés de la logistique dans la BMT ....................................................... 78

La création de la logistique et son évolution ............................................................. 78

Les activités de la logistique de BMT ....................................................................... 78

La gestion des zones extra portuaire des conteneurs vides ....................................... 78

116
 Table des matières

4.3.1. La mise à disposition : il existe 02 catégories ........................................................... 78

4.3.2. Le rapprochement des conteneurs vides ................................................................... 78

4.3.3. Le déchargement et l’entreposage des conteneurs pleins ......................................... 79

La gestion des conteneurs pleins (gestion de la logistique globale porte à porte) .... 79

La gestion de l’entrepôt publique de marchandises sous douane de Tixter (BBA) .. 79

4.5.1. Transfert des conteneurs pleins sur wagon par ordre de transfert « OT » ................ 79

4.5.2. Transfert des conteneurs avec sous manifestés ......................................................... 80

Les objectifs de la logistique ..................................................................................... 80

Les enjeux de la logistique ........................................................................................ 81

Section 02 : Les indicateurs de performance de BMT .................................................. 81

1. Les ressources de la logistique de BMT ................................................................... 81

Les ressources humaines ........................................................................................... 81

1.1.1. Le nombre d’accidents par mois ............................................................................... 81

Les ressources matérielles ......................................................................................... 83

Les ressources financières ......................................................................................... 83

Zone d’entreposage conteneur pleins ........................................................................ 83

La sécurité ................................................................................................................. 83

2. Critères d’évaluation de la performance logistique au sein de BMT ........................ 83

L’efficacité ................................................................................................................ 83

L’efficience ............................................................................................................... 84

Section 03 : Présentation et mesure la performance logistique du d BMT ................. 84

1. Les indicateurs de mesure de la performance logistique de BMT ............................ 84

Le tableau de bord logistique ............................................................................... 84

CTMS (Container Terminal Management System) .................................................. 86

Le CTMS assure plusieurs tâches telles que ...................................................................... 86

PDS (position Determining System) ......................................................................... 87

RDS (Radio Data System) ........................................................................................ 88

117
 Table des matières

Reconnaissance Optique de Caractère ...................................................................... 89

2. La prestation de service logistique ............................................................................ 90

3. Les statistiques concernant le rapprochement des conteneurs vides ......................... 92

4. L’impact de la logistique sur la production du terminal a conteneurs ...................... 94

Conclusion du chapitre .................................................................................................... 95

Conclusion Générale ......................................................................................................... 97

Liste bibliographie .......................................................................................................... 100

Les Annexes ...................................................................................................................... 104

Tables des matières ......................................................................................................... 111

118
 Essai d’analyse de La performance logistique au sein de
l’entrepriseCas d’étude : BMT

Résume

La logistique est la pratique qui consiste à déplacer les stocks ou les fournitures d’un
point d’origine à un point d’utilisation de la manière la plus efficace possible. Pour garantir
l’efficacité de leurs efforts logistique, les entreprises qui s’engagent dans des travaux de
logistique doivent être en mesure d’évaluer leur performance. Le moyen le plus simple de
mesurer la performance logistique consiste à utiliser des tableaux de bords pour la
représentation des situations stratégiques ou opérationnelles de leurs entreprises. Cette méthode
d’évaluation des performances logistiques, joue un rôle important or elle facilite la gestion
logistiques. Elle permet de visualiser les informations qui sont très essentiel pour le pilotage de
l’entreprise.

L’entreprise BMT à mise en place des bons indicateurs de performance portuaire pour
une amélioration continue dans déférant service, notamment le service logistique qui considéré
comme une main droite pour le terminal a conteneur. Son principe et d’établir des prévisions
en comparant leur performance actuelle a celle des années passées. C’est un moyen efficace qui
lui permet d’avoir une vue en temps réel ou différé des enjeux de son activité. Pour prendre de
meilleures décisions et améliorer sa performance.

Sammary

Logistics is the practice of moving inventory or supplies from point of origin to point of
use in the most efficient manner possible. To ensure the effectiveness of their logistics efforts,
companies that engage in logistics work must be able to assess their performance. The easiest
way to measure logistics performance is to use dashboards to represent the strategic or
operational situations of their companies. This method of evaluating logistics performance
plays an important role and facilitates logistics management. It allows you to view information
that is very essential for the management of the business.

The BMT Company has put in place good port performance indicators for continuous
improvement in deferential service, in particular the logistics service which is considered a right
hand for the container terminal. Its principle is to establish forecasts by comparing their current
performance to that of past years. This is an effective way that allows him to have a real or
deferred view of the challenges of his activity. To make better decisions and improve
performance