COURS DE GESTION EN LOGISTIQUE

L’entreprise est une entité économique financièrement indépendante,

réunissant les différentes techniques mises en service de sa stratégie en vue de
créer des biens et services pour la satisfaction de sa clientèle, sachant que sa
finalité essentielle est de dégager des profits pour assurer sa pérennité.

La logistique comme une démarche dont la finalité est la satisfaction des

besoins exprimés aux meilleures conditions économiques pour l'entreprise, qui
recouvre la planification, l'exécution et la maîtrise des mouvements et la mise
en place de biens, services ou personnes, ainsi que le soutien associé, afin de
contribuer à la réalisation d'un objectif au sein d'un système.

Le supply Chain management est une fonction d’intégration dont le rôle

principal est d’intégrer les différents métiers et les différents processus dans et
entre les entreprises au sein d’un modèle cohérent et performant. Il inclut
toutes les activités de gestion de la logistique ainsi que les opérations de
production, et il pilote la coordination des processus et des activités au sein et
entre le marketing, les ventes, le développement produit, la finance et les
technologies de l’information.

Les activités de la logistique ont beaucoup évolué depuis l'invention du

commerce et le début des échanges internationaux. Ainsi les moyens de
transport se sont développés, les échanges commerciaux ont été facilités et le
monde s'est globalisé. Maintenant, ce ne sont plus des artisans locaux qui sont
en concurrence avec d'autres artisans, mais des filières d’approvisionnement
international.

L’intégration d’un système d’information est une nécessité pour maîtriser les
flux d’informations et assurer leur couplage avec les flux physiques.
L’optimisation de la performance de la chaine logistique en amont ainsi qu’en
aval exige la bonne circulation de la bonne information au bon moment entre
les parties prenantes (fournisseurs, prestataires et clients). De ce fait, les
systèmes d’informations sont essentiels pour créer des entreprises compétitives,
gérer ces entreprises, étudier le marché et fournir des produits et services utiles
aux clients. Le choix des logiciels par l’entreprise est stratégique et délicat.

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Pour notre travail, nous avons choisi d’étudier la gestion en logistique. Cette
dernière étant l’une des entreprises privées de grande envergure. L’objectif de
notre travail est de répondre à la question principale suivante : quel est le rôle
de la gestion logistique dans une entreprise ou une organisation ?

Pour aborder notre travail de recherche, nous nous sommes fixés un certain
nombre d’objectifs qui sont :

- Acquérir le maximum d’information possible pour comprendre et améliorer

nos connaissances en matière de gestion de la logistique ;

-Vérifier à partir de notre étude appliquée le mécanisme théorique de gestion

logistique.

CHAPITRE1 : Généralité sur la logistique

Face à l’intensité de la concurrence, les entreprises industrielles sont obligées,

en ce début de millénaire, de réadapter leurs systèmes d’opération de
production en vue d’augmenter leur flexibilité, de mettre au point leurs
produits, de mieux gérer leurs ressources et par conséquent d’être plus
compétitives et plus réactives sur le marché. Cela conduit les entreprises à
mettre fin aux anciennes méthodes de production, généralement peu
concurrentielles, et d’adopter de nouvelles méthodes d’organisation plus
actuelles. Ce renouvellement organisationnel se fait à l’aide des nouveaux
procédés et techniques de gestion de la fonction de production, qui
apparaissent comme étant le guide indispensable de l’entreprise industrielle où
l’organisation d’un processus de production constitue la clé de la réussite.

SECTION1 : Définitions des concepts

 Qu’est-ce que la Logistique ?
LA FONCTION LOGISTIQUE
Les activités logistiques ont toujours existé. Dans les années 1970, on s'y
intéressé de manière spécifique pour contenir les coûts. Il y a des démarches
analytiques plus poussées, une concurrence accrue, et une recherche optimale
des coûts, et la gestion des flux physiques et des flux d'information.

1. DÉFINITION, DOMAINES
1.1 Définition
Logistique vient de "logistikos". Au moyen Age, cela voulait dire calcul
pratique. La logistique est d'abord d'application militaire : c'est l'art de

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combiner tous les moyens de transport, de ravitaillement, de logement des
troupes et des armements. La logistique est l'ensemble des activités qui
maîtrisent les flux de produit, la coordination des ressources et des débouchés
soit en amont soit en aval, en réalisant un niveau de services donnés au
moindre coût.

1.2 Importance de la logistique

Elle date du début des années 1990 : l'ensemble des coûts logistiques
Représentent environ 20% du PIB de l'industrie. Ce pourcentage est variable
suivant les différentes industries : 25% dans l'industrie du ciment, et 10%
dans l'industrie des composants électroniques.

La décomposition, qui date de plus 10 ans est :

- 41% pour le transport ;
- 23% pour la manutention ;
- 21% pour le stockage ;
- 15% pour les tâches administratives et le traitement informatique.

ASLOG fonde l'association des logisticiens de France.

Les coûts logistiques représentent une part importante du coût de revient et
du pourcentage de la valeur ajoutée.

1.3 Domaines de la logistique

La logistique est présente chaque fois qu'il y a circulation des stocks dans
l'entreprise et de l'information dans l'entreprise. Elle est pour tout ce qui
concerne l'approvisionnement, les flux d'approvisionnement.
C'est aussi tous les flux relatifs à l'organisation de la production; elle
intervient dans l'aménagement des postes pour faciliter la circulation des
flux physiques.
Elle concerne aussi les opérations après-vente par des moyens informatiques,
et des moyens de communication cohérents.
La Logistique est une activité qui a pour objet de gérer les flux physiques et
informationnels d'une organisation, mettant ainsi à disposition des ressources
correspondant aux besoins, aux conditions économiques et pour une qualité de
service déterminée, dans des conditions de sécurité et de sûreté satisfaisantes.
Cependant, avant toute tentative de définition du concept logistique, la
logistique est issue du génie militaire, responsable de l'approvisionnement des
troupes afin qu'elles conservent leurs capacités opérationnelles dans la durée.

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 D. TIXIER définit la logistique comme étant « Le processus par
lequel l’entreprise organise et soutien son activité. À ce titre sont
déterminés, et gérés les flux matériels et informationnels afférents, tant
internes qu’externes, qu’amont et aval ».
SOHIER Joël quant à lui pense que « la Logistique est une fonction
qui a pour objet d’organiser, au moindre coût, le circuit de matières
aboutissant à livrer au client le bien qu’il souhaite au moment voulu ».

Par ailleurs, nous pouvons donc dire que La logistique est un ensemble
d’opérations dont le but est, la mise à disposition aux moindres couts de la
quantité de produit voulu à l’endroit et où la demande existe.

SECTION 2 : LES ELEMENTS ET CARACTERE DE LA LOGISTIQUE

1. Les éléments et la fonction Logistique.
A Les éléments de la Logistique
Les principaux éléments qui constituent l’efficience de la Logistique sont :
• la qualité, c’est-à-dire la conformité du service logistique avec les attentes
ou besoins du client.
• Le coût
• Les délais
Au moins ces trois paramètres (qualité, coût, délais) et dorénavant la sûreté
dépendent les uns des autres et expliquent l’importance stratégique de la
fonction logistique pour de nombreuses entreprises; La fonction logistique a pris
une importance telle qu'elle a donné lieu à l'apparition d'un métier à part
entière, dont l'objet est justement et uniquement de réaliser les opérations qui
appartiennent à la logistique, pour le compte de clients, industriels ou
distributeurs, dans le cadre d'un contrat de sous-traitance.
B. La Fonction logistique
La fonction logistique a deux missions principales : d’une part une mission
opérationnelle et d’autre part une mission stratégique.
a. Opérationnelle
La fonction logistique a pour mission, la gestion des flux physiques et
l’évaluation des flux informationnels associés… et des moyens pour les évaluer
et les améliorer au niveau quantitatif comme qualitatif (gestion de la qualité).
Elle est au centre et aux extrémités de la production coresponsable auprès de
tous les services de la qualité des flux physiques.
b. STRATEGIQUE
La logistique a pour objet de satisfaire la demande de flux physiques (matières,
transport, emballage, stock…), et en accord avec le responsable de
l'urbanisation du système d'information, des flux d'informations associés
(notion de traçabilité). Elle est coresponsable de la gestion de la chaîne

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logistique des moyens qui permettent d'atteindre cet objectif (matériels,
machines…) et mobilise avec l'aide des autres services, des ressources
(humaines et financières) pour y parvenir.
Dans un sens large, la logistique peut être considérée comme ; l'outil
permettant de réaliser la production initiée par le service marketing/vente. Elle
est gérée par des personnes physiques ou morales appelées « LOGISTICIENS »,
encore appelés « SUPPLY CHAIN MANAGER ». Cet anglicisme regroupe les
métiers de gestion de la chaine d'approvisionnement : prévisionniste,
planificateur, responsable des transports,...La fonction logistique gère
directement les flux matières, et indirectement les flux associés immatériels :
flux d'informations et flux financiers. Les flux matières sont souvent subdivisés
arbitrairement comme : "amonts" (de la production à l'entrepôt) ; "avals" (de
l'entrepôt à la consommation) ; "retours" le flux retours (reverse Logistics) (du
consommateur au recycleur ou destructeur ou bien du consommateur au
producteur).

2. Caractère et activités de la Logistique

a. caractère
En tant que de caractère, la Logistique est :
- prévisionnelle
- Communicatrice
- Réactive
- Flexible
b. les activités de la logistique
b.1. Les activités amont comprennent :
● Le développement (création ex nihilo ou modification de l'existant) et la
recherche de sources d'approvisionnement (sourcing), dans ou à l'extérieur de
l'entreprise cliente, par la mise en relation avec :
- des fabricants aussi dénommés producteurs, industriels, fournisseurs
(suppliers) ou sous-traitants (sub-contractors).
- des prestataires de services, aussi dénommés sous-traitants ou encore
commissionnaires de transport ou transporteurs.
- les achats (purchasing) qui impliquent la notion de "contrat" et de
"vendeur" (vendor),
● L’approvisionnement (procurement) qui induit la notion de "commande"
(ouverte ou fermée) (order), de bons de commandes (à l'extérieur) (purchase
order) ou de "demandes, bons ou ordres de fabrication, de livraison…" (à
l'intérieur) et de fournisseurs (supplier).
● Le transport amont et les opérations de douane1, pour acheminer les
marchandises (Produit fini ou matériaux, minerais, composants…) vers un point

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de stockage (notion de stock) ou une plateforme de préparation de commande
(notion de Juste-à-temps ou flux tendu).
b.2. Les activités avals comprennent :

● Le stockage
● Le suremballage (copacking), la constitution de kits ou de lots (kitting), le
conditionnement à façon, l'adressage…
● La préparation de commandes
● La répartition
● L’éclatement
● Le transport aval (après le lieu de stockage), qui se décompose en :
0 "traction", c’est-à-dire le transport jusqu'à un point de répartition ou
d'éclatement ou de mise en tournée,
1 "passage à quai", pour "éclater", "répartir" ou "mettre en tournée" sur
d'autres véhicules
2 "distributions",

C. Les activités « en retour » ou Reverse logistics :

On entend par logistique retour ou Reverse Logistics, la gestion de
l'acheminement de marchandises, généralement hors d'usage, du point de
fabrication (en l'occurrence, le consommateur final) jusqu'au point de
réparation, de recyclage ou de destruction définitive et totale. La gestion des
flux retours est potentiellement un marché prometteur, parce qu'elle devrait,
d'une part, permettre à terme, de recycler des matières premières de plus en
plus rares (donc chères) et d'autre part parce qu'elle est source d'emplois. Elle
représente cependant une dépense supplémentaire, à court terme, pour les
entreprises et les particuliers.
Qu’est-ce qu’une Supply Chain ?
La supply chain représente le processus qui englobe un ensemble de tâches ou
opérations de production qui s'enchaînent depuis l’acheminement en matières
premières, leur transport et leur transformation, jusqu'à la livraison du bien ou
du service au client final. Elle est constituée de trois principaux flux :
 Les flux physiques
 Les flux d’informations
 Les flux financiers et administratifs
Nous allons mieux comprendre à travers cet exemple concret de chaîne
d'approvisionnement.
Parmi les acteurs principaux de la Supply Chain, on trouve les producteurs, les
fournisseurs, les usines (le cas échéant), les distributeurs, les prestataires
logistiques, et le client principal et final qui est la raison d’être de la chaîne. Ses

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maillons sont ainsi constitués de différents intervenants amenés à collaborer
entre eux, qui sont clients et fournisseurs les uns des autres. Cette chaîne
complète est aussi dénommée “chaîne de valeur”, car elle apporte de la valeur
tout au long du processus productif.
Voici un exemple de Supply Chain pour la production de pots de confiture de
fraise :
 Un producteur agricole cultive des fraises. Il les vend à un grossiste. La
marchandise est alors acheminée chez le grossiste.
 Le grossiste stocke éventuellement le bien, et le revend à une entreprise
productrice de confiture. Les fraises sont alors transportées dans un
nouvel entrepôt, en pré production de l’usine.
 Dans l’usine de production, les fraises sont transformées en confiture.
 La confiture est mise en pots, qui sont étiquetés, stockés et mis sur
palettes pour expédition. Les pots sont répartis entre les différents clients
(distributeurs, etc.) en suivant les quantités commandées.
 La marchandise quitte l'entrepôt et fournit les distributeurs afin d’être
vendue chez un détaillant (grande distribution, petits magasins, etc.) à
destination des consommateurs finaux.
Différents professionnels collaborent entre eux au sein d’une même supply
chain au service de la production et livraison d’un bien et/ou service final.
Dans une large mesure la performance d’une entreprise dépend de la
performance de sa chaîne d’approvisionnement ; d’où le besoin d’optimiser
cette chaîne.
L’enjeu pour une entreprise donnée, car sa rentabilité économique est
directement concernée, c’est alors de piloter et manager au mieux sa supply
chain.
 Chaine d'approvisionnement : anticiper la demande et pouvoir y
répondre
Les quantités et les matières à commander, à produire, à livrer, à stocker
forment un enjeu essentiel de la gestion de la chaîne d'approvisionnement. Il
s’agit de pouvoir répondre à la question “Combien ?”
1. Combien le client a-t-il commandé et va-t-il commander ?
2. Combien va-t-il falloir commander aux fournisseurs et prestataires ?
3. Combien de stocks ?
4. Combien produire ?
5. Combien livrer ?
Une bonne organisation des flux d’informations ainsi que leur analyse couplée à
l’étude du marché permettent de déterminer des réponses à ces questions.
La gestion des stocks est un levier fondamental pour optimiser les coûts, car la
surproduction comme la sous-production (pénurie) font perdre de l’argent

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(stockage, denrées périssables, perte de parts de marché, déceptions d’une
clientèle non servie) à l’entreprise et diminuent ses marges. Dès lors, le
management de la supply chain doit être opérationnel et performant.
Rationaliser le processus et les différentes activités de la chaîne pour mieux
suivre et tracer chaque élément, réduire les délais, réduire les défauts de
fabrication, limiter les pertes, va permettre de gagner en réactivité et en
performances logistiques.
Simplifier, automatiser, rationaliser les ressources et les opérations de la
supply chain.
Afin d’éviter tous les coûts non indispensables, il incombe en général au
directeur de la supply chain et au responsable logistique de cartographier la
supply chain et chacune de ses activités ou étapes, de pouvoir en rationaliser les
opérations et les gérer au mieux.
Le principe est d’abord de synchroniser les différents maillons de la chaîne afin
d’améliorer la fluidité des opérations. Chaque activité et besoin doivent être
précisément définis et obtenir une allocation exacte en ressources (humaines et
matérielles). L’idée prioritaire est d’améliorer la logistique, l’approvisionnement
et la livraison des produits finis, donc la satisfaction client, en termes de délais,
de prix, de qualité, et à terme d’augmenter vos différentes marges et le CA de
votre entreprise.
Dans sa chaîne de valeur, toute entreprise doit conserver une attention
constante à ses clients et à ses fournisseurs tout en surveillant le marché, ses
évolutions et ses tendances, ainsi que les principaux indicateurs de performance
qu’il convient de hiérarchiser. Des stratégies et des arbitrages doivent donc être
mis en place.
Par exemple, vis-à-vis de sa relation aux fournisseurs, des questions, dont les
réponses dépendent de votre activité, sont à poser : diversifier ses fournisseurs
afin de garder sa capacité à répondre aux fluctuations du marché et de se
préserver d’un fournisseur défaillant ou bien entretenir une relation privilégiée
avec un seul gros fournisseur ? Comment négocier la réduction des coûts
d’achat ? Comment assurer un volume fiable et régulier ? Vaut-il mieux
favoriser la compétition entre les fournisseurs ? etc.
Il s’agit aussi de catégoriser sa clientèle.
Quelle supply chain pour quel client ? Chaque typologie de client est-elle
satisfaite du produit et du délai de livraison.
Temps et ressources sont à optimiser au maximum. Chaque étape du processus
productif, de l’approvisionnement en ressources matérielles et humaines en
passant par la fabrication du bien jusqu’à ses différents transports et sa
distribution au client final, tout est à passer au peigne fin. Chaque opération est
à soumettre à un contrôle qualité irréprochable.

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Un management rapproché et optimal de la Supply Chain conduit à utiliser les
technologies appropriées, notamment les outils informatiques et d’Intelligence
Artificielle, pour analyser les données et pour aider à la prise de décision, voire
une Blockchain pour la traçabilité des produits. Les outils de pilotage des flux
sont nombreux et une automatisation de la gestion des stocks, par exemple,
peut améliorer significativement les performances d’approvisionnement.
I- Gestion et optimisation des flux (physiques, d'informations,
financiers et administratifs)
Différencier les trois principaux types de flux de la Supply Chain permet de
mieux les gérer, d’optimiser les différents pilotages et d’en maîtriser les
interdépendances.
 Les flux physiques
Ce sont ceux du besoin transport et logistique. Subdiviser les flux de la chaîne
logistique et transport permet d’y voir plus clair.
 Flux interne : déplacement des matières, il concerne toute opération liée
à la production au sein du réseau de fabrication, entrepôts, usines et
ateliers d’une même entreprise.
 Flux externes : le flux d’approvisionnement (du fournisseur à l’entreprise)
et le flux de distribution (de l’entrepôt jusqu’au client final).
Quelle stratégie de flux adopter ? (Poussés, tirés, tendus, synchrones, juste à
temps ?) Comment l’améliorer et l'adapter au mieux ? Avec quels stocks ? Quel
transporteur ? Comment en réduire les différents coûts ? En fonction de votre
activité, votre stratégie doit répondre à vos priorités.
Les flux d’informations :
Ils concernent l’ensemble des données liées à la chaîne d’approvisionnement.
Ces datas sont très importantes, on y trouve les informations clients, les
transactions, les carnets de commandes, mais aussi celles sur les fournisseurs,
les performances, etc. Il est impératif qu’elles soient exploitées au mieux et
qu’elles circulent à qui de droit. Il faudra dès lors veiller à cette bonne fluidité à
travers la mise en place, notamment, des systèmes d’information et logiciels
informatiques qui conviennent.
Les flux administratifs et financiers :
Ils touchent à la partie administrative et financière. Quels sont les différents
traitements administratifs avec chacun des intervenants de la Supply chain ?
Quels sont les contrôles à mettre en place ? Toute cette partie “bureaucratique”
est également essentielle. Par exemple, un retard de facturation peut avoir des
conséquences néfastes sur la planification de l’approvisionnement et donc la
gestion des stocks.
Optimiser la Supply Chain consiste à manager l'ensemble des opérations,
ressources et flux de façon à rendre efficace, fluide et économe la chaîne

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globale des approvisionnements, transformations et livraisons d'un produit fini,
ou service, jusqu'au consommateur final.
Améliorer la Supply Chain revient à répondre aux questions :
“Combien ?” : Quantité produite, chiffre des ventes, nombre de transactions,
nombre de fournisseurs et prestataires extérieurs, quantité commandée,
combien de stocks, quels coûts ...et
“Comment ?” : Avec qui, quels fournisseurs, quels transporteurs, quels outils,
quels process, quelles opérations, quels contrôles, quels délais, ...
 Le modèle SCOR pour optimiser la Supply Chain :
La méthode SCOR (Supply Chain Operations Reference) conçu par le Supply
Chain Council, est un outil au service des intervenants dans les processus
logistiques globaux. Il permet le dialogue entre chaque partie grâce à un
langage normé.
 Définition de la méthode SCOR
La communication est facilitée à travers l'utilisation d’un vocabulaire commun
maîtrisé par l'ensemble des acteurs. Elle fournit un cadre pour élaborer un
référentiel. La méthode ne s'arrête pas là. Cet outil permet à partir de
la modélisation des différents maillons constituant une Supply Chain de
déterminer des indicateurs clés de performance. Il classifie ces derniers
en indicateurs orientés client et d'autre orientés interne (efficacité
opérationnelle).
Il facilite l'analyse aussi bien d'un point de vue global que détaillé passant du
stratégique à l'opérationnel.
Le modèle SCOR s'intéresse aux 5 processus de base que l'on retrouve dans les
entreprises de production : planifier, approvisionner, fabriquer, livrer et gérer
les retours.
 Améliorer la performance de la Supply Chain :
L’étape suivante est de comparer ces résultats avec les meilleurs dans chaque
domaine (best in class). Bref les initiés l'auront compris, une fois ces mesures en
main, la finalité de la méthode est de mener un benchmark pour mettre en
relief des leviers d’action. Avec en ligne de mire, l'amélioration des processus
ciblés par les indicateurs.
II- Déterminer les frais liés à la logistique
La fonction logistique est au cœur de l'activité des entreprises. Elle répond à
un double objectif : répondre aux attentes des clients et optimiser le cycle
d'exploitation.
Le premier externe, représente la capacité à maintenir une disponibilité
optimale des produits pour une livraison rapide et fiable. Le second, celle qui
nous intéresse dans le cadre de cette rubrique, concerne traite des

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problématiques internes de maîtrise des coûts et plus généralement d'insertion
des flux logistiques dans des processus plus globaux de production.
Pour identifier les coûts générés par logistique, la première étape consiste à
lister les activités principales de la fonction, puis d'identifier les sources de coûts
pour chaque activité.
Voici un exemple de ce travail :
Activité principale Sources de coûts

Transport

Transport / approvisionnement

Transport / distribution

Entreposage / stockage

Frais de Personnel

Bâtiments et infrastructures (investissement et locations)

Matériel (investissement et locations)

Consommables

Entretien et gardiennage

Frais généraux (informatique...)

Coûts de possession (frais financiers...)

Préparation de colis

Frais de Personnel

Consommables

CHAPITRE 2 : ACHAT ET APPROVISIONNEMENT

La distinction entre achat et approvisionnement.
L’approvisionnement est une technique ou méthode permettant de livrer à un
tiers un bien ou un service. L’approvisionnement répond à toutes contraintes

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environnantes.la règle première est de livrer des marchandises au bon moment,
au bon prix, et au meilleur coût selon le choix du demandeur.
Les achats et les approvisionnements représentent les deux fonctions majeures
qui régissent les rapports entre les établissements et leurs fournisseurs.
En effet, l’achat public signifie l’ensemble de la procédure de passation d’un
marché public, de l’expression du besoin jusqu’au suivi de l’exécution du
contrat, elle intervient en amont, et englobe les activités telles que la recherche
des fournisseurs, la négociation et la sélection des produits ou composants. Elle
a une vision à moyen et à long terme. Tandis que la fonction approvisionnement,
situé en aval de l’achat, se centre sur le recensement des besoins des
utilisateurs, la passation de commande, la réception des produits, stockage et
suivi des factures.
« L’approvisionnement a une fonction tactique traitant les demandes d’achat
dans une vision à court terme, c’est à dire pour répondre à un besoin immédiat
exprimé et souvent récurent. Cette fonction intervient donc principalement au
niveau du calcul de la quantité à commandés, de la passation des commandes,
du suivi des livraisons et de la gestion des stocks ».
Ces deux dispositifs sont indissociables l’un de l’autre, les achats permettent
d’initialiser les flux de transaction qui seront ensuite alimentés par les
approvisionnements. Cette distinction entre achat et approvisionnement est
importante car les compétences et l’expertise que ces deux fonctions requièrent
seront différentes. Cependant aujourd’hui encore, les fonctions d’acheteurs et
approvisionnement étant souvent exercées par les mêmes personnes.
Achats :
Définition des besoins
Spécialisation et quantité
Recherche des fournisseurs potentiels
Réception et payement
Suivi des contrats et commandes
Négociations et choix du fournisseur
Analyse et évaluation des propositions
Approvisionnement
Collecte des besoins
Passation des commandes
Réception des marchandises
Stockage et distributions
Suivi des factures

SECTION : I La fonction achat :

1-2. Les deux grandes catégories d’achat

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Les achats d’un établissement de santé peuvent être répartis en deux grandes
catégories : ceux qui sont directement liés au cœur du métier de l’hôpital, et les
achats hors production directe de soins des hôpitaux.
1-2-1. Achats directement liés au cœur du métier :
Ils représentent plus de la moitié des achats réalisés par les établissements, ils
font l’objet d’une réglementation particulière qui encadre leurs prix et le
fournisseur de chaque prestation, on peut distinguer entre ses achats :
 Les achats d’exploitation :
Il peut s’agir d’achat de fournitures, et consommables nécessaire au
fonctionnement quotidien de l’hôpital, d’achat de service allant d’une simple
prestation ponctuelle à l’externalisation totale d’une ou plusieurs fonctions
supports (restauration, entretien de linge, stérilisation …etc.) ou d’achat de
travaux nécessaire à l’entretien. Parmi les achats d’exploitation, le poste relatif
aux achats des médicaments et des dispositifs médicaux est de loin le plus lourd
car il représente à lui seul environ 50% des dépenses.
 Les achats d’investissement :
Ils s’agissent d’équipement (équipements médicaux, techniques ou logistiques)
ou de travaux (construction ou rénovation du bâtiment). Ils ont une incidence
forte sur les dépenses et le niveau d’activité des services auxquels ils sont liés.
. Les achats hors production directe des soins :
A côté des produits et prestations de santé, un établissement de santé a besoin
pour son fonctionnement quotidien, de très nombreux autres produits,
prestations de service ou travaux. Ceux-ci représentent un montant de dépenses
légèrement inférieur à celui des achats dit « lié au cœur du métier »
Les achats hors production couvrent des domaines très variés comme la
restauration (produits alimentaires, équipements de cuisine, vaisselle …etc.)
Le linge et l’habillement.
Les procédures d’achat sont lancées dès la dotation annuelle du budget et après
sa répartition en chapitre et en article, et son approbation par le conseil
administratif. « Les dépenses de fonctionnement, les dépenses d’équipement
publics et les dépenses d’investissement des services déconcentrés sont à la
charge du budget général de l’Etat ».
1-3-1. Enjeux de la fonction achat :
Les enjeux assignés à la fonction achat peuvent varies d’une organisation à une
autre.
 Les enjeux stratégiques : nombreuses stratégies sont misées en œuvre par la
fonction achat dans l’exécution de ses taches. On retrouve le choix du
fournisseur en veillant au prix de la prestation, qualité, et délais de la livraison,
dans la gestion et développement des relations avec les fournisseurs clés.
 Les enjeux économiques : Les achats constituent un élément déterminant de
maitrise de l'équilibre financier d'un établissement, le montant des achats
représente en moyenne 25% du budget d'exploitation et 70% du budget
d'investissement d'un établissement public de santé. Alors leur bonne gestion et

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la maitrise des couts est essentielle. Ils précisent que la fonction achat est
engagée dans les initiatives et plans de réduction des couts vis-à-vis de la
direction générale et de la direction financière, elle demeure un levier
d'optimisation des marges. La fonction achat est celle qui engage le plus des
charges externes dans l'entreprise et responsable de leur maitrise et de leur
diminution.
 Les enjeux humains : Ils sont liés au développement des compétences du
personnel du service mais aussi des autres services à travers la maitrise et
l'acquisition du savoir-faire technique et professionnel liés au processus.
1-3-2. Les objectifs de la fonction achat :
L’objectif de la fonction achats est de mettre à la disposition des utilisateurs
internes de l’établissement des biens et/ou des services acquis à l’extérieur dans
les meilleures conditions de prix, de délais, de qualités et de services requis
pour l’établissement et ses clients.
 Un rôle fédérateur dans l’analyse des besoins : Chaque service ou
département de l’entreprise a des besoins d’achats. Les services techniques et la
production sont souvent ceux qui ont les plus gros volumes à acheter mais les
autres, tels que les services généraux (entretien, location de voitures,
prestations de services, photocopieurs...) et le service des Ressources humaines
(formation, prestations de conseil ou de services) sont également très concernés
par de forts besoins d’achats.
 Un rôle de négociateur et de contrôle : Le rôle des achats est de s’assurer que
la rédaction de la commande comporte bien l’ensemble des éléments
caractérisant parfaitement les besoins du client interne et/ou externe avec les
précautions et garanties suffisantes pour sécuriser l’achat et se prémunir de
toute dérive (caractéristique, délais, prix, paiement...)
 Un rôle d’optimisation des coûts : La fonction achats est en charge de
développer et d’améliorer les relations avec ses fournisseurs afin de réduire, en
particulier, les coûts liés :
 A la consultation ;
 A la passation de la commande ;
 Au suivi (délais, contrôles, livraison, réception, paiement…)
 Un rôle de conseil : La transversalité de la fonction achats l’amène souvent à
jouer un rôle de conseil auprès des autres fonctions de l’établissement. Pour
réussir dans ce rôle de conseil, elle doit alors considérer les autres fonctions ou
personnes comme ses clients : c’est cet esprit de service qui lui assure une
parfaite intégration dans l’établissement et une capacité à s’adapter en
permanence à l’évolution de sa mission.
Sur cette mission de base peuvent se greffer des missions complémentaires pour
répondre aux besoins conjoncturels. Ces missions consolidées par la direction
permettent de fixer les objectifs avec la mise en place des organisations, des
moyens matériels et humains pour les atteindre. Par ailleurs, l’ensemble de ces

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missions doit pouvoir s’adapter en permanence aux différentes évolutions
touchant la fonction.
Cependant d'autres objectifs lui sont reconnus :
 D'assurer l'approvisionnement en biens, fournitures et service permettant de
maintenir l'exploitation.
 De minimiser les couts d'acquisition.
 De satisfaire les clients.
 D’améliorer la qualité des produits.
 De sécuriser les approvisionnements
 D'améliorer la flexibilité des achats.
 De minimiser les délais de livraison.
 De veiller au respect des règles de procédures pour tous les achats et de
rédiger des contrats (marchés) efficaces.
 Le conseil pour la définition des besoins internes.
 De pérenniser les relations avec les fournisseurs pour augmenter la sécurité.
1-3-3 responsabilités de la fonction achat
 Responsabilités juridique :
La direction des achats doit faire respecter les règles d'ordre public. La
réglementation d’ordre public applicable aux marchés est différente selon la
catégorie juridique dont relève l’établissement. Certains organismes sont
soumis au Code des marchés publics.
 Responsabilité économique :
Les achats réalisés par l’hôpital pour les besoins de son activité ont un impact
direct sur son coût de fonctionnement. La direction des achats doit veiller à
contribuer par ses actions à la maîtrise des coûts de fonctionnement et au
soutien de l’activité de l’établissement. Elle doit élaborer des indicateurs lui
permettant de suivre sa performance sur ces points.
La direction des achats doit veiller à avoir une approche globale de l’impact
financier des achats qu’elle réalise et se garder d’avoir une approche trop
centrée sur les seuls prix d’achat, même si celle-ci est assortie d’un suivi des
quantités consommées. Il est aussi dans son rôle de rechercher en permanence
sur le marché les solutions ou produits qui peuvent contribuer à l’optimisation
des coûts de fonctionnement de l’établissement.
L’approvisionnement est une technique ou méthode permettant de livrer à un
tiers un bien ou un service. L’approvisionnement répond à toutes contraintes
environnantes.la règle première est de livrer des marchandises au bon moment,
au bon prix, et au meilleur coût selon le choix du demandeur.
Les achats et les approvisionnements représentent les deux fonctions majeures
qui régissent les rapports entre les établissements et leurs fournisseurs.
En effet, l’achat public signifie l’ensemble de la procédure de passation d’un
marché public, de l’expression du besoin jusqu’au suivi de l’exécution du
contrat, elle intervient en amont, et englobe les activités telles que la recherche
des fournisseurs, la négociation et la sélection des produits ou composants. Elle

15
a une vision à moyen et à long terme. Tandis que la fonction approvisionnement,
situé en aval de l’achat, se centre sur le recensement des besoins des
utilisateurs, la passation de commande, la réception des produits, stockage et
suivi des factures.
« L’approvisionnement a une fonction tactique traitant les demandes d’achat
dans une vision à court terme, c’est à dire pour répondre à un besoin immédiat
exprimé et souvent récurent. Cette fonction intervient donc principalement au
niveau du calcul de la quantité à commandés, de la passation des commandes,
du suivi des livraisons et de la gestion des stocks.
Ces deux dispositifs sont indissociables l’un de l’autre, les achats permettent
d’initialiser les flux de transaction qui seront ensuite alimentés par les
approvisionnements. Cette distinction entre achat et approvisionnement est
importante car les compétences et l’expertise que ces deux fonctions requièrent
seront différentes. Cependant aujourd’hui encore, les fonctions d’acheteurs et
approvisionnement étant souvent exercées par les mêmes personnes.

SECTION II : LA GESTION ADMINISTRATIVE DES STOCKS.

La gestion administrative répond à plusieurs impératifs :

• Connaître exactement la quantité en stock de chaque article ;

• Maîtriser et contrôler les entrées / sorties de stock ;

• Maîtriser et contrôler l’organisation de l’entrepôt ;

• Réaliser correctement les inventaires.

Vous trouverez ci-dessous les outils et méthodes nécessaires à ce type de

gestion. Gardez en mémoire que c’est un travail d’anticipation qui vous sera
très vite utile. Les règles définies ici doivent être respectées, mais peuvent bien
sûr être adaptées aux spécificités de certains programmes, plans de contingence
ou situation d’urgence.

Avant de pouvoir gérer administrativement votre stock, il vous faut d’abord :

• Réaliser un inventaire ;

• Utiliser une codification pour chacun des articles stockés.

16
• Aménager l’entrepôt en créant différentes zones de stockage identifiées comme
la répartition du matériel selon les programmes ou la spécificité des
marchandises (cf. Chapitre précédent)

• Avoir tous les outils permettant la gestion administrative de la gestion du

stock (Fiche de stock, fiche de pile, rapport de pertes, rapport de destruction,
etc…).

1 Respect de la législation à propos de l’occupation d’un entrepôt.

Contrat de location : Lors de l’occupation d’un entrepôt, il faut s’assurer de

disposer d’un bail spécifiant et détaillant les conditions d’utilisation et de mise à
disposition ainsi que le coût mensuel. Dans le cas d’un prêt ou d’un don ou de
partage de l’entrepôt, il faut alors rédiger une convention détaillant la situation
et les conditions d’utilisation afin d’éviter des difficultés.

Assurances : Il est extrêmement important d’assurer le bâtiment mais aussi de

disposer d’une seconde assurance concernant les marchandises entreposées.

1.1Suivi des marchandises.

La fiche de stock : Qu’est-ce qu’une fiche de stock ? Une fiche de stock est un
outil permettant au magasinier de suivre les mouvements d’une marchandise.
Toute entrée, toute sortie d’un produit référencé doit être immédiatement notée
et renseignée sur sa fiche. La fiche de stock est composée d’un tableau avec de
nombreuses colonnes dont les 3 plus importantes sont celles des entrées, celles
des sorties, et celle du solde c'est-à-dire la différence entre le nombre d’entrées
et le nombre de sorties sur une période précise. Par conséquent, une fiche de
stock permet de suivre théoriquement les mouvements d’une marchandise. De
plus, la fiche de stock a une autre fonction ; ce document est en effet la carte
d’identité d’une marchandise. Il est renseigné avec généralement des
informations importantes comme le type de conditionnement, s’agit-il d’une

17
marchandise conditionnée en carton, en tube, en bouteille, en vrac ou en pièce
détachée ? La date limite de consommation est généralement signalée,
principalement pour les denrées alimentaires et les médicaments ; le stock
d’alerte est un nombre au-delà duquel il faut réaliser une nouvelle commande
afin de ne pas tomber en rupture de matériel, ce nombre est en fait le stock
tampon, ou stock minimal au-delà duquel il ne faut pas descendre. Le stock de
sécurité / protection est une quantité de marchandises destinée à faire face aux
imprévus. Ce type de stock est à rapprocher du stock du plan de contingence /
stock d’urgence.

La fiche de stock est donc le document essentiel pour le suivi de chaque

article !!! Elle permettra aussi de faciliter la réalisation d’un inventaire.

REMARQUE 1 : Pour vos fiches, utilisez de préférence des fiches cartonnées

que vous rangerez dans un classeur spécifique. D’autres procédures proposent
de positionner la fiche de stock dans l’entrepôt même sur la marchandise
référencée.

REMARQUE 2 : Toutes les observations concernant les pertes ou dégâts

doivent être enregistrées sur les fiches de stock. Le résultat de l’inventaire
physique doit être noté sur chaque fiche de stock afin de les mettre à jour. Ces
tâches doivent être surlignées.

 Les mouvements de stock : La règle d’or est que tout mouvement de stock
doit être enregistré. Il est recommandé de créer un Journal des
Mouvements de Stock (entrées /sorties). Un simple cahier à colonnes
pourra être suffisant. Ce journal doit être confié au magasinier. Il doit y
consigner tout article sortant (ou entrant) du stock, en notant la référence
de la demande (ou de la commande) et le nom du demandeur ou du
partenaire bénéficiaire.

18
Règles à propos des mouvements de stock : Afin d’éviter tout manquement à un
suivi précis des mouvements du stock, quelques règles de base sont nécessaires

• Nommez un responsable unique pour le magasinage. Une autre personne doit

être capable de le remplacer en cas d’absence (Vacances, maladie,), elle devra
être identifiée.

• Tout mouvement de stock doit être validé par les documents de gestion dûment
signés par les différents responsables.

• Tous les mouvements doivent être enregistrés sur les fiches de stock et intégrer
dans les documents de gestion des stocks (Rapports de stocks…)

 Les entrées : Chaque entrée doit faire l’objet d’un bon de réception et
d’un bon de livraison remis lors de la réception. Ces bons sont classés
par source, ou suivant la chronologie des entrées en stock.
 Le bon de réception : Il doit comporter un certain nombre d’informations
comme la date, le numéro de bon, la description, la référence / code,
l’unité /quantité, le visa du magasinier, le visa de remise par le
transporteur)

Bien entendu, un bon de réception est établi pour chaque livraison. En général,
le responsable du stock (ou magasinier) établit et signe les bons de réception
autorisant l’entrée en stock de la marchandise. Un nombre limité de personnes
doit être autorisé à réceptionner les fournitures.

 Les sorties : Pour toute sortie, Un bon de sortie / bon d’expédition est
émis en trois exemplaires, un au destinataire, un pour le transporteur et
un gardé et classé par le responsable de l’entrepôt.
 Le bon d’expédition : Il doit comporter un certain nombre d’informations
comme : date, numéro de bon, référence / code, description, unité /
quantité, visa du magasinier, visa de prise en charge par le transporteur.

19
 Ensuite un bon d’expédition est établi pour chaque destinataire (remise
de plusieurs bons au transporteur) le responsable du stock (ou
magasinier) établit et signe les bons de réception autorisant l’entrée en
stock de la marchandise. Un nombre limité de personnes doit être
autorisé à réceptionner les fournitures.

REMARQUE : La notification de ces entrées et sorties permet de remplir la

fiche de stock de chaque article.

Le délai d’approvisionnement : Afin d’éviter les ruptures de stock, il est

essentiel d’anticiper les délais d’attente / livraison en provenance des
fournisseurs ; les éléments retardant l’arrivage des marchandises en entrepôt
sont les suivantes :

• de la spécificité / complexité de l’article.

• des modalités d’achat imposées éventuellement par le bailleur (appel d’offre

etc.…)

• du fournisseur (délai de fabrication etc.…)

• des facilités d’accès à la mission (réseau routier, réseau maritime, saison des
pluies, contexte géopolitique)

• des procédures locales et du contexte du pays (zone grise, zone de guerre,

incompétence du personnel administratif, corruption etc…)

 Le reliquat : La notion de reliquat est la différence entre une quantité

totale attendue et la quantité reçue au magasin. Prenons l’exemple d’une
livraison de 100 motos attendue : le magasinier reçoit un matin seulement
40 motos sur les 100 prévues par le Bon de commande. Par conséquent il
enregistre l’entrée de 40 unités, et constate qu’il manque 60 motos au
regard de ce bon de commande. Cette différence de 60 unités non livrées
s’appelle le reliquat. Le BC ne pourra être clôturé que lorsque les 60
20
 motos manquantes seront livrées puis entrées dans le stock. Reprenons un
second exemple : le responsable de l’entrepôt attend l’arrivée de 160
rouleaux de Bazin or lorsque le camion livre son chargement, il n’y a que
150 rouleaux. Par conséquent la livraison sera finalisée et clôturée
lorsque les 10 rouleaux restants seront livrés par le second arrivage. Le
reliquat de la livraison des 160 rouleaux attendus était bien les 10
rouleaux manquants. La notion de reliquat est importante à connaître afin
d’éviter des erreurs de comptage.
 L’inventaire :

La réalisation d’inventaires réguliers est primordiale dans la gestion des

stocks. L’inventaire doit être réalisé bi annuellement pour l’ensemble des
articles du stock. Des inventaires plus fréquents doivent être planifiés pour
les stocks dont le taux de rotation est élevé ainsi que pour le matériel de
valeur. L’inventaire a pour but de faire un état des lieux précis à un moment
donné et d’identifier les écarts entre le stock théorique (fiches de stock) et le
stock physique (marchandises), résultat des entrées et des sorties
enregistrées sur la fiche de stock par un comptage physique des produits
référencés. Ces différences peuvent être issues d’un mauvais étiquetage,
mauvaise localisation, erreurs d’encodage, vol. Les écarts doivent ensuite
faire l’objet de rectification dans le cas d’erreur voire être justifiés par des
documents officiels (Type Warehouse Loos Report ou rapport de perte22).
En plus de corriger les erreurs éventuelles, l’inventaire peut permettre
d’identifier les marchandises en souffrance. Un inventaire n’est ni plus, ni
moins qu’une photographie à un instant T des marchandises contenues dans
un entrepôt. L’inventaire a pour but de faire un état des lieux précis à un
moment donné.

 Comment faire un inventaire ?

21
Tout d’abord, préparez votre inventaire : dans la mesure du possible, prévoyez
de fermer l’entrepôt pour la journée (au cours d’un inventaire, aucun
mouvement ne doit se faire dans le stock). Eventuellement, mobilisez des
ressources pour vous aider : compter chaque article est long et minutieux,
surtout que plusieurs comptages sont souvent nécessaires. NB : Si l’inventaire
du stock n’est pas possible en une seule traite, localisez des aires d’entreposage
dont les cycles de comptage seront définis de manière périodique

Le jour de l’inventaire, donnez à chacun une feuille de prise d’inventaire en

attribuant une zone ou un type de produit par personne.

Chaque personne doit noter le nom (ou la référence) de l’article et la

quantité comptée.
En fin de comptage, récoltez toutes les feuilles.
En marge des formulaires, notez les quantités théoriques indiquées sur les
fiches articles et comparez avec les quantités comptées.
En cas d’écart entre la quantité physique et la quantité théorique, il faut
recompter. Pour plus de sécurité le comptage peut se faire par équipe de
deux personnes.
Les articles manquants ou en trop doivent être indiqués ainsi que les
articles détériorés, abîmés, ….
Lorsque vous êtes certains des quantités physiquement présentes, corrigez
les quantités théoriques des fiches articles.
Enfin, remettez les résultats de l’inventaire à votre responsable logistique.

REMARQUE 1 : Si vous faites votre gestion des stocks sur tableur, vous pouvez
gagner du temps en préparant des feuilles de prise d’inventaire pré-imprimées
avec les désignations, les références et les quantités théoriques de chaque
article. Il ne reste alors qu’à indiquer en marge de chaque ligne la quantité
inventoriée.

22
REMARQUE 2 : Lors de l’inventaire, il est recommandé que les responsables
des programmes y participent pour avoir conscience et connaissance des
marchandises dont ils disposent. Un logisticien ou un magasinier sont bien les
« propriétaires du magasin » mais les « propriétaires des marchandises restent
les responsables de programme », ils doivent donc prendre leurs responsabilités
en faisant sortir les marchandises. Le logisticien comme le storekeeper auront
certes le devoir d’informer les responsables de programme mais ce sont ces
derniers qui autoriseront le dispatché final.

CHAPITRE 3 : Le système de production

« C’est l’ensemble des ressources humaines et matérielles organisées au sein

d’une entreprise qui conduisent à la création de bien ou service ».

D’une autre manière, la production d’un bien s’effectue par une succession
d’opération consommant des ressources et transformant des caractéristiques
morphologiques ou spatiales de « matières ».la production de service s’effectue
aussi par cette succession d’opérations consommant des ressources, mais sans
qu’il y’ait nécessairement transformation de matière.

SECTION1 : Schématisation de système de production

Le déclenchement d’une étape de fabrication d’un produit dans un processus de

production ne peut se lancer s’il n’y aurait pas une demande par l’étape qui suit
cette dernière.

Suivant un plan de production bien précis ou déterminé, les éléments sont réunis
à l’entrée du système.

En fonction d’une demande donnée, le travail est planifié et contrôlé pour

fournir les produits ou services requis. Les managers sont responsables de
planification, de l’organisation, et du contrôle des activités de transformation.
Ces responsabilités interférentes sont : la gestion du personnel, la technique, les

23
finances, le contexte juridique, le marché et les fonctions commerciales, ainsi
que la comptabilité.

La capacité d’un système à réaliser ses objectifs dépend de la façon dont il est
conçu et contrôlé. La conception du système consiste en la prédétermination des
combinaisons de leurs composantes.

1-3-3 flexibilité, productivité et système physique de production

La productivité et la flexibilité ont été mises en œuvre tant au niveau des flux –
conception des produits nouveaux et processus-, qu’au niveau des moyens de
production. Elles ont été obtenues par réduction du poids des contraintes
technologiques.

C’est la conséquence d’une diminution de la personnalisation des composants à

fabriquer qui passe, soit par leur simplification et leur standardisation, soit par
une plus grande mise en commun des opérations concernant leur
transformation.

Les conséquences sont :

 Une diminution du nombre de composants à fabriquer et donc une diminution

du nombre des montages-réglages des machines ;

 Une diminution du nombre de gamme et nomenclateurs ;

 Une diminution du nombre des produits stockés ;

 Une plus grande polyvalence des flux et donc la possibilité de pratiquer la

différenciation retardée des produits. Six méthodes principales sont utilisées par
les entreprises :

1.1 L’analyse de la valeur

24
Qui « étudie sous l’aspect de leur fonction et de leur coût, les moyens qui
permettent à l’homme de satisfaire directement ou indirectement ses besoins ou
ses désirs ».l’analyse de la valeur, inventée dans les années 50, cherche à
favoriser l’adéquation au moindre coût, entre les fonctions du produit, reflets
des besoins (rationnels et objectifs) des clients , et les solutions concrètes à
mettre en œuvre .le produit n’est plus analysé sous sa dimension technique mais
sous l’angle des fonctions qu’il doit remplir pour répondre aux besoins
identifiés au seul niveau des clients.

1.2 La complexification de composants

La complexification des composants va chercher à rendre un produit standard

par enrichissement de ces fonctions afin qu’il entre dans la composition de
plusieurs nomenclateurs. Chaque montage n’utilise alors qu’une partie des
fonctions. A titre d’exemple, dans le cadre de la réduction de mille produits par
an, une usine d’appareillage électrique décide de concevoir, pour ses
transformateurs à moyenne tension, un bâti unique au lieu des quatre utilisés
jusqu’alors. La complexification peut apparaître en complète contradiction avec
les principes avancés dans l’analyse de la valeur. Dans le cas présent, elle
permet de diminuer le nombre de flux gérés et de réduire considérablement le
niveau des stocks.

1.3 La technologie de groupe

Consiste à identifier et à regrouper les composants ou pièces qui présentent les

mêmes similitudes, afin de tirer avantage de leurs analogies dans leur
conception et leur production.

Il s’agit de ne plus créer ce qui existe déjà. Cette méthode, mise au point dans
les années 60, n’a pris son essor qu’avec le développement de l’informatique.

25
Toutes les actions de recherche de la flexibilité présentées correspondent à des
actions d’anticipation, mais qui ont été accompagnées du développement
parallèle de technique d’aide à la conception (CFAO) et d’une amélioration de
la fiabilité des flux par la mise en place d’une politique de qualité.

1.4 La qualité des flux

La qualité des flux n’est pas un facteur de non-complexité, mais un élément de

fiabilité et de réduction de l’incertitude. La recherche de la flexibilité et de la
diminution générale du niveau des stocks imposée la notion de zéro délai.
Aucune politique de flux tendue n’est concevable sans un niveau de qualité
suffisant « zéro défaut », c’est-à-dire conforme à celui attendu par le client. Les
méthodes de gestion de la qualité sont multiples : contrôle statistique de la
qualité, contrôle autonome, management de la qualité…

2. L’augmentation de la flexibilité de l’appareil de production

La production et la flexibilité moyens de l’appareil de production se développe à

deux niveaux : le premier concerne la flexibilité au niveau de la performance de
la machine ou performance opératoire, le second niveau est relatif à
l’organisation des machines au sein des ateliers.

2.1 La flexibilité opératoire

Apparaît tout d’abord au niveau de la commande de la machine.la fin des

années 60 voit arriver la machine à commande numérique programmée à l’aide
du célèbre ruban de papier.

Un changement de ruban permet de modifier la programmation demandée à la

machine et donc son type d’usinage. Dans les années 70, le ruban est remplacé
par des logiciels installés sur des ordinateurs couplés aux machines.

Dans cette période, la machine à commande numérique ne constitue qu’une

amélioration de la machine-outil traditionnelle. Coexistent alors dans les
26
ateliers, d’une part les machines classiques (tours, fraiseuse, aléseuse, etc.) qui
permettent de réaliser toute opération d’un type spécifique sur n’importe quelle
pièce, et d’autre part les machines transferts conçue alors pour la grande série
et la réalisation d’un nombre limité d’opérations sur un très grand nombre de
pièces identiques.

2.2 Transformation de forme des pièces

Le développement technologique permet à ces machines un très grand contrôle

de la conformité et de la qualité des pièces qu’elles réalisent. La qualité est
obtenue par une vérification a posteriori mais aussi par anticipation en jouant
sur les causes de non-conformité : le changement automatique d’outils et leur
mise à l’écart pour réaffûtage, après un certain nombre d’heures d’utilisation,
en est l’exemple le plus spectaculaire.

L’apparition du centre d’usinage apparaît donc comme le sommet de la

recherche de la flexibilité et de la fiabilité opératoire.

SECTION 2 : Notion de la fonction de production

1-Définition de la production

« C’est une transformation de ressources appartenant à un système productif et

conduisant à la création de biens ou de services ».

Les ressources mobilisées à cette fin peuvent être de quatre (04) types :

 Des équipements (bâtiments, machines) ;

 Des hommes (opérateurs, intervenant directement dans le processus de

transformation ou contribuant d’une manière ou d’une autre à son bon
déroulement) ;

 Des matières (matières premières et composants) ;

27
 Des informations techniques ou procédures (gamme, nomenclatures,
procédures relatives à l’état et à l’utilisation du système productif) ce qui
permet de programmer la production et de réagir aux perturbations observées).

La production peut être définie comme la transformation de ressources ayant

pour objectifs la création de biens ou de services ; cette transformation peut
prendre des formes très diverses, la plus naturelle consiste en la modification
des caractéristiques physiques des ressources (matières premières par exemple),
comme c’est le cas dans la plupart des entreprises industrielles. Mais il peut
aussi s’agit de modification des caractéristiques spatiales (transports) ou
temporelles (stockage) des ressources, ce type de transformation est
essentiellement réalisé par les entreprises de distribution et de services.

1.1 Les critères de sélection d’un mode de production

2-2-1 Les quantités de biens ou services devant être produites.

Le mode de production variera selon que la production de l’entreprise est

unitaire (une seule unité produite à chaque fois), ou concerne des séries plus ou
moins importantes (petites, moyennes ou grandes séries). Plus le volume de la
production est important, plus le mode de production sera standardisé et
reposera sur une structure de production formelle est rigide.

2-2-2 La nature du processus de production

Celui-ci peut être de nature continue (la production ne s’arrête jamais et est
concentrée en un seul lieu) ou discontinue (production à la demande ou
fractionnée dans le temps ou dans l’espace).

2-2-3 La nature du type de gestion de la production

La fonction de production peut être pilotée soit par la demande (pilotage par
l’aval) c’est-à-dire que c’est la commande passée par le client qui déclenche le
processus de fabrication, s pilotée par l’amont, c’est-à-dire que le processus de
28
production répond à un cahier des charges prédéfini ce qui peut se traduire par
la constitution de stocks de produits finis.

2-3 Classification de la production

Deux classifications sont proposées dont nous verrons l’incidence au point de

vue des implantations, de l’efficacité, de la flexibilité et de la nature des
systèmes de gestion.

2-3-1 La classification selon le processus de production

Elle propose trois types de production sachant qu’il existe de nombreux types
intermédiaire et que la production par projet pourrait être considérée comme
l’un d’eux.

a) La production en continu (« procès shop)

Elle a les caractéristiques suivant :

 Elle traite des quantités importantes d’un ou de quelques produits

différenciés ;

 Elle utilise des lignes de production ;

 Les machines sont à vocation spécifique ;

 Il est nécessaire de réaliser l’équilibrage des potentiels des machines sous

peine de goulots d’étranglement ;

 Les opérations sont peu d’ordre de fabrication et peu de modifications après

que les premières instructions aient été données ;

 Les stocks de matière premières et d’en cours sont faibles, les premières étant
utilisés en grandes quantités à des taux constants ;

29
 Les produits doivent circules très vite dans l’usine ce qui suppose une
manutention très automatisée notamment par l’utilisation de convoyeurs.

b) La production en discontinu (job shop)

Elle a comme caractéristiques :

 La plupart de produits sont fabriqués en quantités relativement petites ;

 Les machines sont groupées par nature et ont une vocation plutôt général ;

 Les charges des postes de production ne sont pas équilibrées ;

 Les opérateurs des machines sont spécialisées, sauf dans les cas de monteurs
travaillant sur les lignes d’assemblage ;

 Le stock de matières premières et d’en-cours est élevé.

c) La production par projet

Elle concerne un seul produit, par exemple, un immeuble, un film, un concert.

Le processus de production est donc représenté par une séquence d’opération
qui ne se renouvelle qu’une seule fois. Le caractère unique de la production par
projet va entraîner en cours de réalisation de nombreux changement qui devient
être gérés tant du point de vue des délais que des coûts.

2-3-2 La classification selon la relation avec le client :

On distingue :

a) La production sur stock

Il s’agit de stock de produits finis dont la constitution est justifiée par deux
raisons :

 Pour les nombreux produits industriels, par exemple des réfrigérateurs, le

délai de fabrication est supérieur au délai de livraison réclamé par le client ; la

30
seule solution est alors de produire à l’avance selon des spécifications qui
anticipent un besoin considéré comme répétitif ;

 Pour des raisons que nous avons étudiées, il est plus avantageux de fabriquer
certains produits en grandes quantités ; on parle alors de production de masse.

b) La production à la commande

Caractéristiques Continu discontinu projet

1. Produit
2.  Type de commande
3.  Flux de production
4.  Variété
5.  Type de marché
6.  Volume
7. 2. Personnel
8.  Compétence
9.  Type de tâche
10.  Salaires
11.3. Capital
12.  Immobilisations
13.  Stocks
14.  Machines
15.4. Objectifs
16.  Qualité
17.  Délai
18.  Coûts
19.  Flexibilité

31
 La production n’est engagée que si l’on dispose de commandes fermes des
clients. On évite donc, en principe, sauf cas d’annulation, le stock de
produits finis, mais il faut noter que :

 Très souvent, à moins que l’on ait réussi à réduire beaucoup les délais de
fabrication, le stock se reporte sur les en-cours ;

 Beaucoup d’entreprises utilisent une formule mixte, c’est-à-dire qu’elles

assemblent les produits finis uniquement quand elles disposent des commandes
clients, mais elles produisent les pièces et les sous-ensembles en séries et sur
stock.

La production à la commande est un des objectifs du système JAT (Juste A

Temps).

Cette classification est particulièrement intéressante dans le domaine des

systèmes de gestion. En effet, la production sur stock implique :

1. Un risque financier plus élevé :

Au moins en apparence, que pour la production à la commande, risque lié à

la mévente possible en cas de diminution rapide des commandes.

2. Un risque du cycle de gestion :

3. Alors que dans le cas de la production à la commande on a un cycle
unique, dans celui de la production sur stock on a une déconnection entre
:

 Le cycle de production qui aboutit à la mise en stock dans des conditions

régulées par une gestion prévisionnelle ;

 Le cycle de commercialisation qui assure les relations avec les clients.

2-4 La fonction de production

32
2-4-1 Définitions de la fonction production

La fonction de production est constituée de cinq (05) éléments :

 L’atelier ;

 La cellule planification et ordonnancement-lancement ;

 L’environnement de l’atelier ;

 L’utilisation de la sous-traitance ;

 Services après-vente (SAV).

1. L’atelier

Dans l’atelier, le personnel d’exécution est formé d’ouvriers, de contremaîtres,

chefs d’équipe et chefs d’atelier.

-les objectifs assignés à l’atelier sont

 Produire selon les directives de l’ordonnancement-lancement ;

 Contrôler la productivité du personnel et des machines.

2. Planification et ordonnancement-lancement

L’activité des ateliers à court terme consiste à coordonner les moyens

nécessaires à la réalisation du plan de production. Son rôle consiste, en fonction
de commande clients prévisionnelles ou réelles et de la disponibilité des
ressources à déterminer les calendriers prévisionnels (suite de la production).

On différencie l’ordonnancement qui correspond aux prévisions de réalisation,

du lancement qui correspond au suivi et à l’analyse des réalisations de
production. Il s’agit alors de planifier les fabrications afin de déterminer pour
chaque opération les dates de début et de fin de traitement, et d’en contrôler
l’avancement pour assurer le respect des délais.

33
3. L’environnement de l’atelier

On trouve également au sein de la fonction production :

 Le contrôle qualité : ce contrôle peut être affecté au coût de production «

gommé » ou considéré comme une fonction indirecte « non affectable » ;

 Le contrôle unitaire peut (et doit) être distingué des procédures d’assurance
qualité ;

 La maintenance : on trouve diverses maintenances

 La maintenance corrective qui correspond aux réparations en urgence en vue

de corriger un dysfonctionnement ;

 La maintenance préventive qui découle des calculs prévisionnels et permet

essentiellement par des moyens statistiques de prévoir les périodes d’apparence
de pannes et d’en éliminer les causes avant que les problèmes n’apparaissent.

34