INTRODUCTION

La mondialisation, les restructurations, les fusions-acquisitions pour les entreprises, la mobilité,

la flexibilité et l'adaptation, la valorisation des compétences pour les collaborateurs tels sont les
qualitatifs qui reviennent souvent dans la vie des organisations économiques aujourd'hui.
Les mutations technologiques, l'augmentation de la vitesse de circulation de l'information ne sont
pas sans influence sur le rapport que les différents acteurs économiques ont avec le travail. Ces
expressions reflètent les problématiques les plus courantes de l'expression des mutations
auxquelles sont confrontées les entreprises d'aujourd'hui et les collaborateurs qui y travaillent.
L'amélioration quantitative et qualitative du produit passe par l'action sur un ou plusieurs des
quatre éléments suivants :
- le travail dont on peut accroître la quantité (travailler plus) mais surtout la qualité (travailler
mieux).
- les matières premières et les services extérieurs dont on va améliorer la quantité et la qualité.
- les capitaux techniques et financiers par des actions sur leur quantité, le plus souvent combinés
avec des améliorations qualitatives. On sait bien, par exemple, que le renouvellement des
matériels ne se fait jamais à l'identique.
- l'état de la combinaison des facteurs, sur laquelle on va agir en améliorant l'organisation, la
coordination et en assurant une meilleure communication. C'est le type d'action qui provoque,
toutes choses égales par ailleurs, une élévation de la performance.
On vérifiera que la formation et plus largement toutes les formes d'investissement en savoir et en
intelligence se retrouvent au cœur des actions de développement de la performance :
- elle est la condition de l'amélioration de la qualité du travail : c'est l'impact le plus évident de la
formation que de contribuer à élever le niveau de connaissances et d'aptitude à la communication
des salariés.
- elle contribue à une meilleure circulation de l'information entre l'unité et son environnement,
donc elle permet l'amélioration qualitative des inputs.
- elle s'impose lors de la mise en œuvre d'équipements plus sophistiqués, de changement dans les
modes de production : c'est en effet l'amélioration de la technicité des agents qui constituent la
condition de l'intégration du progrès technique.
- enfin, la formation permet d'améliorer l'organisation et la coordination des tâches en élevant le
niveau des connaissances que les agents ont de leur environnement.
Elle constitue donc, à un facteur de production inchangée en quantité et qualité, une des voies
privilégiées d'amélioration de l'efficacité des activités de production.
Il importera de considérer la formation comme un véritable outil de management dans l'optique
de :
· Optimiser les compétences actuelles de vos équipes : mise à niveau ou actualisation des
connaissances, perfectionnement...etc.
· Anticiper les besoins futurs de compétences : gestion prévisionnelle des effectifs et
compétences.
· Soutenir la motivation des équipes : satisfaction au travail par le renforcement des capacités
professionnelles, contribution à l'évolution professionnelle des personnels.
Si la solution formation est possible, on traduit alors le besoin de compétences par un besoin de
formation.
Ce besoin de formation se mesure dans l'écart entre la compétence nécessaire et la compétence
existante. Connaître les besoins de formation avant toute action de formation est fondamental,
une définition précise des besoins permet de dessiner les outils les mieux adaptés pour y
répondre, elle permet aussi d'investir plus judicieusement en fonction des priorités définies.
La planification de la formation est une opération complexe aussi bien dans sa conception que
dans ses choix pédagogiques, et sa réussite dépend de la connaissance.
Le plan de formation est le résultat ou encore l'aboutissement de tous les travaux de détection et
analyse des besoins de formation, il constitue l'instrument de cristallisation de la politique de
formation dont les finalités sont d'une manière générale :
- consolider l'existant en amélioration continuellement les qualifications et les compétences du
personnel
- accompagner et faciliter les changements en faisant acquérir des compétences nouvelles au
personnel afin de lui permettre d'intégrer les évolutions des métiers et des techniques.
- préparer l'avenir en anticipant sur les compétences du futur afin que l'entreprise puisse se
maintenir et se développer dans un environnement concurrentiel et on constate évolution et
mutation.
Le secteur bancaire connaît depuis quelques années, des évolutions considérables qui ont
profondément bouleversé l’exercice de son activité dont les principales s’articulent autour de
quatre tendances : un chamboulement de la sphère financière engendré par une dérégulation
accélérée, une globalisation des enjeux et des acteurs, une sophistication des produits et des
montages financiers, un accroissement et une diversification des opérations bancaires. Dès lors,
l’on assiste en Afrique Occidentale, à la création de grands ensembles économiques qui
s’étendent au-delà des frontières nationales. Il existe, certes, des opportunités mais à l’opposé, le
marché devient de plus en plus compétitif. Dans cet environnement caractérisé par l’incertitude,
les opérations bancaires sont sujettes à des risques, dont la nature se diversifie, contre lesquels
les organes de gestion bancaires doivent anticiper.

Le Mali, pays de la sous- région, n’est pas en marge de cette situation. Le secteur bancaire
Malien s’est élargi de façon significative. On compte aujourd’hui, près d’une quinzaine de
banques. Les principales causes de cette tendance sont l’arrivée de plus en plus des banques
anglo-saxonnes d’une part, et d’autre part des banques à capitaux nationaux.

Dans ce contexte hostile et de rude concurrence, les banques sont de plus en plus conscientes que
les Ressources Humaines constituent une variable d’action déterminante dans la réussite de
leurs activités. Véritable richesse, le personnel contribue de façon active à la réalisation des
objectifs fixés, au maintien voire plus au développement de l’entreprise

Notre modeste travail au niveau de la BIM ne vise pas la mise en place d'un nouveau système
d'élaboration du plan de formation, car de notre point de vue, cet objectif requiert plus de temps
de travail et ce, dans un cadre stratégique global visant la modernisation de l'ensemble des
systèmes de gestion des ressources humaines dans cette banque.
Notre étude a pour objectif de prendre connaissance de la procédure adoptée par l’organisation
pour la construction, le montage du plan de formation et les différentes étapes incluent leur
élaboration, d’où le thème : diagnostic de la formation dans l'entreprise en matière
d'élaboration du plan de formation.
En d'autres termes, y a-t-il une démarche à l'élaboration du plan de formation à la BIM ?

Pour arriver à répondre à notre problématique, nous partons de l’hypothèse suivante :

« Le plan de formation est un outil de gestion important qui offre l'opportunité à tous les
acteurs de l'entreprise d'être impliqués et dans la formalisation des objectifs de
développement des compétences à privilégier et pour lesquels des ressources doivent être
engagées »

Nous pensons que le traitement de ce thème pourrait amener les dirigeants de la banque et tous
les intervenants de la formation au niveau de BIM de prendre conscience de l'intérêt à
moderniser cette fonction qui a connu beaucoup d'évolution et changement et qui peut
énormément aider l'entreprise à l'amélioration des performances.
Pour tout cela, notre travail s'articule autour des points suivants :
- Présentation théorique de la fonction formation, avec une consultation des différents ouvrages
concernant « la formation » y compris le processus d'élaboration du plan de formation.
- Une présentation de notre lieu d'étude BIM (ouest), avec des analyses et des pratiques de
l'entreprise en matière d'élaboration de son plan de formation.
- L'enseignement a tiré de l'analyse de l'état des lieux des procédures en vigueur et les
recommandations d'amélioration, proposition des orientations et recommandations.
.
Chapitre I : La présentation de la Banque Internationale pour le Mali (BIM)

La présentation générale de la Banque Internationale pour le Mali (BIM) nous amène dans cette
première partie, à parler de son historique et son statut juridique, en passant par ses objectifs et
ses produits, et en fin exposer sur son organisation.

Section I : HISTORIQUE STATUT JURIDIQUE

1. Le groupe Attijariwafa Bank :

LES ÉTAPES CLÉS DANS L’HISTOIRE DE LA BANQUE
Banque Commerciale du Maroc:
 1911 : création avec l’ouverture à Tanger d’une succursale de la banque Transatlantique
 Mars 1975 : la BCM s’implante à l’étranger avec l’ouverture de la première délégation
destinée aux Marocains à Frankfurt
 1987 : la BCM se positionne en tant que « première Banque Privée du Royaume » et
ouvre sa 100e agence
 1990 – 1996 : développement des activités para bancaires et des nouveaux métiers
financiers avec la création de plusieurs filiales (Attijari Finances Corp., Attijari
Intermédiation, Attijari Factoring, Attijari International Bank...)
 Novembre 2003 : la BCM acquiert OGM, holding portant la participation de Wafabank et
de Wafa Assurance, avec l’objectif de créer le champion national de la banque et de la
finance par une fusion entre la BCM et WafabankWafabank
 1904 : création d’une succursale à Tanger par la Compagnie Française de Crédit et de
Banque, à travers sa filliale algérienne sous le nom du CACB
 1959 : au lendemain de l’indépendance, la CACB constitue avec ses 38 agences, le 1 er
réseau bancaire du Maroc indépendant
 1964 : la banque prend le nom de la Compagnie Marocaine de Crédit et de Banque
CMCB
 1985 : la banque change de nom et devient Wafabank
 1986 – 1991 : Wafabank crée, à partir d’une dizaine de filiales nouvelles, un groupe
parafinancier Attijariwafabank
 Juin 2004 : naissance d’Attijariwafabank avec le lancement de l’identité visuelle de la
nouvelle banque
  Novembre 2005 : coup d’envoi de la politique de développement à l’international avec
l’entrée dans le capital de la Banque du Sud, devenue Attijaribank Tunisie
 2006 : création d’Attijariwafabank Europe, filiale bancaire française à statut européen,
basée à Paris de Juillet 2006 - mai 2013 : ce Groupe leader sur son marché se positionne
en tant qu’acteur de référence, est présent dans 62 pays à travers le monde y compris le
continent africain à travers plusieurs opérations de croissance externe, ainsi que le
développement d’activités financières dans 12 pays africains dont le Mali avec la Banque
Internationale pour le Mali.

2. La Banque Internationale pour le Mali

 Evolution chronologique
La Banque Internationale pour le Mali (B.I.M sa) est la plus ancienne banque privée du Mali,
créée en 1853, jouant le rôle de banque d’émission de billets de banque, devient la
banque de l’Afrique Occidentale (BAO) pour en élargir l’activité en cette zone.
La BAO continuait de jouer le rôle de banque d’émission, de prêt et d’escompte. En 1965,
elle a été scindée en deux institutions : la Compagnie Financière France-Afrique (COFIFA)
et la Banque Internationale pour l’Afrique Occidentale (BIAO) dont le siège est installé à
Paris et les filiales en Afrique.
Le 25 juin 1991, elle est devenue Méridien BIAO Mali après la liquidation amiable de
Afri Trust International, holding de la BIAO sa, racheté par Méridien BIAO sa Holding,
société de droit luxembourgeois, filiale de Méridien International Bank Limited (MIBL) ;
Le 15 juin 1995, elle a pris la raison sociale actuelle de Banque Internationale pour le
Mali (B.I.M sa) après la liquidation de MIBL.
A cette date, la répartition du capital de la banque de FCFA 4 254,6 M est la suivante :
 Etat du Mali : 61,5% soit 2 616,5 M F CFA
 Privés maliens : 38,5% soit 1 638,1 M F CFA
Depuis cette date, elle a été mise sous Administration Provisoire jusqu’en 2004 lorsque la
situation de la Banque a été jugée stable par les autorités compétentes en la matière.
Dans la poursuite de sa réorganisation, la banque a fait l’objet de modification profonde
touchant aussi bien ses divers compartiments que son activité et ce, à partir de Mars
2006.
Cette réorganisation structurelle a ainsi permis la diversification de l’activité de la
Banque à travers l’ensemble du territoire malien (création des nouvelles agences et
bureaux de transferts rapides Western Union, divers crédits aux particuliers et aux
sociétés, banque électronique BIMNET , etc.) Septembre 2008.
La BIM sa est devenu filiale du Groupe Attijariwafa Bank. L’état ayant décidé de la
cession partielle de ses actions dans le capital de la banque (51%) en 2008, le processus
a abouti, en septembre 2008, au rachat desdites actions par le groupe marocain
Attijawarifa Bank Société anonyme avec Conseil d’Administration, la configuration
actuelle du capital de la Banque d’un montant de 5 002 870 000 F CFA (Cinq milliards
deux millions huit cent soixante-dix mille francs CFA) se défini comme suit :
• Etat du Mali : 10,5% soit 525 301 350F CFA
• Privés maliens : 38,5% soit 1 926 104 950F CFA
• Attijawarifa Bank : 51% soit 2 551 463 700F CFA
Aujourd’hui, la B.I.M sa, deuxième collecteur de ressources au Mali et acteur significatif de
l’économie malienne, détient le plus vaste réseau bancaire au Mali avec 79 points de vente
( 70 agences dont 3 succursales et 9 guichets Western Union), depuis la prise de
participation du Groupe dans le capital de la banque 2008.
Elle est, par ailleurs, représentée :
• en France par deux bureaux,
• à Madrid un bureau.
 Une démarche d’accompagnement de l’économie malienne
Véritable actrice du développement économique et social au Mali, la BIM sa continue de
conforter donc son positionnement de banque malienne de référence via une implication réelle
dans les différents secteurs socio-économiques du Mali, tout en veillant à l’épanouissement des
collaborateurs et à la satisfaction des attentes de ses actionnaires.
Les Maliens de l’extérieur occupent une place prépondérante dans la politique commerciale de la
BIM sa Cela, compte tenu de leur poids dans ses livres, en termes de dépôts stables et de
portefeuille clientèle.
Banque citoyenne, la BIM sa poursuit avec professionnalisme et détermination
l’accompagnement tant en termes de conseil que financier, de l’ensemble des opérateurs
économiques maliens
Son arrimage au Groupe International ATTIJARIWAFA Bank la prédispose à la mise en place
ainsi qu’au développement de partenariats féconds, mutuellement fructueux entre les opérateurs
maliens, ceux de la sous-région et/ou marocains.
La BIM sa peut se targuer aujourd’hui, comme l’attestent ses résultats au 31 décembre 2013,
d’une amélioration transversale certaine de l’ensemble de ses activités, à savoir : clientèle,
capital humain, fonctions supports, système d’informations…
La BIM sa a, de ce fait, consolidé son positionnement en s’imposant comme une banque de
référence sur la place malienne; en élargissant le portefeuille clientèle, tous segments confondus
(Particuliers, Maliens de l’extérieur, entreprises individuelles, PME, grandes entreprises,
démembrements de l’Etat…). Elle a aussi enrichi son offre par le déploiement non seulement de
produits innovants, mais aussi par le relooking de l’existant en les adaptant aux différentes cibles
pour mieux satisfaire leurs besoins, etc.
Toujours fidèle à son rôle de banque citoyenne, la BIM sa a également développé une démarche
d’accompagnement de l’économie malienne par un appui aux entreprises et/ou opérateurs locaux
opérant dans les secteurs clés comme l’électricité, le coton, les produits de première nécessité,
les infrastructures aéroportuaires, les hydrocarbures…
 Une banque plusieurs fois primée
Pour un meilleur maillage du territoire malien et plus de proximité envers la clientèle, la BIM sa
détient ce jour le premier réseau bancaire au Mali aussi bien en points de vente qu’en guichets ou
distributeurs automatiques.
Également, la BIM sa a mis à la disposition de sa clientèle une offre monétique sur mesure,
adaptée aux besoins de chaque segment et assortie de divers avantages. Elle se compose de trois
types de cartes aux « namings » de pierre précieuse à savoir : Saphir, Rubis, Diamant.
Nonobstant celles-ci, les cartes bancaires internationales VISA et Mastercard sont actuellement
opérationnelles à nos guichets.
La Banque a, par ailleurs, été primée par GIM-UEMOA, pour l’essor de ses actions en
monétique, comme la première banque au Mali.
Ayant comme credo pour le réseau d’ »Offrir aux clients un cadre plus que convivial leur
permettant de faire leurs opérations en toute simplicité «, ces performances enregistrées par la
BIM sa viennent d’être récompensées par la société Eco-finance sise à Dakar (Sénégal) qui l’a
désignée dans son classement annuel du » TOP 100 des entreprises les plus dynamiques de
l’économie malienne » en tant que « Banque la plus dynamique du Mali ».
Par ailleurs, la BIM sa a été honorée, lors de la 2 e Edition du forum international « Afrique
Développement », par la distinction d’un des membres de la délégation Malienne, la société
HOUD IVESTISSEMENT qui a reçu le trophée de la Coopération Sud-Sud.

Section II : MISSIONS
Les objectifs visés par l’État Malien à travers les Banques en particulier la BIM : Mettre à la
disposition de la population malienne, une banque à la pointe des nouvelles technologies
bancaires capable d’offrir à sa clientèle un service non seulement adéquat et performant, mais
aussi un cadre plus que convivial leur permettant de faire leurs opérations en toute simplicité ;
Accompagner l’économie malienne par un appui aux entreprises et/ou opérateurs locaux opérant
dans les secteurs clés comme l’électricité, le coton, les produits de première nécessité, les
infrastructures aéroportuaires, les hydrocarbures… ;
Mobiliser et encourager l’épargne publique volontaire en vue de réaliser des investissements à
caractères sociaux et économiques tout en veillant à l’épanouissement des collaborateurs et à la
satisfaction des attentes de ses actionnaires.
CHAPITRE II : GENERALITE SUR LA FORMATION

Le présent chapitre détaille les notions générales sur la formation à travers ses définitions et
objectifs et aussi le processus d’élaboration du plan de formation.

1.1 Définition et objectifs

A travers la lecture des ouvrages consultés, nous avons recensé plusieurs définitions de la
formation professionnelle, nous reprenons quelques-unes ci -après.

1.1.1 Définition de la formation

La formation constitue un aspect important de la gestion des ressources humaines de

l'organisation, elle est un élément essentiel de la survie et du développement de toute
organisation.
Au départ l'éducation si bien définie par Emelie DUKHEIME, « L'éducation est l'action exercée
par les générations adultes sur celles qui ne sont pas encore mures pour la vie sociale, elle a pour
objet du suc citer chez l'enfant un certain nombre d'états physiques, intellectuels et moraux que
réclament de lui, la société politique dans son ensemble et le milieu social auquel il est
particulièrement destiné ».
Cette éducation sociale et d'acquisition de savoir en test mise en œuvre par le système
d'enseignement qui n'a cessé d'évoluer dans un double paradoxe :

- Former le plus grand nombre pour assurer la cohésion et former l'élite pour le
renouvellement de savoir.
- S'adapter à l'environnement socio-économique et garantir un développement et une
indépendance culturelle.

Selon P. CANDAU2(*), « la formation est toute activité qui essaye délibérément d'améliorer ou de
compléter les connaissances, aptitudes et attitudes d'une personne dans son travail ».

D'après François VIALLET3(*), le traitement éducatif ou la formation professionnelle est une

solution introduite pour des situations -problèmes de fonctionnement de l'entreprise, l'auteur
défini les situations- problèmes comme suit :

- Les problèmes liés au management supérieur.

- Les problèmes propres aux unités de travail (autonomes du moins dans la conduite
des affaires qui leurs sont propres.
- L'état des équipes de travail.
 - Le professionnalisme des personnels.
- Le service rendu au consommateur par le producteur.
- Le devenir des salariés.

Du point de vue des auteurs Guy le BOTERF en collaboration avec Serge BARZUCCHETTI
et FRANCINE Vincent4(*), « la formation est l'un des moyens de production des compétences
nécessaires à la maîtrise des situations professionnelles et de leurs évolutions, elle ne peut donner
de son plein effet que dans la mesure ou elle est combinée avec d'autres moyens de production
des compétences ».

Le terme formation renvoie à plusieurs acceptations, ainsi selon les personnes, auteurs et
institutions, la formation est :

 L'acquisition de connaissance technique ou professionnelle.

 L'adaptation aux changements techniques, sociaux et l'organisation du travail.
 L'appropriation d'aptitudes mutuelles ou intellectuelles.
 Un changement ou l'accompagnement de changement.
 Un moyen d'évolution professionnelle, personnelle et d'accès à la culture
 Un instrument de développement économique de l'entreprise des organisations
 Un ensemble de savoir au service de la pratique...
 Une démarche contextuelle inscrite dans une logique opérationnelle et stratégique
 Une transformation de la personne.
 Une démarche pédagogique à partir d'une situation professionnelle, actuelle, voulue
ou souhaitée.

Quatre (04) aspects fondamentaux inhérents à la formation sont à la fois différentiels et

complémentaires :

· La formation comme droit de l'homme.

· La formation comme condition de développement économique et social.
· La formation comme expérience révélatrice de besoins personnels fondamentaux.
· La formation comme aspect applique des sciences humaines.

La formation est aussi « l'action de doter de moyen pour permettre l'acquisition de savoir par
personne ou en groupe, dans une perspective contractuelle, lieu avec un contexte donc en vue
d'atteindre un objectif » 5(*) .

La formation est l'ensemble d'actions de moyens, des méthodes et supports planifiés à l'aide
desquels les salariés sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs comportements, leur
attitudes, leurs habilités et leurs capacités mentales nécessaires à la fois pour atteindre les
objectifs de l'organisation, et ceux qui leur sont personnels ou sociaux, pour s'adapter à leur
environnement et pour accomplir adéquatement leurs taches actuelles et futures.

Et même si on essaye de traiter le vocable « formation professionnelle », chaque utilisateur

(employé, syndicat, spécialiste en formation, pouvoirs publics) a un vocabulaire qui lui est
propre. Les uns parlent de « développement individuel» et de « perfectionnement », les autres de
« recyclage », « d'apprentissage » ou de « training ».

La formation est donc un des conditions de l'amélioration de la qualité du travail, elle consiste
aussi, un facteur de production inchangé en quantité et qualité et une de la voie privilégiée
d'amélioration de l'efficacité des activités de production, a une période où les améliorations des
modes de production et des produits naissent essentiellement de progrès, la formation constitue
un investissement -carrefour de l'amélioration des performances6

L’investissement en formation peut être analysé à travers la modification des comportements

qu'il provoque, d'une part, et, d'autre part, dans les progrès structurels qu'il occasionne. L'impact
de la formation sur les hommes et sur groupes s'analyse :

- dans la diffusion des connaissances professionnelles et l'amélioration de la

technicité des salaries.
- dans la meilleure circulation de l'information , l'amélioration du climat
- dans les progrès de la coordination et de l'organisation du travail.

Ces éléments sont évidemment profondément corrélés ; il n'est pas possible de dégager
l'incidence de la formation sur chacune des variables retenues, on dit nécessairement raisonner en
« boite noire », dont seules les composantes sont connues. Généralement l'incidence des actions
et positive, c’est en tout cas avec cet objectif que les actions sont déclenchées. On observe
toutefois des situations contraires avec des impacts négatifs ; cas de formations mal adaptées,
trop courtes, s’adressant à des agents peu aptes à les suivre , situations de la formation qui ne
peuvent être mises en œuvre du fait de blocages structurels. Dans ces cas, l'investissement est à
l'origine de conflits et dysfonctionnements qui sont plutôt à l'origine d’« outputs négatifs » ou ,
au mieux du maintien du statu quo.
Dans le plus grand nombre des cas favorables, le changement des comportements est à l'origine
de modifications structurelles qui sont les moteurs de la performance :

 renforcement des cultures internes ( culture des métiers , managériale ,organisationnelle ;

 développement de la flexibilité des hommes et de l'organisation .Plus le niveau de
formation est élevé , plus les hommes ,les groupes ,l'organisation sont prêts à vivre , et
même anticiper le changement ;
 accumulation du capital intellectuel à la disposition de l'organisation défini dans
l'ensemble des savoirs et savoir-faire , des savoir organiser ,-concevoir ,etc. ,. C’est -à-
dire toutes les formes d'accumulation immatérielle qui constituent la richesse
extraparlementaire d'une entreprise.

1.1.2 LES OBJECTIFS DE LA FORMATION

Le tableau suivant donne les objectifs des différentes catégories de formation

Tableau 1: objectifs de la formation

- Perfectionnement individuel
Court terme (1 an)
- Perfectionnement collectif pour améliorer les performances
Consolider l'existant
- Formation d'insertion
- Réussir un investissement et/ou changement d'organisation
Moyen terme
- Développer les potentiels
(3ans)
- Optimiser les potentiels
Accompagner et
- Former aux métiers
Faciliter les changements
- Faciliter les projets individuels
Long terme
- Changer de culture
(3 a 10 ans)
- Développer l'adaptabilité et prévenir les risques d'inadaptation
Préparer l'avenir

Source : M. MABROUK 2006

1.1.3 Les Avantages possibles de la formation

Pour l'organisation :

- Entraîne une augmentation des profils ou des attitudes plus favorables vis-à-vis de
la recherche du profit.
- Améliore les connaissances et les habilités nécessaires pour l'emploi, à tous les
niveaux de l'organisation.
- Améliore le climat organisationnel.
- Aide le personnel à s'adapter aux changements.
- Fait acquérir des connaissances.
- Facilite le développement du personnel en rapport avec les promotions de
l'intérieur.
 - Facilite le développement d'habiletés du leadership, suscite la motivation,
l'amélioration des attitudes, ainsi que d'autres caractéristique possédant
généralement le personnel et les gestionnaires efficaces.
- Améliore la productivité ou la qualité du travail.
- Aide à l'amélioration de la communication dans l'organisation.
- Favorise la création d'une meilleure image de l'organisation.
- Crée un climat permettant la croissance et la communication.
- Développe le sens des responsables vis-à-vis de l'organisation, lequel s'avère
nécessaire pour être compétent et bien informé.
- Améliore les connaissances et les habilites nécessaire pour l'emploi à tous les
niveaux de l'organisation.
- Aide à contrôler les freins dans plusieurs secteurs, dont ceux de la production,
l'administration.
- Elimine les pratiques et comportements nuisibles.

Pour l'individu :

- Aide l'individu à prendre de meilleures décisions et à résoudre les problèmes plus

efficacement
- Encourage le développement personnel et la confiance en soi.
- Développe un sentiment de croissance par l'apprentissage.
- Permet de progresser vers la réalisation du but personnel.
- Fournit de l'information pour améliore la connaissance des facteurs de leadership,
les habilités à communiqué et les attitudes.
- Satisfait les besoins personnels des employés formés et des agents de formation.
- Aide à éliminer les associés et les taches futures (nouvelles).

Sur le plan des relations interpersonnelles, des relations intergroupes :

- Améliore la communication entre les groupes, les individus.

- Facilite l'orientation des nouveaux employés et de ceux qui sont mutés ou promus.
- Génère de l'information sur les programmes d'équité en emploi ou d'égalité des
chances9(*).
 Les différents types de formation

Les actions de formation peuvent être de différents types :

 Adaptation : (l'adaptation initiale : recrutement et recyclage), l'adaptation consiste à

chercher l'amélioration des résultats opérationnels de l'entreprise, par exemple :
o Accroître le chiffre d'affaire
o Réduire le prix de revient
o Améliorer le rendement ...etc.
L'entreprise pourra atteindre ses objectifs si elle augmente la connaissance de ses collaborateurs,
ou si elle améliore leurs capacités à résoudre des problèmes, et les rend capables d'utiliser
d'autres méthodes.

L'adaptation permet de développer les comportements, des savoir-faire et savoir-être plus

efficace pour le personnel en contact avec des collègues, collaborateurs et clients ....etc.

 Gestion prévisionnel du personnel ou mobilité : (formation liée à l'emploi) dans ce

type de formation, les modifications du travail sont importantes, un changement est
survenu à l'occasion d'une promotion, ou pour maintenir l'emploi suite à la suppression
du poste initial. L'apprentissage complet de l'utilisation de nouveaux outils et moyen est
impliqué, ce qui entraîne des formations de longue durée, le but est la conservation de
l'emploi ou la motivation par le biais de la promotion interne.

Les investissements étant trop lourds, compte tenu des durées de formation, l'entreprise s'assure
préalablement des aptitudes possédées par le personnel qui bénéficiera de ces actions, un examen
du bilan est souvent effectué et le manager qui recevra la personne à l'issue de sa formation est
consulté voir décide de la sélection des formes.

Les mouvements s'opposent entre unité et/ou directions, les budgets sont centralisés entre les
pouvoirs du responsable de la formation ou le directeur des ressources humaines dont les
spécialistes de la structure sont également impliquées dans ces opérations.

 Outil intellectuel : de base (culture générale) ce type de formation vise à lever et

promouvoir le niveau intellectuel de base du personnel, donc il s'agit d'une formation
générale ou il est indispensable d'enseigner la langue (français) par exemple, les
mathématiques, l'initiation à l'analyse de situations, la prise de décisions...etc.

Ce type de formation est indispensable et nécessaire avant d'engager le salarié dans une
formation du type « mobilité », c'est en quelque sorte une formation « pré professionnelle »

La formation générale, et celle du 4eme type (suivante) sont dans la même

dénomination : « formation catalogue », car elles fonctionnent généralement sur la base de
volontariat, et les inscriptions s'opèrent à partir d'un catalogue, les budgets y afférents s'opèrent à
partir d'un catalogue, les budgets y afférents sont centralisés.

 Culture d'entreprise : (culture commune) pour ce type de formation, la direction de

l'entreprise définir ce qui constitue selon elle d'une manière plus ou moins centralisée la
culture commune de la société.

L'ensemble des salariés est appelé à s'inscrire volontairement, suite à une proposition et diffusion
des actions formation, il n'y a quasiment pas de pouvoir hiérarchique, encore moins d'opposition
à la demande volontaire d'un collaborateur qui veut s'inscrire sur une liste de formation en
culture de l'entreprise décidée par la direction.

La formation en culture de l'entreprise étant décidée par la direction, les budgets de ces actions
sont généralement centralisés.

1.2 Processus d'élaboration Du plan de formation

1.2.1 Les concepts généraux d'un plan de formation

 Définitions

Un plan de formation exprime - ou devrait exprimer- les choix qu'une entreprise fait, à un
moment donné, sur les ressources qu'elle décide d'affecter au développement des compétences de
ses salariés. Ces choix sont - ou devraient être - liés à des priorités, elles- mêmes définies en
fonction de l'importance des enjeux (économiques, techniques) et/ou sociaux (mouvements de
personnel) de l'entreprise.

Le plan de formation est donc un document exprimant la « promesse de service » de la fonction

formation, ce en quoi elle s'engage sur la période de référence à mettre à disposition des réponses
efficaces aux besoins retenus parmi les priorités.

Selon Jacques SOYER « le plan de formation correspond à un document contractuel qui lie
différents acteurs, il doit être monté en convergence avec les objectifs économiques, techniques
et sociaux de l'entreprise, et en cohérence avec :
· Le style de management.
· La nature de l'entreprise.
 · Les politiques du personnel.
· Les modes d'organisation du travail.

Le plan de formation a pour but de combler l'écart entre les compétences actuelles des personnes
et les compétences souhaitées pour réalisation des objectifs fixés par la direction tout en tenant
compte de ce que demandent les salariés. Le plan de formation annuel ou pluriannuel est la
traduction opérationnelle de la politique de formation de l'entreprise, il tient compte, non
seulement de la politique formation, mais également des dernières orientations définies chaque
année et présentées aux partenaires sociaux. Il n'est juridiquement défini par un texte, c'est un
document contractuel entre la direction, les responsables de service, les responsables de
formation, les futurs stagiaires et les représentants du personnel.

Le terme plan de formation renvoie à deux réalités différentes et complémentaires :

· Le plan de formation au sens fiscal et financier : comme contribution obligatoire à la

participation au développement de la formation, avec les déclarations fiscales
correspondantes.
· Le plan de formation dans sa logique de gestion des ressources humaines : avec la
déclination des actions de formation et de bilan de compétences qui se retrouvent sous
forme d'une « liste ».

Autre définition, d'après Alain MEIGNANT « Le plan de formation est la traduction

opérationnelle et budgétaire des choix de management d'une organisation sur les moyens qu'elle
affecte dans une période donnée, au développement de la compétence individuelle et collective
des salariés ».

Le plan de formation est donc un document, plus ou moins fourni et stratégique, établi par
l'employeur comprenant à minima l'ensemble des actions de formation qui sont organisées au
bénéfice du personnel de l'entreprise, il est soumis à l'avis, donc à titre consultatif, aux
représentants du personnel dans le cadre du comité d'entreprise, pour être imputable au plan de
formation, les actions doivent correspondre à certaines caractéristiques26(*)

Le plan de formation rassemble l'ensemble des actions de formation définies dans le cadre de la
politique de gestion du personnel de l'entreprise., l'élaboration du plan de formation est assurée
sous la responsabilité pleine et entière du chef d'entreprise, après consultation des représentants
du personnel et le responsable de formation.
Pour construire un plan de formation plusieurs conditions sont requises :

· Un coût conforme au budget alloué s'il s'agit d'une enveloppe globale dédiée.
· La disponibilité des formateurs internes selon la charge de travail requise pour une action
de formation.
· Des durées de formation conciliables avec les charges de travail des stagiaires.
· Un bon équilibrage entre formations internes et formations externes.
 Contenu d'un plan de formation

Le plan de formation permettra de préciser de manière synthétique les 4 (quatre) éléments

suivants :

1- Descriptif des actions de formation.

Qui forme-t-on ? À quoi ? Par qui ?

2- Hiérarchisation des priorités de formation.

Quel est le niveau de priorité de telle action ?

3- Prévision d'étalement de ces actions dans le temps.

Quand ? Combien de temps ?

4- Budgétisation prévisionnelle des actions à mener.

Quel coût ? Quel financement ?

Le plan de formation comportera des informations quantitatives qui permettront d'assurer le suivi
de son exécution, les besoins de formation sont traduits en ligne du plan, chaque ligne du plan
représentant une action de formation, chaque ligne du plan précisera les informations selon les
quatre (04) éléments précédemment cités, celle-ci est prise en charge par un responsable désigné,
qui peut être le responsable hiérarchique des personnels concernés.
Il conviendra de ne pas cumuler la responsabilité de la ligne du plan et l'animation de l'action de
formation de cette même ligne.

Le plan doit ressortir toutes les informations en ce qui concerne :

· La nature de chaque opération.

· La problématique (le besoin)
· L'objectif ciblé par l'action de formation.
· Les postes de travail concernés et l'effectif.
· La nature et le type de formation préconisés.
· Les différents intervenants.
· La durée de chaque opération de formation.

1.2.2 Les acteurs intervenant à l'élaboration du plan de formation.

Les acteurs intervenant dans la fonction formation et l'élaboration du plan de formation, tant
ceux qui sont à l'intérieur de l'entreprise ou à l'extérieure, ont vis-à-vis de la formation des
attitudes et systèmes de représentations, qui fondent leurs comportements.

Pour arriver à changer la formation, il faut nécessairement passer le changement des

représentations que ces acteurs de la formation, ceux-ci nécessitent une compréhension de
logique qui sous-tend leur action.

Les principaux participant à l'élaboration du plan de formation sont :

- La direction générale : Pour une direction d'entreprise, la direction à des

préoccupations majeures :
 Optimise le fonctionnement de l'organisation par rapport à ses
objectifs stratégiques.
 Entretient des relations positives avec ses actionnaires, les
banques, les clients, les fournisseurs.....etc.
Aussi pour la direction, la formation ne constitue qu'un élément mineur de cet ensemble lorsque
celle-ci s'intéresse à la formation, c'est généralement pour répondre à l'une des raisons suivantes :

- S'acquitter de l'obligation légale.

- Equilibrer les relations sociales en soutenant le plan de formation aux représentants
du personnel.
- Engager des actions de perfectionnement pour l'encadrement visant la solidarité de
celui-ci.
- Relever l'image de marque de l'entreprise en faisant savoir à l'extérieur qu'elle
investit dans la formation. Cette image n'a des résultats que si elle correspond à
une réalité interne.
- Adaptation de l'entreprise aux évolutions de l'environnement, des technologies
nouvelles.

La direction a pour les besoins généraux, pour les actions stratégiques ou les actions qui touchent
une partie importante de l'entreprise, il est souhaitable d'impliquer la direction, par exemple, le
responsable formation peut lui faire valider les choix proposés par lui ou par des groupes de
travail, la direction manifestera ensuite son engagement auprès du personnel et lui montera
qu'elle cautionne un programme, elle pourra le faire de différentes manières :

- Suivre elle-même l'action et le faire savoir.

- A l'occasion d'une réunion d'information, rappeler toute l'importance qu'elle
attribue à l'action engagée et faire paraître un article.

- Le responsable hiérarchique pour les besoins de leur secteur

Le recensement des besoins collectifs est déjà placé sous la responsabilité du manager direct des
personnes concernées par la formation. Le manager a normalement fait participer une équipe à ce
recensement, lorsque le responsable formation va traduire le besoin en ligne du plan, il est
souhaitable qu'il consulte le ou les managers concernés, avec si nécessaire quelques futurs
formés, et si des arbitrages sont opérés, ils pourront être conduits par les lignes managériales.

- Les partenaires sociaux

Les politiques de formation accordent aux partenaires sociaux un rôle plus ou moins important.
Les pratiques varient d'une entreprise à l'autre. Nous pouvons toutefois conseiller d'avoir recours
à leur participation surtout pour les actions ou les futurs formés ne peuvent être, à l'origine,
déterminés avec précision, c'est le cas notamment de la formation liée à l'emploi et de la
formation « catalogue » .

- Le future formé

Le futur formé est supposé être le principal bénéficiaire de la formation dans l'entreprise, les
futures formées participent aux recueils des besoins de leur secteur, lorsque c'est possible à la
construction du plan de secteur. Dans le cas contraire, ils seront formés des priorités et des
projets retenus dans le cadre du plan, leurs managements n'oublieront pas de leur faire apparaître
les liaisons qui existent entre les actions retenues et leur situation actuelle ou future.

- Le Responsable de formation

Pour Alain Meignant, la formation est une chose trop sérieuse pour être laissée aux seuls
formateurs. Deux idées qui illustrent bien la contradiction que l'on relève dans le rôle du
responsable de formation , son professionnalisme est l'une des conditions de son efficacité et de
son statut, mais il ne peut agir seul sans alliance forte avec d'autres acteurs dans l'entreprise.

Six (06) types de responsables de formation sont décrits par A.Meignant:

- Le technocrate : entretien une relation exclusive avec l'encadrement

- Le populiste : entretient une relation privilégiée avec les salariés.
- Le messager : homme de communication, entretien une relation à tous les niveaux
de la hiérarchie, la difficulté rencontrée c'est son incapacité à résoudre tous les
problèmes par la formation.
- Le procédurier : est un administratif, toute communication sur la formation se
passe directement au sein des équipes de travail, entre l'encadrement et les salariés.
Il estime que le choix des actions et leur efficacité sont de la compétence des
services des personnes impliquées : il administre la formation.
- L'enregistreur : entretient une relation directe avec la hiérarchie mais cherche à
valider les indications qui lui sont données en encourageant un dialogue direct
entre l'encadrement et les salariés. Il n'envisage pas contact direct avec les salariés
hors de la présence de l'encadrement. Si cette attitude a pour effet de protéger le
 responsable de formation d'un afflux de demandes directes, elle a pour
inconvénient de freiner l'information émanant de la base en permettant à
l'encadrement de jouer un rôle de filtre.
- Le communiquant : selon A Meignant , le responsable de formation gagnerait en
efficacité s'il entretenait des relations avec les autres acteurs de l'entreprise selon
un schéma favorisant la communication entre , à la fois , la hiérarchie , le service
formation el les salariés .

La position de « communiquant » n'est possible que si le responsable de formation à la légitimité

d'intervenir sur les groupes professionnels dans leur ensemble.

Cette légitimité peut trouver sa source dans le rattachement de la formation à une fonction
personnel qui joue un véritable rôle de gestion et de développement des ressources humaines.
CHAPITRE III : EVALUATION DU PLAN DE FORMATION DE LA BIM

3.1 Cadre méthodologique

Pour mener à bien notre étude, nous avons utilisé des méthodes descriptives et analytiques. La
méthode descriptive nous a permis de décrire la structure interne de la BIM S.A qui constitue
l’objectif de notre étude.

La méthode analytique a été utilisée pour interpréter les données collées à travers un
questionnaire.
Le questionnaire est l’une des techniques les plus importantes dans l’élaboration de la recherche.
Ce dernier a été défini comme étant selon AKTOUF Omar, dans son ouvrage, méthodologie des
sciences sociales et approche qualitative des organisations « un ensemble de questions, écrites
portant sur un sujet particulier et obéissant à des règles précises de préparation, de
construction et de passation. Il existe une grande variété de questionnaires que l’on classe
selon le but visé : d’opinions, d’intérêts, de connaissances, de motivation ».

Afin de construire un questionnaire bien adapté à notre recherche, une série d'entretiens
préalables ont été menés auprès de certains membres du personnel de la Banque. Nous avons
expliqué l’objectif de l’enquête à chacune de ces personnes.

En effet, pour la collecte des données nous avons élaboré un questionnaire qui a été administré à
un échantillon composé de cadres de la banque. Nous avons choisi une douzaine de cadre de la
BIM qui pour nous sont impliqués dans le processus de la formation.

3.2 Analyse et interprétation des résultats

Tableau 2: Connaissez-vous les objectifs précis de la politique de formation ? lesquels ?

Oui Non Sans opinion

Réponse 6 6

Pourcentage 50 50
Nous constatons qu'à la question de savoir les objectifs de la politique de formation à la BIM, la
moitié des responsables soit 50% ont répondu oui, et qu'ils connaissent les objectifs de politique
de formation, et selon eux, elle consiste essentiellement à la mise à niveau du personnel et du
développement de l'entreprise.

Par contre, 50 % ont répondu non, ils affirment qu'ils ne savent pas précisément les objectifs de
la politique de formation.

Tableau 3: L'envoi des agents en formation, est-il conditionné par des objectifs à atteindre?

Oui Non Sans opinion

Réponse 8 2 2

Pourcentage 66 17 17

A la question de savoir si l'envoi des agents est conditionné ou non par des objectifs à atteindre,
la majorité soit 66% d'entre eux ont répondu oui, selon eux l'envoie est au but d'amélioration de
la qualification professionnelle et l'augmentation du rendement.

17 % par contre ont répondu non, car ils pensent que les formations ne sont pas ciblées et que les
objectifs en question ne sont pas clairement définis au départ.17 % préfèrent de ne pas répondre.

Tableau 4: Les programmes de formation en général sont-ils formulés en termes d'objectifs

à atteindre ?

Oui Non Sans opinion

Réponse 6 6 -

Pourcentage 50 50 -

A la question de savoir si les programmes de formation en général sont formulés en termes

d'objectifs à atteindre, 50% des responsables ont répondu non, vu que ces objectifs ne sont pas
clairement précis, ils soulignent le fait qu'on ait l'impression parfois de « former pour former » et
que s'il existe réellement des objectifs, ils ne sont que théoriques et sont rarement atteints. Quant
à 50 % des acteurs, soulignent que ces programmes de formation sont formulés en termes
d'objectifs à atteindre, car pour eux, le plan en lui-même instruit sur des objectifs à atteindre au
moyen de méthodes pédagogiques classiques ou modernes.

Tableau 5: Disposez-vous d'outils ou de méthodes d'identification des besoins de

formation ?

Oui Non Sans opinion

Réponse 6 4 2

Pourcentage 50 33 17

La moitié des acteurs soit 50% considèrent qu'il existe des outils et méthodes d'identification des
besoins de formation, ces outils consistent essentiellement en observation, la fiche de demande
de formation, jugement, ...etc.

33 % par contre déclarent le contraire, et que pour eux il n'existe pas de méthodes ni outils pour
déterminer les besoins de formation. 17 % préfèrent de ne pas répondre.

Tableau 6: Ces outils, sont-ils suffisants pour cerner les besoins de formation de
l'entreprise ?

Oui Non Sans opinion

Réponse 4 4 4

Pourcentage 33 33 33

A cette question, 33% des responsables ont répondu non, et que les outils d'identification des
besoins sont insuffisants parce que d'après leurs témoignages, ils ne permettent pas de cerner
tous les dysfonctionnements des individus d'une façon efficace, du moment que l'observation
prend beaucoup de temps.33 % des acteurs ont répondu oui, et que les outils et méthodes qu'ils
utilisent sont suffisants pour identifier les besoins de formation.
Aussi 33% des acteurs ont choisi de ne pas dévoiler leurs réponses et opinions et se déclarent
souvent pas assez bien placés pour émettre des jugements.

Tableau 7: Y a-t-il une démarche collective et participative dans l'identification des besoins
de formation ?

Oui Non Sans opinion

Réponse 8 4 -

Pourcentage 67 33 -

A la question de savoir s'il y a une démarche collective et participative dans l'identification des
besoins de formation, 67 % répondent oui.

Ces acteurs pensent que les différentes structures formulent leurs besoins qualitativement et
quantitativement. Le responsable du service formation et autres responsables soulignent le fait
qu'ils ne puissent y avoir qu'une démarche collective et participative du moment où ils prennent
un contact avec ceux qui emploient directement, tous ces acteurs représentent des sources de
besoins exploitables pour la programmation des cycles de formation.

Au contraire, 33 % répondent non, et qu'il n'y a aucune démarche collective et participative dans
l'identification des besoins de formation.

7)- Quels sont les principaux acteurs impliqués dans l'identification des besoins de
formation ?

La totalité des responsables ont répondu que le responsable de formation et le directeur des
ressources humaines sont les principaux acteurs impliqués.

Tableau 8 : Savez comment se fait l'analyse des besoins de formation ?

Oui Non Sans opinion

Réponse 1 4 7
Pourcentage 8 33 59

Concernant l'analyse des besoins de formation, 33 % ont répondu non, et qu'ils ne savent plus
comment se fait l'analyse des besoins de formation.

8 % ont répondu oui et qu'ils savent comment se fait l'analyse des besoins de formation, d'après
ces responsables, l'analyse se fait selon une démarche de priorisation des besoins en formation.
59 % préfèrent de ne pas répondre.

9)- Qui est chargé de la programmation des actions de formation et le choix des thèmes
retenus dans le plan de formation ?

La totalité des acteurs ont répondu que c'est le responsable de formation qui s'occupe de la
programmation des actions de formation

Tableau 10 : Savez-vous comment se fait la sélection des organismes formateurs, et sur

quelle base ?

Oui Non Sans opinion

Réponse 2 8 2

Pourcentage 13 74 13

Nous remarquerons que pour la question de savoir comment se fait la sélection des organismes
formateurs que la minorité soit 13 % ont répondu que la sélection se fait essentiellement selon les
coûts des formation (comprenons les frais de transport, coût de la formation …), 74 % ont
répondu le contraire, et disent « non » et au même temps affirment qu'ils n'ont aucun avantage ou
bénéfice de savoir comment se fait la sélection et le choix des organismes formateurs.

13 % préfèrent de ne pas donner de réponses et restent sans opinions par manque d'informations
peut-être.

Tableau 11: Le plan de formation est-il validé et diffusé ?

Oui Non Sans opinion

Réponse 10 - 2

Pourcentage 83 - 17

La majorité soit 83 % déclarent que le plan de formation se valide et diffuse après leur
élaboration et que la validation se fait au cours d'une réunion (arbitrage) par le directeur général,
et que c'est lui qui valide le plan de formation avec le responsable de formation.

17 % préfèrent ne pas répondre et restent sans opinion.

Tableau 12 : Est-ce que vous étiez consulté dans les différentes étapes d'élaboration du plan
de formation ?

Oui Non Sans opinion

Réponse 4 6 2

Pourcentage 33 50 17

La moitié, soit 50 % des acteurs déclarent qu'ils n'étaient pas consultés dans les différentes étapes
d'élaboration du plan de formation. 33 % par contre, affirment avoir été consultés et qui ils ont
participé d'une manière ou d'une d'autre dans l'élaboration du plan de formation.

17 % demeurent sans réponses et sans opinions

Tableau 13 : Pensez-vous que le plan de formation actuel répond à des besoins identifiés
au préalable ?

Oui Non Sans opinion

Réponse 8 2 2

Pourcentage 66 17 17
La majorité des responsables soit 66 % ont répondu oui, et que le plan de formation actuel
répond relativement aux besoins identifiés au préalable mais des correctifs sont en cours
d'intégration afin de parvenir à l'objectif recherché dans chaque domaine.

Par contre 17 % ont répondu non, et que le plan de formation actuel ne répond pas à tous les
besoins identifiés.

17 % restent sans opinions pour éviter tout jugement de valeur.

14)- Quelles sont, selon vous les améliorations éventuelles à apporter aux pratiques
actuelles en matières élaboration du plan de formation à la BIM, et pour la formation en
général ?

L'implication d'un système de communication et d'information entre tous les niveaux

hiérarchiques.
La participation de tous les responsables et chefs de services à l'identification des besoins et
intégré dans le processus d'élaboration du plan de formation.
L'augmentation du budget de formation.
L'encouragement de la formation interne.
Le renforcement quantitatif et qualitatif de la structure chargée de la formation.
Création des nouveaux moyens et outils pour la gestion de la formation.
Formation du personnel de la direction des ressources humaines en matière du management de la
formation.
CHAPITRE 4 : LIMITES ET RECOMMANDATIONS OPERATIONNELLES

SECTION 1 : LIMITES OPERATIONNELLES

Lors de nos entretiens, nous avons rencontré des difficultés à faire parler les acteurs au sujet du
processus d'élaboration du plan de formation, aussi il a été nécessaire de reformuler les questions
afin de pouvoir recueillir l'essentiel. Certains responsables ont une opinion vague, quand ce plan
se réduit à un simple calendrier d'actions ponctuelles pour répondre aux besoins immédiats.

Nous pouvons résumer, à travers le dépouillement des réponses des différents responsables, qui
suit :

 Manque d'une politique de formation claire, bien précisée et formalisée liée aux objectifs
stratégiques de la Banque, qui résulte sûrement à des actions de formation en
inadéquation avec les objectifs qui sont mal définis.
 Les différents responsables hors responsable de formation ne sont pas fortement
impliqués dans le processus d'identification des besoins en formation, ils ne participent
pas comme il se doit à la détermination des objectifs.
 Les responsables ne disposent pas de règles et d'orientations bien définies, la majorité
d'entre eux ne connaissent pas exactement le rôle qu'ils peuvent jouer dans les domaines
d'intervention à l'élaboration et de mise en œuvre du plan de formation
 L’insuffisance des outils et méthodes d'identification des besoins de formation, qui sont
pour ce qui existe dépassés par le temps et ne permettent pas une identification réelle des
besoins de formation de l'entreprise.
 Il faut aussi souligner que la participation des responsables hiérarchiques dans
l'élaboration du plan de formation est insuffisante.

SECTION 2 : RECOMMANDATIONS OPERATIONNELLES

Face à cet état des lieux, nous proposons quelques recommandations qui, selon nous, sont
importantes à introduire. Elles consistent en ce qui suit :
 Définition de politique de formation claire, bien précisée et formalisée liée aux objectifs
stratégiques de la Banque.
 Participation et l'implication dans les différentes d’identification des besoins de
formation.
 Définition de règles et d'orientations bien définies, maitrise des rôles que peuvent jouer
les différents responsables dans les domaines d'intervention à l'élaboration et de mise en
œuvre du plan de formation.
 Modernisation les pratique et outils de l'élaboration du plan de formation.
CONCLUSION

La formation est perçue dans la revue de littérature comme un facteur de motivation pour les
individus. Au retour de formation, ces derniers sont motivés, fiers d’avoir acquis de nouvelles
compétences et impatients de pouvoir les mettre en œuvre dans leur travail au quotidien. De plus,
nous pouvons penser que le simple fait d’être sollicité pour suivre une action de formation leur
montre l’intérêt de leur entreprise dans le développement de leurs compétences, ainsi que l’envie
de les voir évoluer et l’investissement que l’organisation réalise dans ce but.
De ce fait, la préoccupation majeure de cette étude était d’apporter une réponse à la question de
recherche principale suivante : Quelle est la démarche que la BIM SA poursuit pour élaborer un
plan de formation ?
Afin de répondre à la question principale de recherche, nous avons jugé utile de donner
davantage d’éclaircissements sur la notion de formation professionnelle et du plan de formation.
La formation est l’ensemble d'actions, moyens, de méthodes et supports planifiés à l'aide
desquels les salariés sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs
attitudes, leur habilité et leurs capacités mentales nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs
de l'organisation, et ceux qui leur sont personnels, pour s'adapter à leur environnement et pour
accomplir adéquatement leurs taches actuelles et futures. Quant au plan de formation, c’est un
outil qui s’inscrit dans le cadre global d’une gestion prévisionnelle des emplois en prenant en
compte l’évolution permanente des compétences des agents pour qu’elles répondent aux
nouvelles exigences de leur environnement professionnel. Son élaboration est suivie de six
principales étapes à savoir : fixer les orientations, identifier les besoins, consolider et
sélectionner les besoins, hiérarchiser les actions de formations, mise en œuvre et validation du
plan de formation. Une étude sur le terrain a été menée, afin d’essayer d’apporter une proche
réalité entre ce que nous avons vu dans la partie théorique et dans la partie pratique, en suivant
une étude comparative d’une approche qualitative, en utilisant les entretiens, nous avons collecté
les données auprès de plusieurs cadres de la banque.

Les entretiens effectués avec les responsables de la BIM nous ont permis de constater que la
mise en place du plan de formation passe par plusieurs étapes, et qui sont respectivement : la
définition des objectifs de formation, le recensement de l’effectif à former, la précision de la
durée prévue pour chaque formation, le contact avec les organismes formateurs et enfin la
validation du plan. Mais on remarque tout de même que ces étapes sont incomplètes par rapport
à celles énoncées dans le cadre théorique, ce qui peut infirmer notre hypothèse.

Durant nos recherches, nous avons rencontré beaucoup de difficultés, dans le cas pratique. Ces
difficultés renvoient à la non compréhension de certaines des questions posées, à la réticence de
divulgation d’informations, et à la non disponibilité du personnel. De plus, la centralisation du
plan de formation au niveau de la direction générale nous a empêché d’avoir plus d’informations
concernant la démarche. Toutes ces limites nous amènent à proposer à l’entreprise des
recommandations pouvant être utile et qui peuvent être comme suit, être plus souvent à l’écoute
du personnel en termes des demandes en formation, décentraliser la démarche, c'est-à-dire
élaborer le plan de formation au niveau de la direction opérationnelle au lieu de la direction
générale.