Analyse Business

Stratégique
EMSGM103
A. Wuillaume

PhD and Post-Doc Entrepreneuriat

@UCL

Deputy Advisor @FEB-VBO

Senior Researcher @Antwerp

Management School

Marketing and Communication

Manager @Domaine du Chant d’Eole
Organisation
AGENDA
Lundi 5 février 16h10 – 18h10
Lundi 12 février (distanciel) 16h10 – 19h40
Lundi 19 février 16h10 – 19h40
Lundi 26 février (distanciel) 16h10 – 19h40
Lundi 4 mars 16h10 – 19h40
Lundi 15 avril 16h10 – 19h40
Organisation
• Semaine 1 – Organisation du cours et introduction à la stratégie

• Semaine 2 – Analyse externe

• Semaine 3 – Analyse interne

• Semaine 4 – Développement stratégique

• Semaine 5 – Business Model canevas

• Semaine 6 – Développement des propositions

 Évaluation

ANALYSE ENVIRONNEMENT PROJET ENTREPRENEURIAL

CONCURRENTIEL
Développement de l’analyse de Développement du Business
l’environnement stratégique Model Plan d’un projet incluant:
incluant : - la remise d’un travail écrit
- la remise d’un travail écrit (25%)
- une défense orale (20%)
Évaluation collective (45%) Evaluation individuelle (55%)
 Introduction et définition de
la stratégie

Plan Management stratégique

Diagnostic stratégique
 Introduction
Plan et définition
de la
stratégie
La stratégie, c’est
quoi?
 C’est quoi?

Ça sert à quoi?

Comment fait-on ça?

Et pourquoi?

Quel est l’objectif?

La stratégie d'entreprise consiste à définir les finalités, la
mission et l'orientation à long terme de l'entreprise, sa vision afin de créer
de la _________ pour _________ en mobilisant son environnement et des
ressources et compétences spécifiques pour bâtir __________. Elle permet
de prendre des décisions qui engagent l'entreprise de façon durable.

La stratégie est une ________ guidant les décisions qui engagent

l'entreprise à long terme.

Source: Vas et Coeurderoy (2015)

La stratégie d'entreprise consiste à définir les finalités, la
mission et l'orientation à long terme de l'entreprise, sa vision afin de
créer de la valeur pour ses clients et pour l'ensemble de ses parties
prenantes en mobilisant son environnement et des ressources et
compétences spécifiques pour bâtir un avantage concurrentiel
soutenable. Elle permet de prendre des décisions qui engagent l'entreprise
de façon durable.

La stratégie est une boussole guidant les décisions qui engagent

l'entreprise à long terme.

Source: Vas et Coeurderoy (2015)

Définition

(a) finalités, mission et orientation à LT

(b) valeur pour les clients et les parties prenantes
(c) analyse de l’environnement et des ressources
et compétences
(d) avantage concurrentiel soutenable
Définition

(a) définir les finalités, la mission et l'orientation à long

terme de l'entreprise
Mission
« Plus qu’une simple mission, notre
engagement est de participer activement et
efficacement à réduire les inégalités sociales
et environnementales dans le monde afin de
construire un avenir meilleur, durable et
inclusif. »
Mission

« We exist to help end

exploitation in the cocoa
industry. We champion the
needs of farmers, enabling
them to thrive and together
build a sustainable and fair
world »
 Mission, vision et objectifs

Qui sommes-nous? Que faisons-nous? Quel est notre

métier ? Que créons-nous comme valeur ? Quelle est
notre raison d’être?
= MISSION

ETAT ACTUEL
Mission, vision et objectifs
ETAT ACTUEL

Qui sommes-nous? Que faisons-nous? Quel est notre métier ?

Que créons-nous comme valeur ? Quelle est notre raison d’être?
= MISSION

ETAT DESIRE

Où allons-nous? Qui voulons-nous être? Que

voulons-nous faire? Où voulons-nous aller?
Quelle est notre intention, notre ambition?
= VISION
Mission
• Qui sommes-nous ?

• Que faisons-nous ?
Vision – Mission
• Qui sommes-nous ?

• Que faisons-nous ?

• Et où allons-nous ?
Mission, vision et objectifs

-> Objectifs à atteindre

= Niveau opérationnel
= Concrétisation de la mission et de
la vision en actions
 Définition
(b) créer de la valeur pour les clients et d’autres parties prenantes

= « individus, groupes, communautés, directement

ou indirectement affectés par l’entreprise, avec des
conséquences attendues ou non, ainsi que ceux qui
ont des intérêts dans l’entreprise ou la capacité
d’influencer son résultat, positivement ou
négativement. Cela inclus (mais ne s’y limite pas) les
clients/bénéficiaires, les membres du management et
les employés, les fournisseurs, les citoyens et
communautés locales, les associations, les ONG, les
gouvernements locaux etc. »
Clients et autres parties prenantes
« Tous les acteurs et actrices de la
chaîne sont rassemblé·e·s autour
d’une alimentation saine, biologique et
durable »

« C’est grâce à l’ensemble des parties

prenantes qu’on arrive à cette mission »
 Définition
(c) en analysant son environnement et en mobilisant des
ressources et compétences spécifiques

MICRO + MACRO-
ENVIRONNEMENT
RESSOURCES
&
COMPETENCES

-> ‘diagnostic stratégique’ interne et externe

 Définition
(d) Bâtir un avantage concurrentiel soutenable

Capacité à exploiter mieux et

différemment ses ressources et
compétences que ses concurrents
 Définition
(d) Bâtir un avantage concurrentiel soutenable

• Demande un investissement continu en capital tangible et

intangible

• Est le résultat d’une combinaison spécifique de ressources

et compétences -> combinaison appropriée, créative et
rapidement constituée

• N'est jamais définitivement acquis

Illustration
« La plus grande erreur après mon départ, et j’espère, en pensant au ‘Pain
quotidien bis’, qu’on ne va pas refaire la même erreur, est un plan de
succession trop radical et rapide où la mission, les valeurs et la culture
d’entreprise ont été mises en arrière-plan au profit de l’efficience à outrance,
portée par de nombreuses analyses financières sur la productivité et la
rentabilité", analyse Vincent Herbert. Prenant comme exemple la marque
Patagonia, il insiste : "‘Doing well by doing Good’. Car ce sont les valeurs de
l’entreprise, sa mission sociétale (aider l’agriculture en étant bio, rassembler
des gens autour d’une table commune pour partager quelque chose ensemble,
ralentir la machine du temps, se reconnecter avec soi-même et les autres,
neutraliser l’empreinte carbone) qui motivent le personnel et séduisent les
consommateurs. Dans une société où l’humain est central, il est essentiel
d’avoir des dirigeants qui expliquent et adhèrent au pourquoi le Pain Quotidien
fait ce qu’il fait. Les chiffres, la croissance suivent alors. Or, ces deux
dernières années, la vision s’est diluée et beaucoup de nos anciens
ambassadeurs nous ont quittés » (Vincent Herbert, ex CEO Le Pain
Quotidien)

‘Le potentiel du Pain Quotidien est important si la leçon de 2017 n’est pas oubliée’ , La
Libre
Plan Management
stratégique
Management stratégique
-> Analyse, prise de décision, action et adaptation

= un ‘art’ difficile

• Incertitude

• Complexité et risques
• Approche globale
• Impact à différents niveaux
• Changements
 Management stratégique
Différents niveaux d’actions stratégiques :

 Organisation: dans sa globalité

 Domaine d’activité (ou business) :

spécifique à un marché donné (DAS)
Corporate  Opérationnel: déploiement
concret
DAS 1 DAS 2

AO A AO B AO C

Wuillaume A. - Analyse Business Stratégique 2022-

2023
Plan Diagnostic
stratégique
La phase de diagnostic
-> Analyse de la situation de l’entreprise

• Diagnostic externe

• Diagnostic interne

-> SWOT
La phase de diagnostic
L’entreprise n’est pas seule… elle évolue dans un
environnement complexe et mouvant

Mondialisation, technologisation, dématérialisation,

intensification de la concurrence, diversification des
business models, prises de conscience, challenges
sociétaux, attention grandissante pour
l’environnement etc…

= Environnement ‘VUCA’
La phase de diagnostic
= vise à identifier les facteurs qui peuvent affecter-
positivement ou non- le développement d’une activité

Elle consiste à identifier:

- forces et faiblesses- environnement interne
- opportunités et menaces- conditions propices ou
défavorables probables de l’environnement externe

et à les mettre en parallèle

= Prérequis indispensable à la prise de décision

La phase de diagnostic
La phase de diagnostic
La phase de diagnostic
L’analyse du macroenvironnement : PESTEL
Illustra
tion
47
 Economique Socioculturel
Politique  Pouvoir d’achat des ménages  Démographie
Lobbying de Disponibilité et variation
Variation du coût des MPdu  Fidélisation des clients
grands distributeurs coût des MP  Retour d’un intérêt pour les
Climat dede
stabilité Conflits géopolitiques circuits courts
Politique commerce
Politique de commerce
extérieur  Mode de vie et tendances
extérieur (zero déchet, achat groupé)
 Niveau d’éducation
 Economie collaborative
 Urbanisation (petite et grande
Grande structures)
Légal
Débat sur les ouvertures du
distribution
dimanche
Législation sur le travail de nuit
 Droit de la concurrence Technologique
 Commerce intérieur et extérieur  Modes d’organisation (e-
(// importation et exportation) commerce, Click&Collect)
Ecologique  Plateformes logistiques
 Commerce équitable  Modes de paiement
 Filière produits BIO  Caisses automatiques
 Etiquetage plus transparent
 Modes d’emballage
 Emission CO2
Analyse et diagnostic
Travail collectif
Le contexte ? Le monde du vin et des spiritueux en Belgique

Développer une analyse complète et précise de l’environnement

externe d’une entreprise qui chercherait à se développer dans ce
secteur (projet d’entreprise = objet de l’évaluation individuelle) en
décrivant:

a) Le macroenvironnement

b) Le microenvironnement
Projet entrepreneurial
Travail individuel

a) Décrire les raisons de ce projet au regard de l’analyse externe

menée précédemment en mettant en lumière le lien entre les
opportunités/menaces identifiées et les forces/faiblesses du projet
proposé

b) Définir la mission du projet d’entreprise en développement

c) Construire en détail le BMC du projet

d) Définir la vision de l’entreprise

Application et mise en pratique
Séance 2
Analyse du microenvironnement
Analyse du microenvironnement
Analyse du microenvironnement

Ensemble des
entreprises avec
+- le même type
d’offre
L’industrie du café est-elle attractive?
-> évaluer l’intensité concurrentielle de l’industrie
Le modèle des 5(+1) forces de
PORTER
Intensité concurrentielle?
• Déterminée par une série de forces
• Résultat de la rivalité entre concurrents + présence d’autres
acteurs
-> Impact sur la capacité d’une entreprise à générer du
profit et à dégager un AC
5 forces
___ l’intensité de ces forces est importante, ___ l’industrie est
attractive
 Le modèle des 5(+1) forces de
PORTER
5 forces

-> conditionnent la capacité des entreprises à générer

du profit

Forces concurrentielles:
- Décision de pénétrer ou non sur un marché
- Leviers utilisés par les concurrents
 Quelles sont ces forces?
Quels acteurs impactent la capacité d’une entreprise à
générer du profit?
Dans quelle mesure?
…?
Le modèle des 5(+1) forces de
PORTER
?

? ?

?
Le modèle des 5(+1) forces de
PORTER
Entrants
potentiels
Menace des
entrants
potentiels

Pouvoir de Pouvoir de
négociation des négociation
fournisseurs des acheteurs
Fournisseurs Acheteurs

Rôle des
pouvoirs
publics
Menace des
produits ou
Pouvoirs services
substituables
publics
Produits de
substitution
Source : Johnson, Whittington, Scholes et
Fréry, Stratégique, 9e Edition, Pearson
Education France, p.61
 Menace des
entrants

Menace des entrants potentiels

potentiels

« barrières à l’entrée » à surmonter

= imposent aux nouveaux entrants des coûts
structurellement et durablement supérieurs à ceux des
entreprises en place
= limitent l’entrée de nouveaux acteurs
 Menace des
entrants

Menace des entrants potentiels

potentiels

 Economies d’échelle
 Intensité capitalistique
 Coûts de transfert
-> Logique de standard
 …
 Menace des
entrants

Menace des entrants potentiels

potentiels

 Accès aux réseaux de distribution

 Accès à la main d’œuvre (ex: contrat exclusivité dans certains
secteurs)
 Réputation
 Différentiation de l’offre
 …
 Menace des
entrants

Menace des entrants potentiels

potentiels

• Maitrise d’une technologie et R&D

• Brevets, licences et secret
• Ressources rares
Les nez du parfum

• Expérience
• …
 Menace des
entrants

Menace des entrants potentiels

potentiels

Les barrières à l'entrée peuvent-elles être contournées?

• Imaginer de nouvelles façons d’employer un produit
• Imaginer de nouveaux canaux de distribution pour accéder
à la clientèle cible
• S’associer à des acteurs en place (ex : recourir à un local
qui connaît le marché cible lors d’une internationalisation)
• Identifier de nouvelles options de différenciation
 Proposer une technologie de rupture (innovation disruptive)
•…
 Menace des
produits ou

Menace des substituts

services
substituables

Produits ou services dont l’offre répond aux mêmes besoins

Menace réelle?

 Amélioration du rapport qualité/prix ?

 Coût de transfert pour les acheteurs ?
 Moyens déployés pour assurer sa diffusion ?
 Capacité de riposte des entreprises en place ?
 Pouvoir de

Pouvoir de négociation des

négociation
des acheteurs

acheteurs

 Degré de concentration ____

 Nombre de fournisseurs ____
Pouvoir

 Coût de transfert (switching cost) ____

 Sources d’approvisionnement de substitution
____
 Possibilité d’intégration vers l’amont ____
 Part relative des transactions____
 Illustration : Pepsi et Carrefour
Carrefour en Belgique a décidé de cesser la vente des produits du groupe américain
PepsiCo, tels que Pepsi, Doritos, Seven Up et les chips Lay’s, dans un contexte de
guerre des prix entre les distributeurs et les géants de l’alimentation.

Cette bataille commerciale a débuté en France, où, à partir de jeudi, les rayons des
produits PepsiCo dans les magasins seront accompagnés d’une note indiquant :
"Nous ne vendons plus cette marque en raison d’une augmentation de prix
inacceptable", a déclaré un porte-parole du distributeur français.

En Belgique, cependant, la mesure sera appliquée de manière plus nuancée,

souligne Coralie Jacquemin, porte-parole de Carrefour Belgique : "Dans nos
magasins, cette mesure sera mise en œuvre en fonction de l’épuisement des stocks
disponibles dans chacun de nos magasins."

En octobre, le groupe américain PepsiCo avait indiqué prévoir des hausses de prix
"modestes" pour 2024, en raison d’une demande stable malgré les augmentations de
prix, ce qui l’avait conduit à relever ses prévisions de bénéfices pour 2023 trois fois de
suite, selon l’agence de presse Reuters.

"Des discussions approfondies avec PepsiCo ont abouti à la conclusion que les prix
que l’entreprise souhaite pratiquer ne sont pas acceptables", note Carrefour Belgique
à ce sujet. "Malgré de nombreuses tentatives pour parvenir à un compromis équitable,
aucun accord n’a actuellement pu être conclu entre les deux parties."
https://www.rtbf.be/article/lays-pepsi-doritos-lipton-carrefour-retire-les-produits-pepsico-de-ses-rayons-en-raison-de-prix-inacceptables-11308324
Illustration :
Nespresso
Nespresso associé à Rainforest Alliance
(programme « AAA Sustainable Quality »)

= résultat d’une demande croissante des

clients pour + de considérations sociétales

Actions ?
- Collaboration avec les agriculteurs
(augmenter revenus, réduire impact sur
l'environnement (via ex: réduction quantité
eau), garantir meilleure qualité de travail
et respect pour les communautés locales)
- Capsules fabriquées en aluminium (MP
recyclable -> capsule recyclée pour
fabrication d’un autre produit (canette,
vélo, stylo etc.)
 Pouvoir de

Pouvoir de négociation des

négociation des
fournisseurs

fournisseurs
Impact important sur la qualité et la compétitivité de l'offre de
l'entreprise
(prix, qualité des produits/services, respect des délais etc.)
 Pouvoir de
négociation des
fournisseurs

Illustration :
« Il y a une trentaine d'années, le rapport de force était
clairement du côté des fournisseurs. Mais, au fil du temps, la
distribution s'est organisée et a commencé à se regrouper afin
de peser plus dans la balance. Et aujourd'hui, c'est la grande
distribution qui donne le "la". "La grande distribution peut se
passer d'un fournisseur pendant un mois, le fournisseur ne peut
pas", nous confie un négociateur travaillant pour une
multinationale. »
 Pouvoir de

Pouvoir de négociation des

négociation des
fournisseurs

fournisseurs

 Degré de concentration ____

 ____ nombreux
 Coûts de transfert (pour les acheteurs) ____
Pouvoir

 Image de marque ____

 Possibilité d’intégration vers l’aval ____
 Clients ____ et ____
 Part relative des transactions ____
 Rôle des
pouvoirs

Rôle(s) des pouvoirs publics

publics

L’Etat peut revêtir différentes casquettes

 Pouvoir de régulation (ex: entrée sur le marché soumise à

agrément ou licence d’exploitation)
 Protectionnisme
 Client dominant
 Concurrent
 Prescripteur
 Financeur (ex: aide et subventions)
 Intensité
concurrentielle

Concurrence au sein d’un marché

-> maintenir ou accroitre sa position dans cet environnement

La lutte entre les concurrents dépend de différents facteurs- eux-mêmes

affectés par les 5(+1) forces :

• Attrait du marché : taux de croissance, perspectives de développement

• Marges : coûts fixes élevés, économie d’échelle
• Barrières à l’entrée et la sortie marché
• Différenciation entre les offres
• Nombre, taille et diversité des concurrents
Le modèle des 5(+1) forces
-> La stratégie concurrentielle
peut chercher à :
 bouleverser ces forces
 s’y conformer
Hexagone sectoriel
= Représentation graphique des Menace
forces en présence des
entrants
potentiels
Guide la prise de decision en Pouvoir 10
8 Intensité
mettant en avant : de 6 concurrent
négociatio 4
 Intensité de chaque force 2 ielle
n des…
0 Pouvoir
 Importance de l’intensité Rôle des
de
concurrentielle pouvoirs
négociatio
publics
n des…
Menace
des
substituts
Identification des facteurs
clefs de succès

= CONCLUSION ANALYSE DES = ÉLÉMENTS A MAITRISER

5+1 FORCES DE PORTER POUR ASSURER LA PÉRENNITÉ
Identification des facteurs
clefs de succès
Quelques exemples :
• Proposer des formats différents (tablettes, pralines,
etc.) et être capable d’assurer a minima la production
du format le plus acheté (en tablette - 30 % du
marché)
• Maitriser les relations avec des fournisseurs
qualitatifs et maitriser leur comportement de
production pour assurer la cohérence avec les
préoccupations défendues par l’entreprise
• Comprendre le fonctionnement, accéder et maitriser
les principaux réseaux de distribution
• …
• Illy et Lavazza concurrencent-ils Nespresso?
• Le café Delhaize concurrence-t-il Starbucks?
• Le Café BIO Kachalu Colruyt concurrence-t-il Douwe Egberts?
Groupes stratégiques
« Industrie » = concept large
-> Groupes stratégiques
Groupes stratégiques
= groupes de concurrents ‘similaires’:
- caractéristiques stratégiques
semblables
Allocation des
- stratégies comparables ressources

- mêmes facteurs de concurrence

Périmètre d’activité

-> Distinction entre concurrents directs et indirects

Groupes stratégiques
 Concurrents les + directs?

 Fondements de la rivalité?

 Possibilité de passer d’un groupe à un autre? Barrières à la

mobilité
Application et mise en pratique