Asmae BENTHAMI

LE CONTROLE DE GESTION
dans
Les banques marocaines

Principes, mission et outils

N° du dépôt légal : 2019MO0370

ISBN : 978-9920-36-997-8

1
 TABLE DES MATIERES

Introduction………………………………………………………………5

Chapitre I
Le concept de contrôle de gestion

I- Définition du concept…………………………………………………...9
II- Le contrôle de gestion et les systèmes informationnel et
organisationnel…………………………………………………………13
A- Le contrôle de gestion et le système d’information………………….13
1- Les informations externes…………………………………………..14
2- Les informations internes…………………………………………...17
B- Le contrôle de gestion et le système organisationnel………………...19
1- Définition et typologie des centres de responsabilité………………19
2- La valorisation des échanges internes : Prix de Cession Interne
(PCI)………………………………………………………………..24
III- Le processus du contrôle de gestion…………………………………28
IV- Relation entre contrôle de gestion et stratégie……………………….31
A- La stratégie: définitions et orientations actuelles…………………….31
1- Définitions de la stratégie…………………………………………..31
2- Les orientations stratégiques actuelles……………………………...32
B- Le contrôle de gestion: outil de diagnostic et de
pilotage………………………………………………………………34

2
 C- Le contrôle de gestion: interface entre contrôle stratégique et contrôle
opérationnel…………………………………………………………36
Chapitre II
La fonction du contrôle de gestion dans la banque

I- Position du contrôle de gestion dans l’organigramme de la

banque……………………………………………………………………….38
II- Mission du contrôleur de gestion……………………………………………..42
A- L’élaboration du plan à moyen terme……………………………………….44
1- La planification stratégique………………………………………………..44
2- La planification opérationnelle……………………………………………45
B- Le suivi……………………………………………………………………...46
1- Le suivi commercial……………………………………………………….46
2- Le suivi financier………………………………………………………….46
3- Le suivi budgétaire………………………………………………………...47

Chapitre III
Les outils du contrôle de gestion bancaire

I- Le contrôle budgétaire………………………………………………………...50
A- Définition du contrôle budgétaire…………………………………………...50
B- La notion d’écart…………………………………………………………….52
II- La mesure de la rentabilité……………………………………………………61
A- Le Compte d’Exploitation Général (CEG)………………………………….61
B- Le Produit Net Bancaire (PNB)……………………………………………..64
1- Le PNB de la banque……………………………………………………...64

3
 2- Le PNB de l’agence……………………………………………………….70
3- Utilité du PNB……………………………………………………………..78
III- Le tableau de bord…………………………………………………………..87
A- Définition et principes d’efficacité………………………………………….87
1- Définition………………………………………………………………….87
2- Principes d’efficacité………………………………………………………89
B- Présentation de tableau de bord……………………………………………..90
C- Des tableaux de bord pour piloter la performance de la
banque………………………………………………………………………..93

Conclusion……………………………………………………………………...113
Bibliographie…………………………………………………………………...115
Webographie …………………………………………………………………..117
Sommaire des schémas………………………………………………………...118
Sommaire des tableaux………………………………………………………..119
Annexes………………………………………………………………………...120

4
 Introduction

Le contrôle de gestion est un outil d’aide à la décision et un moyen de maîtrise

de la gestion de la banque. Il aide cette dernière dans l’élaboration et la mise en
œuvre d’une stratégie qui lui facilitera l’adaptation à son marché, jugé de plus en
plus concurrentiel.

Cet ouvrage consiste à présenter aux étudiants en Sciences économiques et

gestion des universités, aux étudiants en banque des grandes écoles et aux
professionnels de la banque, les outils du contrôle de gestion tel qu’ils sont utilisés
par les banques marocaines.

Avant les années 90, le secteur bancaire marocain était marqué par une forte
réglementation touchant, d’un côté, le taux d’intérêt qui était fixé par Bank Al
Maghreb et, de l’autre côté, les crédits qui étaient soumis à un fort contrôle via
l’encadrement, la sélectivité et les emplois obligatoires.

Toutefois, à partir des années 90 et suite à l’ouverture de l’économie marocaine à

l’international, de nombreuses actions ont été menées dans l’objectif de libéraliser
l’activité bancaire et de rendre la banque marocaine plus compétitive. Ces actions
portent notamment sur le désencadrement du crédit et la libéralisation des taux
d’intérêts.

Ainsi, avec la standardisation des produits bancaires, ces mutations ont rendu le
secteur bancaire marocain très concurrentiel. De ce fait, la banque, étant un
établissement de crédit qui cherche à mieux se positionner dans son marché, n’a

5
plus pour principal et unique objectif la maximisation du profit. En effet, la
banque est devenue beaucoup plus préoccupée par la création de la valeur (via
l’amélioration de sa compétitivité1 et de sa rentabilité2) et par la recherche de la
performance (par l’assurance de l’efficacité3 et de l’efficience4).

Pour qu’elle puisse alors répondre favorablement à ses préoccupations,

l’entreprise bancaire se voit appelée à adopter de nouvelles techniques du
management. A cet égard, le contrôle de gestion permet de piloter et de mesurer la
performance de cette entreprise.

La banque est censée adopter le contrôle de gestion tout en l’adaptant à ses

spécificités. Ces dernières présupposent que :

▪ la banque est une entreprise de services.

▪ elle n’offre pas un seul produit, mais toute une gamme comportant des centaines
de produits, allant des moyens de paiement, des produits de crédit et d’épargne
jusqu’aux produits de la bancassurance, sans oublier les services proprement dits.
▪ la banque offre des produits liés, c’est le cas notamment des packages5.

Ainsi, pour démystifier le concept de « contrôle de gestion bancaire », nous

allons centrer l’attention sur sa définition, son processus et sa relation avec la
stratégie de l’organisation (chapitre I).

1 Capacité à faire face à la concurrence.

2 Capacité à produire un bénéfice net satisfaisant par rapport au capital engagé.
3 L’aptitude à réaliser les objectifs déjà fixés.
4 L’entreprise efficiente cherche à minimiser l’emploi de ses moyens, elle gère ses

ressources au moindre coût.

5
Il s’agit d’un assemblage de produits, par exemple, la souscription à une assurance
temporaire décès suite à l’octroi d’un crédit pour renforcer la garantie de remboursement.

6
Dans un deuxième chapitre, nous nous intéresserons au contrôle de gestion dans la
banque marocaine à travers sa position dans l’organigramme et sa mission en
milieu bancaire.

Dans un troisième et dernier chapitre, nous mettrons en exergue les outils utilisés
par le contrôleur de gestion bancaire. A cet effet, nous accorderons un intérêt
particulier au contrôle budgétaire, à la mesure de la rentabilité et aux tableaux de
bord.

7
 Chapitre I

Le concept de contrôle de gestion

8
 Le contrôle de gestion a évolué à la suite de l'intensification de la concurrence
motivée, notamment, par la mondialisation de l'économie et le développement des
techniques d’information et de communication.

Vu l’intérêt que présente ce concept pour la banque, il paraît nécessaire de lui

consacrer tout ce premier chapitre. Ainsi dans un premier point, nous mettrons
l’accent sur le concept de contrôle de gestion et la précision de sa signification et
ce, pour éviter toute confusion surtout celle constatée avec le concept de contrôle
interne. Dans le point qui suit, notre intérêt portera sur la relation qui existe entre
le contrôle de gestion, les systèmes informationnel et organisationnel et la
stratégie de l’organisation.

I- définition du concept
La notion de contrôle

LAARIBI définit le contrôle comme « une ‘technique’, une procédure qui a

pour but essentiel d’assurer que les résultats des différentes activités soient
conformes aux objectifs préétablis de l’organisation »6. Le contrôle consiste donc
à déterminer le niveau de réalisation des objectifs. Pour cela, il faut d’abord
comparer les réalisations aux prévisions pour déceler les écarts, ensuite retenir et
expliquer les écarts importants et, enfin, apporter les corrections nécessaires pour
remédier aux déviations constatées.

A ce titre, le terme « contrôle » peut être appréhendé selon deux notions :

6LAARIBI (Mohammed), « le contrôle de gestion dans les entreprises marocaines.

Concepts et pratiques », 2ème édition, 2004, p.39.

9
▪ La notion de correction : elle est attachée à l’idée d’existence de standards. On
compare les résultats réels aux résultats espérés et on met en route une action
corrective éventuelle.

▪ La notion de moyen de direction : elle implique un système qui maintient la

conformité avec la planification ou qui maintient les variations du système autour
des objectifs dans les limites acceptables.

Plusieurs types de contrôle peuvent être distingués au sein de la banque :

▪ Le contrôle comptable : les services comptables ont pour tâche d’enregistrer les
données quantitatives brutes (montant des crédits, des dépôts, salaires payés …) et
de les transformer en données quantitatives élaborées (bilan, résultat de l’activité,
calcul de prix de revient…). Ces données permettent de juger et de contrôler le
passé, mais surtout d’éclairer l’avenir en fournissant des bases quantitatives utiles
à la prévision.
Généralement, il existe deux ordres de comptabilité : la comptabilité générale et la
comptabilité analytique.

▪ Le contrôle de qualité : c’est le processus qui vise à garantir que le niveau de

qualité défini pour le produit bancaire est bien respecté.

▪ Le contrôle interne : en tant qu’établissement de crédit, la banque est tenue de

mettre en place un système de contrôle interne considéré comme un ensemble de
dispositifs conçus et mis en œuvre, par les instances compétentes, en vue d’assurer
en permanence :
➢ « La vérification des opérations et des procédures internes ;
➢ La mesure, la maîtrise et la surveillance des risques ;

10
 ➢ La fiabilité des conditions de collecte, de traitement, de diffusion et de
conservation des données comptables et financières;
➢ L’efficacité des canaux de circulation interne de la documentation et de
l’information ainsi que de leur diffusion auprès des tiers » 7.

▪ Le contrôle de gestion : ce service établit d’abord les différentes prévisions

relatives au devenir de la banque. Il confronte ensuite les réalisations à ces
prévisions. Les écarts constatés ainsi sont exploités sur le plan de la gestion
proprement dite et sur le plan de l’évolution de l’établissement.

La notion de gestion

La gestion (ou le management) est l'ensemble des techniques d'organisation de

ressources qui sont mises en œuvre pour administrer une entité. Gérer consiste
donc à administrer les affaires, plus précisément à prendre une décision qui soit
rationnelle (c'est-à-dire que la décision prise doit être logique et réalisable) et
informée (c'est-à-dire que la décision est prise sur la base d’informations fiables
concernant les moyens internes de l’entreprise et les possibilités offertes par le
marché).

Le concept de contrôle de gestion

Selon DEMEESTERE (R.): « le contrôle de gestion peut être défini comme

étant le pilotage de la performance…piloter la performance d’une organisation
c’est :
▪ choisir les actions en anticipant leur impact sur la performance,
▪ en suivre l’avancement pour s’assurer que tout se passe comme prévu,
▪ réagir rapidement en cas de dérive constatée,

7 Article 2 de la circulaire n° 40/G/2007 du 2 août 2007, relative au contrôle interne des

établissements de crédit.

11
▪ prévoir régulièrement vers quel niveau de performance on se dirige, pour
s’assurer que l’on va atteindre les objectifs poursuivis et prendre à temps les
mesures correctives, en cas de difficulté anticipée »8.

En 1965, ANTHONY (R.N.) définit le contrôle de gestion comme étant « le

processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont
obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente, pour la réalisation des
objectifs de l’organisation ».

En 1988, le même auteur reprend cette définition en avançant que « le contrôle de

gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de
l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation »9.

Toutefois, quelle que soit la définition donnée à ce concept, les auteurs sont
unanimes à souligner que le contrôle de gestion est un système de pilotage mis en
œuvre par un responsable dans son champ d’attribution, afin d’améliorer le
rapport entre les ressources utilisées et les résultats obtenus. Il a pour principales
missions :
▪ L’analyse des coûts ;
▪ L’analyse des écarts ;
▪ L’analyse des budgets et des plans ;
▪ L’élaboration du tableau de bord ;
▪ L’analyse de la valeur ;
▪ Le contrôle qualité ;
▪ L’analyse et la répartition du surplus.

8 DEMEESTERE (R.), « le contrôle de gestion dans les organisations publiques », LGDJ,

2002, p.12.
9 ANTHONY (R.N.), « the management control function », Boston, Harvard University

Press, 1988. Trad. Fr., « la fonction contrôle de gestion », Paris, Publi-Union, 1993.

12
Le contrôle de gestion résulte donc d’une démarche essentiellement interne qui
consiste à cautionner une meilleure maîtrise des moyens humains, financiers et
techniques au regard de leurs emplois. L’efficacité de son fonctionnement
implique la contribution active de chaque niveau de responsabilité et une
appropriation par l’ensemble des agents.

Il y a lieu de préciser que le contrôle de gestion ne doit, en aucun cas, être

compris comme un système de surveillance basé sur la contrainte. Il est plutôt un
système de vigilance qui veille sur la bonne marche de l’organisation et la maîtrise
de sa gestion.

II- le contrôle de gestion et les systèmes informationnel et

organisationnel
Le contrôle de gestion est l’ensemble des systèmes d’information, des
techniques d’analyse et des processus mis en œuvre en vue d’optimiser les
ressources de l’organisation, de mesurer les performances et d’apprécier la
réalisation des objectifs assignés à chaque responsable ou entité.

A- Le contrôle de gestion et le système d’information

Pour mener à bien sa mission, le contrôleur de gestion est chargé:

▪ de collecter l'information, de la maîtriser complètement et de s'assurer de sa

qualité (fiabilité, ponctualité, etc.) ;
▪ d'échanger l'information avec les unités opérationnelles et ce, pour être certain
du bien fondé des indicateurs et des outils de mesure.

13
De ce fait, l’exercice de l’activité du contrôle de gestion (basée sur la prévision, le
suivi, l’adaptation et la correction) demeure conditionné par la disponibilité de
l’information et, donc, par l’efficacité du système d’information.

Ce dernier est défini comme « un ensemble de personnes, de procédures et de

ressources qui recueillent de l’information, la transforment et la distribuent au
sein d’une organisation »10. Il constitue pour le contrôleur de gestion un « nid »
d'informations, un moyen de moduler et d’extraire des données.

Le système d’information est donc un outil indispensable permettant au contrôleur

de gestion de disposer de toutes les informations utiles et nécessaires au pilotage
de l’organisation. Ces informations sont de deux types : internes et externes.

1- Les informations externes

Elles proviennent de l’environnement de l’entreprise, défini à travers ses sept

composants à savoir :

10 O’BRIEN (J.), « les systèmes d’information de gestion », Editions du Renouveau

Pédagogique Inc., 1995, Montréal, p.6.

14
 Géographie & Situation
démographie économique générale

Facteurs Facteurs
Entreprise
sociaux technologiques

Facteurs Facteurs Facteurs

concurrentiels juridiques & socioculturels
institutionnels

▪ Les facteurs géographiques & démographiques : il s’agit, d’un côté, de

l’environnement géographique c’est à dire l’ensemble des facteurs physiques,
biologiques et humains pouvant avoir une influence sur la stratégie de
l’organisation (climat, qualité de l’environnement, proximité d’une zone
urbaine…) et, de l’autre côté, de la situation démographique globale d’une nation.
La démographie traite des caractéristiques sociales d'une population précise et de
son développement dans le temps. Les données démographiques peuvent inclure :
l'analyse de la population sur la base de l'âge, des conditions physiques, de
l'emploi, de la position sociale donnant la taille et la densité de chaque division
composite ; les mutations de la population à la suite des naissances, mariages et
décès ; les statistiques démographiques sur les migrations, leurs effets et leur
incidence sur les conditions économiques ; les statistiques sur la criminalité ; le
niveau d'éducation et les statistiques économiques et sociales, notamment celles
qui portent sur l'assurance vie.

15
▪ Les facteurs socioculturels : les besoins des agents économiques sont souvent
déterminés, en partie, par les styles de vie des individus, les valeurs esthétiques ou
les modes de pensée.

▪ Les facteurs juridiques et institutionnels : il s’agit pratiquement des lois et

règles de jeu applicables sur un marché qui vont encadrer et conditionner l’activité
des entreprises (le code de commerce, la loi sur la concurrence et les prix, le code
de travail, la loi fiscale, la loi bancaire…).

▪ Les facteurs technologiques : dans une économie marquée par une concurrence
acharnée, l’évolution technologique se traduit généralement par la remise en cause
de rapports de force entre les entreprises opérant dans un même secteur. En effet,
l’adoption rapide de la nouvelle technologie par l’entreprise peut lui procurer un
avantage compétitif durable ou provisoire.

▪ Les facteurs concurrentiels : ils affèrent aux partenaires directs de l’entreprise,

à savoir les fournisseurs et les clients qui peuvent influencer le devenir de cette
entreprise. A ce titre, la banque présente une particularité selon laquelle elle peut
opérer avec la même personne, une fois comme agent fournisseur, et une autre
fois comme emprunteur de capitaux.

▪ Les facteurs sociaux : ils portent sur un aspect interne de l’organisation à savoir
l’analyse de la motivation et de l’implication du personnel. Cette analyse peut
infléchir les décisions stratégiques de cette organisation.

▪ Les facteurs économiques : ils réfèrent à l’évolution des principales variables

économiques (inflation, croissance économique, évolution du taux de change,
évolution du taux d’intérêt…). Ces variables ont un impact sur la politique de
l’organisation (politique d’investissement, délocalisation…).

16
 Pour accomplir les missions qui lui sont imparties, le contrôle de gestion doit
donc disposer de toutes les informations lui permettant de mieux connaître son
environnement.
A ce titre, il ne suffit pas de mener un diagnostic externe, mais il faut le compléter
par un pronostic qui permettra au contrôle de gestion d’anticiper l’évolution future
de son environnement.

2- Les informations internes

Elles couvrent les différentes données comptables, les données quantitatives

sur l’activité et les données budgétaires.

▪ les données comptables proviennent de la comptabilité générale et de la

comptabilité analytique.

- la comptabilité générale permet d’évaluer la performance de la banque par le

calcul d’indicateurs comme le produit net bancaire (PNB) et le résultat net. Elle
peut être utilisée comme norme et comme outil de contrôle, pour cela, il y a lieu :
* d’établir des états de synthèse prévisionnels qui seront considérés comme
des normes auxquelles seront rapportées les données réelles.
* d’établir des états de synthèse sur des périodes plus courtes que l’année.
* de calculer des dotations aux amortissements et aux provisions sur les
états de synthèse périodiques.

Il y a lieu de préciser que la comptabilité générale ignore l’organisation et les

opérations internes de l’entreprise et, donc, ne permet pas d’apprécier les
responsabilités et les performances de chacun.

- la comptabilité analytique constitue le système d’information pilier du

contrôle de gestion. Elle permet de mettre en lumière les performances internes

17
par produit, par fonction, par service… (Chaque responsable suit ses coûts et ses
prix de revient, ses charges, ses produits et ses marges).

▪ Les données quantitatives sur l’activité proviennent des statistiques internes.

Elles reflètent l’ensemble des événements survenus dans la banque (nombre de
comptes, nombre d’opérations, nombre de chèques…).

▪ Les données budgétaires proviennent du contrôle budgétaire ayant pour principal

objet de rapprocher les prévisions et les réalisations en analysant les écarts qui en
résultent.

Pour que l’information collectée soit utile, elle doit être analysée. Les
techniques utilisées à cet égard sont nombreuses. Il s’agit notamment de :

▪ L’analyse des coûts par opération qui permet de déterminer les composantes des
coûts et ce, en vue d’apprécier les possibilités de réduction de ces coûts.

▪ L’analyse de la rentabilité par produit qui consiste à mesurer la rentabilité des

différents produits offerts par la banque à sa clientèle, en rapprochant les recettes
générées par chaque produit et les coûts que ce dernier a occasionnés.

▪ L’analyse de la rentabilité par client ayant pour objectif :

- d’apprécier et d’améliorer la rentabilité dégagée des relations avec un client ;
- d’orienter le choix des clients et de modifier ainsi la composition de la
clientèle de la banque ;
- d’aider les responsables à faire face à la concurrence et orienter les choix
commerciaux.

18
 Eu égard à la diversité de ses sources, le contrôleur de gestion ne peut pas
manquer d’informations qu’il doit analyser pour mieux apprécier l’activité
bancaire.

B- Le contrôle de gestion et le système organisationnel

Contrôler (et donc maîtriser la gestion de la banque) ne dépend pas seulement
de la disponibilité de l’information et de l’efficacité du système d’information,
mais aussi du système organisationnel adopté. Celui - ci a pour mission d’assurer
« l’agencement des activités et des ressources humaines, technologiques,
financières et informationnelles en vue de réaliser les objectifs prévus »11.

Ainsi, le système organisationnel désigne tout ce qui a trait à la structure d’une

organisation. Celle – ci est définie comme "la somme totale des moyens employés
pour diviser le travail entre tâches distinctes pour ensuite assurer la coordination
nécessaire entre ces tâches"12.

A cet égard, le contrôle de gestion s’appuie sur une structure en centres de

responsabilité, c'est-à-dire une structure résolument décentralisée avec délégation
d’autorité entre responsables et subordonnés. C’est ce que nous développerons
ci–après.

1- Définition et typologie des centres de responsabilité

Un centre de responsabilité est considéré comme « une partie, fraction ou

division d’une organisation, dont le manager est responsable d’un ensemble
déterminé d’activités. Un centre de responsabilité se caractérise par :

11
« Introduction à l'approche systémique », http://www.cnam.fr/depts/te/ote/CB021.htm
12
MINTZBERG (H.), « Structure et dynamique des organisations », Editions
d’Organisation, 1998.

19
▪ Des prévisions : les budgets ;
▪ Les actes : les résultats réels »13.

On distingue généralement quatre types de centres de responsabilité :

▪ Les centres de coûts pouvant être scindés en deux catégories :

- les centres de coûts productifs qui sont liés directement au processus de
production. Leur objectif se résume dans un volume à produire, un niveau de
qualité à respecter ou à améliorer et un coût total à ne pas dépasser ;
- les centres de coûts discrétionnaires14 ayant pour objectif de produire une
meilleure prestation tout en respectant les budgets qui leur sont attribués.

▪ Les centres de revenus ou centres de chiffre d’affaires15 : leur objectif réside

dans l’atteinte d’une performance en volume vendu ou en chiffre d’affaires
réalisé, éventuellement complété de quotas (qu’il s’agisse de ventes en cession
interne ou externe). Le responsable dispose d’un budget de frais, mais il n’a pas la
possibilité de fixer les prix de cession et n’a pas la maîtrise des dépenses de
promotion.

▪ Les centres de profit ou centres d’exploitation : c’est à travers ces centres

qu’une réelle délégation de pouvoir et une véritable autonomie sont apparues.
Certes, le responsable d’un centre de profit doit être autonome dans la
détermination du niveau d’activité, des conditions de négociation commerciale de
ses produits ainsi que du montant des charges alloué à l’exploitation, au
fonctionnement du centre et à l’action commerciale.

13
BENLAKOUIRI, (A.), « Du contrôle à la performance : les centres de responsabilité »,
Référence, DRAGAGE & ENVIRONNEMENT, N°71 JUILLET - AOÛT 2008, p.4.
14
Un service d’accueil, une direction des ressources humaines sont souvent considérés
comme des centres de coûts discrétionnaires.
15
Il s’agit, notamment, des unités de vente peu autonomes et entièrement intégrées.

20
 Néanmoins, cette délégation de pouvoir n’est pas absolue puisque ce
responsable est évalué sur la base de ses capacités à réaliser un volume de recettes
pour dégager une marge. Sous cet angle, la mise en place d’un compte de résultat
analytique permet de responsabiliser le gestionnaire sur les résultats obtenus par
rapport aux objectifs de marge à atteindre, en décentralisant et en optimisant le
processus décisionnel voire en motivant davantage les acteurs.

Dans ce sens, peuvent être considérés comme centres de profit, les directions,
les divisions ou encore les succursales qui comportent à la fois la fabrication et la
commercialisation, ou la commercialisation seule mais en situation d’autonomie
pour les produits et les clients.

▪ Les centres d’investissement : leur objectif consiste à maximiser le rendement

des immobilisations (profits/capitaux investis). A ce niveau, la performance est
mesurée par des indicateurs financiers tels que la rentabilité des investissements et
le bénéfice résiduel :

- La rentabilité des investissements : rappelons qu’un investissement est défini

comme la valeur des biens durables acquis par les unités de production pour
être utilisés pendant un an ou plus dans leur processus de production. En outre,
un investissement n’est réalisé que lorsqu’il est jugé rentable, c'est-à-dire qu’il
permettra de dégager des revenus plus importants que les ressources engagées.
Cette rentabilité est appréciée grâce à certains critères dont la valeur actuelle

21
 nette16, l'indice de profitabilité17, le délai de récupération du capital
investi18 et l’avantage relatif19.

16
La valeur actuelle nette (VAN) est utilisée pour déterminer si un investissement est rentable
ou pas. Elle est déterminée par la somme actualisée de tous les cash – flows prévisionnels sur
les n années de la durée de vie de l’investissement :

Avec :

• CF flux de trésorerie le cash flow calculé comme suit : Recettes – Dépenses.

• t le Taux d’actualisation qui permet d’exprimer la relation d’équivalence entre des sommes
disponibles à des dates différentes. Il dépend essentiellement du taux de croissance de
l’économie et du taux d’inflation.
• p le numéro de l'annuité.
• N le nombre total d'annuités.
• I le capital investi,
• VR la valeur résiduelle (cette valeur est un flux de trésorerie qui pourrait être inclus dans la
variable CF).

Si VAN > 0, le projet est jugé rentable. Si VAN < 0, le projet est non rentable et donc même si
les moyens de le financer sont disponibles, il vaut mieux ne pas le réaliser.

17
L'indice de profitabilité (IP) est le rapport entre le cumul actualisé des cash flows et le
capital investi :

Si IP < 1, le projet est rejeté. S’il s’agit de plusieurs projets, on retient le projet dont l’IP est le
plus élevé.
18
Le délai de récupération du capital investi (DRCI) consiste à préciser en combien d’années
l’investissement se rembourse. L’investissement le plus intéressant étant celui qui se récupère
le plus vite.

19
Ce critère renseigne sur la valorisation pour 1 dh d'investissement. Entre deux
investissements de montants et risques comparables, un investisseur qui ne se baserait que sur
ce critère préférera celui dont l'indice est de 1,2 par rapport à celui où il est de 1,1 .

22
 - Le bénéfice résiduel : il mesure l’enrichissement de l’organisation sur un
exercice et tient compte, non seulement du coût de la dette20 comme le fait le
résultat net, mais aussi du coût des capitaux propres21. Ainsi, le bénéfice
résiduel consiste à calculer une création de valeur pour les besoins des
managers22, compte tenu des contraintes de coûts et de rentabilité strictement
internes. Il est déterminé par la différence entre les revenus liés à l'exploitation
et la rémunération, considérée comme « normale », des actifs d'exploitation23 :
oxat = oxt – (R – 1) oat-1

Où :
oxat : bénéfice anormal ou résiduel de la période t
oxt : revenus liés à l'exploitation de la période t
oat-1 : actifs d'exploitation de la période t-1
R : taux d'actualisation

20
Du point de vue comptable, le coût de la dette correspond aux charges financières nettes
des produits rapportées au niveau d’endettement net. Du point de vue financier, le coût de
la dette représente le taux de rentabilité exigé par les créanciers d'une entreprise pour
refinancer son passif.
21
Le coût des capitaux propres correspond à la rentabilité exigée actuellement par les
actionnaires.

22
BILIMORIA (D.) « Perspectives on corporate control: implications for CEO
Compensation », Human Relations, vol. 50, n°7, Juillet 1997, p. 829-858.

23
SIGNORINI (Charles), « Le modèle de Feltham Ohlson : un modèle théorique confronté
aux pratiques professionnelles »,
http://www.iae.univ-
lille1.fr/congres/reseauiae2008/actes/SIGNORINI_CHARLES_et_al.pdf

23
 Pour réaliser sa mission, le responsable d’un centre d’investissement bénéficie
des latitudes d’action sur la fixation des prix de vente, les coûts engagés et les
investissements réalisés.

Il appartient au concepteur du système de contrôle de gestion d’identifier les

centres de responsabilité de son administration et d’utiliser les outils de gestion
appropriés. En effet, le contrôle de gestion d’un centre de responsabilité doit aider
à la maîtrise des quatre composantes du cadre de gestion, à savoir :

▪ L’élaboration du budget ;
▪ La détermination et le suivi des objectifs ;
▪ Le déclenchement et la mise en œuvre des latitudes de gestion ;
▪ Le suivi des réalisations et des résultats.

2- La valorisation des échanges internes : prix de cession interne (PCI)

Le découpage d’une structure en centres de responsabilité nécessite un examen

préalable de la performance financière de chacune de ses entités. C’est ainsi que la
valorisation des échanges internes s’impose. Elle s’effectue à travers la
détermination du prix de cession interne.

a- définition du prix de cession interne

Selon DORIATH, « Les prix de cession internes sont les prix auxquels les
échanges de produits entre centres de responsabilité d’une même entreprise ou
d’un même groupe sont valorisés, dans le cadre d’une relation client - fournisseur
entre ces centres de responsabilité »24.

24
DORIATH (B.), « Contrôle de gestion », 4ème édition, Dunod, 2005.

24
De ce fait, le prix de cession interne correspond à la valeur d’un bien ou d’un
service vendu entre les différentes entités à l’intérieur de la banque. Il est
déterminé selon un système de prix de cession interne25 qui « comporte la
définition des centres de responsabilité, de leur degré d’autonomie, la définition
des prix de cession internes, les règles de régulation du système, en conformité
avec la structure et la stratégie de l’entreprise ou du groupe »26.

Le choix d’un PCI devra répondre à deux exigences :

▪ La première relève d’un souci de convergence des buts dans le sens d’inciter les
entités à être autonomes, à agir en même temps et dans le même sens.
▪ La seconde se réfère à l’équité. Un système de PCI qui établit des rentes de
situation au détriment de certaines divisions, n’est pas équitable et doit, donc, être
remis en question.

b- détermination du prix de cession interne

En matière de détermination du prix de cession interne, deux questions devront

être traitées :

1ère question : Qui détermine le PCI ?

Le PCI est déterminé soit par :

▪ La direction générale afin de définir les prix de cession qui garantissent un
optimum pour l’entreprise ou pour le groupe ;

25
Pour le contrôle de gestion, un système de prix de cession doit avant tout refléter la
structure en centres de responsabilité dans la banque, c'est-à-dire qu’on pourrait aisément
déterminer la responsabilité de chaque entité à travers la facturation de ses prestations
internes.
26
DORIATH (B.), « Contrôle de gestion », 4ème édition, Dunod, 2005.

25
▪ Les centres de responsabilité qui négocient les prix de cession entre eux.

Dans le premier cas, l’autonomie des centres de responsabilité est réduite. Dans le
second cas, les centres sont plus autonomes, mais ils doivent appliquer des prix
qui soient totalement compatibles avec les objectifs généraux.

Ainsi, nous constatons que les centres de responsabilité ne disposent pas toujours
du même degré d’autonomie. Cela dépend, d’un côté, de la structure de
l’organisation qui peut être soit une structure fonctionnelle simple (connue par sa
rigidité du fait que chacun des responsables ne peut exercer son autorité que dans
les limites de sa fonction et de sa spécialité), soit une structure divisionnelle
(basée sur la délégation du pouvoir de décision aux responsables) et, de l’autre
côté, des centres de responsabilité concernés. A ce niveau, une distinction doit être
faite entre les centres de coût (peu autonomes) et les centres de profit (caractérisés
par une véritable autonomie).

2ème question : Comment détermine – t – on le PCI ?

La situation peut être différente selon qu’il s’agisse d’un centre de profit ou d’un
centre de coût :

▪ Si le centre fournisseur est un centre de profit, le prix de cession sera déterminé

de sorte qu’il fasse une marge bénéficiaire. Ce prix de cession peut avoir
différentes facettes selon les cas :
- le prix réel du marché obtenu par consultation à l’extérieur. Cela suppose que
le centre client ait la possibilité de mettre son fournisseur interne en
concurrence avec les entreprises extérieures.
- un prix de marché réaménagé (par exemple le prix de vente – les frais
généraux).

26
 - un prix négocié entre le centre fournisseur et le centre client.
- le coût de production standard complet auquel s’ajoute une marge bénéficiaire
fixée par la direction générale.
- le coût marginal27 auquel s’ajoute une contribution budgétée en valeur à
l’absorption des charges de structure du centre fournisseur, ainsi qu’une marge
bénéficiaire calculée sur la base d’un taux de rentabilité des capitaux engagés,
jugé normal.

▪ Si le centre fournisseur est un centre de coût, le prix de cession sera fixé au

niveau du coût de production réel ou standard. Ce coût de production peut être soit
complet, soit variable.

Concernant la banque28, il existe un taux de cession interne auquel la trésorerie

du siège doit, d’une part, rémunérer les ressources apportées par l’agence et,
d’autre part, facturer les ressources demandées par l’agence à la trésorerie centrale
pour pouvoir refinancer ses emplois.
Ce taux est défini par le contrôle de gestion en fonction de la courbe des taux des
Bons de Trésor et du marché monétaire. Mais, il ne peut être appliqué qu’après
validation par la direction générale.

Il reste à signaler que la structure organisationnelle n’est pas figée, mais elle
est en évolution perpétuelle. En effet, l’organisation par fonctions ou par centres

27 Le coût marginal est la variation du coût total qui serait occasionnée par la production
d'une unité supplémentaire. Il dépend donc du niveau de production atteint. Le coût
marginal joue un rôle fondamental dans l'analyse des décisions de production; le chef
d'entreprise peut, en effet, s'interroger à chaque instant sur l'opportunité d'augmenter sa
production ou de la diminuer; pour cela, le coût marginal est le concept à utiliser, et il n'est
pas nécessaire de recourir au coût total ni au coût moyen.
28
Voir pp. 70 – 78 pour plus de détails.

27
de responsabilité se transforme ou se double de l’organisation par processus29.
Tout cela pour permettre à l’entreprise de mieux répondre aux exigences de son
environnement qui est en perpétuel changement et, aussi, de mieux gérer sa
performance par une meilleure coordination horizontale.

Suite à cette évolution de la structure organisationnelle, il a bien fallu apporter

les adaptations nécessaires aux principes du contrôle de gestion30. D’où
l’apparition du « contrôle de gestion par activités ». C’est « une méthode de
management de l’entreprise qui doit permettre un pilotage stratégique de
l’organisation dans le but d’améliorer la performance par des démarches de
progrès continu »31. Il ressort de cette définition que le contrôle de gestion par
activités s’intéresse au processus de création de la valeur par l’analyse des
processus et des activités, en évitant de se focaliser sur les coûts.

III- Le processus du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est un processus qui permet aux dirigeants d’avoir
l’allégation que les choix stratégiques et les actions courantes ont été, sont et
seront cohérents grâce, notamment, au contrôle d’exécution.

Sur la base du schéma 1, le processus du contrôle de gestion peut être

déterminé via les trois étapes suivantes :

29
Au niveau de l’organisation par processus, le raisonnement ne se fait plus en termes de
départements mais en termes de flux de produits et de services à destination du client.
30
Le contrôle de gestion traditionnel (qui s’appuie sur le découpage de l’entreprise en
centres de responsabilité) n’est plus adapté à l’environnement actuel marqué par la
concurrence, l’émergence successive des technologies et surtout le souci de satisfaire les
clients.
31
ALAZARD (C.) & SEPARI (S.), « Contrôle de gestion », 6ème édition, Dunod, 2004.

28
▪ La finalisation assurée à travers la contribution du contrôleur de gestion aussi
bien à l'élaboration des objectifs de l'organisation (ou d'un département), qu’à la
détermination des budgets annuels et des moyens nécessaires (humains, financiers
et techniques) pour chaque objectif.

▪ Le pilotage qui, pris en charge par le contrôleur de gestion, permet :

-d’assurer un suivi permanent des réalisations des départements.

-d’élaborer des tableaux de bord pertinents pour l'activité concernée.
-de collecter les informations quantitatives et qualitatives, jugées nécessaires.
-de mettre en évidence les écarts significatifs entre les prévisions et les
réalisations.
-d’analyser les causes de ces écarts avec les responsables opérationnels.
-d’ajuster les prévisions en fonction des écarts constatés.
-de concevoir et de rédiger des rapports de synthèse pour la direction générale
et de proposer des mesures correctives.

▪ La post évaluation qui consiste en une évaluation des performances.

29
 Schéma 1 : Processus du contrôle de gestion

Stratégie et schéma directeur

Objectif Moyen
s s Début année n

FINALISATION
Programmes pluriannuels et plans
à 3 ans
Fin année
n
Plans opérationnels et budgets

Suivi
Année
n+1
Contrôle budgétaire Tableaux de
bord PILOTAGE

En cours de
n+1
Bouclages
Et apprentissages Actions
correctives

Évaluation des POST En début de

performances EVALUATION n+2

Sanctions et
récompenses

Il est à préciser que le contrôle de gestion est un métier qui concerne les
entreprises de tout secteur d'activité. Ainsi, dans une grande entreprise, les
contrôleurs de gestion peuvent être spécialisés (contrôleur de gestion industriel 32,

32
Le contrôleur de gestion industriel est responsable des coûts de production, des stocks et
de la rentabilité des investissements.

30
commercial33, budgétaire34) et rattachés fonctionnellement à une cellule centrale
de gestion. Dans les PME, le contrôleur de gestion peut assurer en même temps
d'autres fonctions (comptables, financières, administratives…).

IV- relation entre contrôle de gestion et stratégie

Le contrôle de gestion a une relation étroite avec la stratégie. Il est aussi bien
un système de diagnostic qu’un système de pilotage, il examine la traduction des
objectifs stratégiques en actions courantes.

A- la stratégie : définitions et orientations actuelles

1- définitions de la stratégie

Etymologiquement, le mot stratégie vient de stratos qui signifie : « armée » et

agos qui signifie : « je conduis ». La stratégie suppose donc un état de guerre et
correspond à l’art de conduire des forces armées en vue de la victoire. C’est l’art
de réfléchir aux voies et aux moyens qui seront nécessaires pour gagner35.

Selon MORIN (Edgar), la stratégie c’est l’art d’utiliser les informations qui
surviennent dans l’action, de les intégrer, de formuler des schémas d’actions et
d’être apte à rassembler le maximum de certitude pour affronter l’incertain.

Pour CHANDLER, la stratégie consiste en la détermination des buts et des

objectifs à long terme d’une entreprise, l’adoption des moyens et l’allocation des
ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs.

33
Le contrôleur de gestion commercial travaille sur les prévisions de ventes ; il analyse
la rentabilité des produits.
34
Le contrôleur budgétaire se consacre à l’élaboration des prévisions budgétaires et au
contrôle des résultats.
35 MARMUSE (C.), « politique générale », Economica, 1996, p. 51.

31
La stratégie suppose donc un état de guerre, de ce fait son élaboration exige, au
préalable, un diagnostic pertinent qui doit permettre de déterminer d’abord et de
comparer, ensuite, les opportunités et les menaces de l’environnement avec les
forces et les faiblesses de l’organisation.

Une fois définie et mise en œuvre, la stratégie doit assurer à l’organisation sa

pérennité et à la fois un niveau satisfaisant de performance.

2- les orientations stratégiques actuelles

Toute organisation doit délimiter ses domaines d’activités, déterminer les

couples produits - marchés sur lesquels elle se positionne et aussi définir les
modes d’obtention d’avantage concurrentiel pour assurer, préserver et améliorer
sa compétitivité.

▪ La segmentation stratégique36 : l’organisation délimite son champ d’action en

s’intéressant à une activité plus ou moins étendue : spécialisation sur un produit,
focalisation sur un segment du marché ou sur un portefeuille d’activités
(diversification ou intégration verticale).

Pour tous ces choix, l’organisation opère une segmentation stratégique à partir de
son ou ses métier(s). Dès lors, un segment stratégique est un sous ensemble de
l’activité totale de l’organisation pour lequel la combinaison des facteurs clés de
succès est spécifique.

Plusieurs critères de segmentation, fondés sur les caractéristiques du métier ou des

compétences distinctives peuvent être utilisés : une technique, un produit ou un
type de clients.

36La segmentation stratégique consiste en un découpage de l’activité globale en domaines

d’activités distincts.

32
 Fonctions ou besoins : quels
besoins satisfaire ?

Groupe d’acheteurs :
qui satisfaire ?

Technologies : comment
satisfaire ?

Une fois la segmentation est effectuée, le manager pourra déterminer le type de

produit et le prix qu’il va proposer sur chaque segment. Le contrôle de gestion
sera alors utile pour aider à la fixation des prix en fonction des coûts et des
performances des activités.

▪ Les axes stratégiques : l’organisation doit choisir ses axes de développement

sur chaque segment ou activité : le maintien, la croissance ou l’abandon.

Pour acquérir, maintenir ou accroître son avantage concurrentiel sur ses marchés,
l’organisation recherche les moyens lui permettant de se démarquer de ses rivaux.
Pour se faire, deux grands axes stratégiques sont repérés par PORTER (M.) : la
stratégie de domination par les coûts37 et la stratégie de différenciation des

37C’est une stratégie basée sur un avantage concurrentiel interne résidant dans la maîtrise,
par l’entreprise, du son savoir - faire et de ses coûts de fabrication et d’administration. Cet
avantage permet à l’entreprise d’avoir un prix de revient inférieur à ceux des concurrents.

33
produits38. Il est possible d’ajouter d’autres stratégies fondées sur d’autres facteurs
clés de succès : la stratégie d’innovation et la stratégie de flexibilité.

Le choix de ces axes s’appuie à son tour sur les informations fournies par les
outils de gestion et en particulier le contrôle de gestion quand il s’agit de
domination par les coûts.

B- le contrôle de gestion : outil de diagnostic et de pilotage

Le sommet stratégique cherche à utiliser les outils du contrôle de gestion
comme une aide au diagnostic et au pilotage.

▪ Le contrôle de gestion comme outil de diagnostic : dans ce contexte, le

contrôle de gestion voit ses objectifs et son champ d’analyse s’élargir.
Les décideurs cherchent à utiliser les outils du contrôle de gestion comme une
aide au diagnostic des facteurs clés de succès (FCS)39 pour toutes les activités et
les départements de la structure. C’est pour cela que BOUQUIN (2001) considère
le contrôle de gestion comme la déclinaison de la stratégie.

A partir donc de la détermination des FCS, il est fondamental d’organiser les

actions qui en découlent, les investissements nécessaires et d’affecter les objectifs
et les ressources aux différents départements ou centres de responsabilité

38 Cette stratégie se base sur un avantage concurrentiel externe qui s’appuie sur des
qualités distinctives du produit, du service, de l’image…. Cet avantage consiste en
l’application d’un prix supérieur ou égal à celui pratiqué par la concurrence.

39
Un facteur clé de succès (ou FCS) est un élément essentiel à prendre en compte pour
s'attaquer à un marché. Chaque entreprise fait face à plusieurs FCS qu'il est nécessaire de
maitriser au risque de ne pas être compétitif. Les FCS sont déterminés au préalable par une
étude de marché qui permet d'identifier les besoins des clients.

34
concernés. Enfin, une fois les missions définies, il faut élaborer les critères pour
évaluer et mesurer les résultats.

▪ Le contrôle de gestion comme outil de pilotage : d’après DEMEESTERE40, le

pilotage est une démarche de management qui lie stratégie et action opérationnelle
et qui s’appuie, au sein d’une structure, sur un ensemble de systèmes
d’informations comme les plans, les budgets, les tableaux de bord et la
comptabilité de gestion.

Le contrôle de gestion est donc un outil de pilotage de tout responsable quel que
soit son niveau hiérarchique. Il est aussi un outil de pilotage pour l’échelon
supérieur qui peut ainsi piloter, à l’aide des méthodes que lui propose le contrôle
de gestion, les échelons dont il a la tutelle ou sur lesquels il a autorité. Cet aspect
du contrôle de gestion s’appelle le reporting (rapport d’informations) : c’est un
ensemble d’indicateurs de résultat construit a posteriori, de façon périodique, afin
d’informer la hiérarchie des performances d’une unité.

Le contrôle de gestion passe ainsi d’une simple fonction opérationnelle de calcul

des coûts (et surtout des coûts de revient) et d’identification des écarts
budgétaires, à une fonction beaucoup plus stratégique de pilotage du changement
dans l’organisation, relevant directement de la direction générale ou de la
direction des opérations et intégrant des informations à la fois quantitatives et
qualitatives, transversales et spécifiques.

40
DEMEESTERE (R), LORINO (P.), MOTTIS (N.), « contrôle de gestion et pilotage »,
Nathan, 1997.

35
C- le contrôle de gestion : interface entre contrôle stratégique et
contrôle opérationnel
A chaque niveau de gestion correspond un contrôle qui lui est corrélé. En
effet :

▪ La gestion stratégique oriente les activités de l’organisation sur le long terme. A

ce niveau, un contrôle stratégique doit aider à la prise de décisions stratégiques par
la planification stratégique, l’intégration des données futures en fonction d’un
diagnostic interne et externe ;

▪ La gestion quotidienne ou courante concerne les actions de court terme (un an)
et très court terme (moins d’un an) : c’est un contrôle d’exécution ou contrôle
opérationnel qui doit permettre de réguler les processus répétitifs (productifs ou
administratifs) en vérifiant que les règles de fonctionnement sont respectées.

Ainsi, le contrôle de gestion intègre à la fois :

▪ un contrôle de gestion opérationnel, dominé par la volonté de maîtrise à court

terme des coûts et des marges qui traversent la vie quotidienne de l’organisation
au travers de toutes ses activités et,

▪ un contrôle de gestion stratégique, dominé par la volonté de permettre le pilotage

effectif du changement dans l’organisation.

36
 Chapitre II

La fonction du contrôle de gestion

dans la banque

37
 Une bonne gestion suppose un système de contrôle efficace. Aujourd’hui, le
contrôle de gestion est un instrument de pilotage indispensable pour apprécier la
performance de tout établissement bancaire et financier. Certes, chacune des
banques marocaines est dotée d’une direction ou d’un département nommé
« contrôle de gestion ». C’est pourquoi, il s’avère incontournable de s’interroger
sur la position de cette fonction dans l’organigramme de la banque (I), pour
pouvoir expliciter sa mission (II).

I- Position du contrôle de gestion dans l’organigramme de la

banque

Le contrôleur de gestion est le plus souvent rattaché au directeur administratif

et financier, parfois à la direction générale. S'il travaille dans une unité
opérationnelle, il est rattaché au directeur de celle-ci. Son rôle de collecte et de
diffusion d'informations l'amène à avoir de multiples interlocuteurs dans
l'organisation.

En se référant aux organigrammes des différentes banques marocaines (voir

exemples d’organigrammes ci – après), deux situations sont à distinguer :

1ère situation : la fonction « contrôle de gestion » (ou pilotage de la performance)

est rattachée à la direction générale (c’est le cas notamment du Crédit Populaire
du Maroc et du Crédit Immobilier et Hôtelier) ;

2ème situation : la fonction « contrôle de gestion » est rattachée au pôle Finance

(c’est le cas notamment du Crédit Agricole du Maroc, de la Société Générale et du
Crédit du Maroc).

38
 Or, quelle que soit sa position dans l’organigramme de la banque, la fonction
du contrôle de gestion garde toujours le même intérêt et joue le même rôle (celui
d’assurer la réalisation des objectifs avec une utilisation optimale des ressources).
En effet, d’une part le contrôleur de gestion se trouve au centre de tous les flux
d’information : il reçoit, traite, analyse, explique et transmet à d’autres les
informations reçues.

D’autre part, le contrôleur de gestion opère avec tous les niveaux hiérarchiques. Il
aide la direction générale, grâce à ses analyses critiques, dans l’appréciation des
résultats qui lui sont communiqués et, par la suite, dans la mesure de la
performance de chaque responsable opérationnel. De même, le contrôleur de
gestion travaille avec les opérationnels en leur fournissant des états détaillés et les
conseils nécessaires leur permettant d’avoir une vision plus claire des missions à
mener et des objectifs à atteindre. Il est à préciser que le contrôleur de gestion joue
plus le rôle de conseiller que celui d’un contrôleur.

Pour mener convenablement sa mission, le contrôleur de gestion s’appuie sur

tous les moyens disponibles dans la banque, qu’il s’agisse du potentiel technique,
des moyens financiers ou encore des ressources humaines.

39
Exemples d’organigrammes :

Schéma 2 : Organigramme du Crédit Populaire du Maroc

Source : Rapport annuel 2007 de la Banque Populaire

40
 Schéma 3 : Organigramme du Crédit Agricole du Maroc

Directoire

Comité Stratégique Conseillers du Directoire

Comité des Grands D. Marketing et Communication

Risques

Comité Capital D. Ressources

Humain Humaines

Comité de Crédit et du D. Organisation et Pilotage des

Recouvrement du Siège Projets

Comité D. Contrôle
D’exploitation Général

Pôle Banque Pôle Banque de Pôle Pôle Pôle Pôle Production et

Commerciale Financement Développement Moyens Risques Finance
Et rural
d’investissement

D. Comptabilité

D. Planification Financière et
Contrôle de Gestion

D. Systèmes d’Information

D. Traitements Bancaires

Source : Circulaire N°01/07/D du 02 Janvier 2007

41
II- mission du contrôleur de gestion
Le contrôleur de gestion prend en charge :
▪ L’élaboration du budget,
▪ Le suivi des réalisations,
▪ La production des indicateurs de pilotage,
▪ L’analyse de gestion,
▪ Le système d’information de gestion.
Chacune de ces fonctions regroupe tout un ensemble de tâches et opérations,
devant être assurées par le contrôleur de gestion :
Fonction Tâches et opérations correspondantes
- La fixation des hypothèses, internes et externes, découlant de
la définition des objectifs stratégiques (hypothèses internes :
niveau d’activité, production en cours, recrutement en cours…
hypothèses externes : inflation, politique budgétaire…).
Elaboration - La fixation des objectifs de performance de chacun des
du budget responsables.
- La consolidation des prévisions au sein d’un pré - budget par
recueil des informations émanant des opérationnels.
- La participation aux arbitrages et navettes budgétaires.
- La fixation du budget définitif et la répartition des enveloppes
budgétaires par responsable et par entité.
- Le contrôle, a priori, des imputations de gestion.
- La veille au respect des délégations de budget.
Suivi des - La vérification de la cohérence des réalisations par rapport au
réalisations
budget.
- La veille au respect des procédures de travail.
- l’identification des indicateurs pertinents pour cerner les
Production risques.
des - La conception de leur mode d’élaboration.
indicateurs
- La production régulière des tableaux de bord, sous forme
de pilotage
électronique ou sous forme papier.

42
 La production régulière d’un ensemble d’analyses41 de gestion
portant sur les éléments suivants :
Analyse de - Les écarts observés avec le budget.
gestion
- Les écarts sur les coûts unitaires ou les coûts complets.
- Les écarts sur la tenue des objectifs de délai.
- Les risques prévisibles en termes de coût et délai.
Le contrôleur de gestion a en charge d’assurer le bon
Système fonctionnement du système d’information de gestion, via :
d’information - La maîtrise d’ouvrage du système42.
43
de gestion - La définition du cadre de gestion (procédures et méthodes de
gestion).
- La gestion des référentiels.

41L’analyse comprend les éléments suivants :

- une explication de l’écart.
- des propositions de mesures correctrices.
- une extrapolation des tendances s’il n’est pratiqué aucune action de correction.

42 La maîtrise d’ouvrage du système de gestion consiste à :

- définir les besoins du contrôle de gestion.

- coordonner l’expression des besoins de l’ensemble des fonctions de l’entreprise
concernées par le système de gestion.
- réaliser le choix des outils.
- coordonner et piloter la mise en œuvre, l’évolution et la maintenance.
43Le cadre de gestion comprend les règles, les procédures et les méthodes assurant le
fonctionnement du système de gestion :

- les règles de gestion sont définies par domaine fonctionnel et de manière transversale à
toutes les fonctions. Elles déterminent les conditions de fonctionnement de chacune des
grandes fonctions de l’entreprise. Il s’agit de la comptabilité de gestion, la gestion
budgétaire et la gestion de projets.
- les procédures et les méthodes expliquent les modalités de travail nécessaires pour
assurer le bon fonctionnement du système de gestion : enregistrement des faits
élémentaires, validation des informations, modalités de restitution, circulation des
informations entre les acteurs.

43
En somme, la mission du contrôleur de gestion tourne autour de deux
tâches principales:
▪ L’élaboration du plan à moyen terme.
▪ Le suivi.

A- l’élaboration du plan à moyen terme

Étant un document retraçant les ressources, les crédits et le nombre d’agences,

le plan à moyen terme est élaboré à la fin de chaque année sur un horizon de 3
ans. Il se fait en deux parties : la planification stratégique et la planification
opérationnelle.

1- la planification stratégique

Elle est assurée par la direction générale via l’élaboration d’une note
d’orientation. Celle – ci est un document confidentiel de quelques pages destiné
aux cadres dirigeants responsables des principales fonctions de la banque. Elle
définit, en quelque sorte, la « philosophie » de la direction pour l’année à venir et
fixe les grandes orientations.

Cette note permet de faire le lien entre la gestion stratégique et la gestion

quotidienne de la banque. Elle fixe le cadre dans lequel les différents responsables
vont pouvoir situer leur action et exercer leur autonomie de gestion en fonction du
degré de délégation de responsabilité dont ils jouissent.

D’une manière générale, la note d’orientation comporte :

▪ un résumé de la stratégie de la banque ;
▪ la vision globale des orientations stratégiques de la banque ;

44
▪ la présentation du secteur à travers différents indicateurs (part de marché,
concurrence…) ;
▪ la présentation de la situation actuelle de la banque (état de production,
ressources humaines, situation financière…).

Ce document doit être validé par le directeur général et par un comité spécialisé
pour qu’il soit, ensuite, transféré aux différentes banques régionales.

2 - la planification opérationnelle

Chaque banque régionale doit adapter la note d’orientation aux spécificités de

sa région et ce, en apportant les ajustements nécessaires à de nombreux éléments
comme l’emploi, les crédits alloués, les produits offerts…Certes, chaque région a
ses propres caractéristiques et ses particularités qui la différencient des autres
régions. C’est le cas, notamment, de la région de Rabat qui se caractérise par une
forte concentration des administrations et des fonctionnaires. Une telle
particularité doit être prise en considération par l’ensemble des banques situées
dans cette région.

Chaque département de la banque trace un tableau de prévisions pour ses

besoins et ses ressources pour une durée de 3 années. Le contrôleur de gestion doit
vérifier ces prévisions pour s’assurer qu’elles respectent la vision globale de la
banque, si non, il les retourne au département concerné afin de les corriger. Il
s’agit, à ce titre, d’un mouvement de va et vient, en d’autre terme d’une navette
budgétaire, entre le contrôleur de gestion et les différents départements en vue
d’arriver à un consensus.

Enfin, le contrôleur de gestion établit le plan à moyen terme qui regroupe les
prévisions des différents départements. Il le présente au président pour consolider

45
les chiffres. Ce document (le plan à moyen à terme) est présenté sous deux
formes : un document financier (chiffres, ratios, effectifs…) et un autre document
contenant des commentaires et des interprétations pour justifier le document
financier.

B- le suivi

La tâche du contrôleur de gestion ne se limite pas à l’élaboration du plan à

moyen terme. Il doit veiller sur la bonne application de celui – ci et ce, via le suivi
touchant trois domaines : commercial, financier et budgétaire.

1- le suivi commercial

Il s’agit d’un contrôle qui renseigne sur l’évolution des capitaux mensuels.
Ainsi, le contrôleur de gestion suit les réalisations de chaque agence et de chaque
direction, en termes de part de marché, de ressources et d’emplois. Dans ce cadre,
il élabore les tarifs et les marges, analyse la rentabilité des produits par marché,
par zone et contrôle les coûts de distribution. En collaboration avec le directeur
commercial, le contrôleur de gestion intervient dans la prévision des ventes et la
définition des objectifs commerciaux.

2- le suivi financier

Il se fait suivant des périodes : le mois, le trimestre, le semestre et l’année. A

cet égard, le contrôleur de gestion est chargé de mesurer la rentabilité de la banque
ainsi que les répercussions des mutations réglementaires sur le fonctionnement de
l’établissement. Pour cela, il se base sur :
▪ l’analyse du compte d’exploitation général.
▪ le calcul et l’analyse du produit net bancaire.
▪ le calcul et l’analyse des charges du client.

46
3- le suivi budgétaire

Comme nous l’avons déjà précisé, le suivi ou le contrôle budgétaire consiste en

une comparaison des résultats avec les prévisions (les budgets), ce qui permet de
dégager des écarts, d’informer les responsables, d’identifier les causes, de prendre
des mesures correctives et d’apprécier l’activité du responsable budgétaire. Le
contrôleur de gestion procède aux vérifications à partir des tableaux de bord que
chaque centre établit dans le cadre de son reporting.

Le contrôleur de gestion vise l’assurance et l’amélioration de la performance

de la banque. A cet égard, il adresse des prestations personnalisées à l’ensemble
des responsables opérationnels et administratifs :

▪ La direction générale est le principal client du contrôle de gestion. Ainsi, et pour

répondre à ses besoins d’informations, de suivi, d’évaluation des résultats et
d’aide à la décision, le contrôleur de gestion met à la disposition de la direction
des documents prenant la forme d’un rapport mensuel synthétique mettant en
évidence les réalisations et les projections de résultats par branche, réseau, produit
ou toute autre segmentation de l’activité (tableau de bord mensuel),

▪ les responsables opérationnels, plus précisément les responsables commerciaux

du siège, les responsables et les cadres du réseau. Pour répondre, alors, à leur
besoin d’informations en matière de gestion, le contrôleur de gestion leur diffuse
des états statistiques ou comptables détaillés leur permettant d’organiser la
programmation de leur activité, il leur présente des tableaux de bord plus
synthétiques leur donnant une vue d’ensemble sur les principaux éléments relatifs
au déroulement de l’activité et il leur explique les aspects économiques qui
peuvent être déduits des informations transmises comme les modalités d’analyse

47
de la rentabilité d’un produit, d’un segment de clientèle ou encore l’impact d’un
changement de tarification d’un produit.

Il existe d’autres clients de contrôle de gestion à savoir : la comptabilité générale,

l’audit interne et les organismes externes.

48
 Chapitre III

Les outils du contrôle de gestion

bancaire

49
 Selon DORIATH, « Le contrôle de gestion, système de gestion de la
performance, doit mettre en place les indicateurs de mesure et de pilotage de la
performance »44. En effet, le contrôle de gestion, en tant que moyen d’aide à la
prise de décision, nécessite la mise en place des outils de pilotage à savoir :
▪ le contrôle budgétaire
▪ la mesure de la rentabilité
▪ le tableau de bord

I- le contrôle budgétaire

Après la déclinaison de la stratégie de la banque, le contrôleur de gestion

continue son processus de pilotage par le contrôle budgétaire.

A- définition du contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire est un élément essentiel de la procédure budgétaire.

Celle – ci peut être décomposée en cinq grandes étapes :

1ère étape : la direction générale transmet une note d’orientation comprenant les
objectifs du plan stratégique et des informations sur l’environnement, aux
responsables des directions régionales et des agences.

2ème étape : chaque responsable du centre élabore un pré – budget ou un budget

provisoire en concertation avec les directeurs régionaux et les directions
d’exploitation centrales.

44 DORIATH (B.), « Contrôle de gestion », 4ème édition, Dunod, 2005.

50
3ème étape : les pré – budgets sont regroupés afin de tester la cohérence de
l’ensemble. Les responsables de centre et le comité budgétaire débattent les
objectifs et les moyens à mettre en œuvre.

4ème étape : l’élaboration de budgets définitifs.

5ème étape : le suivi et le contrôle des réalisations des budgets et leur actualisation
en fonction des évolutions de l’environnement et des réalisations.

Le contrôle budgétaire est défini comme « la comparaison permanente des

résultats réels et des prévisions chiffrés figurant aux budgets afin de : rechercher
la (ou les) cause (s) d’écarts, informer les différents niveaux hiérarchiques,
prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires et apprécier l’activité
des responsables budgétaires » 45.

D’après cette définition, nous pouvons préciser que le contrôle budgétaire consiste
en un certain nombre d’opérations:

▪ Le calcul des écarts,

▪ L’identification des causes,
▪ L’identification des responsables,
▪ L’identification et l’analyse des scénarios de solution,
▪ Le choix et la mise en place d’une solution.

Le contrôle budgétaire est un outil pour :

▪ Préciser et communiquer les objectifs,
▪ Décrire les moyens qu’on entend prendre pour atteindre ces objectifs,
▪ Préciser le rôle et les responsabilités des intervenants,

45 GERVAIS (M.), « contrôle de gestion », 7ème édition, Paris, Economica, 2000, p. 459.

51
▪ Coordonner les activités,
▪ Assurer la protection des ressources,
▪ Evaluer la performance des responsables budgétaires et récompenser le succès,
▪ Améliorer le fonctionnement et la performance de la banque.

Le contrôle budgétaire demeure un outil efficace pour évaluer la performance

de la banque. Il aide cette dernière dans la gestion de ses différentes fonctions en
termes financiers et humains.

B- la notion d’écart

La notion d’écart constitue l’élément clé du contrôle budgétaire. Il est calculé à

travers la différence entre la valeur constatée de la donnée étudiée et la valeur de
référence de cette même donnée.

Ecart = valeur réelle - valeur prévue

L’analyse des écarts consiste à distinguer :

▪ Les causes internes et les causes externes.

▪ Les écarts de volume (effet quantité) et les écarts de prix (effet prix).
▪ Les écarts de prévisions (proviennent d’une erreur dans la prévision. Exemple :
l’agence a été trop ou insuffisamment optimiste sur ses capacités à collecter des
dépôts) et les écarts d’exécution (proviennent d’une mauvaise adéquation
objectifs/moyens : les moyens ont été évalués de façon erronée et n’ont pas permis
d’atteindre les objectifs).

52
Exemples :
Exemple 1 :
Tableau 1 : Suivi des objectifs Succursale X1 en Emplois
Novembre N (en milliers de Dhs)
Désignation Réalisations Prévisions Réalisations
N-1 N 30/11/N
CT Particuliers 32 213 28 842 29 155
Débiteurs 14 363 5 370 12 375
Crédit particulier Maroc 6 753 9 650 6 461
Crédit RME 4 230 5 992 4 949
Crédit de consolidation 64 230 35
Personnel CPM 0 0 0
Crédit revolving 6 803 7 600 5 335
MT & LT Particuliers 273 994 392 610 349 178
Habitat local & PEL 125 434 187 800 165 476
Habitat RME & PEH 66 832 94 000 86 526
HBM 15 944 16 800 17 833
Personnel CPM 0 0 0
Crédit de consolidation 2 980 3 910 2 825
Equipement RME 0 0 267
Prêts étudiants 445 400 376
Crédits part. Maroc 62 359 89 700 75 875
CT Entreprises 109 285 137 450 101 945
Découvert 91 265 107 080 83 662
Commercial Maroc 2 027 3 100 5
Commercial Etranger 0 500 0
Préfinancement export 0 0 0
Artisanat CT 170 500 868
Crédit direct Maroc 5 252 8 900 5 542
Avances sur marchés 0 1 700 0
Avances sur marchandises 9 500 13 000 10 636
S.C.A.M 0 0 0
Crédit de consolidation 12 170 11
Escompte chèques 612 2 500 1 221
Autres crédits Entreprises 0 0 0
Equipement Entreprises 447 0 0

53
 M & LT Entreprises 32 972 33 790 28 218
MT Investissements 23 118 23 400 20 616
Crédit de consolidation 4 466 5 090 3 995
MT artisanat 0 0 0
Promotion Immobilière 0 1 500 0
Jeunes entrepreneurs & 5 388 3 800 3 607
promoteurs
Total court terme 141 498 166 292 131 100
Total M & L terme 306 966 426 400 377 396
Emplois CLT productifs 448 464 592 692 508 496
Impayés & compromis 75 307 47 900 79 132
Impayés 6 125 1 800 6 264
Compromis non cont. 0 0 0
Compromis contentieux 69 182 46 100 72 868
Crédits à l’économie 523 771 640 592 587 628
Engagements par signature 96 247 109 150 113 283

Source : Banque populaire Rabat - Kenitra

D’une manière générale, les emplois de la banque (constituant l’actif du bilan de

celle – ci (voir tableau n°2)) comprennent la trésorerie de cette banque (les valeurs
qu’elle a en caisse, ses dépôts auprès de le banque centrale, du trésor public ou du
service des chèques postaux) ; les créances qu’elle a sur les établissements de
crédit et assimilés, sur la clientèle, celles acquises par affacturage ainsi que les
créances considérées comme subordonnées ; les différentes catégories de titres
qu’elle détient (de transaction, de placement, d’investissement ou de participation)
ainsi que les immobilisations qu’elle possède (incorporelles, corporelles ou celles
données en crédit bail et en location).

54
 Tableau 2 : Actif du bilan d’une banque au 31 décembre 2008
(En milliers de dirhams)
Actif 31/12/2008 31/12/2007
Valeurs en caisse, Banques centrales, Trésor public, 13 526 335 16 092 583
Service des chèques postaux
Créances sur les établissements de crédit et 36 298 288 31 499 302
assimilés
- A vue 6 260 158 15 170 213
- A terme 30 038 130 16 329 089
Créances sur la clientèle 108 423 229 87 332 225
- Crédits de trésorerie et à la consommation 47 817 661 43 973 644
- Crédits à l’équipement 21 694 743 18 811 370
- Crédits immobiliers 35 992 619 22 888 189
- Autres crédits 2 918 206 1 659 022
Créances acquises par affacturage 790 798 427 569
Titres de transaction et de placement 27 330 344 16 268 573
- Bons du Trésor et valeurs assimilées 17 084 825 8 398 615
- Autres titres de créance 2 494 691 1 744 341
- Titres de propriété 7 750 828 6 125 617
Autres actifs 3 051 123 2 743 480
Titres d’investissement 2 764 282 2 919 732
- Bons du Trésor et valeurs assimilées 1 326 682 1 175 359
- Autres titres de créance 1 437 600 1 744 373
Titres de participation et emplois assimilés 8 080 899 6 618 167
Créances subordonnées
Immobilisations données en crédit bail et en 333 702 245 008
location
Immobilisations incorporelles 1 654 129 1 537 448
Immobilisations corporelles 2 571 696 2 556 241
Total de l’Actif 204 824 825 168 240 328

Source : Comptes sociaux d’Attijariwafabank

au 31 décembre 2008

Pour ce qui est du tableau n°1, il porte sur le suivi des objectifs en emplois,
non pas l’ensemble des emplois, mais juste les créances sur la clientèle :
particuliers et entreprises.

55
▪ La clientèle des particuliers

Confirmer l’efficacité de la banque par rapport à son marché de particuliers

(c’est à dire que les objectifs visés pour ce marché ont été atteints) ne peut se
faire qu’à travers le calcul des écarts et des taux de réalisations (voir tableau 3),
avant que ces écarts ne soient ensuite analysés.

Tableau 3 : écart et taux de réalisation

(En milliers de Dhs)
Désignation Réalisations Prévisions Ecart Taux de
30/11/N (1) N (2) (1) - (2) réalisation (%)
CT Particuliers 29 155 28 842 313 101,08
Débiteurs 12 375 5 370 7 005 230,45
Crédit particulier 6 461 9 650 - 3 189 66,95
Maroc
Crédits RME 4 949 5 992 - 1 043 82,59
Crédit de consolidation 35 230 - 195 15,22
Personnel CPM 0 0 0
Crédit revolving 5 335 7 600 - 2 265 70,20
MT & LT Particuliers 349 178 392 610 - 43 432 88,94
Habitat local & PEL 165 476 187 800 - 22 324 88,11
Habitat RME & PEH 86 526 94 000 - 7 474 92,05
HBM 17 833 16 800 1 033 106,15
Personnel CPM 0 0 0
Crédit de consolidation 2 825 3 910 - 1 085 72,25
Equipement RME 267 0 267
Prêts étudiants 376 400 - 24 94
Crédits part. Maroc 75 875 89 700 - 13 825 84,59
Total 378 333 421 452 - 43 119 89,77

Globalement, les réalisations de la banque auprès de cette catégorie de clients,

jusqu’au 30/11/N, ont été en deçà des prévisions. Ceci est confirmé par le taux de
réalisation qui est de 89,77% et par l’écart qui est de - 43 119 000 dh (voir tableau
n° 3).

56
En tenant compte du terme, nous remarquons que l’écart global (-43 119 000 dh)
est dû principalement aux crédits à long et moyen terme (L & MT), ayant dégagé
un écart égal à - 43 432 000 dh (le taux de réalisation est de 88,94%) (Voir tableau
3). Pour ce qui est des crédits à court terme (CT), la banque a pu dépasser ses
prévisions avec un écart favorable de 313 000 dh (le taux de réalisation est de
101,08%) (Voir tableau 3).

En tenant compte de chaque type de crédit et en nous basant toujours sur le

tableau n° 3, nous constatons que la banque a pu dépasser ses prévisions pour les
crédits suivants :
Débiteurs, il s’agit plus précisément des facilités de caisse et des découverts
(l’écart est de 7 005 000 dh avec un taux de réalisation de 230,45%) ;
HBM (Habitat Bon Marché) (l’écart est de 1 033 000 dh avec un taux de
réalisation de 106,15%) ;
Equipement RME (Résidents Marocains à l’Etranger) (l’écart est de 267 000
dh).

Pour ce qui est des autres crédits, l’écart est défavorable et, donc, si la banque
cherche à atteindre ses objectifs et, par la suite, à assurer l’efficacité de sa gestion,
elle doit multiplier ses efforts, surtout qu’elle ne lui reste que le mois de
décembre. Pour cela, elle doit tout d’abord déterminer les causes de cet écart, pour
pouvoir apporter les corrections nécessaires.

Il reste à préciser que le problème se pose plus pour les crédits dont le taux de
réalisation est loin des prévisions. Il s’agit plus précisément :
- pour les crédits à CT, du crédit de consolidation, du crédit particulier Maroc et
du crédit revolving.
- pour les crédits à L & MT, du Crédit de consolidation.

57
▪ La clientèle des entreprises
Tableau 4 : écart et taux de réalisation (En milliers de Dhs)
Désignation Réalisations Prévisions Ecart Taux de
30/11/N (1) N (2) (1) - (2) réalisation (%)
CT Entreprises 101 945 137 450 - 35 505 74,17
Découvert 83 662 107 080 - 23 418 78,13
Commercial Maroc 5 3 100 - 3 095 0,16
Commercial Etranger 0 500 - 500 0
Préfinancement export 0 0 0
Artisanat CT 868 500 368 173,6
Crédit direct Maroc 5 542 8 900 - 3 358 62,27
Avances sur marchés 0 1 700 - 1 700 0
Avances sur marchandises 10 636 13 000 - 2 364 81,81
S.C.A.M 0 0 0
Crédit de consolidation 11 170 - 159 6,47
Escompte chèques 1 221 2 500 - 1 279 48,84
Autres crédits Entreprises 0 0 0
Equipement Entreprises 0 0 0
M & LT Entreprises 28 218 33 790 - 5 572 83,51
MT Investissements 20 616 23 400 - 2 784 88,10
Crédit de consolidation 3 995 5 090 - 1 095 78,49
MT artisanat 0 0 0
Promotion Immobilière 0 1 500 - 1 500 0
Jeunes entrepreneurs & 3 607 3 800 - 193 94,92
promoteurs
Total 130 163 171 240 - 41 077 76,01

En nous basant sur le tableau ci – dessus, nous remarquons que la banque est
loin de la réalisation de ses prévisions auprès de sa clientèle des entreprises
(l’écart est de – 41 077 000 dh et le taux de réalisation est de 76,01%), surtout
qu’elle ne lui reste qu’un mois pour boucler l’année N.

Le problème est constaté plus au niveau des crédits à CT (l’écart est de

–35 505 000 dh et le taux de réalisation est de 74,17%) qu’au niveau des crédits à
M & LT (ils ont dégagé un écart de – 5 572 000 dh et un taux de réalisation de
83,51%).

58
 Une analyse par produit, exception faite du crédit artisanat CT, nous permet de
dire que la banque n’arrive pas à accomplir ses prévisions. Le problème est surtout
constaté au niveau des crédits à CT, plus particulièrement au niveau du crédit
commercial Etranger et des avances sur marchés dont le taux de réalisation est nul
(s’agit – il d’un problème de réalisation ou d’un problème de prévision ? C’est ce
que la banque doit vérifier), du crédit commercial Maroc dont le taux de
réalisation est presque nul, du crédit de consolidation, des escomptes chèques et
du crédit direct Maroc.
Exemple 2 :
Tableau 5 : Suivi des objectifs Succursale X2 en Ressources Novembre N
(Chiffres en moyenne mensuelle cumulée) (En milliers de Dhs)

Désignation Réalisations Prévisions Réalisations

N–1 N 30/11/N
Ressources entreprises 34 855 41 610 37 396
Comptes courants 31 163 37 090 33 746
Dépôt à terme entreprises 3 692 4 520 3 650
Ressources particuliers 215 677 256 100 252 092
Comptes chèques 108 328 135 400 136 031
Comptes sur carnets locaux 83 442 96 600 94 839
PEL (Plan Epargne Logement) 0 0 0
Dépôt à terme particuliers 23 907 24 100 21 222
Compte revenu 0 0 0
Autres ressources locales - 1 296 1 365 1 062
Créditeurs divers - 1 296 1 365 1 062
Bons de caisse 0 0 0
Ressources MRE 439 415 485 820 464 296
Comptes dépôt à vue 233 181 259 000 254 208
Comptes sur carnets MRE 4 111 5 770 4 961
Dépôt à terme MRE 202 123 221 050 205 127
Total ressources locales 249 236 299 075 290 550
Total ressources MRE 439 415 485 820 464 296
Total ressources globales 688 651 784 895 754 846
Total ressources rémunérées 317 275 352 040 329 799
Part ressources rémunérées 46,1% 44,9% 43,7%
Part ressources MRE 63,8% 61,9% 61,5%
Source : Banque populaire Rabat - Kenitra

59
 Pour un meilleur suivi, le calcul d’écart et la détermination du taux de
réalisation s’imposent :

Tableau 6 : écart et taux de réalisation (En milliers de Dhs)

Désignation Réalisations Prévisions Ecart Taux de
30/11/N (1) N (2) (1) - (2) réalisation (%)
Ressources entreprises 37 396 41 610 - 4 214 89,87
Comptes courants 33 746 37 090 - 3 344 90,98
Dépôt à terme entreprises 3 650 4 520 - 870 80,75
Ressources particuliers 252 092 256 100 - 4 008 98,43
Comptes chèques 136 031 135 400 631 100,47
Comptes sur carnets locaux 94 839 96 600 - 1 761 98,18
PEL (Plan Epargne Logement) 0 0 0
Dépôt à terme particuliers 21 222 24 100 - 2 878 88,06
Compte revenu 0 0 0
Autres ressources locales 1 062 1 365 - 303 77,80
Créditeurs divers 1 062 1 365 - 303 77,80
Bons de caisse 0 0 0
Ressources MRE 464 296 485 820 - 21 524 95,57
Comptes dépôt à vue 254 208 259 000 - 4 792 98,15
Comptes sur carnets MRE 4 961 5 770 - 809 85,98
Dépôt à terme MRE 205 127 221 050 - 15 923 92,80
Total ressources locales 290 550 299 075 - 8 525 97,15
Total ressources MRE 464 296 485 820 - 21 524 95,57
Total ressources globales 754 846 784 895 - 30 049 96,17
Total ressources rémunérées 329 799 352 040 - 22 241 93,68

D’après le tableau ci – dessus, nous constatons que la banque est sur le point
de réaliser l’ensemble de ses objectifs en ressources. En effet, jusqu’au 30/11/N,
le taux de réalisation est de 96,17% et l’écart est de – 30 049 000 dh.

En nous basant sur une analyse par produit, nous constatons que la banque a pu
dépasser ses prévisions pour les comptes chèques (le taux de réalisation est de
100,47% et l’écart est de 631 000 dh), mais, elle doit multiplier ses efforts pour

60
concrétiser ses prévisions relatives aux créditeurs divers (le taux de réalisation est
de 77,80% et l’écart est de - 303 000 dh).

II- La mesure de la rentabilité

La mesure de la rentabilité est l’un des rôles majeurs assignés au contrôle de
gestion. Elle permet à la banque de mieux se positionner et d’identifier plus
rapidement ses créneaux porteurs. Toutefois, la notion de la rentabilité en milieu
bancaire se trouve marquée par sa complexité et son aspect multiforme. Elle peut,
en effet, être calculée par centre de profit, par produit, par service ou encore par
client.

La mesure de la rentabilité se fait à travers une appréciation du Compte

d’Exploitation Général (CEG) et du Produit Net Bancaire (PNB).

A- le Compte d’Exploitation Général (CEG)

Il s’agit d’un tableau qui identifie pour chaque agence, les produits et les
charges spécifiques. Le résultat de ce tableau permet d’identifier le montant net de
profits ou de pertes.

Le compte d’exploitation se présente comme un processus de ventilation de

données à des degrés successifs. Il s’agit, d’un côté, des recettes générées
directement par l’agence : les recettes des intérêts des prêts accordés et de la
facturation des services rendus à la clientèle et, de l’autre côté, des coûts supportés
par cette agence : les coûts des ressources recueillies auprès de la clientèle, les
coûts d’occupation immobilière et d’équipement, les frais de personnel et d’autres

61
 frais généraux46. Sans oublier d’intégrer, dans ce même compte, l’utilisation de la
trésorerie du siège par l’agence, sous forme de charges, suite à la couverture de
ses insuffisances de fonds, ou de produits, suite au placement de ses excédents.

Le besoin d’établir un compte d’exploitation pour chaque agence découle du

rôle que joue celle - ci dans la détermination de la rentabilité de la banque. Elle est
le centre de bénéfice par excellence où s’effectuent toutes les opérations de la
banque et où se font les contacts avec la clientèle. Pour ce qui est des centres de
bénéfice du siège central, ils sont de nature « dérivée » et ne traitent qu’avec la
clientèle spécifique, à savoir les opérateurs financiers.

Le CEG se présente comme suit :

Tableau 7 : Compte d’exploitation des agences (En milliers de Dhs)

Désignation Agence 1 Agence 2 Agence 3 Agence 4

Produits financiers 26 111 599 30 27 178
Produits des Excédents de trésorerie 23 821 419 0 24 314
Produits emplois obligatoires 733 144 28 1 244
Autres produits financiers 1 557 36 2 1 620
Intérêts et produits 17 763 6 505 1 286 62 372
assimilés/opérations avec clientèle
Intérêts sur crédits à la clientèle 17 473 6 342 1 260 60 166
Commissions d’engagements en faveur 284 161 26 2 165
de la clientèle
Autres produits 6 2 0 41
Commissions 2 368 746 532 1 136
Autres produits 1 592 97 30 1 912
Produits opérations de change 507 78 30 805
Autres produits bancaires 1 085 19 0 1 107
Produits d’exploitation bancaires 47 834 7 947 1 878 92 598

46 C’est le cas des frais suivants : Transport déplacements, Imprimés, chéquiers,

fournitures de bureau, Télécommunications (téléphone, fax, télécommunications
informatiques), Publicité (cadeaux et articles publicitaires, annonces publicitaires),
Réception, Assurances, Honoraires, Dons et subventions.

62
Charges financières 0 0 17 0
Charges sur refinancement de trésorerie 0 0 15 0
Autres charges financières 0 0 2 0
Intérêts et charges 12 952 1 111 138 58 211
assimilées/opérations avec clientèle
Intérêts sur comptes à vue - - - 3 075
Intérêts sur comptes d’épargne 1 137 659 120 303
Intérêts sur comptes à terme 11 814 452 18 54 830
Autres charges clientèle 1 0 0 3
Autres charges bancaires 1 455 204 38 3 927
Cotisation au Fonds de Garantie des 1 382 193 34 3 810
Dépôts
Perte de change 0 0 0 0
Autres charges bancaires 73 11 4 117
Charges d’exploitation bancaires 14 407 1 315 193 62 138
Produit net bancaire 33 427 6 632 1 685 30 460
Frais généraux directs 4 282 1 911 1 117 7 956
Charges du personnel 2 020 1 171 718 5 286
Autres frais généraux 2 262 740 399 2 670
Dotations aux amortissements 497 149 65 540
Marge directe 28 648 4 572 503 21 964
Charges du siège 8 296 1 864 501 15 203
Fonds commun 4 425 739 199 5 113
Charges services centraux 3 871 1 125 302 10 090
Marge brute 20 352 2 708 2 6 761
Dotations nettes de rep. De prov. 2 762 488 290 - 2 772
Créances en souffrance
Dotations provisions créances en 3 500 742 524 15 260
souffrance
Dotations provisions engagements par 31 46 2 585
signature
Reprises prov. Devenues dispo. créances 769 300 236 18 617
en souffrance et engagements par
signature
Marge finale 17 590 2 220 - 288 9 533
Source : Banque Populaire Rabat – Kenitra

Ce tableau est considéré comme un outil qui permet de porter une appréciation
sur les performances du réseau, en mesurant la contribution de chaque agence
dans le résultat de la banque et dans la couverture des charges de structure du

63
siège. Il permet de calculer des ratios significatifs : coût de l’argent, moyen ou par
type de dépôts ; rendement moyen des emplois sur dépôts ; dépôts et emplois par
unité d’effectifs ; coûts généraux sur dépôts…

B- le Produit Net Bancaire (PNB)

Le PNB représente l’équivalent de la valeur ajoutée créée par l’activité. Il est

considéré comme un outil de mesure de la rentabilité dans le domaine bancaire,
sauf qu’il est calculé différemment selon qu’il s’agisse de la banque (le siège) ou
de l’agence.

1- le PNB de la banque

A ce niveau, le produit net bancaire est défini comme « la différence entre les
produits et les charges d'exploitation bancaires hors intérêts sur créances
douteuses, mais y compris les dotations et reprises de provisions pour
dépréciation des titres de placement. Il mesure la contribution spécifique des
banques à l'augmentation de la richesse nationale et peut, donc, être rapproché
de la valeur ajoutée dégagée par les entreprises non financières»47.

Ainsi :

PNB = Produits d’exploitation bancaires – Charges d’exploitation bancaires

47 « Définitions et méthodes »,
http://www.insee.fr/fr/methodes/default.asp?page=definitions/produit-net-bancaire.htm

64
Selon le CPC (Compte des Produits et Charges) de la banque :

▪ les produits d’exploitation bancaires comprennent :

- Intérêts et produits assimilés sur opérations avec les établissements de crédit,

- Intérêts et produits assimilés sur opérations avec la clientèle,
- Intérêts et produits assimilés sur titres de créance,
- Produits sur titres de propriété,
- Produits sur immobilisations en crédit bail et en location,
- Commissions sur prestations de service,
- Autres produits bancaires.

▪ les charges d’exploitation bancaires comprennent :

- Intérêts et charges assimilées sur opérations avec les établissements de crédit,

- Intérêts et charges assimilées sur opérations avec la clientèle,
- Intérêts et charges assimilées sur titres de créance émis,
- Charges sur titres de propriété,
- Charges sur immobilisations en crédit bail et en location,
- Autres charges bancaires.

65
Exemple :
Tableau 8 : P.N.B (En milliers de Dhs)
Désignation Réalisations Réalisations année N
année N – 1 Montant Var48
Produits d’exploitation bancaires 13 118 958 12 481 829 -4,86%
Intérêts et produits assimilés sur opérations avec 1 074 105 1 030 322 -4,08%
les établissements de crédit
Intérêts et produits assimilés sur opérations avec 5 537 184 6 791 576 22,65%
la clientèle
Intérêts et produits assimilés sur titres de créance 1 882 627 1 504 213 -20,10%
Produits sur titres de propriété 44 415 520 036 1 070,86%
Produits sur immobilisations en crédit–bail et en 79 120 51,90%
location
Commissions sur prestations de service 689 321 692 055 0,40%
Autres produits bancaires 3 891 227 1 943 507 -50,05%
Charges d’exploitation bancaires 6 076 322 4 657 186 -23,35%
Intérêts et charges assimilées sur opérations avec 479 961 291 368 -39,29%
les établissements de crédit
Intérêts et charges assimilées sur opérations avec 2 080 487 2 572 138 23,63%
la clientèle
Intérêts et charges assimilées sur titres de créance - - -
émis
Charges sur immobilisations en crédit–bail et en 28 55 96,43%
location
Autres charges bancaires 3 515 846 1 793 625 -48,98%
Produit net bancaire 7 042 636 7 824 643 11,10%
Source : Banque Populaire

Le PNB de la banque peut être calculé autrement en tenant compte de la notion

de la marge. Il devient :

48Il s’agit du taux de variation calculé comme suit :

[(Réalisations N – Réalisations N – 1) / Réalisations N – 1] X 100

66
PNB = marge d’intérêts + résultat des opérations de crédit–bail et de location +
marge sur commissions + résultat des opérations de marché + autres produits
bancaires - autres charges bancaires
Exemple :
Tableau 9 : P.N.B (En milliers de Dhs)
Désignation Réalisations Réalisations (N)
(N – 1) Montant Var
(+)Intérêts & produits assimilés 8 493 916 9 326 111 9,80%
(–)Intérêts & charges assimilées 2 560 447 2 863 505 11,84%
Marge d’intérêts 5 933 469 6 462 606 8,92%
(+)Produits sur immobilisations en crédit–bail et en 79 120 51,90%
location
(–)Charges sur immobilisations en crédit–bail et en 28 55 96,43%
location
Résultat des opérations de crédit–bail et de 51 65 27,45%
location
(+)Commissions perçues 689 576 694 010 0,64%
(–)Commissions servies 21 010 24 863 18,34%
Marge sur commissions 668 566 669 147 0,09%
(+)Résultats des opérations sur titres de placement 395 766 148 593 -62,45%
(+)Résultats des opérations de change 239 649 294 874 23,04%
Résultat des opérations de marché 635 415 443 467 -30,21%
(+)Divers autres produits bancaires 52 416 524 254 900,18%
(–)Diverses autres charges bancaires 247 281 274 896 11,17%
P.N.B 7 042 636 7 824 643 11,10%
Source : Banque Populaire

En nous basant sur le tableau n°9, nous pouvons dégager la part de chacune des
composantes du P.N.B :
Tableau 10 : structure du P.N.B
Désignation Réalisations (N Réalisations
– 1) (N)
Marge d’intérêts 84,25% 82,59%
Résultat des opérations de crédit–bail et de location 0,00072% 0,00083%
Marge sur commissions 9,49% 8,55%

67
 Résultat des opérations de marché 9,02% 5,67%
Marge sur autres produits & charges bancaires - 2,77% 3,19 %
P.N.B 100% 100%

Nous remarquons que la marge d’intérêts représente la plus grande partie de la

valeur ajoutée de la banque, c'est-à-dire de son PNB. Le contrôleur de gestion est
appelé, alors, à expliquer cette marge et à déterminer les causes de son évolution
d’une année à l’autre.
Il y a lieu de préciser qu’il existe deux méthodes pour analyser la marge d’intérêts.
Il s’agit de la méthode du pool de trésorerie et de la méthode des taux de marché.

▪ la méthode du pool de trésorerie : elle consiste à assurer l’affectation des

ressources au financement des emplois, selon l’une des deux façons suivantes :

- Le pool unique qui est déterminé en reposant sur « l’hypothèse que toutes les
ressources d’une banque, indépendamment de leur origine, sont mises en
commun et versées dans un pool de fonds (ou de trésorerie) dans lequel la
banque puise pour financer ses emplois »49.

- Les pools multiples qui sont déterminés en tenant compte du degré de liquidité
des emplois et du degré d’exigibilité des ressources.
Ainsi :
« * les dépôts à vue à forte exigibilité financeront les crédits à court terme ;
* les ressources plus longues, comme les certificats de dépôts financeront
des crédits à plus long terme ou des titres de placement ;

49 DE COUSSERGUES (Sylvie), « Gestion de la banque : du diagnostic à la stratégie »,

5ème édition, édition Dunod Paris, 2007, p. 135.

68
 * les ressources permanentes financeront les crédits immobiliers ou les
participations.»50.

Selon la méthode du pool, la marge obtenue sera égale à la différence entre le

taux des ressources et le taux des emplois. Cette méthode présente, néanmoins,
des inconvénients. Elle entraîne des conflits entre les métiers bancaires. En effet,
« le métier ou l’activité qui bénéficiera des ressources gratuites des comptes
courants aura une marge fantastique, et a contrario, l’activité refinancée par des
émissions obligataires aura une petite marge »51.

Pour pallier aux insuffisances de cette méthode, le contrôle de gestion a mis en

place la méthode des taux de marché, appelée aussi méthode de taux de cession
interne.

▪ la méthode des taux de marché52 : selon cette méthode, et contrairement à la

méthode du pool, il n’existe pas de lien direct entre les emplois et les ressources.
A cet égard, la trésorerie joue le rôle d’intermédiaire entre le marché et les entités
commerciales. En effet, la trésorerie «rachète» toutes les ressources des différents
centres de profit (agences) avec le taux acheteur du marché, comme elle «vend »
les fonds nécessaires (pour accorder des crédits) aux différents centres de profit au
taux «vendeur » du marché.

50 DE COUSSERGUES (Sylvie), « Gestion de la banque : du diagnostic à la stratégie »,

5ème édition, édition Dunod Paris, 2007, p. 136.

51DAMEL (Pascal) : « Les produits structurés bancaires et le contrôle de gestion : une

approche comparative utilisant les taux de marché de référence ».
www.afc-cca.com/archives/docs_congres/congres2001/textespdf/Damel.pdf

52DAMEL (Pascal) : « Les produits structurés bancaires et le contrôle de gestion : une

approche comparative utilisant les taux de marché de référence ».
www.afc-cca.com/archives/docs_congres/congres2001/textespdf/Damel.pdf

69
Le résultat commercial hors trésorerie est ainsi déterminé par l’écart entre les taux
offerts/demandés au client et les taux de reprise/funding de la trésorerie. La marge
commerciale ne prend pas en compte la transformation d’échéance.

La marge «commerciale » de la trésorerie est égale à la différence entre le taux

comptable des actifs gérés par la trésorerie et le taux acheteur du marché.
Parallèlement, la marge «commerciale» de la trésorerie est égale à la différence
entre le taux comptable des passifs gérés par la trésorerie et le taux vendeur du
marché. La marge «commerciale » de la trésorerie devrait être proche de zéro.

Après avoir déterminé la marge commerciale de chaque entité commerciale et

de la trésorerie, les banques calculent la marge de transformation d’échéance.
Cette transformation d’échéance peut être calculée ou plus simplement obtenue
par différence entre les marges commerciales et la marge d’intérêt globale de la
banque. La transformation d’échéance est un principe bancaire de base qui
consiste à créer de la marge en refinancant des emplois longs (crédits immobiliers)
par des ressources courtes (interbancaires) moins coûteuses si la courbe des taux
d’intérêt est positive.

La méthode des taux de marché permet d’analyser analytiquement la marge en

marge commerciale et en marge de transformation d’échéance.

2- le PNB de l’agence

L’agence est le centre de profit où se réalise l’ensemble des opérations de la

banque et où se nouent les contacts avec la clientèle. Ainsi, la rentabilité de la
banque demeure conditionnée par la rentabilité de ses différentes agences.

70
 A ce titre, pour mesurer la rentabilité de l’agence, une différence doit être
soulevée en matière du calcul de son PNB :
PNB = Produits d’exploitation bancaires
+ Produits du compte social
– Charges d’exploitation bancaires
– Charges du compte social
Nous remarquons que le PNB de l’agence intègre, en plus des produits et des
charges d’exploitation bancaires, les produits et les charges du compte social :

- le produit du compte social est la rémunération des dépôts de l’agence auprès du

siège, en fonction de leur maturité.
- la charge du compte social est la facturation des crédits de l’agence auprès du
siège, en fonction de leur durée.

Le calcul de la rentabilité de l’agence est donc différent de celui de la rentabilité

de la banque du fait qu’il intègre la notion de centrale financière ou arrêté du
compte social. La prise en considération de cette notion revient au fait que les
agences ne présentent jamais un équilibre entre leurs ressources (dépôts) et leurs
emplois (crédits). En effet, elles peuvent soit dégager des excédents de ressources,
soit se trouver avec un besoin de financement. Pour alors placer ces excédents ou
financer ce besoin, un marché monétaire est créé à l’intérieur de la banque, entre
la trésorerie centrale et les agences.

Les taux d’arrêté du compte social (ou taux de cession interne) constituent une
méthode d’allocation des coûts des fonds, conditionnée par les objectifs que se
propose la banque en terme de stratégie et par les contraintes de l’environnement
(liquidité des emplois et volatilité des ressources). Leur détermination doit
impérieusement intégrer les trois facteurs suivants :

71
 ▪ la configuration de la courbe des adjudications des Bons de Trésor pendant la
période de référence ;
▪ la politique commerciale de la banque (découlant des orientations stratégiques
édictées par la direction générale) qui compte favoriser ou freiner la production de
certains produits, par le biais de bonifications ou de pénalisations ;
▪ l’immunisation du CEG (Compte d’Exploitation Général) agence des variations
de taux (le risque de taux est entièrement supporté par le siège) qui se traduit par
l’application d’un taux d’arrêté du compte social par maturité.

Il est à souligner que ces taux d’arrêté du compte social sont différenciés par
nature de dépôt et par type de crédit (voir tableaux 11 et 12). Ils sont modifiés
trimestriellement et validés par la direction générale.

Tableau 11 : Taux d’arrêté du compte social du premier trimestre de l’année N :

dépôts
Taux de Taux de rendement Taux Marge
placement en des dépôts après clientèle d’intérêt
compte social emplois obligatoires agence
Rémunération des dépôts
- comptes à vue 5,10% 4,36% 0,00% 4,36%
- dirhams convertibles 5,10% 5,10% 1,00% 4,10%
- comptes sur carnet 5,30% 4,52% 2,42% 2,10%
- épargne logement 5,80% 4,92% 2,92% 2,00%
- dépôt à terme clientèle
locale
* 3 mois 3,00% 3,00% 2,75% 0,25%
* 6 mois 3,35% 3,35% 3,00% 0,35%
* 12 mois 3,60% 3,60% 3,25% 0,35%
Source : Société générale

Il ressort du tableau n°11 que les comptes à vue (comptes chèques en dirham)
dégagent la marge d’intérêt la plus élevée pour l’agence, suivis du compte en
dirhams convertibles. Quant aux dépôts à terme (DAT), ils dégagent la marge
d’intérêt la plus faible, c’est le cas surtout des DAT 3 mois.

72
 Tableau 12: Taux d’arrêté du compte social du premier trimestre de l’année N :
crédits
Taux de Taux Marge
rendement en clientèle d’intérêt
compte social
Facturation des engagements
Crédits court terme
Entreprises
- spot 3,05% 4,20% 1,15%
- escompte 4,35% 8,00% 3,65%
- découvert 4,59% 10,00% 5,41%
- export 4,59% 7,50% 2,91%
Particuliers
- découvert 4,59% 10,00% 5,41%

Crédits moyen terme

Entreprises
- crédit à moyen terme 5,40% 9,00% 3,60%
Particuliers
- prêt ordinaire 5,40% 11,00% 5,60%
- prêt immobilier 5,25% 9,00% 3,75%
Crédits long terme
Entreprises
- crédit à long terme 6,10% 7,00% 0,90%
Particuliers
- prêt immobilier 5,95% 9,50% 3,55%
Crédits douteux et litigieux 4,59% - 4,59%
Source : Société générale

Le tableau ci – dessus montre que le prêt ordinaire, désignant le crédit à la

consommation, est le produit de crédit le plus profitable pour l’agence, suivi du
découvert qu’il soit accordé aux particuliers ou aux entreprises. Concernant le
crédit à long terme accordé aux entreprises, il est le moins profitable pour cette
agence, il présente la marge d’intérêt la plus faible (0,90%).

En dehors de la valorisation des encours de dépôts et crédits, l’arrêté du

compte social prévoit des bonifications ou des pénalités sur des produits ou des
métiers jugés spécifiques pour la banque. Ainsi, au sein de la Société Générale,

73
des bonifications ont été appliquées sur les produits SICAV, l’activité leasing et la
monétique. En revanche, les dépassements d’encaisse sont pénalisés.

Tableau 13 : Bonifications et pénalités

Bonifications Pénalités
Sur encours SICAV
- perspectives 1,50%
- expansion 2,00%
- SGvaleur 0,65%
- oblig plus 1,25%

Sur encours SOGEQUIP 1,00%

Sur transactions GAB 6 Dhs
Pénalité encaisse 12,00%
Source : Société générale

L’arrêté du compte social constitue un puissant levier de rentabilité pour

l’agence. En effet, via ce compte, les agences peuvent optimiser leur gestion et
préserver leurs marges, en amplifiant les lignes à forte marge telles que les dépôts
gratuits ou encore les crédits de trésorerie.

En plus qu’il soit un outil de suivi, l’arrêté du compte social concède une
marge de manœuvre aux exploitants pouvant piloter leur entité (agence) de façon
autonome et ce, en ayant l’aptitude d’arbitrer leurs ressources et emplois en
fonction de leurs objectifs et des priorités en termes de rentabilité et de risque.

Cette démarche peut être illustrée par l’exemple suivant :

Soit une agence qui recueille 100 dh sous forme de dépôt à terme (DAT) 3 mois à
un coût de 2,75% et qui le place en découvert à la clientèle au taux de 10%.

A première vue, la rentabilité de cette opération serait :

(100 x 10%) – (100 x 2,75%) = 7,25%, soit 7,25 dh (100 x 7,25%).

74
 Néanmoins, cette vision est incomplète puisqu’elle n’intègre pas l’impact de
l’arrêté du compte social. Certes, en prenant en compte l’incidence du compte
social, la rentabilité se déclinerait en deux marges : une marge sur dépôt et une
marge sur crédit :

Marge sur dépôts = taux de placement du DAT – coût du DAT

= 3% - 2,75% = 0,25% (voir tableau 11), soit 0,25 dh (100 x
0,25%).
Marge sur crédits = taux de rendement du découvert – facturation du découvert
= 10% - 4,59% = 5,41% (voir tableau 12), soit 5,41dh (100 x
5,41%).
Marge globale = 0,25% + 5,41% = 5,66%, soit 5,66 dh (100 x 5,66%).

Si cette agence avait plutôt collecté un compte chèque pour financer le

découvert, la rentabilité de l’opération aurait été plus intéressante, même si les
dépôts à vue (DAV) sont soumis aux emplois obligatoires :
Marge sur dépôts = taux de placement du DAV après emplois obligatoires – coût
du DAV = 4,36% - 0% = 4,36% (voir tableau 11).

Marge sur crédits = taux de rendement du découvert – facturation du découvert

= 10% - 4,59% = 5,41% (voir tableau 12).

Marge globale = 4,36% + 5,41% = 9,77%, soit 9,77 dh (100 x 9,77%).

Ecart de rentabilité = 9,77% - 5,66% = 4,11%

Cet exemple montre qu’il est nettement préférable de recourir à des ressources
gratuites pour nourrir les crédits.

75
 L’arrêté du compte social établit une hiérarchie entre les produits en bonifiant
les lignes les plus rentables pour l’agence. Cette dernière dispose donc d’une
cartographie de la rentabilité de chaque type d’emploi et de ressource et peut
suivre son évolution dans le temps. Elle doit être en mesure de quantifier la
contribution de chaque produit dans la marge globale et de diriger son effort
commercial vers les produits qui vont lui permettre de préserver ses marges et
d’atteindre les objectifs budgétaires qui lui ont été assignés.
Les marges brutes par produit peuvent se présenter comme suit :

Tableau 14 : Marges brutes par produit de dépôt

Libellé Volumes Charges Produits Marge Part dans
centrale marge
financière globale
I- Marge brute sur dépôts 365 5,74% 14,48% 8,74% 100,00%
Dépôts commerciaux 120 1,58% 4,94% 3,36% 38,44%
A/ Rémunérés 65 1,58% 2,54% 0,96% 10,98%
A-1/ Comptes en Dhs 20 0,20% 1,02% 0,82% 9,38%
convertibles
A-2/ Dépôts à terme 45 1,38% 1,52% 0,14% 1,60%
Dont 3 mois 10 0,28% 0,30% 0,02% 0,23%
6 mois 15 0,45% 0,50% 0,05% 0,57%
12 mois 20 0,65% 0,72% 0,07% 0,80%
B/ Non rémunérés 55 - 2,40% 2,40% 27,46%
B-1/ Comptes courants 55 - 2,40% 2,40% 27,46%
Dépôts privés 245 4,16% 9,54% 5,38% 61,56%
A/ Rémunérés 145 4,16% 5,18% 1,02% 11,67%
A-1/ Dépôts à terme 120 3,63% 4,02% 0,39% 4,46%
Dont 3 mois 30 0,83% 0,90% 0,07% 0,80%
6 mois 50 1,50% 1,68% 0,18% 2,06%
12 mois 40 1,30% 1,44% 0,14% 1,60%
A-2/ Comptes sur carnet 20 0,48% 0,90% 0,42% 4,81%
A-3/ Comptes en Dhs
convertibles 5 0,05% 0,26% 0,21% 2,40%
B/ Non rémunérés 100 - 4,36% 4,36% 49,89%
B-1/ Comptes chèques 100 - 4,36% 4,36% 49,89%
Source : Société générale

76
 Tableau 15 : Marges brutes par produit de crédit

Marge en flux
Libellé Volumes Produits Charges centrale Marge
financière
II- Marge brute sur crédits

Engagements globaux 365 8,30% 5,20% 3,10%

Engagements entreprises 245 8,70% 5,20% 3,50%

Découvert 100 10,00% 4,60% 5,40%

Export 20 7,50% 4,60% 2,90%
Moyen terme 50 9,00% 5,40% 3,60%
Long terme 75 7,00% 6,10% 0,90%

Engagements aux particuliers 90 10,10% 5,60% 4,50%

Découvert 10 10,00% 4,60% 5,40%

Prêt personnel 30 11,00% 5,40% 5,60%
Prêt immobilier long terme 50 9,50% 6,00% 3,50%

Prêt immobilier personnel long 5 3,50% 3,00% 0,50%

terme

Engagements douteux 25 0,00% 4,60% - 4,60%

Dont clientèle commerciale 20 0,00% 4,60% - 4,60%

Dont clientèle privée 5 0,00% 4,60% - 4,60%
Source : Société générale

A l’examen des marges brutes sur dépôts (tableau 14), exprimées en

pourcentage, nous remarquons que les comptes chèques extériorisent la plus forte
marge unitaire (4,36%), tandis que les dépôts à terme ne font apparaître qu’une
marge limitée (0,39%).

La lecture des tableaux 14 et 15 met en lumière l’importance de la centrale

financière et son rôle dans l’optimisation de la gestion et du pilotage du réseau
bancaire. Ainsi, en agissant sur les marges unitaires par le biais de la rémunération
des dépôts et de la facturation des crédits, le siège peut modifier considérablement

77
les contributions de chaque ligne d’encours et orienter l’action commerciale des
agences.

Dans le cas de notre exemple relatif à la société générale, il est clair que la
politique du siège vise une restriction des dépôts à terme, d’où leur faible
rémunération par la trésorerie centrale (1,52% pour les dépôts à terme
commerciaux et 4,02% pour les dépôts à terme privés), afin de ne pas inciter les
agences à développer sensiblement cette catégorie de dépôts.

En revanche, le siège semble plus favorable à l’expansion des comptes à vue en

leur octroyant une rétribution appréciable (2,40% pour les comptes courants et
4,36% pour les comptes chèques).

Comme il a été avancé plus haut, le PNB de l’agence, par similitude à celui de
la banque, peut être déterminé en tenant compte de la notion de la marge. Certes,
le PNB constitue la marge brute sur l’activité d’intermédiation de l’agence compte
tenu de son recours à la trésorerie du siège. Il peut donc être calculé comme suit :

PNB = marge sur dépôts + marge sur crédits + commissions

La marge sur dépôts correspond à la différence entre le placement au siège des

dépôts et le coût réel de ces dépôts :

Marge sur dépôts = produit du compte social – coût réel des dépôts

La marge sur crédits équivaut à la différence entre les intérêts réels perçus sur les
prêts accordés à la clientèle et le coût de refinancement de ces crédits facturé par
le siège :

Marge sur crédits = intérêts réels sur crédits – charge du compte social

78
3- utilité du PNB

En général, les banques dégagent un PNB positif. Pour permettre, alors, à cet
indicateur de jouer son rôle en assurant une parfaite appréciation de la rentabilité
de la banque, en plus de l’analyse de son évolution dans le temps, il s’est avéré
nécessaire de le rapporter à certaines masses et d’analyser les ratios qui en
résultent. Il s’agit du :

▪ Coefficient d’exploitation : c’est un indice bancaire qui évalue le degré

d’efficacité de l’exploitation de la banque. Il est calculé comme suit :

Coefficient d’exploitation = charges générales d’exploitation53/ PNB

Ce coefficient permet de mesurer le poids des frais de gestion dans la richesse

créée par la banque. Ainsi, plus ce ratio est élevé, plus la richesse de la banque est
perdue dans des dépenses de fonctionnement.
Dans le système bancaire marocain, le coefficient d’exploitation se situe aux
alentours de 45%54. En nous référant au tableau n°16, nous constatons que la
banque a dépassé de loin cette norme. Le coefficient d’exploitation, pour l’année
N-1, a été de 60,9% et donc, consciente de la situation, la banque a décidé de le

53 D’après le Plan Comptable des Etablissements de Crédit, les charges générales

d’exploitation comprennent :
- Charges de personnel
- Impôts et taxes
- Charges externes
- Autres charges générales d’exploitation
- dotations aux amortissements et aux provisions des immobilisations corporelles
et incorporelles.

54
SIJILMASSI (Tariq) (président de la Fédération nationale des associations de micro
crédit et PDG du Crédit agricole), «Le micro crédit n’est pas en crise », L’Economiste du
4 mars 2009.

79
baisser et a pu le ramener, pour l’année N, à 57,2%. Pour préserver sa rentabilité,
la banque doit contrôler et suivre le rythme de progression des frais généraux afin
d’éviter tout dérapage.

▪ Charges de personnel/PNB : ce rapport détermine la part des charges de

personnel dans le PNB.
En nous basant sur le tableau n° 16, nous constatons une quasi - stabilité de ce
ratio autour de 26%. Ceci est dû à un accroissement du PNB (15,87%) qui s’est
accompagné d’un accroissement, presque identique, des charges de personnel
(14,30%). Pour que la banque puisse améliorer son coefficient d’exploitation, elle
a intérêt de maîtriser ses charges de personnel (portant, notamment, sur les primes
et les gratifications) et les autres frais généraux (relatifs, entre autres, à la
téléphonie, aux réceptions et aux déplacements).

▪ PNB/Agent : il détermine la part de chaque agent dans le PNB réalisé et mesure,

alors, le degré d’adaptation du volume des salariés aux besoins de l’activité.
En nous référant au tableau n°16, nous remarquons que cette part est passée de
647 000 dh pour l’année N-1 à 718 000 dh pour l’année N, soit une progression de
10,97%. Ceci est dû à un accroissement du PNB (15,87%) qui s’est accompagné
d’un accroissement, moins important de l’effectif (4,42%).

80
 Exemple :
Tableau 16 : Indicateurs (en milliers de dh)
Désignation Réalisations Prévisions Réalisations Taux Taux
N–1 N N réalisations d’accr.
Indicateurs de moyens
Effectif 702 733 733 100,0% 4,42%
Dont recrutement 76 34 66 194,1% 13,16%
Effectif moyen par agence 10,3 9,6 10,0 104,1% -2,91%
Charges de personnel 118 980 132 097 136 000 103,0% 14,30%
Charges générales
d’exploitation 276 660 288 675 301 096 104,3% 8,83%
Indicateurs de productivité et
de rentabilité
PNB 454 273 546 648 526 384 96,3% 15,87%
PNB/Agent 647 746 718 96,3% 10,97%
Résultat net 52 236 79 781 83 012 104,0% 58,92%
Charges de personnel/PNB 26,19% 24,16% 25,84%
Coefficient d’exploitation 60,9% 52,8% 57,2%
Marge sur commissions/PNB 10,9% 9,9% 10,6%
Résultat net/PNB 11,50% 14,59% 15,77%
Source : Données de la Banque Populaire
▪ Marge sur commissions/PNB : ce ratio permet d’évaluer le poids des
commissions dans le PNB et, en conséquence, leur contribution dans la formation
des résultats de la banque.
En nous référant au tableau n°16, nous remarquons que ce ratio a subi une légère
baisse, en passant de 10,9% à 10,6%. Ceci est dû à un accroissement de la marge
sur commissions (12,6%) (Voir tableau n°17) qui s’est accompagné d’un
accroissement, plus important, du PNB (15,87%).
Il est à signaler que plus ce rapport est élevé, plus la banque est immunisée contre
les risques liés aux opérations de crédit. En effet, les commissions ne sont pas,
généralement, liées à des encours d’engagements, ce qui annule le risque de
contrepartie. En outre, elles ne sont pas consommatrices en fonds propres, ce qui
en fait une source de revenus primordiale pour la banque. De même, les
commissions constituent un moyen de compenser l’érosion des taux de rendement

81
 des crédits, le tassement des engagements et la montée des risques dans un
environnement instable et hautement concurrentiel.

▪ Résultat net/PNB : ce ratio renseigne sur la ponction opérée par les frais de
gestion et les éléments exceptionnels55 sur le PNB.
En nous basant sur le tableau n°16, nous constatons que ce ratio a connu une
progression, en passant de 11,50% à 15,77%. Ceci est dû à un accroissement du
résultat net (58,92%), jugé plus important que celui qu’a connu le PNB (15,87%).

Tableau 17 : Marge sur commissions (En milliers de Dhs)

Réalisations Réalisations N
N-1
Montant Montant Taux d’accr.
Commissions perçues
Commissions tenue de comptes 19 860 22 500 13,3%
Commissions sur virements étrangers 921 1 000 8,6%
Commissions sur encaissement de chèques 3 796 4 100 8,0%
Commissions sur encaissement effets 0 0
Commissions sur encaissement de remises 267 300 12,4%
documentaires
Commissions sur autres moyens de paiement 4 590 5 900 28,5%
Commissions sur opérations d’escompte 0 0
Autres produits sur prestations de services 22 920 25 200 9,9%
Total commissions perçues 52 354 59 000 12,7%
Commissions servies
Charges sur moyens de paiement 2 748 3 125 13,7%
Autres charges sur opérations sur titres 0
Autres charges sur prestations de services 0
Commissions sur engagements sur titres 0
Commissions opérations de change virement 0
Commissions opérations de change billets 0
Total commissions servies 2 748 3 125 13,7%
Marge sur commissions 49 606 55 875 12,6%
Source : Banque Populaire

55Il s’agit, entre autres, des dotations aux provisions pour investissement et des dotations
aux provisions pour risques généraux.

82
 A côté du PNB, la banque est appelée à apprécier les charges du client et ce,
via l’évaluation de trois coûts :

1er coût : le coût de gestion des opérations bancaires dont la détermination est
réalisée en deux temps:

▪ Coût unitaire arrêté selon la formule suivante :

Charges générales d’exploitation N- 1

Nombre d’opérations de l’exercice56 N- 1

▪ Application du coût unitaire au nombre d’opérations client :

➢ Pour une nouvelle relation (un nouveau client) : en fonction du volume des
opérations projetées;
➢ Pour une relation existante (un ancien client) : sur la base des réalisations
antérieures.

2ème coût : le coût du risque de crédit :

Le portefeuille des créances (ou de crédits) de la banque est réparti en trois
catégories57 :
▪ Les créances saines qui, comme leur nom l’indique, ne présentent pas de risque
avéré de perte et donnent lieu à un remboursement normal des échéances ;
▪ Les créances irrégulières qui « présentent les critères de classification parmi les
créances en souffrance, mais qui sont intégralement couvertes par l’une des
garanties énumérées au 1) de l’article 15»58 ;

56
Il s’agit de toutes les opérations bancaires : virements, retraits, escompte…
57
Article 2 du Modificatif de la circulaire n° 19/G/2002 relative à la classification des
créances et à leur couverture par les provisions. (Annexe 1)
58
Article 4 bis du Modificatif de la circulaire n° 19/G/2002 relative à la classification des
créances et à leur couverture par les provisions. (Annexe 1)

83
▪ Les créances en souffrance « qui présentent un risque de non recouvrement total
ou partiel, eu égard à la détérioration de la capacité de remboursement
immédiate et/ou future de la contrepartie »59.
Ces créances en souffrance sont de trois types :
- les créances pré douteuses60,
- les créances douteuses61,

59
Article 4 de la circulaire N° 19/G/2002 du 23/12/2002 relative à la classification des
créances et à leur couverture par les provisions. (Annexe 2)
60 Selon l’article 5 de la circulaire N° 19/G/2002 du 23/12/2002 relative à la classification des
créances et à leur couverture par les provisions, « sont classés dans la catégorie des créances pré
douteuses :
1) les encours des crédits amortissables dont une échéance n’est pas réglée 90 jours après son terme;
2) les encours des crédits remboursables en une seule échéance qui ne sont pas honorés 90 jours
après leur terme;
3) les loyers des biens donnés en crédit-bail ou en location avec option d’achat, qui ne sont pas
réglés 90 jours après leur terme ;
4) les encours des crédits par décaissement et/ou par signature consentis à des contreparties dont la
situation financière ne peut être évaluée faute de disponibilité de l’information ou de la
documentation nécessaires à cet effet ;
5) les encours des crédits par décaissement et/ou par signature dont le recouvrement total ou partiel
est, indépendamment de tout impayé, susceptible d’être mis en cause en raison de considérations
liées à :
- la capacité de remboursement du débiteur (déséquilibre persistant de la situation financière, baisse
significative du chiffre d’affaires, endettement excessif…),
- des événements qui concernent les principaux dirigeants ou actionnaires (décès, dissolution, mise
en liquidation,…),
- l’existence de problèmes de gestion ou de litiges entre les associés ou actionnaires,
- des difficultés au niveau du secteur d’activité dans lequel opère la contrepartie ». (Annexe 2)
61 Selon l’article 6 de la circulaire N° 19/G/2002 du 23/12/2002 relative à la classification des

créances et à leur couverture par les provisions, « sont classés dans la catégorie des créances
douteuses :
1) les soldes débiteurs des comptes à vue qui n’enregistrent pas, pendant une période de 180 jours,
de mouvements créditeurs réels couvrant au moins le montant des agios imputés à ces comptes ainsi
qu’une partie significative desdits soldes débiteurs ;
2) les encours des crédits amortissables dont une échéance n’est pas réglée 180 jours après son
terme ;
3) les encours des crédits remboursables en une seule échéance, qui ne sont pas honorés 180 jours
après leur terme ;
4) les loyers des biens donnés en crédit-bail ou en location avec option d’achat, qui ne sont pas
réglés 180 jours après leur terme ;
5) les encours des crédits par décaissement et/ou par signature consentis à des contreparties
déclarées en redressement judiciaire ;

84
 - les créances compromises62

Le coût de ce risque de non recouvrement est déterminé comme suit :

Dotations aux provisions pour créances en souffrance nettes des reprises de

provisions et des récupérations de créances amorties + créances irrécupérables
Encours moyens des Crédits à l’économie

Les dotations aux provisions sont calculées comme suit :

6) les encours des crédits par décaissement et/ou par signature dont le recouvrement total ou partiel
est, indépendamment de tout impayé, incertain compte tenu de la dégradation de la situation de la
contrepartie ». (Annexe 2)
62 Selon l’article 7 de la circulaire N° 19/G/2002 du 23/12/2002 relative à la classification des
créances et à leur couverture par les provisions, « sont classés dans la catégorie des créances
compromises :
1) les soldes débiteurs des comptes à vue qui n’enregistrent pas, pendant une période de 360 jours,
de mouvements créditeurs réels couvrant au moins le montant des agios imputés à ces comptes ainsi
qu’une partie significative desdits soldes débiteurs ;
2) les encours des crédits amortissables dont une échéance n’est pas réglée 360 jours après son
terme ;
3) les encours des crédits remboursables en une seule échéance qui ne sont pas honorés 360 jours
après leur terme ;
4) les loyers des biens donnés en crédit-bail ou en location avec option d’achat qui demeurent
impayés 360 jours après leur terme ;
5) les encours des crédits par décaissement et/ou par signature dont le recouvrement total ou partiel
est, indépendamment de l’existence de l’un des critères de classement susvisés, peu probable du fait
de considérations telles que:

- la perte, par la contrepartie, de 75% ou du tiers de sa situation nette, selon qu’elle est constituée,
respectivement, en société anonyme ou sous une autre forme de sociétés, lorsque l’assemblée
générale extraordinaire ne s’est pas réunie, dans les délais légaux requis, pour décider de la
continuité de l’activité ;
- l’introduction d’une action en justice, à l’encontre de la contrepartie pour le recouvrement des
créances,
- la contestation, par voie judiciaire, de la totalité ou d’une partie des créances par la contrepartie,
- la cessation d’activité ou la liquidation judiciaire de la contrepartie,
- la déchéance du terme ou, en matière de crédit-bail ou de location avec option d’achat, la
résiliation du contrat ». (Annexe 2)

85
▪ 20% x (montant des créances pré douteuses – agios réservés – garanties63),
▪ 50% x (montant des créances douteuses – agios réservés – garanties),
▪ 100% x (montant des créances compromises – agios réservés – garanties)
Le coût du risque de crédit est pondéré selon le système de cotation64 de la
banque. Pour le cas de la Banque Populaire, la pondération s’effectue comme
suit :
▪ 25% pour les clients cotés « A » ;
▪ 50% pour les clients cotés « B » ;
▪ 75% pour les clients cotés « C » ;
▪ 100% pour les clients cotés « D ».

3ème coût : le coût des fonds propres réglementaires : c’est le coût en fonds
propres réglementaires (CFPR) nécessaires pour la transformation d’une ressource
en crédit, évalué par le différentiel entre:
▪ la rentabilité financière de l’exigence réglementaire en fonds propres (8%),
▪ le rendement de la ressource sur le marché.
Pour le cas de la Banque Populaire, ce coût est déterminé comme suit :
CFPR = [(100 DH x pondération des actifs x 8%) x (ROE65 / (1-IS)] - Taux de
rendement du placement de la ressource

63
Voir article 15 de la circulaire N° 19/G/2002 du 23/12/2002 relative à la classification des
créances et à leur couverture par les provisions. (Annexe 2)
64
Le système de cotation consiste à attribuer une notation à chaque critère retenu dans l’évaluation
de la relation client, et ce, conformément aux normes de BAM. Il a comme objectif de :
- Renforcer l’objectivité de la prise de décision sur les demandes de crédit ;
- Quantifier le risque effectif sur le portefeuille client ;
- Mettre en place une politique de tarification plus adaptée.

65
ROE (Return on Equity ou taux de “retour sur capitaux propres” ou taux de "rendement des
capitaux propres" ou encore "rentabilité des capitaux propres") mesure en pourcentage le rapport
entre le résultat net et les fonds propres investis par les actionnaires.

86
III- le tableau de bord
Le tableau de bord est un document qui doit être établi chaque mois. Il
rassemble des indicateurs (économiques, financiers et opérationnels) qui
renseignent sur le fonctionnement de la banque par rapport à son budget et à ses
objectifs de performance.

A- définition et principes d’efficacité66

1- définition

Le tableau de bord est la mise en forme synthétique et pédagogique des

informations utiles à un responsable, pour mieux piloter le centre d’activité qui lui
a été confié ou l’entité qu’il dirige. C'est un instrument multi fonctions garant de
la mise en oeuvre de la démarche de progrès.

En effet, le tableau de bord est :

▪ Un outil de mesure des performances par rapport aux objectifs. Il présente les
taux de réalisation et les écarts (dégagés, tous les deux, sur la base d’une
comparaison entre les réalisations et les prévisions) qui permettent au contrôleur
de gestion d’assurer le suivi.

▪ Un déclencheur d’enquête. Il aide le gestionnaire à identifier les actions

correctives adéquates lorsqu’un dysfonctionnement est mis en évidence par
rapport aux objectifs fixés.

66 Rédigé sur la base de l’extrait d’intervention de M. EL BOUCHIKHI (M.) (cadre au

sein du crédit agricole). Cette intervention a porté sur la « mise en place du contrôle de
gestion dans la banque ».

87
▪ Un outil de communication permettant le dialogue entre les différents niveaux
hiérarchiques. Suite aux écarts dégagés, chaque gestionnaire est censé préciser et
expliquer les causes de ces écarts. Il demande, en cas de besoin, des directives ou
des moyens supplémentaires. Pour cela, il peut provoquer des réunions
spécialisées.

▪ Un outil de motivation des responsables. Il est judicieux d’utiliser le tableau de

bord comme un miroir qui reflète les performances des managers et les défis
permanents relevés par ceux – ci.

▪ Un outil de perfectionnement des cadres. La sensibilisation permanente aux

points clés de leur gestion, la mise en œuvre de l’imagination pour trouver de
meilleures solutions et la connaissance des problèmes des autres, enrichissent
progressivement la formation des dirigeants et améliorent leur aptitude à décider
et à communiquer avec leurs collaborateurs.

Le tableau de bord est composé :

▪ de ratios qui doivent permettre de s’informer sur l’évolution de la grandeur

mesurée dans le temps et dans l’espace.

▪ d’écarts qui sont très utiles pour vérifier si l’activité évolue conformément aux
prévisions.

▪ de graphiques qui doivent permettre de visualiser les évolutions et de mettre en

évidence les changements.

88
2- principes d’efficacité

En général, le tableau de bord est caractérisé par :

▪ sa simplicité et sa clarté : il ne peut posséder qu’un nombre limité d’indicateurs

(4 à 5) ;

▪ sa pertinence : il ne peut contenir que les indicateurs relatifs aux responsabilités

de son utilisateur ;

▪ sa facilité : les sources de données doivent être existantes et fiables, avec des
délais de traitement courts.

Pour permettre donc à ce tableau de jouer son rôle efficacement, il faut, lors de sa
conception, respecter les principes suivants :

▪ Sélectionner les variables clés avec pertinence selon les destinataires (fournir à
chaque utilisateur l’information qui lui est nécessaire),

▪ Assurer une précision sans excès,

▪ Fournir rapidement l’information (une information rapide, même si elle est

provisoire est plus utile qu’une information exacte, mais qui est tardive),

▪ Avoir un coût de traitement acceptable,

▪ Avoir une présentation claire et lisible,

▪ Contenir l’expression chiffrée de tous les objectifs,

▪ Définir une périodicité d’établissement de tableau de bord (elle doit être aussi
courte que possible (le mois)),

▪ Exploiter rapidement les informations.

89
B- Présentation de tableau de bord

Il n’existe pas de modèle standard de tableau de bord. C’est un instrument

personnel conçu sur mesure suivant les responsabilités et les objectifs de son
utilisateur. Mais, d’une manière générale, il peut être présenté comme suit :

Tableau de bord du centre X

Résultats Objectifs Ecarts
Rubrique 1

1. Indicateur A
2. Indicateur B
3.
4.
5.

Rubrique 2

Ainsi, nous constatons que pour présenter un tableau de bord, deux éléments
doivent être pris en considération :
▪ Le découpage : le tableau de bord reflète l’activité selon des découpages
multiples, appelés zones. Il s’agit, généralement, des zones :
- de donnés ou d’analyse.
- de situations antérieures (historiques).
- de prévisions (objectifs).
- de réalisations.
- d’écart en valeur absolue ou relative.
- d’évolution…

90
▪ Les indicateurs de gestion : ils représentent les informations jugées nécessaires
pour évaluer les performances du centre de responsabilité concerné. Ces
informations sont déterminées par le contrôleur de gestion sur la base de dialogue
mené avec les opérationnels.

En général, les indicateurs de gestion prennent la forme (voir tableau 18) :

- d’indicateurs physiques traduisant l’activité et les moyens utilisés,
- d’indicateurs de productivité,
- d’indicateurs de rentabilité.

Ces indicateurs de gestion sont indubitablement nécessaires pour déterminer le

niveau de performance d’un centre de responsabilité. Néanmoins, leur utilité
demeure conditionnée par le respect de certaines conditions :

▪ Ils doivent être clairs et simples pour les professionnels qui les utilisent.
▪ Ils doivent être significatifs et durables, c'est-à-dire indépendants de choix
techniques momentanés.
▪ Ils doivent être cohérents entre eux, d’une fonction à une autre et d’un niveau à
un autre, pour faciliter la compréhension simultanée des performances.

91
 Tableau 18: les indicateurs de gestion

Indicateurs physiques Indicateurs de Indicateurs de

Indicateurs d’activité Indicateurs de moyens productivité rentabilité
Ressources clientèle Effectif Ressources clientèle Résultat net
-Ressources locales -Dont recrutement Effectif CA68
-Ressources MRE
-% de ressources Ouverture d’agences Crédits à l’économie Marge sur
rémunérées Effectif commissions
Nombre d’agences /CA
Part de marché CGE / Effectif
- Ressources Effectif moyen par Marge sur
-Crédits à l’économie agence Résultat net commissions
Effectif /PNB
Engagement par Charges de personnel
signature PNB / Effectif Marge sur
Charges générales commissions
Crédits à l’économie d’exploitation (CGE) Coefficient CGE
d’exploitation
Coefficient d’emploi Budget d’investissement Rentabilité
financière
Créances en -Logistique =
souffrance  Engagements Résultat net
 Décaissements
Taux de créances en Fonds propres
souffrance67 -Informatique comptables69

Nombre de clients
Source: Données de la Banque Populaire

67Taux de créances en souffrance = [Montant global des créances en souffrance / Encours

des crédits] x 100
68 Chiffre d’affaires = produits d’exploitation bancaires
69 Fonds propres comptables = capital + réserves + provisions pour risques généraux +
provisions réglementées + résultat net

92
C- Des tableaux de bord pour piloter la performance de la banque

Pour la banque comme pour l’entreprise, le tableau de bord est un instrument

de mesure de la performance facilitant le pilotage "proactif" d'une ou plusieurs
activités dans le cadre d'une démarche de progrès. Il permet de réduire
l'incertitude et facilite la prise de risque inhérente à toute décision.

Dans la banque, de nombreux tableaux de bord sont conçus par le contrôleur

de gestion qui, pour mieux le faire, doit respecter un certain nombre d’instructions
relatives, entre autres, à la périodicité, aux documents de base à utiliser, aux
documents finaux à produire :

93
 Tableau 19: tableaux de bord des indicateurs généraux & parts de marché
Entités
Périodicité Documents Directions Date Documents finaux Date de réceptrices
de source de produits transmission des
base réception documents
finaux
Suivi des effectifs
Trimestrielle Reporting Direction des A préciser Suivi des effectifs A préciser Directoire
DRH ressources
humaines - suivi de l’effectif
global, par
catégorie, par
ancienneté, par âge,
par sexe…
- suivi des
recrutements et des
départs
Grille des taux d’intérêt
Trimestrielle -notes de - direction de A préciser Grille des taux A préciser Directoire
(à chaque service l’organisation d’intérêt
changement -sources - direction des - suivi des taux
de taux) externes marchés d’intérêts créditeurs
et système bancaire
par nature de
compte et durée
- suivi du taux de
base bancaire
Benchmark
Semestrielle Etats des GPBM Mars et Analyse des Date de Directoire
indices Septembre performances de la réception +
d’activité banque à travers la 10 jours
méthode des ratios

- évolution des parts

de marché
- évolution de la
structure des
ressources
- évolution des
coûts des ressources
- évolution des
rendements des
emplois productifs
- évolution du
coefficient des
emplois
- évolution du
coefficient du
contentieux

94
- évolution du
coefficient
d’exploitation
- évolution du taux
de couverture des
créances
- évolution de la
productivité par
agent
- évolution du PNB
& frais généraux par
effectif
- évolution de la
rentabilité
économique
- évolution de la
rentabilité &
autonomie
financière
- évolution de la
rentabilité par agent

Source : Crédit Agricole du Maroc

95
 Exemple : Tableau de bord du personnel

Réalisations Objectifs Réalisations Taux d’évolution Taux de

T1 T2 T2 [(3) – (1)] x 100 réalisation
(1) (2) (3) [(3) / (2)] x 100
(1)
Effectif global

Effectif par catégorie :

- Cadres
- Employés
Effectif par affectation :

- Siège
- Réseau
Effectif par sexe :

- Homme
- Femme
Effectif par âge :

< 20 ans
20 – 24
25 – 29
30 – 34
35 – 39
40 – 44
45 – 49
50 – 54
55 – 60
Effectif par niveau
d’instruction :

- Moins Bac
- Bac
- Bac + 2
- Bac + 4 et plus
Mouvement :

- Recrutement
- Départ

96
 Tableau 20 : Tableaux de bord des réalisations commerciales & budget

Entités
Périodicité Documents Directions Date Documents Date réceptrices des
de source de finaux produits de documents
base récepti transmission finaux
on
Suivi mensuel des réalisations commerciales
Mensuelle - balance - direction de J+5 Réalisations J+5 - directoire
fichier l’informatique J est le commerciales - direction
- balance - comptabilité 1er du commerciale
papier générale mois I/ Parts de - division/ DR
marché J + 11

- part de marché selon la

ressources fiabilité des
clientèle par informations
banque
- part de marché
ressources
clientèle par
banque et par
type de
ressources
- part de marché
emplois
clientèle par
banque
- part de marché
emplois
clientèle par
banque et par
type d’emplois
- part de marché
engagements
hors bilan par
banque

II/ Activités
commerciales

Suivi des
réalisations
commerciales
- Crédit
Agricole du
Maroc
- réseau MFA/
Corporate/

97
PMEA/ MPP/
Divisions

Ressources
globales
- ressources
clientèle par
Division/ DR et
type
- autres
ressources

Emplois
clientèle
- Emplois
clientèle par
Division/ DR et
type

Commissions
-
Commissions
par Division/
DR et type
Source : Crédit Agricole du Maroc

98
 Tableau 21 : Tableaux de bord des réalisations commerciales

Entités
Périodicité Documents de Directions Date Documents Date réceptrices
base source de finaux produits de des
réception transmission documents
finaux

Rendements et coûts de trésorerie

Mensuelle - balance - direction de J+7 Etat des J + 3 après Directoire

- reporting l’Informatique emplois et réception du
salle de - direction de ressources de reporting salle
marché la la trésorerie de marché
- reporting comptabilité
FDA - direction des - évolution des
activités de capitaux
marché moyens des
- département emplois de la
contrôle des trésorerie par
dépenses et type de
règlements placement
(direction - évolution des
comptabilité) produits de
placement de la
trésorerie par
type
- évolution des
taux de
rendement de la
trésorerie par
type de
placement
- évolution des
capitaux
moyens des
ressources de la
trésorerie par
type de
ressource
- évolution des
charges et coût
des ressources
de la trésorerie
par type

99
Suivi de l’activité de l’international
Mensuelle - balance - direction de Mensuelle Tableau de J + 3 après Directoire
- reporting l’Informatique ment bord de réception du
direction de - direction de (J + 7) l’international reporting
l’international la - suivi des direction de
comptabilité volumes traités l’international
- direction de et des
l’international commissions
gérées par
l’activité de
l’international

Suivi des recouvrements

Mensuelle - fichiers - direction de A préciser Suivi des A préciser Directoire

recouvrement l’Informatique recouvrements
- direction du - situation des
recouvrement recouvrements
- situation des
recouvrements
par division
- suivi des CES

Suivi des réalisations commerciales par produit

Mensuelle fichiers direction de J + 10 à J Réalisations A préciser Directoire

informatique l’Informatique + 12 commerciales
par produit
- suivi des
emplois par
produit

Suivi produits et services monétiques et commissions

Mensuelle - balance - DTB J+5 Brochures : A préciser Directoire

- fichiers Back - direction de produits et
office l’Informatique services
monétique monétiques et
commissions
- suivi des
commissions
monétiques

100
 perçues
- suivi des
charges
monétiques
- évolution des
commissions et
charges
monétiques
- suivi des
produits et
services
monétiques

Décaissements et encaissements

Mensuelle - fichiers - direction de A préciser Décaissements A préciser Directoire

encaissements l’Informatique et
et encaissements
décaissements - suivi des
décaissements
par terme
- suivi des
décaissements
par secteur
- suivi des
encaissements
par terme
- suivi des
encaissements
par secteur

Source : Crédit Agricole du Maroc

101
 Exemples de tableau de bord70

Exemple 1 : Tableau de bord relatif aux actions commerciales : Monétique

Agence 7882 Mois 10 Année N

Performances
Ventes monétiques du mois
Effort mensuel Renouvellement Objectifs Annulation Taux réalisation
hors du mois du mois du mois sur objectifs du
renouvellement mois
Total 0 0 56 4

Carte GAB Locale 0 0 0 1 nul

Carte GAB Locale 0 0 0 1 nul

HICO

Carte de paiement BP 0 0 0 0 nul

Carte visa classic 0 0 0 0 nul

nationale

Carte visa Electron 0 0 20 0 0,00

Carte Electron 0 0 8 2 -25,00

Confort

Visa Electron HICO 0 0 20 0 0,00

Electron Confort 0 0 8 0 0,00

HICO

Carte MasterCard 0 0 0 0 nul

nationale

70 Source : Banque populaire

102
 Performances Chiffre d’affaires
de l’année
Ventes
monétiques Taux Ventes
Cumul Moyenne Cumul Objectifs Cumul réalisation des Cumul
création année glissante renouvel année annulation sur cartes des
N hors 12 mois lement N année N objectifs mois ventes
renouvellement année N année m
Total 16 0 647 30 0 0

Carte GAB 0 0 0 23 4 -17,39 0 0

Locale

Carte GAB 7 2,33 0 23 3 17,39 0 0

Locale
HICO

Carte de 0 0 0 3 2 -66,67 0 0
paiement
BP

Carte visa 0 0 0 1 0 0,00 0 0

classic
nationale

Carte visa 0 0 0 202 7 -3,47 0 0

Electron

Carte 0 0 0 96 13 -13,54 0 0
Electron
Confort

Visa 8 2,67 0 202 1 3,47 0 0

Electron
HICO

Electron 1 0,33 0 96 0 1,04 0 0

Confort
HICO

Carte 0 0 0 1 0 0,00 0 0
MasterCard
nationale

103
 GAB
Nombre de retrait du ou des GAB Taux de fréquence Agence
Volume Montant Norme Total retraits Agence/retrait Moyenne glissante 12 mois
mensuel (GAB et Agence)
4647 2794775,00 0 20% 14,41%

GAB à l’international
GAB Nombre Montant des retraits Commissions
d’opérations
Total 69 97700,00 690,00

MasterCard 22 37800,00 220,00

Visa International 47 59900,00 470,00

Interopérabilité des GAB

Nombre d’opérations clients Montant Nombre d’opérations Montant
confrères sur GAB banque clients banque sur GAB
confrères
NA NA NA NA

104
 Exemple 2 : Tableau de bord relatif aux résultats commerciaux : Etat des
comptes
Agence 7882 Mois m Année N

Stock tous comptes Objectifs année N

Etat A
Nombre fin Nombre fin Variation Prévu Taux
déc. N – 1 du mois m réalisation
des objectifs
Total clientèle 10269 7761 -2508 8876 87,43

Particulier MRE 2240 2082 -158 2440 85,33

Entreprises et 1063 1069 6 1090 98,07

professionnels

Particulier local 6966 4610 -2356 5346 86,23

Gestion des comptes actifs

Etat B Comptes créditeurs
Nombre Variation Solde moyen Ecart/solde
fin du mois nombre depuis du mois en moyen 12 mois
m 1er janvier mdhs
Total clientèle 4131 4235 94052,14 94052,14
Particulier MRE 1292 1287 45943,98 45943,98
Entreprises et 199 210 5063,83 5063,83
professionnels
Particulier local 2640 2738 43044,33 43044,33

Gestion des comptes actifs

Etat B Comptes débiteurs
Nombre Variation Solde moyen Ecart/solde
fin du mois nombre depuis du mois en moyen 12 mois
m 1er janvier mdhs
Total clientèle 1005 863 1544,94 1544,94
Particulier MRE 85 84 31,69 31,69
Entreprises et 197 189 1193,14 1193,14
professionnels
Particulier local 723 590 320,11 320,11

105
 Gestion des comptes actifs
Etat B Comptes à solde nul Nombre total
Nombre fin du Variation nombre depuis des comptes
mois m 1er janvier actifs
Total clientèle 10 33,16 4750
Particulier MRE 8 9 1385
Entreprises et 0 5 0
professionnels
Particulier local 2 19 3365

Gestion des comptes sans mouvements

Etat C Comptes créditeurs
Nombre Variation Solde moyen Ecart/solde
fin du mois nombre du mois en m moyen 12 mois
m depuis 1er dh
janvier
Total clientèle 653 0,67 6212,50 6212,50
Particulier MRE 294 0,29 4621,48 4621,48
Entreprises et 90 0,10 74,42 74,42
professionnels
Particulier local 269 0,28 1516,60 1516,60

Gestion des comptes sans mouvements

Etat C Comptes débiteurs
Nombre Variation Solde moyen Ecart/solde
fin du mois nombre du mois en moyen 12 mois
m depuis 1er mdhs
janvier
Total clientèle 1457 1,41 1433,17 1433,17
Particulier MRE 162 0,16 248,26 248,26
Entreprises et 551 0,54 679,20 679,20
professionnels
Particulier local 744 0,71 505,71 505,71

106
 Gestion des comptes sans mouvements
Etat C Comptes à solde nul Nombre total
Nombre fin du Variation nombre des comptes
mois m depuis 1er janvier inactifs
Total clientèle 165 0 2275
Particulier MRE 38 0,03 494
Entreprises et 2 0 643
professionnels
Particulier local 125 0,13 1138

Etat C Taux d’oisiveté

Objectifs Réalisé
Total clientèle 0% 29,31%
Particulier MRE 24% 23,73%
Entreprises et professionnels 20% 60,15%
Particulier local 24% 24,69%

107
 Tableau 22 : Tableaux de bord des activités financières & suivi des
performances

Entités
Périodicité Documents Directions Date Documents Date réceptrices
de source de finaux produits de des
base réception transmissi documents
on finaux

Note sur les comptes

Semestrielle - documents comptabilité Après Note sur les J + 10 - directoire

comptables arrêté comptes après arrêté - direction de
semestriel - évolution comptable la
semestrielle des comptabilité
comptes de bilan
- évolution
semestrielle des
comptes de
produits et
charges

Compte d’exploitation de la banque

Trimestrielle - balance - direction de Avril, Brochures : J + 10 directoire

- rendements l’Informatique Juillet, compte après
et coûts de - direction des Octobre, d’exploitation réception
trésorerie affaires Janvier de la
financières (mois de - évolution des balance
décompte coûts des (après
des ressources comptabilis
intérêts) - évolution des ation des
rendements des intérêts)
emplois
- évolution de la
marge
d’intermédiation
- évolution du
PNB
- évolution de
l’excédent brut
d’exploitation

108
Coût des ressources et rendement des emplois

Trimestrielle - balance - direction de Avril, Coût des J + 10 - directoire

l’Informatique Juillet, ressources et après - direction
Octobre, rendement des réception commerciale
Janvier emplois de la - division et
(mois de - suivi détaillé des balance DR
décompte coûts des (après
des ressources par comptabilis
intérêts) type ation des
- suivi détaillé des intérêts)
coûts des
ressources par
division
- suivi détaillé des
emplois par type
- suivi détaillé des
rendements des
emplois par
division

Suivi des frais généraux par centre de coûts

Mensuelle - balance - direction du A préciser Brochures : suivi A préciser - directoire

- reporting siège des frais - direction de
budget généraux par siège
centre de coûts
- suivi du budget
de fonctionnement
par centre de
coûts (Directions
et Divisions et
DR)
- suivi du budget
d’investissement

Source : Crédit Agricole du Maroc

109
 Tableau 23 : Tableaux de bord des activités financières & suivi des
performances (suite)
Entités
Périodicité Documents Directions Date Documents finaux Date réceptrices
de source de produits de des
base réception transmission documents
finaux

Suivi des comptes de trésorerie et d’opérations avec les établissements de crédits et assimilés

Mensuelle - balance - direction de J + 10 Suivi des comptes A préciser directoire

- états l’informatique à de trésorerie
BRS - direction de J + 12 - suivi des valeurs
la en caisse
comptabilité - suivi des valeurs à
la banque centrale,
au trésor public et
au service des
chèques postaux
- suivi des créances
sur les
établissements de
crédits
- suivi des titres de
transaction et de
placement
- suivi des titres de
participation

Rapport financier et présentation au conseil de surveillance

Selon le - suivi des - direction de Selon le Brochures : Selon le directoire

planning du résultats l’informatique planning rapport de gestion planning du
conseil de financiers - direction de du conseil du directoire conseil de
surveillance la de (analyse des surveillance
comptabilité surveillan résultats
ce financiers)
- états des soldes de
gestion
- produit net
bancaire
- marge d’intérêt
- marge sur
commissions
- résultat des
opérations de
marché

110
 - divers autres
produits et diverses
autres charges
- charges générales
d’exploitation
- résultat brut
d’exploitation
- résultat net
Présentation des
résultats financiers

PNB par DR/Agence

Trimestrielle balance - direction de Avril, PNB siège et J + 10 -

l’informatique Juillet, DR/Agence après directoire
- direction de Octobre, - suivi de la réception de - direction
la Janvier contribution des la balance commerci
comptabilité (mois de divisions au PNB (après ale
décompte du réseau comptabilis - division
des - répartition du PNB ation des et DR
intérêts) par intérêts)
Division/DR/Agenc
e
- suivi du
classement des
Divisions/DR selon
le PNB

Suivi des principaux déposants CAM

Mensuelle - balance - direction de Mensuelle Suivi des J + 10 -

l’informatique ment (J + principaux après directoire
- direction de 7) déposants réception de
la - suivi de la la balance
comptabilité structure et
évolution des
emplois et
ressources de la
clientèle
- suivi de la liste des
déposants par DR

Source : Crédit Agricole du Maroc

111
 Nombreux sont donc les tableaux de bord et les indicateurs mis en place dans
une banque. Pourtant, ils ne doivent pas être présentés à leur état brut à la
direction générale, si non, cette dernière serait très vite saturée d’informations.

De ce fait, il appartient au service de contrôle de gestion de mettre au point un

niveau de synthèse du suivi des résultats et des performances, qui soit
suffisamment agrégé pour la direction générale. Ce niveau de synthèse de
l’information n’est rien d’autre que le reporting ayant pour objectif de repérer les
faits marquants du mois.

Ce document mensuel (le reporting) constitue le support de l’analyse permanente

des conditions de formation du produit net bancaire, des différents niveaux de
marge ainsi que des principaux générateurs de coût : personnel, autres frais
généraux et informatique. Des informations de nature plus opérationnelle comme
les parts de marché, le positionnement concurrentiel, la qualité, la sécurité des
opérations et le suivi des risques, complètent les informations économiques et
financières.

112
 Conclusion
A l’instar de toute entreprise qui voudrait s’affirmer une meilleure maîtrise de
ses risques, la banque se trouve contrainte à adopter le contrôle de gestion. Cette
technique s’avère une nécessité incontournable avec l’accentuation de la
concurrence.

En effet, nous avons commencé par montrer que le contrôle de gestion est l’une
des fonctions clés du management de risques. Adoptée par la banque, cette
technique permet de mesurer un risque majeur lié à toutes les activités bancaires.
Il s’agit du risque d’absence ou d’insuffisance de rentabilité.

Pour éviter un tel risque, le contrôle de gestion procède par l’analyse des écarts,
des coûts, des budgets, des plans et de la valeur. Cette analyse n’est pas une fin en
soi, mais elle constitue un moyen qui permet davantage de déceler des anomalies
et des erreurs d’opérations et d’apporter les mesures correctives nécessaires à cet
égard.

Par ailleurs, pour mieux piloter l’activité bancaire, une action d’audit s’impose.
En effet comme il a été précisé par SARDI (2002), la fonction « contrôle de
gestion » doit être auditée en vue de s’assurer que le système d’organisation
adopté par la banque, garantit le niveau de décentralisation nécessaire quant à
l’élaboration des objectifs, des budgets et des plans d’action et à leur suivi.

De même, l’auditeur doit s’assurer que la fonction « contrôle de gestion » dispose

des moyens essentiels et suffisants pour réaliser ses missions et qu’elle utilise des
outils et des techniques appropriés (capitaux moyens, taux moyens, comptabilité
de gestion, système de cession interne de capitaux et des répartitions des coûts…).

113
L’action d’audit de la fonction « contrôle de gestion » consiste aussi à s’assurer de
la fiabilité, de la qualité et de l’exploitation effective des informations obtenues.
Quant aux résultats acquis, ils n’échappent pas, non plus, à l’action d’audit. Ils
doivent normalement se traduire en actions destinées à améliorer les performances
ou à corriger les dérives constatées par rapport aux prévisions de la banque.

Vu donc l’intérêt que présente le contrôle de gestion pour la banque, nous

avons mis en valeur les données à prendre en considération pour un contrôle plus
efficace. Comme nous l’avons souligné, ceci exige une action d’audit qui doit être
complétée par une action d’adaptation du contrôle aux mutations touchant cette
fonction. Certes suite à l’adoption des normes IFRS (International Financial
Reporting Standards ou normes internationales d'information financière) par les
banques marocaines, la fonction « contrôle de gestion » est censée adapter son
organisation et ses outils à ce nouveau cadre.

114
Bibliographie

Ouvrages

- ALAZARD, (C.) et SEPARI, (S.), « Contrôle de gestion », 6ème édition,

DUNOD, 2004.
- ANTHONY, (R.N.), « The management control function », Boston, Harvard
University Press, 1988.Trad. Fr., « La fonction contrôle de gestion », Paris,
Publi-Union, 1993.
- BOUQUIN, (H.), « Le contrôle de gestion », 5ème édition, gestion, PUF, 2001.
- DE COUSSERGUES, (S.), «Gestion de la banque. Du diagnostic à la
stratégie », 5ème édition, Dunod, Paris, 2007.
- DEMEESTERE, (R.), « Le contrôle de gestion dans les organisations
publiques », LGDJ, 2002.
- DEMEESTERE, (R.), LORINO, (P.), MOTTIS (N.), « Contrôle de gestion et
pilotage », Nathan, 1997.
- DORIATH, (B.), « Contrôle de gestion », 4ème édition, DUNOD, 2005.
- GERVAIS, (M.), « Contrôle de gestion », 7ème édition, Paris, Economica, 2000.
- LAARIBI, (M.), « Le contrôle de gestion dans les entreprises marocaines.
Concepts et pratiques », 2ème édition, Casablanca, 2004.
- MARMUSE, (C.), « Politique générale », Economica, 1996.
- MINTZBERG, (H.), « Structure et dynamique des organisations », Editions
d’Organisation, 1998.
- NAULLEAU, (G.) et ROUACH, (M.), « Contrôle de gestion et stratégie dans
la banque », La Revue Banque, 2ème édition, 2009.
- NAULLEAU, (G.) et ROUACH, (M.), « Le Contrôle de gestion bancaire et
financier », La Revue Banque, 2002.

115
- O’BRIEN (J.), « Les systèmes d’information de gestion », Editions du
Renouveau Pédagogique Inc., Montréal, 1995.
- REIX, (R.), «Système d’information et management des organisations»,
Vuibert, 4ème édition, Paris, 2002.
- SARDI, (A.), « Audit et contrôle interne bancaires », Editions AFGES, Paris,
2002.

Rapports et magazines

- BENLAKOUIRI, (A.), « Du contrôle à la performance : les centres de

responsabilité », Référence, DRAGAGE & ENVIRONNEMENT, N°71
JUILLET - AOÛT 2008.
- BILIMORIA (D.) « Perspectives on corporate control: implications for CEO
Compensation », Human Relations, vol. 50, n°7, Juillet 1997.
- SIJILMASSI, (T.) (Président de la Fédération nationale des associations de
micro crédit et PDG du Crédit agricole), «Le micro crédit n’est pas en crise »,
l’Economiste du 4 mars 2009.
- Crepoflash magasin n°196 Juillet/Août 2008.
- Crepoflash magasin n°221 Avril/Septembre 2007.
- Rapport annuel 2007 de la Banque Populaire.

Circulaires

- Circulaire n° 40/G/2007 du 2 août 2007 relative au contrôle interne des

établissements de crédit.
- Circulaire N°01/07/D du 02 Janvier 2007 relative au nouvel organigramme du
Crédit Agricole du Maroc.
- Modificatif de la circulaire n° 19/G/2002 relative à la classification des créances
et à leur couverture par les provisions.

116
- Circulaire N° 19/G/2002 du 23/12/2002 relative à la classification des créances
et à leur couverture par les provisions.

Webographie

- « Introduction à l'approche systémique »,

http://www.cnam.fr/depts/te/ote/CB021.htm
- SIGNORINI (Charles), « Le modèle de Feltham Ohlson: un modèle théorique
confronté aux pratiques professionnelles », http://www.iae.univ-
lille1.fr/congres/reseauiae2008/actes/SIGNORINI_CHARLES_et al.pdf
- Comptes sociaux d’Attijariwafabank au 31 décembre 2008
,http://www.attijariwafabank.com/Documents/comptes_sociaux_311208.pdf
- « Définitions et méthodes »,
http://www.insee.fr/fr/methodes/default.asp?page=definitions/produit-net-
bancaire.htm
- DAMEL, (P.), « Les produits structurés bancaires et le contrôle de gestion :
une approche comparative utilisant les taux de marché de référence ».
www.afc-cca.com/archives/docs_congres/congres2001/textespdf/Damel.pdf.

117
 Sommaire des schémas

Titre Page

Schéma 1 Processus du contrôle de gestion 30

Schéma 2 Organigramme du Crédit Populaire du Maroc 40

Schéma 3 Organigramme du Crédit Agricole du Maroc 41

118
 Sommaire des tableaux

Titre Page
Tableau 1 Suivi des objectifs succursale X1 en emplois (novembre N) 53
Tableau 2 Actif du bilan d’une banque au 31 décembre 2008 55
Tableau 3 Ecart et taux de réalisation (créances sur la clientèle des 56
particuliers)
Tableau 4 Ecart et taux de réalisation (créances sur la clientèle des 58
entreprises)
Tableau 5 Suivi des objectifs succursale X2 en ressources (novembre N) 59
Tableau 6 Ecart et taux de réalisation (ressources) 60
Tableau 7 Comptes d’exploitation des agences 62
Tableau 8 PNB (en termes de charges et produits) 66
Tableau 9 PNB (en termes de marge) 67
Tableau 10 Structure du PNB 67
Tableau 11 Taux d’arrêté du compte social du 1er trimestre de l’année N : 72
dépôts
Tableau 12 Taux d’arrêté du compte social du 1er trimestre de l’année N : 72
crédits
Tableau 13 Bonifications et pénalités 73
Tableau 14 Marges brutes par produit de dépôt 76
Tableau 15 Marges brutes par produit de crédit 76
Tableau 16 Indicateurs 80
Tableau 17 Marge sur commissions 82
Tableau 18 Indicateurs de gestion 92
Tableau 19 Tableaux de bord des indicateurs généraux et parts de marché 94
Tableau 20 Tableaux de bord des réalisations commerciales et budget 97
Tableau 21 Tableaux de bord des réalisations commerciales 99
Tableau 22 Tableaux de bord des activités financières et suivi des 108
performances
Tableau 23 Tableaux de bord des activités financières et suivi des 110
performances (suite)

119
ANNEXES

120
 Annexe 1

Modificatif de la circulaire n° 19/G/2002 relative à la classification des

créances et à leur couverture par les provisions.

Les dispositions de la circulaire n° 19/G/2002 sont complétées et modifiées

comme suit :

Article 1

Il est rajouté à la circulaire n° 19/G/2002 susvisée l’article 4 bis ci-après:

Article 4 bis

« Sont considérées comme créances irrégulières, les créances présentant les

critères de classification parmi les créances en souffrance, mais qui sont
intégralement couvertes par l’une les garanties énumérées au 1) de l’article 15 ci-
dessous. ».

Article 2

Les dispositions des articles 2, 3, 11, 12, 26, 30, 34, 35, 36 sont modifiées comme
suit :

Article 2

« Les créances sont réparties en 3 classes :

- les créances saines
- les créances en souffrance.
- et les créances irrégulières. ».

Article 3

« Sont considérées comme créances saines, les créances dont le règlement

s’effectue normalement à l’échéance et qui sont détenues sur des contreparties
dont la capacité à honorer leurs engagements, immédiats et/ou futurs, ne présente
pas de motif d’inquiétude. ».

121
Article 11

« Le classement d’une créance dans la catégorie des créances irrégulières ou dans

l’une des catégories des créances en souffrance visées aux articles 5,6 et 7 ci-
dessus, entraîne le transfert, dans cette même catégorie, de l’ensemble des
créances détenues sur la contrepartie concernée. Cette disposition ne s’applique
pas aux créances détenues sur les particuliers. ».

Article 12

« Sous réserve des dispositions de l’article 4 bis ci-dessus, les créances répondant
à l’un des critères visés aux articles 5 à 9 doivent être imputées à la catégorie
appropriée, quelles que soient les garanties dont elles sont assorties. ».

Article 26

« Les créances irrégulières et les créances en souffrance doivent être

identifiées dans les rubriques appropriées du PCEC dès la constatation de
la survenance de l’un des critères visés aux articles 5 à 9 et, au plus tard, à
la fin de chaque trimestre de l’exercice social.
Les créances irrégulières, pré-douteuses et douteuses peuvent être suivies
au moyen d’attributs.
Les créances compromises doivent être imputées aux comptes appropriés
du PCEC. ».

Article 30

« Les établissements de crédit doivent être en mesure d’identifier les créances

irrégulières et les créances en souffrance générées par les crédits distribués au
cours de chaque exercice. ».

Article 34

« Les établissements de crédit qui ont des difficultés pour l’application des
dispositions de la présente circulaire peuvent saisir la Direction de la Supervision
Bancaire de Bank Al-Maghrib. ».

122
Article 35

« La Direction de la Supervision Bancaire peut, compte tenu des informations

recueillies, notamment lors des vérifications sur place et sur documents qu’elle
effectue, demander aux établissements de crédit de procéder à la classification,
parmi les créances irrégulières ou dans l’une des catégories des créances en
souffrance, des crédits par décaissement et/ou par signature consentis à une
contrepartie et à la constitution des provisions appropriées pour leur couverture. ».

Article 36

« Les modalités d’application de certaines dispositions de la présente circulaire

sont précisées par la Direction de la Supervision Bancaire. ».

Article 3

Les dispositions du présent modificatif prennent effet à partir du premier janvier

2005.

123
 Annexe 2

Circulaire N° 19/G/2002 du 23/12/2002 relative à la classification des créances

et à leur couverture par les provisions

Les dispositions du chapitre V du plan comptable des établissements de crédit

relatives aux créances en souffrance stipulent que celles-ci doivent être classées et
provisionnées selon les modalités définies par Bank Al-Maghrib.

La présente circulaire a pour objet de fixer les règles applicables dans ces
domaines.

Article premier

Pour l’application de la présente circulaire, on entend par créances tous les

éléments du bilan et du hors bilan, quelles qu’en soient la forme, la monnaie de
libellé et la contrepartie, susceptibles de générer un risque de crédit.

Sont considérées comme créances au sens de l’alinéa ci-dessus :

- les crédits par décaissement quelle que soit leur nature, y compris les crédits-
bails et les prêts subordonnés ;
- les titres de créance, y compris les titres subordonnés ;
- les engagements par signature donnés, tels que les cautions et avals, les
acceptations, les lettres de crédit et les engagements de financement irrévocables.

I- Règles relatives a la classification des créances

Article 2

Les créances sont réparties en 2 classes :

- les créances saines
- et les créances en souffrance.

124
 Article 3

Sont considérées comme créances saines :

- les créances dont le règlement s’effectue normalement à l’échéance et qui sont

détenues sur des contreparties dont la capacité à honorer leurs engagements,
immédiats et/ou futurs, ne présente pas de motif d’inquiétude ;
- les créances intégralement couvertes par :
* des dépôts de garantie (deposits),
* des garanties reçues de l’Etat ou de la Caisse Centrale de Garantie,
* des garanties reçues des fonds et institutions marocains de garantie des crédits,
* le nantissement de titres émis ou garantis par l’Etat,
* le nantissement de comptes à terme ouverts auprès de l’établissement de crédit
lui-même, de bons de caisse ou de titres de créance négociables, émis par lui.

Article 4

Sont considérées comme créances en souffrance, les créances qui présentent un

risque de non recouvrement total ou partiel, eu égard à la détérioration de la
capacité de remboursement immédiate et/ou future de la contrepartie.

Les créances en souffrance sont, compte tenu de leur degré de risque de perte,
réparties en trois catégories :
- les créances pré-douteuses,
- les créances douteuses
- et les créances compromises.

Article 5

Sont classés dans la catégorie des créances pré-douteuses :

1) les encours des crédits amortissables dont une échéance n’est pas réglée 90
jours après son terme (*);
2) les encours des crédits remboursables en une seule échéance qui ne sont pas
honorés 90 jours après leur terme (*) ;
3) les loyers des biens donnés en crédit-bail ou en location avec option d’achat,
qui ne sont pas réglés 90 jours après leur terme ;

125
4) les encours des crédits par décaissement et/ou par signature consentis à des
contreparties dont la situation financière ne peut être évaluée faute de disponibilité
de l’information ou de la documentation nécessaires à cet effet ;
5) les encours des crédits par décaissement et/ou par signature dont le
recouvrement total ou partiel est, indépendamment de tout impayé, susceptible
d’être mis en cause en raison de considérations liées à :
- la capacité de remboursement du débiteur (déséquilibre persistant de la situation
financière, baisse significative du chiffre d’affaires, endettement excessif,…),
- des événements qui concernent les principaux dirigeants ou actionnaires (décès,
dissolution, mise en liquidation,…),
- l’existence de problèmes de gestion ou de litiges entre les associés ou
actionnaires,
- des difficultés au niveau du secteur d’activité dans lequel opère la contrepartie .

Article 6

Sont classés dans la catégorie des créances douteuses :

1) les soldes débiteurs des comptes à vue qui n’enregistrent pas, pendant une
période de 180 jours, de mouvements créditeurs réels couvrant au moins le
montant des agios imputés à ces comptes ainsi qu’une partie significative desdits
soldes débiteurs ;
2) les encours des crédits amortissables dont une échéance n’est pas réglée 180
jours après son terme ;
3) les encours des crédits remboursables en une seule échéance, qui ne sont pas
honorés 180 jours après leur terme ;
4) les loyers des biens donnés en crédit-bail ou en location avec option d’achat,
qui ne sont pas réglés 180 jours après leur terme ;
5) les encours des crédits par décaissement et/ou par signature consentis à des
contreparties déclarées en redressement judiciaire ;
6) les encours des crédits par décaissement et/ou par signature dont le
recouvrement total ou partiel est, indépendamment de tout impayé, incertain
compte tenu de la dégradation de la situation de la contrepartie du fait des
considérations évoquées au paragraphe 5 de l’article 5 ci-dessus ou pour toutes
autres raisons.

126
 Article 7

Sont classés dans la catégorie des créances compromises :

1) les soldes débiteurs des comptes à vue qui n’enregistrent pas, pendant une
période de 360 jours, de mouvements créditeurs réels couvrant au moins le
montant des agios imputés à ces comptes ainsi qu’une partie significative desdits
soldes débiteurs ;
2) les encours des crédits amortissables dont une échéance n’est pas réglée 360
jours après son terme ;
3) les encours des crédits remboursables en une seule échéance qui ne sont pas
honorés 360 jours après leur terme ;
4) les loyers des biens donnés en crédit-bail ou en location avec option d’achat qui
demeurent impayés 360 jours après leur terme ;
5) les encours des crédits par décaissement et/ou par signature dont le
recouvrement total ou partiel est, indépendamment de l’existence de l’un des
critères de classement susvisés, peu probable du fait de considérations telles que :
- la perte, par la contrepartie, de 75% ou du tiers de sa situation nette, selon
qu’elle est constituée, respectivement, en société anonyme ou sous une autre
forme de sociétés, lorsque l’assemblée générale extraordinaire ne s’est pas réunie,
dans les délais légaux requis, pour décider de la continuité de l’activité ;
- l’introduction d’une action en justice, à l’encontre de la contrepartie pour le
recouvrement des créances,
- la contestation, par voie judiciaire, de la totalité ou d’une partie des créances par
la contrepartie,
- la cessation d’activité ou la liquidation judiciaire de la contrepartie,
- la déchéance du terme ou, en matière de crédit-bail ou de location avec option
d’achat, la résiliation du contrat.

Article 8

Nonobstant les dispositions de l’alinéa 2 de l’article 7 ci-dessus, les crédits

amortissables par remboursements mensuels doivent être classés parmi les
créances compromises dès qu’ils cumulent 9 échéances impayées.

Article 9

Les encours des crédits par décaissement, y compris les loyers des biens donnés
en crédit-bail ou en location avec option d’achat ayant fait l’objet de
restructuration, doivent être classés dans la catégorie des créances compromises

127
lorsqu’une échéance demeure impayée pendant une période de 180 jours après son
terme.

Article 10

Dans le cas des crédits à la consommation et des crédits destinés à l’acquisition

ou à la construction de logements consentis à des particuliers, il peut être dérogé
aux règles prévues à l’article 5 ci-dessus, relatives aux retards de paiement,
lorsque ces retards sont imputables à des circonstances particulières (difficultés
momentanées d’ordre technique liées au transfert des fonds, par exemple ) et non
à des considérations ayant trait à la solvabilité de la contrepartie.

Article 11

Le classement d’une créance dans la catégorie des créances compromises entraîne

le transfert, dans cette catégorie, de l’ensemble des créances détenues sur la
contrepartie concernée.
Toutefois, il peut être dérogé à cette règle dans le cas des créances commerciales
non échues et dont le recouvrement dépend d’une tierce personne de solvabilité
notoire.

Article 12

Sous réserve des dispositions du 2ème alinéa de l’article 3 ci-dessus, les créances
répondant à l’un des critères visés aux articles 5 à 9 doivent être imputées à la
catégorie appropriée, quelles que soient les garanties dont elles sont assorties.

II - Règles relatives à la constitution des provisions

Article 13

Les créances pré-douteuses, douteuses et compromises doivent donner lieu à la

constitution de provisions égales au moins, respectivement, à 20%, 50% et 100%
de leurs montants, déduction faite des agios réservés et des garanties visées à
l’article 15 ci-dessous.
Les provisions relatives aux créances compromises doivent être constituées au cas
par cas. Celles ayant trait aux créances pré-douteuses et douteuses peuvent être
constituées de manière globale.

128
 Article 14

Dans le cas du crédit-bail et de la location avec option d’achat, la base de calcul

des provisions est constituée :
- des loyers échus impayés, lorsque la créance est considérée comme pré-douteuse
ou douteuse,
- du total formé par les loyers échus impayés et le capital restant dû, diminué de la
valeur marchande du bien, lorsque la créance est classée dans la catégorie des
créances compromises.

Article 15

Les garanties pouvant être déduites de l’assiette de calcul des provisions et les
quotités qui leur sont appliquées, sont détaillées ci-après :

1) Quotité de 100 %
- les dépôts de garantie (deposits);
- les garanties reçues de l'Etat ou de la Caisse Centrale de Garantie, homologuées
par l’Etat;
- les garanties reçues des fonds et institutions marocains de garantie des crédits
assimilées à celles de l’Etat;
- le nantissement de titres émis ou garantis par l'Etat;
- le nantissement de comptes à terme ouverts auprès de l’établissement de crédit
lui-même ou de bons de caisse ou de titres de créance émis par lui.

2) Quotité de 80 %
- les garanties reçues d’établissements de crédit et assimilés marocains ou
étrangers de premier ordre, habilités à donner des garanties ;
- les garanties reçues d’organismes d’assurance des crédits ;
- les garanties reçues des autres fonds et institutions marocains de garantie des
crédits;
- les garanties reçues des banques multilatérales de développement et organismes
assimilés ;
- le nantissement de bons de caisse et de titres de créance émis par les autres
établissements de crédit et assimilés marocains ou étrangers de premier ordre ;
- le nantissement de titres émis par les banques multilatérales de développement et
organismes assimilés.

129
3) Quotité de 50 %
- les hypothèques sur des biens immobiliers, sur des aéronefs ou sur des bateaux ;
- les attestations de droits constatés délivrées par l’Administration aux entreprises
adjudicataires de marchés publics ;
- le nantissement de véhicules automobiles neufs.

Article 16

Les garanties ne sont prises en considération que pendant leur durée effective et
qu'à hauteur des montants initiaux des risques couverts pondérés par les quotités
affectées aux garanties concernées.

Article 17

Les garanties personnelles visées à l’article 15 ci-dessus doivent être réalisables à

première demande et sans possibilité de contestation.

Article 18

Les contrats de nantissement de titres ou de fonds doivent être établis en bonne et

due forme et stipuler expressément que ces valeurs sont affectées à la couverture
des risques encourus.

Article 19

Les hypothèques reçues en couverture de crédits par décaissement et/ou

d’engagements par signature doivent être :
- de premier rang,
- ou de second rang, lorsque le premier rang est inscrit en faveur de l'Etat et ce, en
garantie des droits d'enregistrement
- et, le cas échéant, d'un rang inférieur si le rang précédent est enregistré au nom
du même établissement et pour le même objet.
Les hypothèques dont le montant est égal ou supérieur à un million de dirhams ne
sont prises en compte que si le bien hypothéqué a fait l’objet d'une évaluation
récente, effectuée en bonne et due forme par l’établissement de crédit ou, à sa
demande, par un expert qualifié, et qu’il est libre de toute autre servitude.

130
 Article 20

Les établissements de crédit qui procèdent, eux-mêmes, à l’évaluation des

garanties hypothécaires reçues en couverture des risques encourus sur leurs
contreparties doivent justifier d’une expertise dans ce domaine et disposer de
procédures précises, claires et de nature à assurer une évaluation appropriée.

Article 21

Les quotités visées aux points 2 et 3 de l’article 15 ci-dessus sont progressivement

réduites, par abattements annuels, et ramenées à :

25 %, à l’expiration d’un délai de :

- 5 ans, dans le cas des garanties hypothécaires,
- 2 ans, en ce qui concerne les attestations de droits constatés et le nantissement de
titres ou de véhicules automobiles neufs ;

0 %, à l’expiration d’un délai de :

- 10 ans, pour ce qui est des garanties hypothécaires,
- 5 ans, en ce qui concerne les attestations de droits constatés et le nantissement de
titres,
- 3 ans, pour ce qui est du nantissement des véhicules automobiles neufs.

Les délais susvisés courent à compter de :

- la date d’inscription des créances concernées dans l’une des catégories des
créances en souffrance, en ce qui concerne les garanties hypothécaires, les
attestations de droits constatés et les nantissements de titres,
- la date de mise en circulation, pour ce qui est des véhicules automobiles.

Article 22

Les garanties réelles, visées à l’alinéa 3 de l’article 15, reçues en couverture de

créances qui, à la date d’entrée en vigueur de la présente circulaire, sont classées
comme compromises, ne sont plus prises en considération pour le calcul des
provisions à compter de la fin de l’exercice 2007.

131
 Article 23

Les provisions constituées en application des dispositions de l’article 13 ci-dessus

et relatives à des créances ayant fait l’objet de restructuration, ne peuvent être
reprises qu’à l’expiration d’un délai de six mois, courant à compter de la date
d’échéance du premier règlement convenue, et sous réserve que ces créances
n’enregistrent aucun impayé durant cette période.

Article 24

Les règles de constitution des provisions prévues par la présente circulaire

s’appliquent aux titres de créance, autres que ceux inscrits en portefeuille de
transaction.
Dans le cas des titres de créance cotés, classés dans le portefeuille de placement,
le montant des provisions à constituer est déterminé en tenant compte de leur
valeur de marché.

III – Dispositions relatives aux modalités d’enregistrement des créances

impayées et en souffrance et des provisions correspondantes

Article 25

Les échéances des crédits qui ne sont pas réglées à bonne date doivent être
imputées aux comptes appropriés du plan comptable des établissements de crédit
(PCEC).

Article 26

Les créances en souffrance doivent être identifiées dans les rubriques appropriées
du PCEC dès la constatation de la survenance de l’un des critères visés aux
articles 5 à 9 et, au plus tard, à la fin de chaque trimestre de l’exercice social.
Les créances pré-douteuses et douteuses peuvent être suivies au moyen d’attributs.
Les créances compromises doivent être imputées aux comptes appropriés du
PCEC.

132
 Article 27

Les provisions nécessaires à la couverture des créances en souffrance doivent être

comptabilisées, au plus tard, à la date d’arrêté des états de synthèse semestriels et
annuels.

Article 28

Les créances considérées comme irrécouvrables doivent être imputées à la

rubrique appropriée du compte de produits et charges.

Article 29

Lorsqu’ils sont décomptés, les agios correspondant aux créances en souffrance

doivent figurer dans le compte « Agios réservés ». Ils ne peuvent être
comptabilisés parmi les produits que lorsqu'ils sont effectivement encaissés.

Article 30

Les établissements de crédit doivent être en mesure d’identifier les créances en

souffrance générées par les crédits distribués au cours de chaque exercice.

IV – Dispositions diverses et transitoires

Article 31

Les systèmes d’évaluation du risque de crédit, mis en place par les établissements
de crédit en application des dispositions de l’article 37 de la circulaire n°
6/G/2001 relative au contrôle interne, devraient prendre en compte les règles
prévues par la présente circulaire.

Article 32

Les critères de classification des créances prévus par la présente circulaire

constituent des normes minimales. Les établissements de crédit doivent, dans le
cas où ils disposent d'autres éléments d'information, procéder au classement de ces
créances dans la catégorie qu’ils estiment appropriée.

133
 Article 33

Lorsque des créances en souffrance sont détenues sur une contrepartie appartenant
à un groupe d’intérêt donné, les établissements de crédit doivent examiner
l’impact de la défaillance de cette contrepartie au niveau du groupe et, si
nécessaire, classer dans les catégories appropriées l’ensemble des créances
détenues sur les entités dudit groupe.

Article 34

Les établissements de crédit qui ont des difficultés pour l’application des
dispositions de la présente circulaire peuvent saisir la Direction du Contrôle des
Etablissements de Crédit de Bank Al-Maghrib.

Article 35

La Direction du Contrôle des Etablissements de Crédit peut, compte tenu des

informations recueillies, notamment lors des vérifications sur place et sur
documents qu’elle effectue, demander aux établissements de crédit de procéder à
la classification, dans l’une des catégories des créances en souffrance, des crédits
par décaissement et/ou par signature consentis à une contrepartie et à la
constitution des provisions appropriées pour leur couverture.

Article 36

Les modalités d’application de certaines dispositions de la présente circulaire sont

précisées par la Direction du Contrôle des Etablissements de Crédit.

Article 37

Les établissements de crédit sont tenus de prendre toutes les mesures nécessaires
pour observer les dispositions de la présente circulaire, au plus tard le 30 juin
2003.
Toutefois, les sociétés de financement peuvent étaler les provisions, induites par
ces nouvelles dispositions, sur deux années maximum.
Les banques peuvent prévoir, exceptionnellement pour l’année 2003, un taux de
couverture des créances pré-douteuses par les provisions de 10%.

134
 Article 38

Les dispositions de la présente circulaire annulent et remplacent, à partir du 1er

janvier 2003, celles prévues par la circulaire et l’instruction de Bank Al-Maghrib
du 6 décembre 1995 relatives au même objet.

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(*) Crédits à l’équipement, crédits à la consommation, crédits immobiliers, autres crédits

amortissables.

135