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net/publication/327397661

Les stratégies de l’innovation collective: Communautés, organisations,

territoires

Article in French journal Revue Francaise de Gestion · April 2018

DOI: 10.3166/rfg.2018.00251

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3 authors:

Raphaël Suire Anne Berthinier-Poncet

University of Nantes Conservatoire National des Arts et Métiers
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Julie Fabbri
emlyon business school
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2nd RGCS Symposium 2018 "Coworkers, Makers & Hackers: True Opportunities to Renew Work Practices and Entrepreneurship?" View project

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 INTRODUCTION
RAPHAËL SUIRE
IAE, université de Nantes - LEMNA
ANNE BERTHINIER-PONCET
CNAM Paris, LIRSA
JULIE FABBRI
emlyon business school & i3-CRG
École polytechnique

Les stratégies de
l’innovation collective
Communautés, organisations,
territoires

L
es organisations, privées comme publiques, sont très
largement concernées par les incertitudes de leurs
environnements. Le rythme de production des innova-
tions, qu’elles soient incrémentales ou plus radicales, s’est
considérablement accéléré ces dernières années. Les concurrents
sont plus nombreux, et parfois plus agiles, provoquant de fortes
ruptures sur les marchés en remettant en cause les positions
acquises (Christensen, 1997). Mais l’incertitude peut également
être source d’opportunités et tout le défi organisationnel revient à
savoir appréhender et tirer parti d’environnements incertains
(Silberzahn, 2017).
Le paradigme de l’innovation ouverte s’est imposé comme une
réponse stratégique (Bogers et al., 2018) et les travaux consistant à
documenter et préciser les contextes, les leviers et les bonnes

DOI: 10.3166/rfg.2018.00251 © 2018 Lavoisier

72 Revue française de gestion – N° 272/2018

pratiques sectorielles sont nombreux L’innovation collective, à la différence de

(Chesbrough, 2006 ; Loilier et al., 2016 ; l’innovation ouverte, s’inscrit dans une
dossier spécial de la Revue française de perspective plus réticulaire et écosysté-
gestion, 2011). Parmi les défis posés par le mique (Allen, 1983) dépassant ainsi la
déploiement de l’innovation ouverte, son dimension dyadique entre la firme focale et
management et sa mise en œuvre soulèvent ses partenaires d’innovation (stratégies
en particulier de très nombreuses questions inbound/outbound). Il s’agit prioritairement
(Ollila et Elmquist, 2011). Avant tout, il de s’interroger sur les agencements de
s’agit de questionnements stratégiques sur différentes briques élémentaires, à l’inté-
la sélection des partenaires, le contexte rieur de l’entreprise comme à l’extérieur, et
juridique dans lequel l’échange des connais- sur les dynamiques de collaboration pour
sances va s’opérer, la temporalité de ces l’innovation qui se mettent en place afin de
relations ou encore la localisation géogra- comprendre comment et pourquoi cet
phique de ces partenaires. En arrière-plan de agencement produit de la valeur pour toutes
ces préoccupations, il existe un défi humain les parties prenantes.
et de compétences puisqu’il faut un chef Pour le dire autrement, les notions de réseau
d’orchestre pour mettre en musique cette et de mise en mouvement de ces réseaux
partition et veiller à la bonne articulation des émergent immédiatement lorsqu’il s’agit
ressources internes et externes. Malgré son d’évoquer l’innovation collective. Avec
apparente évidence, cette multi-dimension- elles, viennent également des questions de
nalité de l’innovation ouverte rend la structure et donc de propriétés de cette
stratégie non seulement couteuse mais structure. Ces questions sont invariantes,
également complexe puisqu’il s’agit de quelle que soit l’échelle à laquelle nous
gérer des frontières (cognitives, spatiales situons le contexte de l’innovation, celui des
et organisationnelles) et développer des individus et des communautés, celui des
capacités d’absorption croisées entre les organisations, ou celui plus large des
différentes parties prenantes (Gould, 2012). écosystèmes territorialisés. Au premier
L’innovation collective est une démarche niveau, il s’agit d’agencer des idées, des
cousine de l’innovation ouverte et d’ailleurs concepts ou encore des connaissances qui
elle lui est très souvent assimilée (Loilier et sont encastrés dans les individus (Castro
Tellier, 2011). Pour autant, elle ne met pas Gonçalves, 2015 ; Dibiaggio et Ferrary,
immédiatement l’accent sur les mêmes 2003). L’identification, l’animation de ce
objets et en cela elle permet d’illustrer, collectif, sa pérennité sont des questions de
sous un angle différent, les principes management tout à fait essentielles pour
managériaux qui peuvent l’encadrer. En mieux fonder la performance créative des
effet, l’innovation collective ne pose pas organisations (Cohendet et al., 2008).
immédiatement les questions de partenariat, À un niveau plus agrégé, les organisations
même si cela peut exister. Elle ne pose doivent également s’engager dans des
pas non plus de questions juridiques et de partenariats stratégiques avec des acteurs
propriété intellectuelle même si, là encore, externes, fournisseurs, clients, universités,
elles sont sous-jacentes, ni celle des flux laboratoires de recherche mais aussi des
de connaissances entrants et sortants. concurrents, avec lesquels ils développent
 Les stratégies de l’innovation collective 73

des relations de coopétition (Ayerbe et L’innovation collective, à la différence de

Azzam, 2015 ; Le Roy et al., 2013). Ces l’innovation ouverte qui s’opère dans un
collaborations s’organisent avec des contexte industriel, spatial et juridique
partenaires de taille identique ou avec des particulier et répond très souvent à un
start-up mais aussi, et de plus en plus besoin de décloisonnement des pratiques et
fréquemment avec ou dans des espaces des comportements d’innovation, doit ainsi
collaboratifs (espaces de coworking, s’envisager de façon plus systémique,
Fablabs, makerspaces, etc.) qui favorisent comme une démarche multi-niveaux cher-
les contacts multiples et soutiennent des chant à repérer et à animer les acteurs clés
dynamiques de collaboration multi-acteur devant constituer un réseau d’innovation
(Fabbri et Charue-Duboc, 2016). Ici aussi la performant. En ce sens, une démarche
mise en réseau apparaît déterminante, mais d’innovation ouverte apparaît comme un
sans doute plus encore l’animation de ce cas particulier d’une démarche d’innovation
réseau comme une réponse aux besoins collective.
stratégiques de l’organisation concernée. Avant de présenter les cinq articles qui
Enfin, et c’est le dernier niveau, le territoire. constituent ce dossier spécial et la façon
Depuis les districts industriels d’Alfred dont chacun illustre la gestion de l’innova-
Marshall (1890), nous savons que l’agglo- tion collective à une échelle particulière,
mération d’un certain nombre d’acteurs peut nous revenons dans un premier temps sur
produire une « atmosphère » industrielle une description fine de ce qu’il faut entendre
propice à l’innovation, des effets externes par réseau et dans un second temps sur les
non délocalisables qui constituent l’un des principes de management que nous pouvons
éléments de la performance des organisa- en tirer.
tions du district. Dans la tradition de
Michael Porter (1998), le cluster s’est
I – UNITÉS ÉLÉMENTAIRES
imposé comme une modalité généralisée
D’ANALYSE : NŒUDS ET LIENS
d’organisation des territoires à travers leurs
acteurs innovants (académiques, PME, La science des réseaux trouve un souffle
grands comptes principalement). Mais par nouveau au début des années 1990.
extension, l’espace devient une dimension Conjointement, les possibilités de calculs,
stratégique (Chabault et al., 2014 ; Lauriol les avancées formelles et la collecte de
et al., 2008) et la question de la gouvernance données à très grande échelle permettent de
des réseaux territorialisés se pose de façon produire des avancées notables (Barabási,
critique (Ehlinger et al., 2015). À cette 2016).
échelle, il s’agit de gérer des réseaux multi- La sociologie des réseaux est évidemment
niveaux maillant des acteurs hétérogènes plus ancienne et l’idée que les décisions
au sein d’écosystèmes et, au-delà de la économiques sont encastrées dans des
proximité géographique, d’organiser les réseaux sociaux est aujourd’hui très large-
proximités sociales, cognitives, organisation- ment admise (Granovetter, 1985). Les
nelles et institutionnelles (Boschma, 2005 ; sciences du management n’échappent en
Rallet et Torre, 2007 ; Suire et Vicente, 2008 ; rien à cette vague et à l’engouement des
Suire et Vicente, 2015). théories sur les réseaux dans les années
74 Revue française de gestion – N° 272/2018

1990 (Feldman, 1994 ; Grandori et Soda, vient donner du sens et incarner l’outil.
1995 ; Uzzi, 1997). Dans ces approches, Ainsi, la gestion et l’évolution d’un réseau
le réseau se définit formellement avant tout de connaissances (Suire et Vicente, 2015)
à travers l’objet mathématique qu’est le ne s’envisage pas de la même manière que la
graphe. Un graphe se caractérise par des gestion et l’évolution d’un réseau de
nœuds et par des liens qui peuvent relier compétences ou de chercheurs (Corbel
les différents nœuds du graphe. Cette et al., 2011) ou que celui d’un tissu de
définition se fait en dehors de tout contexte PME sur un territoire (Mendez et Bardet,
d’application, ce qui rend l’outil particuliè- 2009), même si dans ces trois cas, l’ossature
rement utile pour comprendre des phéno- peut se réduire à une somme de nœuds et de
mènes collectifs dans différents contextes. liens. Aussi, gérer un réseau revient le plus
Ainsi, un nœud peut être une idée, un type souvent à gérer une dynamique jointe de
de connaissance, un type d’organisation, un nœuds et de liens.
type d’individu, etc. La définition de ce
qu’est un lien et de ce qu’il mesure est
1. L’ordre spontané versus
évidemment liée au contexte : ce peut être
l’organisation du réseau
une relation contractuelle, un lien d’amitié,
un échange de connaissance ou d’idée, La formation et la dynamique des réseaux
traduire une relation informelle, etc. Ces (Ahuja et al., 2012 ; Cohendet et al., 2003 ;
relations peuvent être symétriques, asymé- Powell et al., 2005) reste un sujet essentiel
triques, voire pondérées. Par exemple, la pour fonder des leviers d’action. Une
politique des pôles de compétitivité qui première attitude face à la structure consiste
est fondée sur la vision « portérienne » à laisser faire. S’il s’agit d’un réseau
des clusters, sans être exempts de critiques d’acteurs de l’innovation (organisation ou
(Suire et Vicente, 2015), vise à densifier individus), la rationalité et les intérêts
les relations sur un territoire en subvention- stratégiques (Ahuja, 2000) conduisent cha-
nant la collaboration entre des partenaires cun des nœuds à décider de ses relations, du
complémentaires (grands comptes, acadé- pourquoi de ses relations et des modalités
miques, ou encore PME) (Goncalves et al., juridiques de ces relations (contractualisa-
2011). Les parties prenantes appartiennent tion ou relations hors marché). L’ensemble
au même projet collaboratif et les relations de la structure échappe au contrôle d’un
sont, de fait, symétriques. Inversement, au manager alors qu’elle peut exhiber des
sein d’un réseau social d’entreprise, les propriétés d’ensemble qui nuisent à la
relations peuvent être asymétriques – l’on performance collective. Par exemple, les
peut suivre et écouter quelqu’un sans que la clusters technologiques peuvent évoluer de
réciproque ne soit vraie. telle sorte qu’un excès de renforcement des
Comment se forme le réseau ?, Comment se relations entre les grandes entreprises,
transforme-t-il ? et se déforme-t-il ? sont verrouille des pratiques d’innovation dans
des questions qui font l’objet d’une intense des routines organisationnelles et nuise, au
production scientifique ces dernières final, à l’ouverture nécessaire vers plus
années. Pour autant, la question première d’exploration (Suire et Vicente, 2015). De la
et fondamentale est celle du contexte qui même manière, les spectacles de Broadway
 Les stratégies de l’innovation collective 75

perdent en audience et en créativité à mesure revendiquer des codes esthétiques et de

qu’ils renouvellent peu les équipes d’artiste gagner la reconnaissance des pairs. Les
qui les produisent (Uzzi et Spiro, 2005). lieux, éphémères ou plus pérennes comme
Souvent, lorsque l’ordre spontané domine, le Bateau Lavoir, servent également à la
les logiques d’homophilie et de confiance communauté émergente à gagner en cohé-
sont de puissants vecteurs des pratiques rence interne et être visible aux yeux d’alliés
collaboratives (Gardet et Mothe, 2010) et, si essentiels comme les galeristes ou quelques
le réseau peut gagner en cohésion, il peut collectionneurs. Les liens d’une commu-
également verrouiller les pratiques dans des nauté d’innovation se structurent avec le
habitudes où le conformisme peut l’empor- temps mais ne se figent pas dans les
ter (Amabile, 1998 ; Fleming et al., 2007). premiers temps d’une pratique collective.
Organiser le réseau consiste alors à mobi- Le réseau passe par une forme très plastique
liser des nœuds déconnectés ou créer des où les parties prenantes testent de nouvelles
ponts (stratégie de bridging), renforcer des relations, y compris avec de nouvelles
liens existants pour développer de la personnes qui peuvent ne pas appartenir à
confiance (stratégie de bonding), stopper la communauté épistémique de départ.
des relations contre-productives ou redon- On retrouve la même dynamique dans
dantes, ou encore faire émerger de nou- l’évolution des clusters technologiques
veaux nœuds, tout en considérant que, dans (Eisingerich et al., 2012 ; Suire et Vicente,
les démarches d’innovation collective, le 2014), où, de très lâche, la structure gagne
temps et l’espace sont deux autres dimen- en cohésion autour d’un cœur central
sions d’importance pour l’évolution et la d’acteurs et une périphérie plus disjointe.
structuration du réseau. Dans le registre entrepreneurial et en
particulier celui des start-up, il est fréquent
qu’au début du cycle de vie, et dans un
2. Le temps
contexte d’incertitude forte, la jeune entre-
Les démarches d’innovation sont rarement prise expérimente des relations ou des
statiques. Les réseaux sous-jacents ne le directions avant de stabiliser des partena-
sont donc pas. Cohendet et al. (2014) ou riats (Ter Wal et al., 2016 ; Witt, 2004). La
encore Sgourev (2013) décrivent finement politique des pôles de compétitivité français
les dynamiques socio-spatiales à l’œuvre a également beaucoup évolué depuis son
dans l’émergence du Cubisme dans le Paris lancement en 2004 (Berthinier-Poncet,
du début du 20e siècle. Avant de gagner en 2013). D’abord fondée sur une densifica-
visibilité et en légitimité, les artistes autour tion relationnelle entre grands comptes,
de Picasso expérimentent des pratiques très académiques et PME pour encourager le
informelles qui restent morcelées. Les développement de projets d’innovation col-
interactions sociales fréquentes entre un laboratifs, elle est désormais beaucoup plus
petit groupe d’artistes innovateurs permet- qualitative en incitant et subventionnant les
tent de prototyper, d’expérimenter et de partenariats avec les PME, qu’ils soient
standardiser la pratique à travers un orientés vers la recherche ou le développe-
manifeste. Ce document est une grammaire ment de relations commerciales, afin de
commune qui permet à chacun de se soutenir le développement économique des
76 Revue française de gestion – N° 272/2018

PME, jugées à raison, plus souvent porteuses « l’on sait apprécier le travail bien fait, on
de comportements de rupture. discute aussitôt les mérites des inventions et
Autrement dit, tant la densité relationnelle des améliorations qui sont apportées aux
que la composition du réseau évoluent avec machines, aux procédés et à l’organisation
le temps, soit de façon spontanée, soit parce générale de l’industrie. Si quelqu’un trouve
que le gestionnaire ou la gouvernance de ces une idée nouvelle, elle est aussitôt reprise
réseaux organisent les bonnes relations en par d’autres, et combinée avec des idées
incitant, provoquant ou subventionnant la nouvelles » (Livre IV, Ch X). Autrement
mise en relation ou l’émergence de nou- dit, Marshall expose ici la façon dont la
veaux nœuds/acteurs et de nouvelles dyna- proximité géographique peut permettre
miques de collaboration (Berthinier-Poncet, la diffusion de connaissances tacites, d’in-
2014). tuitions et d’idées qui peuvent permettre à
Une ambidextrie durable, une créativité l’ensemble de l’industrie agglomérée de
soutenable ou une résilience des territoires croître par création d’activités nouvelles en
innovants résident dans le maintien d’une sa périphérie.
tension entre réseau interne et réseau externe, Si la proximité géographique peut être un
conformisme et ouverture à la diversité puissant vecteur de structuration des
(Detchenique et Loilier, 2016), acteur cœur réseaux d’acteurs elle n’en reste pas moins
exploitant et acteur périphérique explorant ambivalente. D’abord, la proximité géogra-
(Crespo et al., 2014). Cela signifie que la phique n’est pas toujours une condition
gestion du réseau est dynamique et que la suffisante pour susciter des interactions et
bonne pratique en début de cycle ou sur un bien d’autres dimensions de la proximité
marché peu mature peut ne pas être de la sont souhaitables pour engager une relation
même nature qu’en phase de consolidation et (Balland et al., 2015 ; Boschma, 2005 ;
qui peut également différer de ce qui est Rallet et Torre, 2007). Comprendre et
souhaitable en phase de maturité (Eisingerich organiser les interactions entre les différen-
et al., 2012 ; Menzel et Fornahl, 2010). tes formes de proximités, organisationnel-
les, cognitives, sociales ou institutionnelles
est un enjeu important pour structurer les
3. L’espace
réseaux de l’innovation collective et favo-
La relation entre territoire et performance riser les dynamiques de collaboration entre
organisationnelle est étudiée depuis relati- les différents acteurs d’un écosystème
vement peu en sciences de gestion (Lauriol (Bouba-Olga et Grossetti, 2008).
et al., 2008 ; Marchais-Roubelat, 2015). Par exemple, si la proximité cognitive peut
Pour autant si l’espace joue un rôle, c’est en faciliter la communication et l’échange de
partie à travers les phénomènes d’agglomé- connaissances, un excès de proximité
ration et d’externalités qu’il suscite (Feld- cognitive peut induire des effets de compé-
man, 1994 ; Marshall, 1890). Dans ses tition non voulus ainsi qu’un manque de
Principes d’économie, Alfred Marshall créativité et d’innovations de rupture
décrit combien l’agglomération des entre- (Boschma, 2005). La proximité géogra-
prises fait sens pour la compétitivité et la phique d’acteurs qui seraient cognitivement
performance d’innovation dès lors que très peu distants (Nooteboom et al., 2007)
 Les stratégies de l’innovation collective 77

peut induire des effets non souhaités sur de lecture que nous proposons ici permet de
les démarches d’innovation collective : systématiser un certain nombre de bonnes
défiance, difficultés de communication et pratiques.
de partage de connaissances, et instabilité En premier lieu, le gestionnaire de l’innova-
des relations (Boschma, 2005 ; Suire et tion collective doit identifier des nœuds
Vicente, 2008). Autrement dit, les liens ne pertinents. Si ces nœuds existent alors il
se font pas. Ils sont instables et parfois s’agit de créer les conditions de leur
porteurs d’aucune forme d’interactions vec- regroupement ou de leur agencement. S’ils
teurs de valeur partagée. De façon similaire, n’existent pas, il faut créer les conditions de
la réduction des distances sociales entre les leur apparition sur le périmètre stratégique
parties prenantes peut être facilitée par la concerné (recrutement ou développement
proximité géographique mais elle peut ne pas d’une nouvelle compétence, attractivité
aller de soi. Elle demande le plus souvent à d’un nouvel acteur, etc.). Ensuite, il s’agit
être organisée et animée. L’animation et/ou d’animer les relations entre les nœuds et
les pratiques de networking que l’on observe comprendre pourquoi et comment ces mises
avec une grande récurrence dans les techno- en relations sont porteuses de valeur
poles, les pôles de compétitivité ou les partagée.
écosystèmes est un moyen de réduire les Chaque projet d’innovation collective suit
distances sociales (Berthinier-Poncet, 2014). une trajectoire dynamique qui s’inscrit dans
Également, les tiers-lieux (Oldenburg, 1999) une stratégie de mise en réseau et de création
et espaces collaboratifs (RGCS, 2017), ces de liens, plus ou moins pérennes, tout au
nouveaux opérateurs de l’innovation col- long des phases du projet, de l’émergence à
lective (Fabbri et Charue-Duboc, 2016), sa réalisation, finalisation ou mise sur le
nécessitent d’être animés. Il faut l’entendre marché. Ainsi, des nœuds peuvent être
ici comme des pratiques visant à créer des souhaitables au début du processus et ne
liens et renforcer les proximités sociales plus l’être en phase de consolidation. Des
et cognitives entre des acteurs souvent liens et des connexions peuvent s’avérer peu
hétérogènes au travers d’évènements fructueux en début de processus alors qu’ils
(conférences, apéros, présentations), des sont porteurs d’une grande valeur dans une
apprentissages, des co-apprentissages, des phase ultérieure et ces principes doivent être
co-expérimentations, etc. En faisant cela, connus et maitrisés par le gestionnaire de
ce sont les réseaux des membres de la l’innovation collective. La cécité et/ou la
communauté de l’espace qui se structurent stratégie naïve du tout collaboratif sans
et aussi de nouvelles pratiques de travail maitrise de la temporalité du projet n’est
qui émergent (Bohas et al., 2018). jamais une bonne option. Dans un travail sur
l’évolution du réseau d’entreprises inno-
vantes le long du cycle de vie d’une
II – LA GESTION DE
industrie, Eisingerich et al. (2012) montrent
L’INNOVATION COLLECTIVE
que si, en début de cycle, la collaboration
Gérer l’innovation collective pose de avec la recherche académique aide à
nombreux défis aux communautés, organi- explorer des pistes et des orientations, cette
sations et/ou territoires. Toutefois, la grille collaboration devient contre-productive
78 Revue française de gestion – N° 272/2018

dans une phase de consolidation, une fois doit passer par une standardisation et la
que l’entreprise innovante a identifié son coordination d’acteurs de différents pays.
marché final. Pour Doz et Wilson (2012), les C’est ce que montrent Balland et al. (2013)
projets d’innovation collective changent de dans le cas de production européenne des
forme en fonction des étapes : si les nœuds technologies de système de navigation par
et les liens sont très nombreux dans la phase satellite et comment les liens distants
de démarrage afin de maximiser la diversité favorisent la diffusion de connaissances
des approches et des perspectives, avoir codifiées et facilement absorbables par des
accès à des réseaux étendus pour trouver les acteurs à une étape très proche de la mise sur
idées, les compétences les plus spécifiques le marché. Ces mêmes relations au début du
et créatrices de valeur et sélectionner les processus d’innovation collective auraient
bons partenaires d’innovation, il est impor- pu s’avérer stériles car les parties prenantes
tant de réduire ce réseau dans la phase de étaient plus concernées par des comporte-
déroulement du projet en s’appuyant sur la ments d’exploration que d’exploitation.
co-spécialisation et la complémentarité des Pour résumé, si la structure du projet
partenaires, pour ensuite élargir le réseau à d’innovation collective doit rester souple
l’échelle de l’écosystème pour la phase de et plastique en début de cycle, elle est plus
diffusion de cette innovation collective. rigide en milieu de cycle afin de gagner en
Ainsi, par exemple, la structuration de la efficacité sur la base de partenariats stabi-
communauté autour d’Adrian Ferra et du lisés et redevient polymorphe en fin de
restaurant el Bulli, longtemps considéré cycle. On retrouve dans cette dynamique de
comme l’un des meilleurs au monde, s’est l’innovation collective l’articulation du
faite sans intervention externe (Capdevila local au global autour des trois dimensions
et al., 2018). Elle repose sur une combi- identifiées précédemment : les individus et
naison de savoir-faire locaux autour de la les communautés qui s’organisent dans des
cuisine catalane et de compétences acquises réseaux de liens plus ou moins lâches, dans
à distance, dans les cuisines des grands un faux « désordre » créatif d’idées, de
restaurants français. La mobilité des cuisi- connaissances, de concepts, puis les orga-
niers a été nécessaire afin d’associer à une nisations au cœur du projet avec une
forme de créativité locale une rigueur dans temporalité bien définie, et enfin, une
l’exécution. Cette articulation d’un réseau inscription dans l’espace, dans un territoire
local à un réseau plus global a permis ou un écosystème d’innovation.
l’invention d’une pratique culinaire nou- Les articles qui suivent illustrent à leur
velle. Ainsi, le lien distant peut permettre niveau la façon dont on peut gérer
l’apport d’une compétence nouvelle et l’innovation collective en tenant compte
souhaitable mais qui ne fait sens que si de ces trois dimensions.
cette compétence est absorbable en local ou Dans un contexte de recherche d’une
si ce lien permet une visibilité nouvelle du solution de mobilité innovante, le premier
projet innovant. article de Dominique Laousse et Sophie
De la même manière, l’internationalisation Hooge expose la façon dont les méthodes
des projets collaboratifs de recherche fait DKCP permettent de faire émerger et de
surtout sens lorsque ce qui est développé stabiliser une communauté d’innovation.
 Les stratégies de l’innovation collective 79

D’une certaine manière, il s’agit également l’espace collaboratif favorise les rencon-
de mettre en avant le rôle d’un protocole tres, la proximité géographique seule ne
dans l’animation d’un collectif. L’identifi- suffit pas. Une organisation et une anima-
cation des bonnes parties prenantes dans un tion des proximités, et donc des liens,
contexte institutionnel particulier, celui s’imposent. Ce qu’expose en creux cet
d’un territoire, n’est qu’une partie de la article, c’est que l’espace collaboratif n’est
solution et le management de l’innovation pas suffisant pour structurer une commu-
collective passe par la mobilisation d’un nauté innovante et que l’animateur de
protocole mais également de lieux permet- l’espace est avant tout un animateur des
tant d’entretenir le potentiel créatif de la différentes dimensions de la proximité
communauté. caractérisant la communauté. L’espace de
Cédric Dalmasso, Sébastien Gand et Fré- coworking joue alors le rôle d’une plate-
déric Garcias s’intéressent dans le deuxième forme d’intermédiation (Fabbri et Charue-
article aux réseaux sociaux d’entreprise et à Duboc, 2016) qui vient transformer la
la façon dont ils peuvent être mobilisés topologie sous-jacente d’un collectif à
comme artefacts ayant une fonction de mesure qu’il permet l’émergence et le
médiation dans l’animation d’une démarche développement de nouveaux nœuds dans
d’innovation collective. Le cas présenté un système (montée en compétence de
concerne l’industrie pétrolière, une industrie l’entrepreneur et/ou émergence de l’entre-
mature, où les routines organisationnelles preneur), mais aussi leur mise en réseau
sont particulièrement présentes. Les défis et souple en local et global (activation/dés-
les enjeux d’un outil numérique pour animer activation de relations sociales).
une communauté d’acteurs et générer des Enfin, il s’agit avec les deux derniers articles
idées neuves sont présentés dans cet article. de se mettre à hauteur des territoires
En particulier, derrière le foisonnement innovants et des écosystèmes.
d’idées qui peuvent être facilitées par le Le quatrième article de Julien de Benedittis,
réseau social, il s’agit de donner à l’innova- Carine Dominguez-Péry et Sébastien Gein-
tion collective de l’ordre et de la cohérence. dre, pose les concepts et apporte un
Le troisième article de ce dossier, celui ensemble de définitions aux gestionnaires
d’Anne-Laure Le Nadant, Gerhard Krauss d’écosystèmes. En distinguant les écosys-
et Clément Marinos, se situe à une autre tèmes d’innovation, des écosystèmes d’af-
échelle. Il s’agit ici de présenter comment faires et des écosystèmes de connaissances,
les espaces collaboratifs permettent de il est question ici de réinterroger les
fabriquer et d’organiser des proximités fondements de l’animation des réseaux
entre des acteurs concernés par les démar- d’entreprises innovantes au sein des pôles
ches d’innovation. Le cas particulier des de compétitivité. À partir d’une étude de cas
espaces de coworking localisés en territoire sur la région Auvergne-Rhône-Alpes, les
périphérique et rural et les entretiens réalisés auteurs montrent comment ces trois formes
mettent en avant le rôle des proximités d’écosystème se cumulent et par conséquent
médiatisées par le numérique pour mainte- pointent les leviers d’action et d’animation à
nir des relations à distance. Pour initier différents stades de développement des
une démarche d’innovation collective, si pôles.
80 Revue française de gestion – N° 272/2018

Enfin, le dossier se conclut avec l’article de À différentes échelles, les logiques du

Patrick Cohendet et Chahira Mehouachi qui management de l’innovation collective se
documente en profondeur l’évolution de confondent. Il s’agit de comprendre avant
l’écosystème territorialisé des acteurs de toute chose ce que sont les nœuds et les liens
l’industrie du jeu vidéo en France. L’article existant (ou non) entre les différents
montre notamment comment le temps se éléments qui constituent le collectif inno-
conjugue à l’espace pour structurer l’éco- vant (firmes, start-up, organisations privées,
système, mais aussi comment des règles de publiques, entrepreneurs, usagers, consom-
gouvernance doivent se préciser afin de mateurs, etc.). Notre propos dans ce dossier
garantir la soutenabilité de la performance et l’article qui l’introduit vise à doter le
de l’écosystème. Ainsi, les auteurs montrent gestionnaire de l’innovation collective de
que la performance industrielle ne peut se quelques principes stratégiques pour guider
découpler de son ancrage territorial et son action en détaillant comment le temps
qu’une gestion jointe des nœuds et des vient structurer un réseau et comment
relations entre les acteurs de la filière l’espace peut faciliter ou freiner cette
s’impose à l’animateur. structuration.

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