2CSSIT_TICO_ESI Alger Novembre 2024

P ROMOTION : 2CS SIT

UE: TICO

C HAPITRE 2: R ÔLE STRATÉGIQUE DES

T.I.C EN O RGANISATION

P R . GH O M ARI A B DE SSAMED R É DA
[email protected]

Plan du module TICO

Introduction:

• Chapitre 1: TIC / IT, Analyse globale

• Chapitre 2: Rôle stratégique des TIC en Entreprise

Chapitre 3: IT dans la structure de l’organisation?
Quelles solutions ?

• Chapitre 4: Structuration des DSI (Direction des

Systèmes d’Information)

Conclusion-synthèse

ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 2

Pr. A.R GHOMARI 1

2CSSIT_TICO_ESI Alger Novembre 2024

Objectifs d’apprentissage du Chap 2

• Appréhender les changements de rôles des systèmes d’information.

• Décrire la démarche générale de management stratégique
• Utiliser des modèles/Outils de base d’analyse stratégique
– Modèle des 5 forces de M. PORTER, SWOT, Chaine de valeur, ..

• Analyser le rôle des TIC comme support/levier du déploiement

stratégique
• Comprendre la transformation numérique à travers un framework
et une feuille de route

ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 3

Plan du chapitre 2

• Introduction
• Stratégie d’entreprise: démarche et outils
– Démarche du Management stratégique
– Analyse stratégique: Outils d’analyse: Modèle des 5 forces,
SWOT,
– Choix stratégiques
– Déploiement stratégique: Chaîne de valeur;

• TIC et Management stratégique

• Transformation numérique des organisation
• Conclusion
ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 4

Pr. A.R GHOMARI 2

2CSSIT_TICO_ESI Alger Novembre 2024

Introduction
Changement progressif du rôle des T.I dans les organisations

• Rôle traditionnel de Support S. Vankataraman

– La fonction SI vue comme une activité de soutien cherchant

une utilisation efficiente de ses ressources pour fournir à la
direction de l’entreprise un niveau requis de support
informationnel
• Apparition d’un rôle plus Stratégique
– Depuis l’article pionnier de M.E Porter et V.E Millar: “How information
gives you a competitive advantage”, Harvard Business Review, 1985.
• Révolution conceptuelle dans la façon d’envisager le rôle des technologies
de l’information.
• Les managers avisés ont découvert que les TI apportent la possibilité de
redessiner les frontières des marchés et offrir un ensemble d’armes
pour affronter la compétition.
• les T.I s’infiltrent dans la chaîne de valeur de l’entreprise, transforment la
manière dont les activités s’exécutent et modifient la nature de la relation
que l’entreprise entretient avec ses clients et fournisseurs.

ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 5

Introduction
Exemple de Succès stratégique

• Système Sabre de réservation de billets d’American

Airlines
o Lancé en 1964.
o La version améliorée (changement de SGBD et nouvelle
interface) de 1976 gagne en popularité car déployée
rapidement auprès de 180 agences de voyages
o Les offres d’AA s’affichent en premier
o Revenues passent de 20 millions Dollars à 77 en 1981 et
plus de 335 en 1985.
o Avantage stratégique: Sabre a été Adopté par toutes
compagnies concurrentes

Source: M.D. Hopper, ‘Rattling Sabre: news ways to compete on information’, Harvard Business Review, 68(3), May-June 1990

ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 6

Pr. A.R GHOMARI 3

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Plan du chapitre 2

• Introduction
• Stratégie d’entreprise: démarche et outils
– Démarche du Management stratégique
– Analyse stratégique: Outils d’analyse: Modèle des 5 forces,
SWOT,
– Choix stratégiques
– Déploiement stratégique: Chaîne de valeur;

• TIC et Management stratégique

• Transformation numérique des organisations
• Conclusion
ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 7

Qu’est ce que Stratégie?

• Etymologie du mot:
– Stratégie, du grec Strategos : le Général
• STRATEGOS (grec)
– Stratos : Armée, multitude, expédition
– Agos : Celui qui conduit

ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 8

Pr. A.R GHOMARI 4

2CSSIT_TICO_ESI Alger Novembre 2024

Qu’est ce que Stratégie?

Selon I. Ansoff: «La Stratégie est le pilotage des

modifications de relations du système entreprise avec son
Igor ANSOFF, 1918 - 2002
environnement ». Ansoff I., Corporate strategy, 1965,
Professeur américain
Père du management stratégique.
Selon Michael Porter: « la réalisation des choix
d'allocation de ressources (financières, humaines,
technologiques, …) engageant l'entreprise sur le long
terme et la dotent d'un avantage concurrentiel durable,
décisif et défendable »

M. PORTER, Américain
Né 23 Mai 1947 dans le Michigan. La stratégie correspond donc à l’appariement ou
«fit» entre les capacités, les buts d’une organisation
Professeur de stratégie d’Entreprise
à l’Université HARVARD, et et les opportunités du marché.
consultant

ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 9

Management stratégique versus

Management opérationnel
Deux axes dans le management de l’entreprise

Management stratégique: concerne la gestion du

marché en relation avec le potentiel de
l’entreprise:
 approche privilégiant organisation environnement;.

Management Opérationnel: concerne la gestion

des processus propres à l’entreprise: définition de la
structure organisationnelle, gestion de l’information,
détermination des procédures, animation du personnel
et gestion de l’information
 Vision centrée sur le fonctionnement de
l’organisation

ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 10

Pr. A.R GHOMARI 5

2CSSIT_TICO_ESI Alger Novembre 2024

Décisions opérationnelles Vs
Décisions Stratégiques (Kalika & al, 2006)

Décisions opérationnelles Décisions stratégiques

Impact Limité Global

Durée de mise en courte Longue

œuvre
Réversibilité aisée Difficile et coûteuse

Nature de la Exploiter le potentiel Explorer un nouveau

décision existant potentiel
Répétitivité Forte Nulle
Dimensions à Peu nombreuses Multiples
intégrer

ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 11

Champ et objet de Stratégie

• Stratégie d’ensemble (toute

l’entreprise ) ou Corporate
strategy

• Stratégie par DAS (Domaine

d’Activité Stratégique) ou Business
Unit strategy

• Stratégie opérationelle ou
Functional strategy

ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 12

Pr. A.R GHOMARI 6

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Exemple:

Groupe
CEVITAL

Automotive,
Agro- industrie et Immobilier et
DAS Industrie
Distribution services

Activité

Lavage Produits verriers

Cabines
Produits profilés
Cuisson Verre feuilleté sahariennes
en aluminium
Froid
..

ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 13

Démarche du Management
stratégique

Quatre grandes étapes:

1. Analyse
2. Formulation
3. Implémentation
4. Evaluation

ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 14

Pr. A.R GHOMARI 7

2CSSIT_TICO_ESI Alger Novembre 2024

Outils du management stratégique

https://www.manager-go.com/

• Les 5 forces de M. Porter

• SWOT analysis

• La Chaîne de valeur

• Matrice BCG

• Matrice de McKinsey

• Méthode PESTEL

• Théorie des Jeux

• ..
ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 15

Management stratégique
Etape 1. Analyse de l’environnement

Analyse structurelle de secteurs: Modèle des 5 forces de M.

PORTER

• L'état de la concurrence qui

prévaut dans un secteur dépend
de 5 forces fondamentales, qu'il
faut bien connaître
• Comprendre les 5 forces:
– Point de départ pour développer une
stratégie et une capacité à se situer
efficacement dans le dit secteur
(protéger l'entreprise contre ces
forces, agir contre elles).
http://www.actinnovation.com/innobox/outils-
innovation/les-5-forces-de-porter

ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 16

Pr. A.R GHOMARI 8

2CSSIT_TICO_ESI Alger Novembre 2024

Modèle des 5 forces de M. PORTER

[Porter, 2008]

Menace des nouveaux

entrants

Pouvoir de Rivalité entre compétiteurs Pouvoir de

négociation des existants (Intensité négociation des
concurrentielle)
fournisseurs clients

Menace des produits ou

services de substitution

L'analyse des cinq forces, ou menaces, aide à simuler une situation de concurrence.
Ce schéma se concentre sur une seule DAS (Domaine d'Activité Stratégique) et non pas sur
un seul produit Les ordinateurs portables sont un D.A.S. pour Dell

ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 17

Modèle des 5 forces de M.

Porter [Porter, 2008]

La profitabilité des entreprises dépend de l’intensité des forces

• Intenses dans les secteurs de:

– Transport aérien
– Industrie du textile
– Tourisme (Hôtellerie, ..)

• Moindres dans les secteurs de:

– Aérospatial
– Industrie du logiciel
– Cosmétiques

ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 18

Pr. A.R GHOMARI 9

2CSSIT_TICO_ESI Alger Novembre 2024

Modèle des 5 forces de M. Porter

1. Intensité conccurentielle

• Compétition entre les entreprises du secteur

pour avoir une part de marché axée sur:
– Prix,
– Marges et la profitabilité.

• Intense
– si les compétiteurs sont nombreux et sont égaux (sans leader)
– S’ils sont très spécialisés (difficile de changer d’activité)

ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 19

Modèle des 5 forces de M. Porter

2. Menace de nouveaux compétiteurs

• L’entrée d’un nouveau concurrent fait mal aux entreprises

déjà existantes de deux manières :
1. Diminue leur part de marché
2. Intensifie la rivalité interne et amène à une érosion des marges

 Cette menace est d’autant plus forte quand :

 Les investissements (R&D, Communication, etc.) initiaux nécessaires pour entrer
sur le marché sont faibles et rapidement rentabilisables.
 Aucun brevet sur les technologies n’existe.
 Il y a peu de normes ou de règlementations.
 Aucune barrière culturelle n’existe.
 Les canaux de distributions sont disposés à accueillir facilement de nouveaux
acteurs.
 ..

ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 20

Pr. A.R GHOMARI 10

2CSSIT_TICO_ESI Alger Novembre 2024

Modèle des 5 forces de M. Porter

2. Menace de nouveaux compétiteurs

 Barrières à l’entrée:
 Economie d’échelle: Produire beaucoup pour gagner. Le client fait
plus confiance à un producteur à grande échelle (loyauté à la
marque). ex: Intel
 Coût de changement
 Accès inégal des entrants à des ressources critiques telles que les
matières premières, le savoir technique (“Know How”) et les réseaux
de distribution
 Politiques restrictives de l’État instaurant des conditions
 Règlemantion limitant les investissements étrangers. Ex. L’entrée sur un
marché est soumis à un agrément ou une licence (ex : téléphonie mobile)
 L’absence d’aides financières (subventions, etc.).
 Les contraintes sécuritaires sont importantes (ex : alimentation).
 Barrières environnementames (obligation de traitemenst de déchets, ..)

ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 21

Modèle des 5 forces de M. Porter

3. Substituts et compléments

• Les produits de substitution sont une alternative à l’offre

existante sur un marché. Ils répondent aux mêmes besoins
de manière différente.
– ex/. Voyage en train vs voyage en avion

• Leur influence est d’autant plus forte quand :

– Il existe de nombreux produits de substitution.
– Le coût de transfert du produit vers le substitut pour le client est
faible.
– Le rapport qualité/prix du substitut perçu par les clients est
identique.

ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 22

Pr. A.R GHOMARI 11

2CSSIT_TICO_ESI Alger Novembre 2024

Modèle des 5 forces de M. Porter

4. Pouvoir des fournisseurs

• Les fournisseurs peuvent diminuer la profitabilité des

entreprises en aval
– Pouvoir élevé, si:
• Le fournisseur a pratiquement le monopole
• Le fournisseur sert plusieurs industries
– Frs de sucre sert les industries de Yaourt, boissons, biscuits, ..)
• Si les consommateurs sont pris avec des actifs spécifiques à la relation
– ex. utilisation de produits Microsoft

• Pas de substituts
– École de pilotes par rapport à une compagnie aérienne
– Pouvoir faible si:
• Si l’industrie du fournisseur est profitable, le client l’intègre dans sa propre activité
(ex. Distributeurs et fabricants de médicaments)
• Fournisseurs offrant les mêmes types de produits

ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 23

Modèle des 5 forces de M. Porter

5. Pouvoir des clients

• Leur capacité à négocier les prix et leurs attentes en matière

de service et de qualité.
• Leur influence est d’autant plus forte quand :
– Il existe des produits de substitution facilement disponibles. Le coût
de transfert d’un produit à un autre est faible pour le client
– Les clients achètent des produits standardisés.
– Les clients achètent en gros volumes.
– Les clients peuvent intégrer directement leurs fournisseurs
(intégration vers l’amont) et produire eux-mêmes en fonction de
leurs besoins.
– ..

ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 24

Pr. A.R GHOMARI 12

2CSSIT_TICO_ESI Alger Novembre 2024

A traiter en TD3

Etude de cas
Mise en pratique du modèle
des 5 forces de Porter

ESI-Octobre 2024 2 CSSIT 25

Management stratégique
Phase 1. Analyse stratégique
https://www.manager-go.com/
Méthode PESTEL

ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 26

Pr. A.R GHOMARI 13

2CSSIT_TICO_ESI Alger Novembre 2024

Management stratégique
Phase 1. Analyse stratégique

• Comprendre l’impact stratégique de

– l’environnement externe (opportunités et
menaces),
– de la capacité de l’organisation (ses
ressources et compétences) et des attentes et
influence des parties prenantes

• Outil de base:
– SWOT Introduit par Albert Humphrey
dans les années 60-70

Il combine l'étude des forces et faiblesses d'une organisation, d’un territoire,

d’un secteur, etc. avec celle des opportunités et menaces de son environnement,
afin d'aider à la définition d'une stratégie de développement.

ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 27

Management stratégique
1. Analyse stratégique
• SWOT: comment l’utiliser?
1. Lister les forces (à capitaliser) et faiblesses (à
surveiller) de l’entitée analysée;
2. Identifier les opportunités (sur lesquelles investir) et
menaces susceptibles d’impacter les faiblesses et forces
identifies précédemment (étape 1).
3. Insérer les points identifiés (étape 1 & 2) dans la
matrice
4. Identifier les idées d’amélioration afin d’effectuer des
choix de stratégie de développement .
5. Prioriser les actions à entreprendre en réponse aux
objectifs fixés

ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 28

Pr. A.R GHOMARI 14

2CSSIT_TICO_ESI Alger Novembre 2024

Management stratégique
1. Analyse stratégique

• SWOT: Situations dominantes

– SO: The situation is very favorable, the company has opportunities and
internal strengths, so that with their power to exploit the opportunities that exist to be a
boon for the company. The strategy should be applied in these circumstances is to
support aggressive growth policy.

– WO: Situations where companies face a huge market opportunity but has internal
weaknesses. So the focus should be directed to the company's strategy to minimize
these weaknesses

– ST: Situations where companies face a variety of threats, but has the internal
strength, so we need a strategy that uses force to take advantage of opportunities by
way of long-term diversification strategy (product / market)

– WT: This situation is an unfortunate situation, where companies face a

variety of threats from outside are also internal weaknesses. The strategy needs to be
done is to minimize internal weaknesses as well as looking for new opportunities.

ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 29

A traiter en TD4& 5

Etude de cas
SWOT Analysis

ESI-Octobre 2024 2 CSSIT 30

Pr. A.R GHOMARI 15

2CSSIT_TICO_ESI Alger Novembre 2024

Management stratégique
2. Choix stratégiques

Le choix tient compte :

- de la cible stratégique:
-Broad: Large (tout le secteur)
-Narrow: Etroit (un segment, une
niche)
- de l’avantage stratégique à tirer
- Costs: Domination par la
réduction des coûts
- Différentiation: caractère unique
du produit perçu par la clientèle

Selon Porter, l'entreprise doit se focaliser sur une (et une seule) de ces stratégies génériques
et faire en sorte d'en optimiser sa maîtrise pour développer un réel avantage concurrentiel.
Périmètre: DAS prioritaire

ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 31

Management stratégique
2. Choix stratégiques

A. Domination globale par les coûts (Cost leadership):

 Cible stratégique: Tout le secteur
 Principe: proposer une offre de même valeur que celle des concurrents,
mais à un prix inférieur.
 réduction des coûts, optimisant les différentes étapes de production,
 mais plus largement en s'appuyant sur l'effet d'expérience.
 Exemples:
• Commerce: Supermarchés (USA), LIDL (France)
• Restauration: McDonalds
• Marketplace

ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 32

Pr. A.R GHOMARI 16

2CSSIT_TICO_ESI Alger Novembre 2024

Management stratégique
2. Choix stratégiques

B. Focalisation (Costs Focus):

 Cible stratégique: Un segment du marché
 Principe: Centrer l'essentiel de ses efforts sur un segment de marché
ou «niche« en optant pour une domination par les coûts pour s'assurer un
leadership de prix et/ou de quantités sur ce segment.
 Exemple
• Transport aérien low cost

• Construction automobile (Modèle: DACIA)

ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 33

Management stratégique
2. Choix stratégiques

C. Différenciation (Differentiation Leadership):

 Cible stratégique: Tout le secteur
 Principe: proposer une offre qualitative ayant des
caractéristiques (produit, service) différentes de celle
de la concurrence (par sophistication) qui lui confère
un caractère unique.
 Exemple:
 Apple, BMW, FedeX,

ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 34

Pr. A.R GHOMARI 17

2CSSIT_TICO_ESI Alger Novembre 2024

Exemple d’effort de
différenciation

ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 35

Management stratégique
2. Choix stratégiques

D. Focalisation (Differentiation Focus):

 Cible stratégique: Un segment du marché
 Principe: Centrer l'essentiel de ses efforts sur un segment de marché ou
«niche« en optant à la différenciation, pour s'assurer un leadership de prix
et/ou de quantités sur ce segment.
 Exemples
 Différentiation vers le haut : Centre de formation de pilotage

 Différenciation vers le bas ou épuration: proposer une offre moins élaborée que l'offre
de référence, mais la vendre à un prix moins élevé.
 Industrie (ex. Multinationale IKEA (Meuble en KIT),
 Services

ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 36

Pr. A.R GHOMARI 18

2CSSIT_TICO_ESI Alger Novembre 2024

Management stratégique
3. Déploiement stratégique

• Consiste en:
– La mise en œuvre de la stratégie
– En s’appuyant sur
• l’organisation (structure, processus)
• et les leviers opérationnels
– Ressources humaines,
– Ressources financières,
– Information et technologie

ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 37

Management stratégique
3. Déploiement stratégique:Chaîne de valeur
[porter & Millar, 1985]

• Outil d’analyse stratégique permettant d’identifier, au sein d’une

entreprise ou d’une organisation, les différentes activités clés créatrices
de valeur pour le client et génératrices de marge pour l’entreprise.
• La chaîne de valeur repose sur l’enchaînement d’activités étape par
étape, jusqu’au produit ou au service final. Chaque étape permet d’y
ajouter de la valeur et donc de contribuer à l’avantage concurrentiel de
l’organisation.
• Les objectifs de cette analyse :
– Comprendre comment chaque activité, qui compose l’entreprise, crée ou lui fait perdre
de la valeur
– Allouer les ressources et concentrer les efforts sur les activités charnières pour rendre
l’entreprise plus compétitive sur son marché.

ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 38

Pr. A.R GHOMARI 19

2CSSIT_TICO_ESI Alger Novembre 2024

Chaîne de valeur [porter & Millar, 1985]

Schéma à partir de http://www.actinnovation.com

Selon M. Porter, la structure des coûts d’une entreprise se compose de différentes activités bien
distinctes. Il propose un modèle générique composé de 9 grandes fonctions génératrices de
valeur : cinq activités de base et quatre activités de soutien.
L’ordre d’enchaînement des activités de base, peut être différent en fonction de l’entreprise, de
ses produits ou services et de son mode de distribution

ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 39

Plan du chapitre 2

• Introduction
• Stratégie d’entreprise: démarche et outils
– Démarche du Management stratégique
– Analyse stratégique: Outils d’analyse: Modèle des 5 forces,
SWOT,
– Choix stratégiques
– Déploiement stratégique: Chaîne de valeur;

• TIC et Management stratégique

• Transformation numérique des organisation
• Conclusion
ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 40

Pr. A.R GHOMARI 20

2CSSIT_TICO_ESI Alger Novembre 2024

IT/ SI : Succès stratégiques

• Exemples de succès stratégiques souvent cités dans la littérature

spécialisée.

– Entreprises récentes construisant leur stratégie d’affaires sur le

technologies d’information et de communication
• Ex: Dell Computer, HP, Amazon, e-Bay, Google, …

– Entreprises plus récentes construisant leur stratégie d’affaires

sur le potentiel du web et du digital
• Ex. Uber, Tesla, Airbnb, blablacar, …

ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 41

Utiliser les systèmes d’Information

pour un avantage stratégique
Type de SI
Les façons d’opérer identifiées par M. Porter sont: • ERP (Enterprise Resource
Management)
 Améliorer l’efficience opérationnelle;
• CRM (Customer Relationship
 Barrière à l’entrée par la complexité des Management)
investissements IT; • E-Commerce (Bto B)
 Meilleure relation avec les clients; • SCM (Supply Chain Management)
 Meilleure relation avec les fournisseurs; • Portail Web
 Promouvoir l’innovation en produits et services; • SI Veille stratégique

 Augmenter les coûts de changements de système; • BI (Business Intelligence)

• Gen AI (Generative Artificial
 Information leadership. Intelligence)

Essai: Prendre 20 mn pour rattacher la catégorie de SI (application) au potentiel

adéquat. Décrire l’avantage apporté.

ESI-Octobre 2024 2 CSSIT 42

Pr. A.R GHOMARI 21

2CSSIT_TICO_ESI Alger Novembre 2024

Chaîne de valeur et TI

Adapté de [Porter & Millar, 1985]

Infrastructure Modèles de planification, ERP, Bureautique

Gestion des RH ERP, Gestion du temps gestion des compétences, e-learning

Marge
Dévelop. technologie Veille technologique

SCM (Sypply Atelier SI CRM (Customer Hotline

Chain Flexible, commande Relationship (Maintenance
Management) Management à distance)

Logistique Production Logistique Marketing & Service

fournisseurs clients vente

Activités principales

ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 43

Exemple illustratif 1
Des codes QR sur les pierres tombales
https://trustmyscience.com/

• Pays: Japon
• Entreprise: Fabricant de pierres tombales
japonais qui a décidé d’innover, Ishinokoe

• Enjeu Permettre aux proches des défunts

d’accéder aux informations et photos les
concernant, et même de télécharger leurs
propres contributions. Une telle
« fonctionnalité funéraire » est supposée
donner aux gens un moyen de rester « en • Système d’information:
contact » avec la « mémoire » de leurs proches. – Equipement: Smartphone
– Application mobile
La pierre tombale est alimentée par la famille
– Service payant
en informations et en vécus.
• Objectif:
– Différenciation par rapport aux concurrents /
• ESAA-Mai
L’achat
2024 d’une telle pierre tombale coûterait
EMBA
Profitabilité
autour de 8000 Euros.
18

ESI-Octobre 2024 45

Pr. A.R GHOMARI 22

2CSSIT_TICO_ESI Alger Novembre 2024

Exemple illustratif 2
Vache « augmentée »
• Pays: Russie • Solution IT / Système d’information:
• Activité: Production de lait de vache – Equipement: Casque de VR ou Réalité Virtuelle
– Application simulant un environnement
• Problème: Performance altérée par la
verdoyant
saisonnalité, Vaches stressés pendant l’hiver – Service externalisé auprès d’un prestataire
• Enjeu: productivité, profitabilité • Objectif: Réduction du Stress des bêtes pendant
l’hiver. Production de lait assurée

ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 46

Plan du chapitre 2

• Introduction
• Stratégie d’entreprise: démarche et outils
– Démarche du Management stratégique
– Analyse stratégique: Outils d’analyse: Modèle des 5 forces,
SWOT,
– Choix stratégiques
– Déploiement stratégique: Chaîne de valeur;

• TIC et Management stratégique

• Transformation numérique des organisations
• Conclusion
ESI-Novembre 2024 2 CSSIT 46

Pr. A.R GHOMARI 23

2CSSIT_TICO_ESI Alger Novembre 2024

Vers la transformation digitale

[Bumann & Peter, 2019]

• The first phase of transformation is described as digitisation, refers to as “the

conversion from analogue to digital” (e.g. digitisation of data).

• The second phase and means “the process of using digital technology and the
impact it has” (e.g. digitalisation of a process)

• Digital transformation is the broadest of the three terms and encompasses the
whole enterprise. The design of “new ways of doing things that generate new
sources of value”

ESI-Octobre 2024 2CS SID 47

Business Model

Définitions:
• “A business model is the basic logic of a company that describes
what benefits are provided to customers and partners. A business
model answers the question of how the provided benefits flow back
into the company in the form of revenue. The created value enables
a differentiation from competitors, the consolidation of customer
relationships and the achievement of a competitive advantage.
[Schallmo et al., 2013].

ESI-Octobre 2024 2CS SID 48

Pr. A.R GHOMARI 24

2CSSIT_TICO_ESI Alger Novembre 2024

Transformation digitale
Définitions:
• “The use of technology to radically improve performance or reach
of enterprises” [Westerman et al, 2011].
• “Digital transformation encompasses both process digitization with
a focus on efficiency, and digital innovation with a focus on
enhancing existing physical products with digital capabilities”,
[Berghaus and Back, 2016]
• “Transformations in organizations that are driven by new enabling
IT/IS solutions and trends”, [Heilig et al. (2017]
• “A process that aims to improve an entity by triggering significant
changes to its properties through combinations of information,
computing, communication, and connectivity technologies” [Vial, 2019]

ESI-Octobre 2024 2CS SID 49

Caractéristiques de la transformation
numérique
une combinaison de

1• l’automatisation: effets 2• la dématérialisation:

sur la productivité du travail, nouveaux canaux de
du capital, des inputs et aussi communication et de distribution,
capacités d’individualisation entrainant une baisse des coûts;
de l’offre en augmentation;

3• la réorganisation des schémas d’intermédiation:

effets de réorganisation des chaînes de valeur.

Source: Besson & al, Entreprise du futur: Les enjeux de la transformation numérique, Livre Blanc, Institut
Mines-Télecom Paris

ESI-Octobre 2024 2 CSSIT 50

Pr. A.R GHOMARI 25

2CSSIT_TICO_ESI Alger Novembre 2024

Digital transformation
Source: [Bumann & Peter, 2019] framework

ESI-Octobre 2024

Feuille de route pour la transformation digitale

Source: Daniel R, Christoph. A. Schallmoer A. Williams, Roadmap for the Digital Transformation of Business Models, Springer briefs in
business, 2018

ESI-Octobre 2024 2 CSSIT 52

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Feuille de route pour la transformation digitale

Source: [Schallmo et al., 2020]

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Plan du chapitre 2

• Introduction
• Stratégie d’entreprise: démarche et outils
– Démarche du Management stratégique
– Analyse stratégique: Outils d’analyse: Modèle des 5 forces,
SWOT,
– Choix stratégiques
– Déploiement stratégique: Chaîne de valeur;

• TIC et Management stratégique

• Transformation numérique des organisations
• Conclusion
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Conclusion
 Aujourd’hui, l’entreprise est immergée dans un
environnement compétitif / changeant / imprévisible
 Le changement influence l’entreprise dans son ensemble, de
sa stratégie jusqu’aux Système d’Information en passant par
son organisation et ses processus.
 Pour survivre / s’adapter, Il faut
 évoluer en adéquation avec son environnement.
 que les entreprises alignent leur S.I /IT sur leurs processus
organisationnels et leurs stratégies [Campbell et al. 2004].
 Que le S.I non seulement écoute la stratégie, mais aussi doit l’alimenter.

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Quelques Références
• Y. Ansoff (1976), From strategic planning to strategic management, Wiley.
• Daniel R, Christoph. A. Schallmoer A. Williams, (2018). Roadmap for the Digital Transformation of Business
Models, Springer briefs in business.
• Ghomari A.R, (2022). TIC & Transformation des Organisations, Edition Pages Bleues
• M.E Porter et V.E Millar: “How information gives you a competitive advantage”, Harvard Business
Review, 1985
• Osterwalder, A., Pigneur, Y., Oliveira, M. A. Y., & Ferreira, J. J. P. (2011). “Business Model Generation: A
handbook for visionaries, game changers and challengers”. African journal of business management, 5(7),
22-30.
• Porter, M. E. (2008)., Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. Simon and
Schuster, 2008
• Ubiparipović, B., Matković, P., Marić, M., & Tumbas, P. (2020). « Critical factors of digital
transformation success: A literature review ». Ekonomika preduzeća, 68(5-6), 400-415
• Vial, G. (2019). “Understanding digital transformation: A review and a research agenda”. The journal of
strategic information systems, 28(2), 118-144.
• Westerman, G., Bonnet, D., & McAfee, A. (2014). “The nine elements of digital transformation”. MIT
Sloan Management Review, 55(3), 1-6.
• https://www.manager-go.com/efficacite-professionnelle/dossiers-methodes/swot-personnel
• https://www.manager-go.com/

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Annexe A
“Business Model”
Le modèle d'entreprise d'une entreprise est une description de la manière dont elle
crée, délivre et capture de la valeur. Il définit les éléments clés de l'entreprise, tels
que ses produits ou services, ses clients, ses canaux de distribution, ses relations
avec les clients et ses sources de revenus.
Le modèle d'entreprise d'une entreprise répond aux questions suivantes :
 Que vend l'entreprise ?
 À qui l'entreprise vend-elle ?
 Comment l'entreprise vend-elle ?
 Comment l'entreprise gagne-t-elle de l'argent ?
On dénombre 4 modèles:
 Modèle de vente de produits
 Modèle de service
 Modèle de licence
 Modèle d’abonnement

Le choix du modèle d'entreprise approprié dépend de nombreux facteurs, tels que:

le marché cible, les forces et les faiblesses de l'entreprise, et la concurrence.

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Le choix du modèle d'entreprise approprié dépend de nombreux facteurs, tels que le marché cible,
les forces et les faiblesses de l'entreprise, et la concurrence
Annexe A: Catégories de “Business Model”
Modèle de vente de produits Modèle de service
• Que vend l'entreprise? Des produits physiques ou • Que vend l'entreprise ? Des services, tels que la
numériques. maintenance, formation ou consulting, ...
• À qui vend-elle? Aux consommateurs ou aux • À qui vend-elle ? Aux consommateurs ou aux
entreprises. entreprises.
• Comment vend-elle ? En ligne, en magasin ou par • Comment vend-elle ? En ligne, en personne ou par
correspondance. téléphone.
• Comment génère t-elle ses revenus ? En vendant • Comment génère t-elle ses revenus ? En facturant ses
ses produits à un prix > coût de production. clients pour ses services.
• Exemples : Apple, Samsung, Sonatrach, • Exemples : Uber, Yassir, Cabinet Conseil, ..

Modèle de licence Modèle d'abonnement

• Que vend l'entreprise ? Le droit d'utiliser sa • Que vend l'entreprise ? Un accès à des produits /
propriété intellectuelle, telle que: logiciels, brevets ou services, moyennant un abonnement mensuel ou
marques. annuel.
• À qui vend-elle ? Aux entreprises ou • À qui vend-elle ? Aux consommateurs ou aux
consommateurs. entreprises.
• Comment vend-elle ? En ligne, en personne ou par • Comment vend-elle ? En ligne, en personne ou par
téléphone. téléphone.
• Comment génère t-elle ses revenus ? En facturant ses • Comment génère t-elle ses revenus ? En facturant ses
clients des frais de licence. clients des frais d'abonnement.
• Exemples : Microsoft, Adobe, Nike • Exemples : Netflix, Spotify, …

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Annexe A: Un canevas de Business Model

[Osterwalder & Pigneur, 2010]

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