19/10/2022

LE CONTRÔLE DE GESTION

DATE 16 AU 19
OCTOBRE 2022
BELOUTI NABIL

Sommaire

1.Définir et situer le contrôle de gestion dans le

système d’information de l’entreprise
2.La comptabilité analytique : outil du contrôle de
gestion
3.La comptabilité budgétaire
4.Suivre, analyser et contrôler les écarts
budgétaires
5.Le tableau de bord
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Chapitre I :
Définir et situer le contrôle de gestion dans le système
d’information de l’entreprise

I.1. Le contrôle de
gestion en tant qu’un
élément du processus de
management

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La notion du contrôle

L’acception française : Le Contrôle a pour objet des vérifications

ou des inspections visant à détecter ou à prévenir le vol, la
fraude ou le gaspillage des ressources.(l’acception la plus
générale)

L’acception anglo-saxonne : « to
Control a situation » signifie être capable de
la maîtriser et de la diriger dans le sens
voulu.
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Les principales phases du processus de management

Découpage séquentiel du temps

Avant Pendant Après

Finalisation Pilotage Contrôle

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1) La finalisation

Elle consiste à :
1. Définir des objectifs pertinents, c’est-à-dire accessibles et
adaptés aux buts poursuivis.
2. Déterminer les ressources en hommes, en matériel et en
temps.
3. Déterminer la manière dont ces ressources seront agencées
de manière optimale
4. Préciser les instruments de mesure de la performance.

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2) Le pilotage

Il consiste à :
1. Observer le déroulement des opérations.
2. Contrôler sa bonne exécution.
3. Faire le point sur les actions restantes à mener.
4. Prendre les mesures nécessaires en cas de dérives.

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3) L’évaluation

OBJECTIFS

Mesure de la pertinence Mesure de l’efficacité

Le contrôle
en management

MOYENS Mesure de l’efficience RESULTATS

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La particularité du secteur public

La culture du
Le politique Les objectifs secteur public

Le Marketing (ou l’absence)

Stratégie dans le secteur public
projets analyse des
encadrement performances

Le contrôle
en management
Les moyens Les résultats

Centralisation
décentralisation
déconcentration

Les modes d’organisation

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I.2 Différentes typologies du

contrôle en entreprise

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Typologie 1 :
Selon les conditions de déclenchement des démarches
de contrôle
Conditions de Contrôle légal et
déclenchement des obligatoire Contrôle volontaire
démarches imposé à
l’entreprise

Caractère du Esprit A l’initiative des

contrôle inquisitorial dirigeants
Contrôle
vérification
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Typologie 2 :
Selon la situation des intervenants chargés
d’assurer le contrôle

Contrôle externe Contrôle interne

Le contrôleur Le contrôleur
n’appartient pas à appartient à
l’entreprise et il assure l’entreprise.
une simple prestation
externe. B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

Typologie 3 :
Contrôle ou audit ???

Le contrôle porte sur L’audit : le contrôle des

des activités ou sur des systèmes de contrôle (un
structures contrôle au second degré)

Contrôle des systèmes Audit comptable et

comptables et financiers financier
Contrôle des systèmes et Audit des systèmes et
fonctions de gestion structures de gestion
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Objet Contrôle externe Contrôle interne

Contrôle des Contrôle et certification des comptes Contrôle comptables et financiers
systèmes (commissaires aux comptes) (services comptables de l’entreprise)
comptables et
financiers

Contrôle des Contrôles administratifs Contrôle interne

systèmes et - contrôles fiscaux -contrôle stratégique
fonctions de -contrôles sanitaires. -contrôle de gestion
gestion -contrôles de la répression des fraudes. -contrôle opérationnel
-contrôles d’hygiène et de sécurité du travail. -contrôle d’exécution par fonction
(production, ressources humaines,
approvisionnements et gestion des
stocks, marketing…)

Audit Audit comptable et financier, principal Audit interne des systèmes

comptable et domaine d’application de l’audit légal comptables et financiers
financier
Audit des Audit opérationnel externe, domaine principal Audit opérationnel interne appliqué
systèmes et de l’audit contractuel appliqué aux grandes aux grandes fonctions de gestion
structures de fonctions de gestion (production, ressources (production, ressources humaines,
gestion humaines, marketing…) B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T
marketing…)
F O R M A T E U R

I.3 Les différents

niveaux de contrôle :
quelle composante ?

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La place du contrôle de gestion dans une approche systémique

Système décisionnel Système opérationnel
Le contrôle stratégique Système d’information Le contrôle d’EXÉCUTION
Contrôle de gestion
Concerne en propre la Occupe une place
direction générale. intermédiaire. Diffuse beaucoup plus
largement à tous les niveaux
Accompagne l’application Assure le suivi de l’activité des hiérarchiques de l’entreprise.
des orientations et des unités de base de l’entreprise
projets stratégiques. Un ensemble de dispositifs
Incite le responsables à agir visant à assurer que les taches
dans un sens compatible avec les
Tient compte des assignées aux unités de base
orientations que les plans
transformations de d’action globaux ont énoncées à sont exécutées selon les règles
l’environnement, l’évolution long-moyen terme et le calendrier prévus.
des métiers, de l’activité et
des structures de
l’entreprises.

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I.4 Le métier du
contrôleur de gestion

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Définition du contrôle de gestion : « Le contrôle de gestion est

le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les
ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par
rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens
employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation »

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

Peut-on dire pour autant,

que le contrôle de gestion
constitue
« un système de
régulation des
comportements » ?
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Management

Forte délégation, responsabilisation

grandissante

Organisation sous tension

Contrôle indispensable des

comportement

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Que recouvre le contrôle de gestion ?

À quelles techniques fait-il plus particulièrement appel ?

Comment s’exerce-t-il concrètement ?

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I.4.1 Le domaine du contrôle de

gestion

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Historiquement :

le contrôle de gestion
=
comptabilité analytique, budgétisation,

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À l’heure actuelle :
le contrôle de gestion
=
conseil, veille, domaine d’intervention étendu,
exigent en maitrise et connaissances des outils
propres aux différentes fonctions.

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Un champ d’intervention élargi !!

Un champ étendu à tous les niveau de

décision

Gagner en variété et en objectifs

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Connaissances minimum acquises sur les techniques

de base propres aux différentes fonctions :

production, approvisionnement, ressources humaines,

etc.

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Recourir à une palette variée d’instruments :

comptabilité, mathématiques, statistiques et
probabilité, recherche opérationnelle, sciences
de l’information et de la communication …

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Un horizon temporel plus élargi :

court, et aussi moyen et long terme

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I.4.2. Le contrôle de gestion et les

autres disciplines

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Comment et pourquoi les

autres disciplines s’articulent

avec celle du contrôle de

gestion ?
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a. Contrôle de gestion et stratégie

Le rôle du contrôle de gestion dans la stratégie et

sensible à deux niveaux :

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D’abord en tant qu’outil de pilotage:

1.Intervenir au moment du diagnostic stratégique dans le

recensement des forces et des faiblesse.
2.Contribuer à l’élaboration du plan d’action.
3.…à sa mise en œuvre.
4.Jouer le rôle d’outil d’aide à la décision.
5.Mettre en place les boucle de rétroaction nécessaires à
surveillance et à la réalisation.
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Ensuite en tant qu’instrument de la prise de décision stratégique :

Choix des investissement, calcul du coût de revient sur

une longue période (ex : coûts cibles, )

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b. Contrôle de gestion et comptabilité de gestion

Contrôle de gestion Comptabilité de

gestion
Objectif Contrôler, maitriser, réviser Informer, préparer
l’information

Dimension Maitrise du système humain Technique

Étendu Toute l’organisation, système Une partie du

de contrôle des contrôle, un
comportements instrument

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c. Contrôle de gestion et comptabilité financière

La comptabilité financière est :

1)Le principal système d’information.

2)Utilisée par le contrôle de gestion en terme de contrôle.

3)Un instrument de contrôle des actionnaires sur les dirigeants,

des prêteurs sur les actionnaires, des dirigeants sur l’entreprise.
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d. Contrôle de gestion et gestion financière

Il s’intéresse particulièrement aux techniques de choix

d’investissement.
Ceci implique automatiquement une bonne
connaissance des outils d’analyse et de gestion
financière.

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I.4.3 Place et exercice du contrôle

de gestion

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a. Dans un groupe international

Dans un groupe international, le contrôle de gestion

est la plupart du temps installé au niveau du siège
ou du holding.
En particulier, il aura pour fonction de faire un
reporting régulier.

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b. Dans la grande entreprise

La fonction contrôle de gestion devrait en principe être

positionnée de manière fonctionnelle auprès de la
direction. Et elle est souvent rattachée à une direction
hiérarchique.

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Direction générale

Contrôle de gestion

Approvisionnement Production Distribution Administration

Liaison hiérarchique

Liaison fonctionnelle

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Mais une telle configuration n’est

généralement pas souhaitable pour
deux raisons majeures :

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1)Le contrôle de gestion généralement rattaché à la direction

financière ou comptable risque d’être tout d’abord cantonné
dans des tâches d’exécution techniques (préparation des états
financiers, calcul des coûts, budgets), au détriment des
fonctions d’assistance et d’aide à la prise de décision

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2) Intégrer de manière hiérarchique dans l’organigramme, le

contrôle de gestion risque ensuite d’être lui-même perçu
comme une fonction hiérarchique, accentuant ainsi les
connotations péjoratives attachés au contrôle.

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I4.4. L’exercice du métier

contrôle de gestion

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a)La fonction de régulation interne :

Le contrôleur est responsable de la conception du système
d’information, à savoir :
 Définir la structure du système :

 Créer le cadre processus budgétaire

 Il est responsable du fonctionnement du système.

 Participe à l’élaboration des programmes.

 Établit les prévisions budgétaires et contrôle les réalisations.

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b) La fonction d’animation :
Une des fonctions du contrôleur est celle d’animateur, à
savoir :
 Mettre à la disposition des responsables les outils adéquats.

 Les former éventuellement.

 Les stimuler par l’autocontrôle (ce qui signifie leur donner

également les outils pour s’autocontrôler).

 Les aider dans la préparation des décisions.

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I.4.5 Les limites du contrôle

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Parmi les dispositifs du contrôle de

gestion le contrôle et l’audit interne et
souvent on ne respect pas la règle d’or
selon laquelle :
Une personne ne doit jamais être juge
et partie dans une mission de contrôle.

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Limites techniques
1) Difficulté à définir des objectifs : anticipation, pertinence de
l’objectif, problème de terme

2) Une trop grande révision des objectifs

Limites liées au modèle de pilotage
1) Les objectifs sont efficace que dans un environnement stable.

2) Limites culturelles.
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Chapitre II :
La comptabilité analytique : outil du contrôle de gestion

II.1 Logique et contrainte de la

comptabilité analytique : quelle
structure de coût à adopter ?

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a) Pourquoi la maîtrise des coûts est si importante ?

L’entreprise doit chercher, tout en respectant les objectifs de

qualité, à minimiser le coût unitaire de production pour :

Pratiquer des prix de vente compétitifs ;

Assurer la rentabilité de l’entreprise
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En économie de production:

Prix de vente = Coûte de revient + Bénéfice

Calculé Constaté Défini

Dans cette optique, l’entreprise est plus préoccupée
par l’aspect TECHNIQUE que par sa compétitivité.

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Dans une économie de marché :

Coûte de revient = Prix de vente – Bénéfice

Objectif Imposé Nécessaire

Pour l’entreprise, le coût de revient devient un

OBJECTIF à atteindre car il devient la clés de sa
performance

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Quelle sont les missions du contrôleur de gestion dans

cette optique ?

les résultats et faire apparaître leurs éléments constitutifs en vue

Analyser
de contrôler le rendement, la rentabilité et fournir un grand
nombre d’éléments pour la gestion de l’entreprise.

la comptabilité financière en lui donnant des bases

Compléter
d’évaluation de certains d’éléments d’actifs (stocks,
immobilisations, …)

Fournir des bases afin d’établir des prévisions de charges et de

produits et en assurer le contrôle.
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Bref :
Le contrôle de gestion doit, à travers une
comptabilité de gestion, fournir tous les éléments
de nature à éclaircir et à orienter les prises de
décision destinées à améliorer la performance de
l’entreprise
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Les objectifs de la maîtrise des coûts

Connaître les coûts des différentes fonctions de l’entreprise.

Expliquer les coûts et les résultats des produits (biens et services) ou des
activités (passation de commandes, livraison des clients,...);

Étudier le comportement des charges par rapport au niveau d’activité de

l’entreprise.

Déterminer les bases d’évaluation de certains éléments du bilan (stocks,

production immobilisées);

Établir les prévisions des charges et des produits

Constater la réalisation et expliquer les écarts qui en résultent.

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Les coûts:

Un coût se détermine par l’accumulation de

charges significatives sur un produit ou sur tout
autre objet de coûts.

Un coût est définis par trois caractéristiques

indépendantes les unes des autres.
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Le champ d’application

Le calcul des coût doit s’adapter à l’organisation de l’entreprise et à son activité:

Coût par fonctions économiques (approvisionnement, production
distribution…)
Coût par moyens d’exploitation( magasin, usine, …)
Coût par activité d’exploitation (ensemble des activités, familles de
produits,…)
Coût par responsabilité (direction, chef de service, chef d’atelier…)

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Le contenue
Les coûts complets Les coûts partiels

Il regroupent l’ensemble des charges Ils ne comportent qu’une partie des

qui concernent chaque produit ou charges sélectionnées selon

objet de coûts; il permettent de certains critères (coûts variables,

calculer et un résultat par produit en coûts directs, coûts spécifiques,…).

comparant le prix de vente au coût Ils permettent de calculer des

de revient. marges.

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Le moment de calcul

Les coûts sont déterminés :

Soit postérieurement aux faits qui les ont engendrés :
coûts constatés ou coûts réels ou coûts historiques;

Soit antérieurement aux faits qui les ont engendrés :

coûts préétablis ou coûts standards ou coûts prévisionnels.
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Les méthodes d’analyse des coûts

Méthodes Objectifs
Méthodes classiques des coûts Analyse de la performance des produits
complets
Méthodes de base d’activités Analyse de la performance des activités
Analyse de la contribution de chaque produit ou activité à couvrir
Méthodes des coûts variables les coûts fixes et à former le résultat
Analyse d’indicateurs de risques
Analyse de la contribution de chaque produit ou activité à couvrir
Méthodes des coûts directs
les coûts indirects et à former le résultat
Méthodes des coûts Analyse de la contribution de chaque produit ou activité à couvrir
spécifiques les coûts fixes indirects et à former le résultat
Analyse des produits dès leur phase de conception et tout au
Méthodes du coût cible long de leur cycle de vie en fonction du marché et de la marge
attendue B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

Comptabilité de Budget Tableau de bord

gestion
traditionnelle
Conception

Comptabilité Budget Reporting

de gestion traditionnel financier
traditionnelle
Conception
par activité

Tableau de
Activity Based Activity Based
bord par
Costing Budgeting
activité
par processus
Conception

Processus Tableau de
Processus bord par
Based
Based Costing processus
Budgeting

BELOUTI N., Consultant formateur

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II.2 :
La logique de la comptabilité des
coûts par activité
Activity Based Costing

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II.2.1 Le principe des coûts à base d’activité

La méthode des coûts à base d’activités est fondée sur l’analyse

transversale des différents processus de l’entreprise plutôt que sur
la division des coûts par fonctions.
Elle intègre un niveau de coût supplémentaire: le coût des
activités.
Objectif principal: connaitre l’origine des coûts

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II.2.2 Terminologie

Ensemble des tâches de même nature, accomplies par

Activité
plusieurs personnes à partir d’un savoir-faire et
contribuant à ajouter de la valeur au produit (livraison
des produits, facturation…)

Facteur permettant d’expliquer la variation du coût

Inducteur de
coût d’activité; (nombre de livraisons, nombre de factures…)

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

Centre qui regroupe les activités ayant le même

Centre de
regroupement inducteur de coût, ce qui permet de calculer un
coût par inducteur (les activités facturation,
livraison, mise en service peuvent avoir comme
inducteur commun le nombre de commandes
clients…)

succession d’activités contribuant à un but

Processus
commun (lancement d’un nouveau produit…).

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

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II.2.3 La méthode de calcul

Les charges
(ressources) Sont consommées par

Les activités

Sont consommées
par

Les produits

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

Le traitement des charges directes

Le traitement des charges directes est identique à celui

de la méthode classique des coûts complets
Le traitement des charges indirectes

La répartition des charges indirectes et leur imputation

aux coûts des produits et aux objets de coût s’effectuent
en six (06) étapes.
B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

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Les objectifs de la méthode des coûts à base d’activité

1)Diviser l’activité de l’entreprise en centres de travail.
chaque centre en activités et affecter les charges indirectes aux
2)Décomposer
activités
pour chaque activité la cause de sa variation de consommation de
3)rechercher
ressources (charges indirectes), ou la cause de fluctuation du coût
de l’activité.

4)Réunir
dans des centres de regroupement les activités ayant un même
inducteur
5)Calculer pour chaque centre de regroupement, le coût unitaire de l’inducteur :
Ressources consommées (charges imputées au centre de regroupement)
Coût unitaire de l’inducteur =
La valeur de l’inducteur

6)Imputer
aux produits, ou à tout autre objet de coût, le coût des inducteurs
qu’ils consomment.
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Chapitre III :
La comptabilité budgétaire

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III.1. Le processus budgétaire et sa

planification

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

Définition de la gestion budgétaire :

« un mode de gestion consistant à traduire en
programmes d’actions chiffrés, appelés budgets,
les décisions prises par la direction avec la
participation des responsables »

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

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La gestion budgétaire est une modalité de gestion prévisionnelle qui

se traduit par :

- la définition d’objectifs;

– une organisation permettant la prévision, sous forme de

budgets, cohérents entre eux,

– la participation et l’engagement des responsables dans le

cadre d’une gestion décentralisée ;

– le contrôle budgétaire par la confrontation périodique des

réalisations avec le budget,

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

Lprocessus budgétaire

Prévision Réalisation Contrôle

Concertation, Mise en Explications,

définition des
objectifs
œuvre ajustement
d’activité,
engagement

Budget Coûts réels Écarts

élémentaire
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Le fonctionnement de la gestion budgétaire :

Budgétisation Réalisation
Mise en place de Connaissances des
budgets résultats réels

Confrontation périodique

Contrôle budgétaire Contrôle budgétaire

Mise en évidence Actions correctives
d’écarts Qui tendent à rapprocher le réel
des prévisions assimilées au
souhaitable

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

Procédure d’élaboration des budgets

Prévision stratégique à moyen terme

Découpage par exercices budgétaires

Prévision budgétaire

Remaniement du budget

Adaptation éventuelle des

Recherche documentaire
(étude de marché, statistiques)
prévisions

Définition des objectifs partiels avec chaque

responsable

Construction des programmes (quantitatifs) et

des budgets (valorisés)
budgétaire

Écarts par confrontation des réalisations aux

Contrôle

budgets
Régulation
(Direction générale et responsables)
B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

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 19/10/2022

Remarque :

Les budgets, souvent annuels, sont détaillés par périodes

plus courtes (mois) afin de repérer et analyser les écarts
selon une périodicité adaptée à la durées du cycle de
production et de procéder efficacement aux régulations qui
s’imposent.

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

La hiérarchie budgétaire
Plan Prévision des
stratégique investissements
(moyen terme)

Programme
Prévision des
des ventes investissement
s
Plan de
financement
Budget des Budget de Budget des Budget des Budget des
ventes production approvisionnements autres charges investissements

Budgets généraux

Budget de Compte de résultat Bilan

trésorerie prévisionnel prévisionnel
B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

40
 19/10/2022

La procédure budgétaire se caractérise par la hiérarchie et

l’interdépendance des budgets (la prévision de production peut,
selon les contraintes, conduire à un réajustement du budget des
investissements ou du budget des ventes).

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

Les budgets généraux permettent de traduire,

sous une forme chiffrée, la cohérence des
prévisions ; équilibre de la trésorerie, rentabilité
de l’exploitation (compte de résultat prévisionnel),
équilibre financier (bilan prévisionnel).
En cas de déséquilibre, les responsables doivent
procéder à des ajustements soit au sein de la
période budgétaire soit en révisant les prévisions à
moyen terme.
B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

41
 19/10/2022

 Ainsi, la prévision budgétaire est un processus

itératif qui conduit l’ensemble à la cohérence et
à la sécurité (prévisions probabilistes).

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

L’intérêt de la gestion budgétaire :

Meilleure des atouts et faiblesses de l’entreprise;

connaissance

Responsabiliser le personnel de l’entreprise

et engager

Coordonner
voir, forcer la coordination des actions.

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

42
 19/10/2022

Limites de la Limites
gestion de labudgétaire
gestion budgétaire
:
Risque de pérenniser La construction budgétaire se fonde, en grande partie, sur les
des postes budgétaires modèles passés. (budgets fonctionnels).
non efficients.
les responsabilités et le contrôle qui peuvent être mal vécus. Une
Difficulté de désigner formation faisant ressortir l’intérêt de la gestion budgétaire doit
motiver le personnel.

Le budget risque, dans le cadre d’une décentralisation non sincère,

Règles rigides de se transformer en un ensemble de règles rigides qui s’imposent
aux « responsables ».

Accentuation du pouvoir À l’inverse, la liberté donnée aux responsables peut induire des
lieux de pouvoirs, au détriment de la stratégie de l’entreprise et de
son intérêt global.
Déconnexion de
l’évolution de Les évolutions de l’environnement peuvent rendre la construction
l’environnement budgétaire obsolète.

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

III.3 :
Les principaux budgets :

43
 19/10/2022

III.3.1 Le budget commercial

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

1) Objectif : Le budget de vente permet de :

Déterminer le volume d’activité de l’entreprise

conditionnant ainsi les autres budgets.

la principale ressource d’exploitation de

Prévoir
l’exercice et son étalement dans le
temps.
l’activité à venir des commerciaux par la
Définir
fixation d’objectifs de vente (volume et
prix) par produit et par région.

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

44
 19/10/2022

2) Méthode
A. Le programme des ventes

Le programme des ventes définit les prévisions de ventes en quantités :

 selon les besoins et les destinataires de l’information, par période,
par produit, par région ou par commercial ;
 à partir de la politique commerciale de l’entreprise (lancement de
produits nouveaux, publicité, promotions, etc.) ;
 à la suite d’une étude documentaire et/ou une étude de marché ;
 en mettant en œuvre les outils statistiques adaptés à la prévision
à court terme :
recherche de corrélation, exemple: entre le volume des ventes et
le montant des frais de publicité ;
prévisions en prolongeant les tendances passées par
l’étude des séries chronologiques

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

B. Le budget des ventes

 Le budget des ventes est issu de la valorisation du

programme grâce à une prévision des prix :
informations provenant des services comptables et commerciaux ;
étude de la concurrence ;
analyse des prix : prix psychologique, élasticité de la demande par
rapport aux prix ;
connaissance des coûts.
 Le budget des ventes peut prendre différentes formes : il peut
être construit, par exemple, par produit, par région ou par
représentant.

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

45
 19/10/2022

Remarque :

Il faut toutefois rester attentif aux

évolutions de la conjoncture qui
pourraient perturber la tendance.

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

3) Autres outils pour la prévision

des ventes

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

46
 19/10/2022

Au-delà de la seule extrapolation des tendances passées, les prévisions de ventes

doivent prendre en compte

 L’effet éventuel des actions envisagées sur le plan commercial ;

 Les évolutions dans le comportement d’achats de la clientèle potentielle ;
 Les évolutions de l’environnement économique général.
 Le rythme rapide des innovations technologiques ;
 l’évolution des goûts des consommateurs ;
 Le développement de la concurrence nationale et internationale.
Elles peuvent en outre faire intervenir les notions de probabilités lorsqu’il est possible
de les définir.

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

A. La prise en compte du cycle de vie du produit

Indépendamment des variations liées à la

conjoncture, le choix d’un certain type de fonction
(linéaire, exponentielle ou autre) pour prévoir
l’évolution de la tendance peut s’appuyer sur la
notion de cycle de vie du produit.

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

47
 19/10/2022

Le schéma suivant met en évidence les différentes phases de ce cycle :

Ventes

Fonction Fonction Autre Constante

exponentiel linéaire fonction
le

Démarrage Croissance Maturité Déclin

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R
Temps

Aux différentes phases du cycle de vie

correspondront des fonctions d’ajustement
différentes; il est important pour la prévision de
bien identifier dans quelle phase se situe
actuellement le produit,

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

48
 19/10/2022

B. L’impact de l’action commerciale

Celle-ci revêt de multiples aspects : action

publicitaire, politique de prix, importance de la force

de vente, politique de distribution, etc.

Prenons deux exemples :

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

a) La politique de prix :

Son effet sur le volume des ventes peut être apprécié

à partir de la notion d’élasticité.
Celle-ci se définit comme le rapport de la variation
de la demande et la variation relative du prix.

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

49
 19/10/2022

b) Le budget publicitaire :

À partir d’observations antérieures, on peut éventuellement

évaluer l’effet des dépenses publicitaires sur le volume des

ventes. La mesure de cet effet peut se fonder sur des études

de corrélation.

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

c). Les évolutions du marché et de la clientèle :

Celles-ci pourront être appréhendées :

– à partir d’informations fournies par les vendeurs d’après leur connaissance concrète

du marché ;

– par des études de marché qui analysent les comportements d’achat de la clientèle

potentielle sur un échantillon représentatif. De telles études, souvent coûteuses et

sophistiquées, peuvent être confiées à des organismes extérieurs spécialisés. La
technique mathématique des sondages permet d’extrapoler les résultats observés sur
l’échantillon à l’ensemble du marché de l’entreprise.

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

50
 19/10/2022

C. La prévision des coûts de distribution

Elle découle logiquement de la prévision des ventes, même s’il peut y
avoir interaction entre les deux comme nous l’avons vu
précédemment : la détermination d’un certain montant de budget
publicitaire pourra par exemple se répercuter sur le niveau des ventes.
La double classification des charges étudiée dans la deuxième partie
s’applique aux charges de distribution. On peut la présenter dans le
tableau suivant :

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

Charges variables Charges fixes

Charges • commissions sur ventes des • publicités spécifiques à un produit
directes commerciaux • frais de lancement
• emballages • promotion sur les lieux de vente
• frais de transports sur ventes • étude de marché

Charges • personnel de la direction commerciale

indirectes • personnel du magasin de produits finis
• partie fixe de la rémunération des
commerciaux
• amortissement des locaux

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

51
 19/10/2022

Les charges variables sont pour une large part proportionnelle

au chiffre d’affaires : (commissions versées aux représentants
en fonction des ventes réalisées). Pour d’autres charges
variables, une analyse plus fine peut s’avérer nécessaire prenant
en compte les prévisions en quantités et l’évolution probable du
coût des facteurs.

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

III.3.2 Le budget de production :

Dimensionner et valoriser les
ressources nécessaires

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

52
 19/10/2022

1) Définition de la fonction
production

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

La fonction de production de l’entreprise a pour objet

de réaliser la chaîne des transformations ou de
préparations successives qui conduisent des intrants
(matières première, facteurs de production,
fournitures) aux extrants (produits finis, services,).

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

53
 19/10/2022

2) Les missions de la
fonction production

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

Sur le plan technique, les transformations réalisées

par la fonction de production consistent en un
ensemble :

* d’usinage,
* d’assemblage,
* de finition
* de conditionnement.
* et de préparation de la commande ou du service
B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

54
 19/10/2022

L’accomplissement de cette
mission exige que quatre (04)
objectifs soient atteints !

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

a) Le coût
b) La qualité
c) Le délai
d) Le volume

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

55
 19/10/2022

a) Le coût :

L’entreprise doit chercher, tout en respectant les

objectifs de qualité, à minimiser le coût unitaire de
production pour :
Pratiquer des prix de vente compétitifs ;
Assurer la rentabilité de l’entreprise
B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

En économie de production:
Prix de vente = Coûte de revient + Bénéfice

Calculé Constaté Défini

Dans cette optique, l’entreprise est plus

préoccupée par l’aspect TECHNIQUE
que par l’aspect GESTION de sa
production
B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

56
 19/10/2022

Dans une économie de marché :

Coûte de revient = Prix de vente – Bénéfice

Objectif Imposé Nécessaire

Pour l’entreprise, le coût de revient

devient un OBJECTIF à atteindre, il s’agit
donc de produire en consommant le
moins possible de matières, moyens,
mains-d’œuvre
B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

b) La qualité :

La gestion de la qualité comporte 3 aspects :

La détermination du niveau de qualité requis par la
clientèle, et défini en liaison avec les services commerciaux ;
Le maintien de ce niveau de qualité sur toutes les
fabrications, quels que soient les lots fabriqués ;
L’amélioration continue et progressive du niveau de
qualité (des produits, des procédés, de l’organisation, des
relations et de la vie de travail).

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

57
 19/10/2022

C) Le délai :
Délai court
=
satisfaction fidélisation du client

La réduction des délais

La mesure des délais

Une prévision
plus fiable de
l’avenir
La maitrise des délais

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

C) Le délai :

L’entreprise doit respecter les délais contractuels

prévus avec la clientèle sous peine de subir :

 Des préjudices commerciaux (ventes ou clients

perdus)

 Des préjudices financiers (pénalité à verser).

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

58
 19/10/2022

Par ailleurs, à l’intérieur de l’entreprise, chaque partie prenante

doit respecter les délais prévus pour ne pas entraîner un blocage
de toute la chaîne de fabrication

(Exemple : Chômage technique de tout le processus s’il manque

un seul des éléments à assembler)

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

d) Le volume (la capacité) :

L’entreprise doit se doter de postes de travail suffisants pour :

Satisfaire la demande, en évitant les files d’attentes qui

découragent la clientèle ;

Equilibrer le plan de charge des diverses fonctions

impliquées, afin d’éviter de créer des goulets d’étranglement
limitant la production.

(EX : le chaînon le plus faible)

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

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 19/10/2022

3) Le programme de
production

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

Le programme de production doit être élaboré à partir du

programme de vente, mais doit prendre en compte certaines
contraintes propres à la production:

+ limitation des capacités des installations techniques et de la

main-d’œuvre disponibles pour la fabrication,
+ limitation des capacités de stockage, etc.

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

60
 19/10/2022

Une organisation performante de la gestion de la

production doit répondre à plusieurs objectifs :
Maitriser les flux des matières, des composants, entrant dans le
processus de production, et des produits

Optimiser les capacités de production;

Organiser le travail selon les choix stratégiques adoptés

(intégration, sous-traitance, externalisation;
Améliorer la qualité des produits ou des services

Minimiser les coûts

Réduire les délais (approvisionnement, prestation, stockage.

La clientèle, en adaptant rapidement les capacités des

Satisfaire prestations à l’évolution de la demande.
B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

La programmation linéaire est une technique qui permet d’estimer le programme de production
optimal.
Un programme linéaire est composé :

De variables positives ou nulles qui sont les inconnues ( le nombre de produits à fabriquer par
exemple)
D’une fonction économique à optimiser représentée par une équation correspondant soit à un
résultat à maximiser (la marge sur coût variable par exemple) soit à un coût à maximiser;
De contraintes traduites par des inéquations linéaires qui expriment:
Le nombre de produits maximal ou minimal à fabriquer ou à vendre;
La consommation de facteurs rares de production (matière, heure machine,…) des
variables en tenant compte des limitations.

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

61
 19/10/2022

III.3.3 Le budget d’approvisionnement

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

La gestion prévisionnelle des Approvisionnements.

répond à un double objectif :

les coûts liés aux stocks et aux

Minimiser approvisionnements (recherche
d’un stock minimum) ;

la sécurité des appro. afin

Assurer d’éviter la rupture (recherche
d’un stock suffisant).
deux contraintes qui s’opposent !!!
B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

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 19/10/2022

Les flux d’approvisionnement et de production peuvent être gérés selon deux

méthodes

Gestion traditionnelle Gestion « juste à temps

par l’amont » par l’aval

Régulation des flux Gestion des flux tendues. Les

d’entrée et de sortie par matières sont livrées juste à
la constitution de stocks temps pour la production; les
de matières et de produits juste à temps pour la
produits. vente.
Objectif: minimiser le Objectif: rechercher un stock
coût de stockage zéro

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

1) Différents niveaux de stock

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

63
 19/10/2022

a) Stock critique minimum

C’est le délai (L) entre le moment où l’entreprise passe

commande et le moment où les approvisionnements sont
effectivement disponibles. Ce délai est traduit en un niveau de
stock.
Exemple
Les consommations, régulières sur 360 jours, atteignent
10 200 composants par an. Le délai de livraison de ce composant est
de 15 jours.

Stock critique minimum = 10 200 × 15 = 425 composants.

360

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

Schéma d’évolution du stock

Quantités en
stock

Stock maximum

Stock critique
minimum
Temps
Commande Livraison

L
B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

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 19/10/2022

b) Stock de sécurité
L’entreprise définit, éventuellement grâce à un modèle
probabiliste, le niveau de stock de sécurité qui permet d’éviter ou
de minimiser le risque de rupture.

Exemple
Le stock de sécurité du composant permet 14 jours de consommation.

Niveau du stock de sécurité = 10 200 × 14 ≈ 397 composants.

360

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

Quantités en Schéma d’évolution du stock

stock

Quantité
maximale

Stock
critique
minimum
Stock de
sécurité
Temps
L L
Commande Commande Commande

Accélération Livraison
de la retardée
consommation
B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

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 19/10/2022

c) Stock d’alerte

Le stock d’alerte est le niveau de stock qui doit déclencher une

commande.

Stock d’alerte = Stock critique minimum + Stock

de sécurité
Exemple : Dans notre exemple, le stock d’alerte
s’élève à
425 + 397 = 822 composants.

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

2) Coûts de stockage

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

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 19/10/2022

a) Coûts de lancement des commandes

La passation et le suivi des commandes génèrent des coûts tels que :

• Salaires, majorés des charges sociales, des agents des services

d'approvisionnements chargés de l'étude du marché, de la négociation,
de la rédaction des bons de commande, de la surveillance du respect des
délais et de la relance éventuelle des fournisseurs, des contrôles qualitatif
et quantitatif à la livraison, de la vérification et de l'ordonnancement des
factures, de la gestion des stocks;

• Salaires, majorés des charges sociales, des agents des services

comptables chargés de l'enregistrement et du paiement des factures, de
l'enregistrement, en comptabilité matières, des entrées en stock;

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

a) Coûts de lancement des commandes

La passation et le suivi des commandes génèrent des coûts tels que :

• Frais accessoires de fonctionnement de ces services : loyer des

bureaux, chauffage, éclairage, fournitures de bureau, frais postaux, etc.;
• Frais de déplacement des agents ;
• Frais de réception et d'essais des articles achetés (il s'agit des frais de
contrôle de la qualité);
• Frais d'informatique liés à la gestion des commandes et au traitement
des entrées en stock.

Étant considéré comme fixe, le coût de lancement est proportionnel au nombre des
commandes

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

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 19/10/2022

a) Coûts de lancement des commandes

Étant considéré comme fixe, le coût de lancement est proportionnel au

nombre des commandes

Coût de lancement des commandes

=
Coût de lancement d’une commande (f) x Nbre de
commandes (N)

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

b) Coûts de possession du stock

Ces frais, inhérents à l'existence même du stock,

comprennent deux catégories bien distinctes :

1) Charges financières : Les charges financières pèsent

sur les sommes investies dans les stocks ; ce sont les
intérêts des emprunts émis sous diverses formes pour
financer les achats.

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

68
 19/10/2022

b) Coûts de possession du stock

2) Frais de magasinage : Ils sont constitués des éléments principaux
suivants :
 coût du fonctionnement des magasins : salaires, charges salariales, éclairage,
chauffage, force motrice, entretien des locaux, de l'équipement, des engins
(moins la part comptée en frais d'acquisition au titre des frais de réception qui
sont relatifs aux contrôles qualitatif et quantitatif à la livraison) ;
 amortissement ou loyer des locaux;
 amortissement de l'équipement des locaux et des engins de manutention;
 primes d'assurances;
B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

b) Coûts de possession du stock

 pertes par détérioration, évaporation, destruction par les rongeurs, coulage,

vol;
 coût des transports entre magasins ;
 coût de l'obsolescence pouvant être très élevé pour certains articles qui se
démodent rapidement, tels que les articles de mode ou les articles fabriqués
suivant des techniques très évolutives ;
 coût de l'informatique et de comptabilité matières (moins la part
 comptée en frais d'acquisition).
B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

69
 19/10/2022

b) Coûts de possession du stock

 pertes par détérioration, évaporation, destruction par les rongeurs, coulage,

vol;
 coût des transports entre magasins ;
 coût de l'obsolescence pouvant être très élevé pour certains articles qui se
démodent rapidement, tels que les articles de mode ou les articles fabriqués
suivant des techniques très évolutives ;
 coût de l'informatique et de comptabilité matières (moins la part comptée en
frais d'acquisition).

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

b) Coûts de possession du stock

Ce coût évolue selon le niveau du stock; il est exprimé en pourcentage

annuel (taux de po Possession « t ») de la valeur du stock moyen.

Coût de possession = C x p x Taux de possession (t)

2N

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

70
 19/10/2022

Schéma d’évolution du stock

Modèle de WILSON sans pénurie

Quantités en
stock

C/N

Stock moyen
C/2N

Temps

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

c) Coût de pénurie

Le coût généré par une rupture de stock due aux aléas:

 frais d’annulation de commande,
 de réapprovisionnement exceptionnel,
 de sous-activité,…
Il est proportionnel à la durée de la pénurie et la quantité manquante.

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

71
 19/10/2022

d) Coût total de stockage (sans rupture)

Égal à la somme du coût de lancement des commandes et

du coût de possession des stocks.

Coût total annuel = coût annuel de

possession + coût annuel de lancement

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

3) définir un programme
d’approvisionnement

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

72
 19/10/2022

L’objectif est de déterminer la cadence d’approvisionnement

qui minimise le coût total de stockage en considérant une
consommation prévisionnelle régulière, un tarif constant et
aucune possibilité de pénurie. Trois méthodes sont
possibles
a) Méthode par le calcul

b) Méthode algébrique ou modèle de WILSON

c) Méthode graphique

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

Le modèle peut être schématisé comme suit :

Objectifs Hypothèses
Minimiser le coût de gestion du stock qui - ventes ou
comprend : consommations
- coût d'obtention des commandes régulières
- coût de possession du stock - docilité du fournisseur
- unicité du tarif du
fournisseur
Paramètres Inconnus
- C consommation annuelle en quantité - Q quantité économique
- f coût d'obtention d'une commande par commande
- t taux de possession du stock /an Ou
- p coût d'un article stocké - N nombre de
commandes avec
N = C/Q
B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

73
 19/10/2022

III - la budgétisation des approvisionnements :

Cette budgétisation doit faire apparaître chaque mois l'échelonnement
des prévisions en termes de commandes, de livraison, de consommation
et de niveau de stock.
L'entreprise doit choisir entre une gestion calendaire ou une gestion à
point de commande : ce
choix peut être différent selon les articles. Il entraîne deux modes de
budgétisation :
 une budgétisation par périodes constantes,
 une budgétisation par quantités constantes.

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

III.3.4 Le budget d’investissements :

l'investissement et les gains attendus

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

74
 19/10/2022

III.3.4.1 Introduction aux

problèmes d’investissement

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

1) Définition :

La décision d’investissement peut être définit comme:

Définition 1 :
La décision de transformer des moyens financiers en biens (corporels
ou incorporels) ayant la capacité de produire des services pendant un
certain temps

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

75
 19/10/2022

Investir
Actif Passif

Transformer des
moyens
financiers en
biens corporels
ou incorporels

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

Les notions essentielles qui caractérisent

l’investissement :

Investir, c’est

Sacrifier des ressources aujourd’hui dans

l’espoir d’en tirer d’avantage dans l’avenir
D’où:
notion de durée
notion de rentabilité
notion de risque

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

76
 19/10/2022

2) Décision d’investissement et conditions requises :

Décider d’investir c’est

1) Étudier la rentabilité de
l’investissement
2) Prendre en compte le risque

Et aussi vérifier que l’investissement

s’inscrit
3) Dans la stratégie de l’entreprise
4) Dans la contrainte financière de
l’entreprise

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

3) Implication de l’entreprise toute entière dans l’acte d’investir

La décision d’investir implique

Approvisionnement
Toutes les Production
fonctions Commerciale
de Finance
l’entreprise Personnel
Développement – recherche
Direction générale

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

77
 19/10/2022

La décision d’investir doit

impliquer aussi certains éléments
d’ordre
Social : l’emploi, la qualification du personnel, sa formation ou
son perfectionnement, les conditions de travail, …
Écologique : la pression des conditions écologique peut être
déterminante dans le choix final
Fiscal : tirer parti de dispositions fiscales, favorables aux
investissements,…
Politique : prise en considération la politique industrielle de
l’Etat ou du risque politique…

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

III.3.4.2 La décision
d’investissement et la politique
de financement

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

78
 19/10/2022

La décision d’investissement est une décision qui concerne le

long terme et s’inscrit dans la stratégie de l’entreprise

Où voulons-
La stratégie fixe nous aller ?
des objectifs Moyens
nécessaires pour
combler l’écart

Où allons-
nous ?
l’extrapolation
du passé
aboutit à des
Passé prévisions
Les années
Actuellement
B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

III.3.5 La consolidation budgétaire :

le budget de trésorerie

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

79
 19/10/2022

Il donne une prévision des excédents et des déficits de trésorerie, en

montant et en durée dans une double perspective :

 Vérifier que les lignes de crédits initialement négociés suffiront à

combler les besoins éventuels

 Définir les utilisations prévisibles de crédits (par ex nécessité de

recourir à l’escompte compte tenu du portefeuille de traites..).

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

Le budget de trésorerie, le bilan

et le compte de résultat
prévisionnels résultent de
l’ensemble des budgets
précédemment étudiés.

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

80
 19/10/2022

C’est un document de synthèse qui permet aux responsables de

mesurer la cohérence de la construction budgétaire :
1. équilibre global de la trésorerie (budget de trésorerie) ;
2. équilibre financier (bilan prévisionnel) ;
3. équilibre dans la formation du résultat (compte de résultat
prévisionnel).

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

III.3.5.1. L’élaboration du
budget de trésorerie

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

81
 19/10/2022

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

Les méthodes de prévision de la trésorerie :

Le budget de trésorerie ne regroupe que des dépenses
et des recettes :
 ni les charges non décaissables,
 ni les produits non encaissables
n’apparaissent dans les sommes considérées.

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

82
 19/10/2022

Les méthodes de prévision de la trésorerie :

Ne doivent pas être prise en compte :

 Les dotations, le résultat et les variations de stocks
 Les reprises, les quotes-parts de subventions
virées au résultat.

 ……
B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

Les méthodes de prévision de la trésorerie :

Clients et fournisseurs :
 Les montants correspondants sont pris pour
leur valeur TTC.
 Les ventes non soumises à TVA sont
considérées pour leur montant HT

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

83
 19/10/2022

Les méthodes de prévision de la trésorerie :

Les étapes d’élaboration :

1. La TVA à décaisser
2. Le tableau des encaissements
3. Le tableau des décaissements

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

1. TVA à décaisser :

 Il convient pour l’établir d’appliquer le bon critère (livraison ou

encaissement / voir règlementation des taxes sur le CA) pour
trouver le mois d’exigibilité de la TVA.
 La TVA calculée est sauf en cas de règlement par obligations
cautionnées réglée le mois suivant.
 Un crédit de TVA s’impute sur la TVA du mois suivant.

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

84
 19/10/2022

2. Tableau des encaissements

• Prise en compte des délais de paiements

• certains encaissements de la période proviennent des
ventes de la période précédente. L’information
concernant ce type d’encaissements se trouve dans le
bilan d’ouverture.

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

3. Tableau des décaissements

 Dans ce budget sont concentrées toutes les dépenses

anticipées à court terme de l’entreprise
 Comme pour les encaissements, certains décaissements
proviennent des engagements de la période antérieure.

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

85
 19/10/2022

La procédure budgétaire se caractérise par la

hiérarchie et l’interdépendance des budgets (la
prévision de production peut, selon les contraintes,
conduire à un réajustement du budget des
investissements ou du budget des ventes).

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

 Les budgets généraux permettent de traduire, sous forme chiffrée, la

cohérence des prévisions ; équilibre de la trésorerie, rentabilité de
l’exploitation (compte de résultat prévisionnel), équilibre financier (bilan
prévisionnel).
En cas de déséquilibre, les responsables doivent procéder à des
ajustements soit au sein de la période budgétaire soit en révisant les
prévisions à moyen terme.

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

86
 19/10/2022

Ainsi, la prévision budgétaire est un processus itératif

qui conduit l’ensemble à la cohérence et à la sécurité
(prévisions probabilistes).

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

III.3.5.2. Le contrôle du budget

de trésorerie

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

87
 19/10/2022

1) Le suivi de la trésorerie doit être très régulier,

voire quotidien, afin d’affiner l’analyse (impasses
en cours d’un mois globalement excédentaire,
par exemple).

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

2) Le contrôle global peut être effectué à deux niveaux :

 l’aptitude de l’entreprise à répondre à ses besoins en
trésorerie en évitant les impasses et en plaçant les excédents
;
le coût de la gestion de la trésorerie (qualité des arbitrages,
bonne gestion des excédents).

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

88
 19/10/2022

3) La recherche des causes des dysfonctionnements,

par rapport aux prévisions doit être interne (services
clients et fournisseurs, services financiers) comme
externe (variation de l’activité de l’entreprise,
conjoncture, tiers).

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

 Le budget de trésorerie permet de vérifier, globalement, s’il y a

cohérence entre le fonds de roulement et le besoin en fonds de
roulement.

 Un budget constamment déficitaire ou excédentaire exprime une

inadéquation du FDR au BFR

 revoir les hypothèses sur lesquelles ont été établis dans les
budgets en amont

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

89
 19/10/2022

 Si le budget est alternativement excédentaire et déficitaire, il

traduit une situation normale.

 Le budget de trésorerie permet également de déterminer les dates

optimales auxquelles doivent avoir lieu certaines opérations
exceptionnelles pour lesquelles l’entreprise dispose d’une marge
de manœuvre

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

III.3.5.3 Les prévisions de trésorerie

de fin d’année

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

90
 19/10/2022

Principe:

 L’entreprise prévoit le montant de sa trésorerie de fin

d’année, dans le cadre de la procédure des budgets annuels.
 La méthode « bilancielle » met en évidence la relation: FR –
BFR = trésorerie
 La trésorerie de fin d’année apparaît alors comme la
résultante de la politique d’investissement et de financement
de l’entreprise (chiffrée par le FR) et le besoin en fonds de
roulement lié aux conditions d’exploitation.

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

Démarche de prévision

Prévision du FR:
•Prévision des ressources stables
•Les Capitaux propres : ils sont déterminés à partir des capitaux propres de l’année
précédente, modifiés comme suit :
Capitaux propres année N
- dividende distribué en N+1
+ nouveaux apports des actionnaires
- retraits des associés
+ bénéfices net prévu pour N+1

•Dettes financières: ce poste est obtenu ainsi:

dettes financières de début d’année

- remboursements au cours de l’année N+1
+ nouveaux emprunts N+1
B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

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 19/10/2022

Démarche de prévision

Prévision du FR : (Suite)
•Prévision des emplois stables

•Les emplois stables comprennent essentiellement les immobilisations:

Immobilisation nettes année N

+ acquisitions de l’année N+1
- valeur d’origine des immobilisations cédées en N+1
- dotations aux amortissements de N+1

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

Démarche de prévision

Prévision du BFR :

•Prévision du BFRE par la méthode normative (activité non

saisonnière)

•Prévision du BFRHE concerne notamment le solde à payer de

l’IS

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

92
 19/10/2022

III.3.5.4. Le plan de trésorerie

Synthèse financière

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

Hypothèse 1: trésorerie largement excédentaire

 Rembourser par anticipation les emprunts à long terme

 Financer les programmes d’acquisition des investissements

prévus

 Réaliser des placements financiers à court terme qui prendront

différentes formes selon le type de fiscalité souhaité

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

93
 19/10/2022

Hypothèse 2 : soldes négatifs plusieurs solutions

 La mobilisation des créances commerciales existantes

(escompte d’effets négociables…)

 L’obtention de crédits bancaires de trésorerie

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

Chapitre IV :
Suivre, analyser et contrôler les écarts budgétaires

94
 19/10/2022

IV.1 L’analyse des écarts sur chiffre

d’affaires

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

Définition :
Un écart est défini comme "la
différence entre une donnée de
référence et une donnée
constatée."

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

95
 19/10/2022

IV.1.1 L’écart total sur CA

E/CA = CA réel - CA budgété

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

IV.1.2 Décomposition en deux sous écarts

L'écart global peut être divisé en :
-Ecart sur prix
=
(prix réel - prix budgété) * Quantité réelle.

Ecart sur Volume

=
(Qté réelle - Qté budgété)*Prix budgété.

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

96
 19/10/2022

L'écart sur volume regroupe deux aspects dont l'évolution

peut être contradictoire :

l'augmentation des ventes peut provenir d'une meilleure

implantation sur le marché mais elle peut être réalisée
sans respecter la composition des ventes prévues.

D'où la nécessité de décomposer l'écart sur volume.

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

IV.1.3 Décomposition de l’écart sur volume

E/volume global
=
(Qté totales réelle - Qté budgétée ) * Prix moyen budgété.

E/composition des ventes

=
(prix moyen préétabli - prix moyen budgété) * Qté totale
réelle.

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

97
 19/10/2022

IV.2 L’analyse des écarts sur les

charges directes et indirectes

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

IV.2.1 - ECARTS POUR LA MATIERE PREMIERE

L'écart global est obtenu en faisant la différence entre

le coût réel total de la matière première et le coût
standard total.

Pour expliquer l’écart global, on le décompose en deux

écarts partiels:

•écart de prix
•écart de quantité

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

98
 19/10/2022

1 ECART DE PRIX

L'écart de prix sur la matière première est la différence

entre le prix réel payé pour la quantité réelle totale et le
prix standard qui aurait dû être payé pour cette même
quantité.

Si PR > PS , l'écart est défavorable

Si PR < PS , l'écart est favorable.

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

2 ECART DE QUANTITE

Si QR > QS , l'écart est défavorable

Si QR < QS , l'écart est favorable.

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

99
 19/10/2022

IV.2.2 - ECARTS sur LA MAIN D’ŒUVRE DIRECTE

L'écart global s'obtient en faisant la différence entre le coût

réel total de la MOD et le coût standard total.

Pour expliquer l’écart global, on le décompose en deux

écarts partiels:

•écart de TAUX
•écart de TEMPS

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

1 ECART DE TAUX
Si TR > TS , l'écart est défavorable

Si TR < TS , l'écart est favorable.

2 ECART DE TEMPS

Si HR > HS , l'écart est défavorable

Si HR < HS , l'écart est favorable.

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

100
 19/10/2022

IV.2.3 - ECARTS SUR LES FRAIS GENERAUX DE FABRICATION

L'écart global est obtenu en comparant les coûts réels et les coûts

standards avec les coûts budgétisés dans un contexte de budget

flexible.

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

Légende :
HB : Heures budgétées totales selon la capacité standard
FGFR : Frais généraux de fabrication réels totaux
TT : Coefficient d'imputation standard pour les frais généraux de fabrication
totaux.
TF : Coefficient d'imputation standard pour les frais généraux de fabrication
fixes.
TV : Coefficient d'imputation standard pour les frais généraux de fabrication
variables
Avec TT = FGF / HB
TF = FGFF / HB
TV = FGFV / HB
B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

101
 19/10/2022

1 ECART DE DE BUDGET

Cet écart indique jusqu'à quel point les FGF réels sont
différents des FGF budgétisés au niveau réellement
atteint.
Si FGFR > FGFB , l'écart est défavorable

Si FGFR < FGFB, l'écart est favorable.

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

2 ECART DE RENDEMENT
L'écart de rendement est un écart résultant du
fait que l'on produit chaque unité plus ou
moins rapidement que le temps prévu.
Tv ( HR – HS)

Si HR > HS , l'écart est défavorable

Si HR < HS, l'écart est favorable.

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

102
 19/10/2022

3 ECART DE DE VOLUME

Cet écart est dû uniquement à la différence entre la production réelle et

la capacité standard. Un écart de volume défavorable indique que
l'entreprise a sous utilisé sa capacité de production.
Si HB > HS , l'écart est
défavorable car on a produit
HB x TF - HS x TF
moins d’unités que prévu
OU
TF (HB - HS) Si HR < HS, l'écart est
favorable.

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

Mise en situation 2, fiche 6

Calcul d’écarts sur charges directes et sur
charges indirectes

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

103
 19/10/2022

Chapitre V :
Le tableau de bord

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

V.1. Définition

104
 19/10/2022

Définition
« Un tableau de bord est un document synthétique rassemblant
différents indicateurs sur des points clés de la gestion et destiné à
un responsable désigné en vue de l’aider au pilotage de son
action. Ces indicateurs sont non seulement quantitatifs, mais
peuvent également être physiques ou qualitatifs ».

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

V.2. Les différents niveaux de

tableaux de bord

105
 19/10/2022

Les différentes données figurant dans les tableaux de bord doivent pouvoir
être agrégées, de manière à ce que chaque niveau de responsabilité possède
une vue d'ensemble des informations, en cohérence avec celles utilisées ou
reçues par un niveau inférieur.
« L'organisation générale est ainsi à l'image des poupées gigognes qui
s'emboîtent les unes dans les autres. »

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

Exemple : Niveau groupe

Tableau de bord Groupe X
branche A
branche B
branche C

Total groupe X

A l'intérieur de chaque branche,

Tableau de bord Branche A Groupe X
société 1
société 2
société 3
total branche A

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

106
 19/10/2022

A l'intérieur d'une même entité juridique. apparaîtra

une décomposition par division ou département
Tableau de bord Société N Branche A Groupe X
division 1
division 2
division 3
total société N

De même. le département se décomposera en usines

ou en lignes de produits, l'usine en ateliers...
Tableau de bord Départ' production Ttableau de bord Usine A

usine A atelier 1
usine B atelier 2
usine C atelier 3
services communs
total usine A
total département
B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

Tableau de bord Groupe X

branche A
branche B
Tableau deCbord
branche Branche A
Tableau de bord Société N
société 1
division 1
société 2 total groupe X
division 2 bord
Tableau de Départ' production
division 3 société 3
total société N
total branche A
usine A
usine B
usine C
Usine A
services communs

total département
atelier 1
atelier 2
atelier 3

total usine A

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

107
 19/10/2022

V.3 L’élaboration du tableau de

bord

1. MISSIONS du centre Définir les Exemple : centre de production

Objectif : maximiser la
de responsabilité objectifs du
production en respectant un
centre concerné taux donné de rebut
Retenir les points •Effectifs
2. POINTS CLES clés qui devront •Productivité
De la gestion traduire les •Fonctionnement du matériel
objectifs •Qualité de la production
Définir les •Variation des effectifs
3. PARAMETRES qui paramètres •Rendement de la main
exprimes les points clés (informations) qui d’œuvre
peuvent exprimer les •Fiabilité du matériel
points clés retenus •Pièces valides
4. INDICATEURS des S’accorder sur les •Turn over
indicateurs de •Pièces produites /
paramètres effectifs
gestion qui traduiront
les paramètres •Tx de panne
•Tx de rotation
5. Organisation et présentation finale du tableau de bord

6. Collecte de l’information
B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

108
 19/10/2022

Etape 1.
Détermination des objectifs

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

Qu’est ce qu’un bon objectif ?

Un bon objectif doit être spécifique, mesurable,

atteignable, pertinent et opportun.
Spécifique Il doit préciser l'objet du changement.
S
Il est possible de le mesurer à l'aide d'un indicateur de
Mesurable
M performance

A Il est possible de l'atteindre de façon réaliste dans un

Atteignable
temps donné avec les ressources disponibles.
P
Pertinent Il répond au besoin identifié.
o Opportun Il précise quand le résultat doit être atteint.

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

109
 19/10/2022

Etape 2.
Déterminer les points clés

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

"Les points clés sont des éléments qui

conditionnent les résultats de l'entreprise ou d'un
centre de responsabilité."

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

110
 19/10/2022

A chaque mission définie correspondent des objectifs :

objectifs de résultats (volume d'activité à réaliser,

recettes, dépenses...)
objectifs de moyens (niveau d'embauche, consommation
de matière, d'énergie...)

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

Etape 3.
Les paramètres qui expriment les
points clés

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

111
 19/10/2022

Illustration :
Réduire les frais généraux implique de déterminer
quels sont les éléments sur lesquels il est possible
d’agir.
Il faut ainsi identifier les frais qui concourent à la
croissance des dépenses : frais de déplacement,
frais de communication, entretien des bureaux, etc.

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

Etape 4.
Choix des indicateurs

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

112
 19/10/2022

« Un indicateur est une information, généralement

chiffrée, choisie pour rendre compte, à intervalles
rapprochés, de l'exécution d'une mission ou de la
progression vers un objectif »

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

Exemple d’une conception minimale de tableau de bord

Tableau de bord
Résultats Objectifs Écarts
Rubrique 1
* Indicateur A
* Indicateur B
*
*
*
Rubrique 2
Zone «résultats
»
Zone
Zone «écarts»
« paramètres
économiques » Zone
«objectifs»

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

113
 19/10/2022

V.4. La mesure de la performance :

indicateurs financiers et non financiers

L’appréciation de la performance globale :

combinaison de performances spécifiques

Typologies de Acteurs Indications

définitions
1-Performance Actionnaire Rentabilité
financière : capacité de financière, retour
l’entreprise à créer de la sur capitaux
valeur pour l’actionnaire investis

B E L O U T I N . , C O N S U L T A N T F O R M A T E U R

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Typologies de définitions Acteurs indicateurs

2-Performance Managers / Productivité du
économique : Capacité à actionnaires travail, rendement
atteindre les objectifs matière
(efficacité) en utilisant les
ressources de façon
efficiente.

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Typologies de définitions Acteurs indicateurs

3-Performance Marché Parts de marché,
concurrentielle : capacité taux de satisfaction
de l’entreprise à créer clients, taux de
durablement de la valeur fidélisation des
pour les clients tout en clients
maîtrisant ses coûts

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Typologies de Acteurs indicateurs

définitions
4-Performance Parties prenantes Taux d’émission de
sociétale : capacité de primaires et CO, taux de
l’entreprise à créer une secondaires rotation du
valeur partenariale personnel, taux
d’accidents de
travail, …
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V.5. Les instruments du

tableau de bord financier

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1. Les écarts clés (voir le chapitre IV)

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2. Les ratios

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 Un ratio n’a pas de valeur en soi; il n’a de valeur que par rapport
à une norme (norme de la branche professionnelle ou norme propre
à l’entreprise)

 Un ratio peut difficilement s’interpréter en faisant abstraction des

autres ratios de la même entreprise. Un ratio seule n’a donc pas de
signification : c’est son évolution dans le temps et dans l’espace qui
est significative.

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3. Les graphiques

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Par rapport aux tableaux chiffrés. les graphes possèdent de

multiples vertus pédagogiques :
1) ils facilitent la compréhension de phénomènes complexes
2) ils explicitent les variations et les écarts
3) ils visualisent des évolutions et des tendances :
4) ils mettent en évidence des corrélations entre plusieurs
paramètres.

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Les principaux types de diagrammes

utilisables prennent Les formes suivantes

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3.1 Graphiques simples permettant d’effectuer une analyse d’écarts

Ecart Ecart
Ventes réalisés positif négatif

J
Prévisions budgétaires F
M

Le budget
J F M A M J J A
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3.2 Graphique en banderoles

Exemple : Variation du fonds de roulement

Capitaux permanents

Immobilisations
Fonds de roulement net
nettes

J F M A M J J A
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En choisissant une échelle de temps en abscisse et une valeur en unité

monétaire ou physique en ordonnée, on visualise au travers d'une courbe :
un chiffre d'affaires
des charges :
des marges :
des quantités.
Plusieurs courbes placées sur le même graphe facilitent la comparaison avec
l'objectif et le résultat de l'exercice précédent.

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3.3 Graphique en bâtonnets

Exemple : Evolution de la production en milliers d’unités

Produit A

Produit B

J F M A M J J A
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3.3 (bis) Graphique en bâtonnets

Exemple : Pour un directeur d'usine, par exemple, il sera intéressant de suivre
chaque mois sous la forme d'un histogramme, la décomposition du coût de revient
du produit fabriqué.

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3.4 Graphique circulaire

Exemple : Répartition du chiffre d’affaires par destination.

Ce type de graphes est

MENA
particulièrement apte à
visualiser :
Autres
les parts de marché
la répartition du chiffre Asie
d'affaires (par produit. par
National
zone. par client....) ;
la répartition des charges CE
par nature (personnel.
matières premières....) ;
la répartition des effectifs.
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3.5 Graphique en camembert

Exemple : Répartition des effectifs

11%
37%

52%

Cadre Maîtrise Executant

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3.6 Graphique en tuyaux d’orgue

Exemple : Structure du bilan

I FP

DLT
S

R
DCT

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4. Les clignotants

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 Ce sont des seuils limite (des normes) destinés à

attirer l’attention des responsables. Lorsqu’ils sont
atteints (lorsqu’ils s’allument), le responsable est tenu
d’intervenir. Un tel système évite de tout analyser et
permet de concentrer l’action sur les anomalies (les
endroits où le clignotant s’allume).

 Les clignotants autorisent une gestion par exception.

 Exemple : Le seuil de rentabilité.
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Champ Développement de l’entreprise

Objectifs Dégager de la marge Se forger une image de marque

Variables Profitabilité des affaires traitées Satisfaction du client

EXEMPLE
Paramètres : de vente
Prix
Temps de préparation
Respect des délais
Conformités aux spécifications
construction d’indicateurs
Temps passé sur le terrain
Charges fixes et variables pour une entreprise
Rapidité de réaction
Nombre d’opinions favorables
Charges directes et indirectes
de
Les
services qui commence son activité
indicateurs

Rentabilité brute Efficacité Productivité Tx Tx d’opinion

moyenne des affaires de d’intention favorabel
traitées l’activité de réachat

CA – charges directes CA hors taxes Nb de j terrain Nb d’int de réachat Nb d’op favorables

CA Nb de j terrain Nb de j œuvrés Nb de client Nb total d’opinion

Exprimée en % Exprimée en DA/J Exprimée en % Exprimée en % Exprimée en %

Minimum : 95% Minimum : 5000 DA Minimum : 50% Minimum : 80% Minimum : 100%
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