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RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP 1

2 RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP

RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP
Par

Hermann H. CAKPO
&
Mame Cafa SALL

RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP 3

RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP

H&C
Achevé d’être imprimé le 30 mars 2015
Dépôt légal 7357 du 19/03/2015 Bibliothèque Nationale du Bénin
ISBN : 979-99919-1-982-8
Tous droits réserves@ Hermann H. CAKPO & Mame Cafa SALL

4 RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP

RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP
Votre programme de 90 jours pour faire passer votre leadership
à un niveau supérieur + 36 exercices d’optimisation
de votre capacité d’influence au 21è siècle

Par

Hermann H. CAKPO
&
Mame Cafa SALL

RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP 5

6 RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP
SOMMAIRE

AVANT-PROPOS ………………………..………………………………....… 9

PREMIERE PARTIE ………………………..……..……………………....… 13

Guérir ou se prémunir des cancers du

leadership

DEUXIEME PARTIE ………………………..……..……………………....… 75

Saisir efficacement les moments de vérité

du leadership

TROISIEME PARTIE ………………………..……..……………………....… 125

Opérer les 54 transitions indispensables

pour relooker votre leadership

RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP 7

8 RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP
AVANT-PROPOS

« La plus grosse stupidité, c’est de toujours faire les choses de la

même façon et espérer des résultats différents »

Albert Einstein

Comme ça, vous avez décidé de relooker votre leadership ?

C’est une excellente décision que vous avez prise. Non seu-
lement parce que nous ne pouvons pas continuer de faire les
choses de la même façon et espérer de l’évolution mais aussi
parce que les gens qui produisent des niveaux de résultats
extraordinaires que ce soit dans leur vie personnelle ou dans
leurs rapports avec les autres sont ceux qui savent s’arrêter de
temps en temps pour se questionner sur leur façon de faire. Ils
savent qu’on ne peut pas prendre les mêmes et recommencer
tout en espérant des résultats meilleurs. Nous sommes heu-
reux de mettre ce livre-programme à la disposition de ceux
qui souhaitent engager des actions précises pour faire passer
leur leadership à un niveau supérieur afin de faire passer les
performances des équipes, groupes et familles qu’ils dirigent
à un niveau supérieur.

Que vous cherchiez à inspirer vos enfants à rêver plus, à être

plus, à faire plus et devenir plus, que vous dirigiez une grande
institution que vous soyez déjà un leader charismatique, ce li-

RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP 9

vre vous aidera à voir les points sur lesquels vous excellez déjà
et les points par rapport auxquels vous aurez besoin de faire
un travail supplémentaire afin de faire passer votre capacité à
influencer au 21è siècle à un niveau supérieur.

Nous avons reparti votre programme de travail sur 90 jours et

en trois parties.

1) Une première partie où nous vous invitons à réfléchir

sur les cancers qui rongent le potentiel en leadership de
beaucoup de dirigeants et ce que vous devriez faire pour
vous en prémunir ou vous en guérir
2) Une deuxième partie où nous partageons avec vous
ces moments de vérité qui lorsqu’ils sont bien gérés effi-
cacement vous permettent de faire monter d’un cran votre
leadership historique ainsi que comment mieux les saisir la
prochaine fois.
3) Une troisième partie où nous vous proposons des
transitions précises à opérer pour relooker votre leadership
et passer à un niveau supérieur dans votre capacité d’in-
fluence.

Vous n’aurez pas besoin de le lire d’un seul trait. Vous pouvez
vous donner 90, et c’est ce que nous vous recommandons,
pour vous arrêter 15 minutes par jour pour lire, faire les exer-
cices, méditer sur votre façon de faire et engager des actions
concrètes pour voir du résultat. Vous pouvez le lire d’un seul
trait et ensuite faire le parcours de 90 jours ensuite. Si vous
avez acheté également le livre Le Nouveau Leadership, nous
vous conseillons de le lire d’abord avant de lire ce livre.
10 RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP
Pendant ce temps, nous serons à votre disposition pour avoir
votre retour d’expérience et vos commentaires. Ecrivez-nous
à [email protected] ou mamecafa@hcbusiness.
com, nous serons heureux de vous répondre.

A votre excellence en leadership !

RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP 11

12 RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP
PREMIERE PARTIE

Guérir ou se prémunir des

cancers du leadership

RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP 13

14 RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP
Etre le leader est une opportunité extraordinaire de remplir
avec dévotion et engagement sa mission historique et passer
la main. Nous avons tous la possibilité extraordinaire de deve-
nir un héro lorsque nous sommes en position de pouvoir. Mais
il se trouve que nous restons menacés par des virus capables
de nous dessaisir de toutes les opportunités de devenir un
leader efficace. Les 18 tendances suivantes sont parmi celles
qui font dérouter les leaders. Vous avez aussi l’opportunité de
les neutraliser pour emprunter le chemin du leadership de 5è
niveau gage de l’efficacité et de l’impact durables.

RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP 15

JOUR 1
………………………………….

CANCER N°1 :

Penser que vous avez le pouvoir parce

que vous avez du mérite
« La civilisation est toujours en péril lorsque ceux qui n’ont pas appris
à obéir se voir accorder le droit de commander »

Fulton J. Sheen

Il n’est pas évident que vous ayez été choisi pour rien. C’est
certainement parce que vous avez démontré certaines com-
pétences. Vous devez plus voir un potentiel de progression
et d’orientation de l’action et de l’efficacité collective plutôt
qu’une consécration. Les capacités qui ont fait que vous avez
accédé à votre position de leadership ne sont pas les mêmes
que celles qu’il faut pour y réussir efficacement. Vous aurez
à apprendre à votre poste de leader. Et c’est votre capacité
à rester dans une conscience de vulnérabilité, ouvert pour
découvrir et comprendre, écouter et s’adapter qui fera votre
différence.

16 RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP

1. Quelles sont les raisons pour lesquelles vous avez
accéder à votre position de leadership ?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
__________________________________________________

2. En toute sincérité et pour ce que vous savez du

leadership, quels sont les points par rapport auxquels vous
devez progresser si vous entendez réussir votre mission ?

____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________

3. Quelle est la dynamique dans laquelle vous devez

rester, les attitudes que vous devez adopter ou les leçons
de leadership que vous devez suivre pour continuer de
grandir et de croître pour mieux diriger ?

Exemple : On ne finit jamais d’apprendre. C’est surtout

lorsque vous pensez que vous y êtes que les détails les plus
importants peuvent vous échapper.

____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________

RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP 17

JOUR 2
………………………………….

CANCER N°2

Penser que vous avez du pouvoir

pour l’exercer
« Un vrai leader doit avoir une politique de porte-ouverte de sorte que
les gens n’aient pas peur de l’approcher pour quelque raison »

Harold S. GENEEN

« J’ai négligé de serrer la main aux gens et de me montrer amical.

C’était une grave erreur de leadership »

Lee Iacocca, Ancien PDG de Chrysler

La plupart des leaders ont vite fait de tomber dans le piège

de l’exercice du pouvoir. D’ailleurs, dans la plupart des cas,
la première des choses qu’ils font lorsqu’ils y accèdent, c’est
de se créer les conditions pour l’exercer avec plénitude et ne
laisser rien leur échapper. Ils travaillent surtout à tout ramener
sous leur contrôle et tous ceux d’échapper à leur pouvoir sont
écrasés. En procédant ainsi, ils perdent de vue l’objectif essen-
tiel du pouvoir dont ils sont devenus le dépositaire. Ce qu’ils
oublient, c’est qu’on ne devient pas chef pour exprimer son
pouvoir et son autorité. On devient chef pour faire progresser

18 RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP

les choses et les autres. Pour un président de la République
ce sera pour faire grandir et prospérer une nation. Pour un
ministre ce sera pour assurer des avancées majeures dans son
domaine d’action. Pour un directeur général ce sera pour as-
surer la mission historique de son entreprise avec rentabilité.
Une question que chaque leader doit se poser : « Pourquoi j’ai
été élu, que dois-je faire afin d’assurer des avancées majeures
à mon groupe, entreprise, département ou pays ? ».

1. Quels sont les problèmes auxquels l’entité (entreprise,

pays, département…) que vous êtes appelés à diriger est
confronté et que vous êtes appelés à diriger ?

____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________

2. Quels seront les 5 piliers majeurs de l’exercice de

votre pouvoir afin d’assurer que vous agissez dans l’intérêt
général et assurer la mission pour laquelle vous avez été
appelé ?

____________________________________________________
____________________________________________________
_____________________________________________________

RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP 19

3. Quelles sont les fausses priorités (ou préoccupations)
des mauvais leaders qui en fait constituent des pièges et
auxquels vous devez absolument échapper ?

Exemple : Déployer les ornements et les éléments de pres-

tige et de l’exercice du nouveau pouvoir acquis.

____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________

20 RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP

JOUR 3
………………………………….

CANCER N°3

Etre préoccupé par sa propre sécurité

« Vous pouvez rêver, créer, concevoir et construire la plus
merveilleuse au monde mais vous aurez besoin des gens
pour transformer votre rêve en réalité

Walt DISNEY

On ne devient certainement pas leader pour être un martyr.

Ceci est une chose mais on est leader pour défendre une
cause et s’engager pleinement dans une mission pour la-
quelle vous êtes suffisamment déterminé à « mourir » s’il le
faut. On est leader pour sécuriser la cause et non pour sa
propre sécurité. Il est dommage qu’un leader paye de son
sang pour son engagement mais c’est aussi souvent la ma-
nière la plus retentissante d’encrer la vision. Ceci a été le cas
avec Martin Luther King, Jésus-Christ de Nazareth ou encore
Mahatma Gandhi. La plupart des leaders ont la trouille. Ils ne
sont pas suffisamment engagés, ils n’y croient pas fortement.
Et dès qu’ils risquent de perdre leur pouvoir (par la mort ou le
limogeage), ils sont prêts à tous les compromis possibles afin
de continuer d’avoir le pouvoir. En général, c’est ce qui ronge

RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP 21

leur pouvoir et la dépouille. Il n’y a rien d’aussi misérable
qu’un leader qui ne se sent pas en sécurité. Il ne décide tout
simplement plus par lui-même. Il vit par instinct de survie et
comme c’est souvent, il compromet la mission.

1. Etes-vous suffisamment déterminé pour garantir

l’efficacité de la mission pour laquelle vous êtes appelées?
Vous n’aurez pas besoin de devenir un martyr forcément,
quelles sont les compromissions que vous n’accepterez
pas ?

____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________

2. Comment saurez-vous que votre mission est entrain

d’être accompli (Indicateur de résultat) et qu’allez-vous
donner pour l’accomplir en toute plénitude et avec effica-
cité (Prix à payer) ?

INDICATEUR DE RESULTAT : Les coûts sont maitrisés et la

rentabilité assurée

PRIX A PAYER : Sursoir les privilèges et avantages directement

liés au fait que je suis le Chef.

INDICATEUR DE RESULTAT :____________________________

PRIX A PAYER :_______________________________________

22 RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP

INDICATEUR DE RESULTAT :____________________________
PRIX A PAYER :_______________________________________

3. Que devez-vous être entrain de faire pour vous dire

que vous êtes un leader déterminé ?

____________________________________________________
____________________________________________________
_____________________________________________________

4. Quels sont les signaux qui devraient vous amener à

démissionner parce que vous ne voudrez pas compromet-
tre votre vision et vos valeurs ?

____________________________________________________
____________________________________________________
_____________________________________________________

RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP 23

JOUR 4
………………………………….

CANCER N°4

Vouloir écouter, s’inspirer de ou se laisser

influencer par les dinosaures
« Le leadership efficace implique que vous preniez des responsabilités
pour le bien-être du groupe, ce qui veut dire que
certaines personnes vont s’énerver face à vos actions
et vos décisions. C’est inévitable – surtout
si vous êtes honorable »

Colin Powell

C’est du politiquement correct que de pratiquer la gouver-

nance de la concertation surtout externe. Vous êtes venus
dans un milieu et il y a des devanciers, des gens qui sont là
avant vous. Vous ne pouvez pas ne pas tenir compte d’eux.
Ils ont une expérience dont vous aurez certainement besoin.
Comme on le dit, c’est au bout de l’ancienne corde qu’on
tisse la nouvelle. Mais il est important de ne pas tomber dans
les pièges des dinosaures compromettant ainsi votre mission.
Il y a un équilibre à trouver ici entre le besoin d’être à l’écou-
te des gens (aînés) qui étaient là avant vous et l’urgence de
faire véritablement progresser les choses. Vous n’êtes pas là

24 RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP

juste pour poursuivre mais certainement pour améliorer. Vous
conserverez ce qu’il y a d’inaltérable mais vous devez abso-
lument faire avancer les choses. Naturellement, si vous avez
peur pour votre sécurité, vous sentirez le besoin de jouer avec
les règles du milieu, de vous faire initier et de vous faire pren-
dre en otage. Votre mission s’en sortira compromise. Vous ne
saurez certainement jamais créer la rupture nécessaire pour
réellement faire avancer les choses.

1. Quels sont les principes rigides qui caractérisent le

milieu que vous intégrer et dont vous vous sentez devoir
absolument tenir compte ?

REGLE RIGIDE : On ne touche pas les intérêts du lobby des ……

BLOCAGE POTENTIEL OU BOULEVARD DE PROGRES ? :
Blocage
CONDUITE A TENIR : Engager des reformes concernées et
créer les conditions d’émergence de nouvelles forces

REGLE RIGIDE : ______________________________________

BLOCAGE OU BOULEVARD DE PROGRES ?:_____________
____________________________________________________
CONDUITE A TENIR __________________________________
____________________________________________________

REGLE RIGIDE : ______________________________________

BLOCAGE OU BOULEVARD DE PROGRES ?:_____________
____________________________________________________
CONDUITE A TENIR __________________________________

RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP 25

____________________________________________________
REGLE RIGIDE : ______________________________________
BLOCAGE OU BOULEVARD DE PROGRES ?:_____________
____________________________________________________
CONDUITE A TENIR __________________________________
____________________________________________________

REGLE RIGIDE : ______________________________________

2. Vouloir changer les choses, créer les ruptures

nécessaires afin de créer les conditions du progrès ne vous
assurera certainement pas un havre de paix immédiat mais
les seuls leaders qui ont pu faire quelque chose de mémo-
rable ont dû créer des ruptures. Quels sont les change-
ments et reformes courageuses que vous devrez engager
afin de créer les conditions de progrès et de croissance ?

RUPTURE A OPERER : _________________________________

POINT CRITIQUE NECESSITANT ATTENTION : ____________
____________________________________________________

RUPTURE A OPERER : _________________________________

POINT CRITIQUE NECESSITANT ATTENTION : ____________
____________________________________________________

26 RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP

RUPTURE A OPERER : ________________________________
POINT CRITIQUE NECESSITANT ATTENTION : ____________
____________________________________________________

3. Quelles sont les règles que vous devez respecter

absolument au moment d’écouter les devanciers et de lier
des alliances afin de ne surtout pas compromettre votre
mission ?

Exemple : Je resterai ouvert pour écouter, averti pour savoir à

quoi doivent servir les conseils et je n’utiliserai que ce qui fera
progresser la vision.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________

RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP 27

JOUR 5
………………………………….

CANCER N°5

Vouloir plaire aux gens

« Je ne peux pas vous donner la formule du succès mais je peux
vous donner la formule de l’échec. La voici :
vouloir plaire à tout le monde»
Herbert SWOPE

Margaret Thatcher est certainement l’un des leaders les plus

durs que le monde occidental aura connu dans une démo-
cratie moderne. On ne l’appelle pas par hasard la dame de
fer. L’une des principales caractéristiques de l’action de Mar-
garet Thatcher est qu’à partir du moment où une chose est
bonne à faire, vous n’avez pas à vous demander comment
est-ce que vous allez vous sentir personnellement ni com-
ment les gens vont se sentir maintenant, vous devez garder
un œil constant sur les objectifs à atteindre qui sur le long
terme feront un bien énorme à tous. Il va de soi que vous ne
pouvez pas devenir populaire ce faisant. Mais c’est le piège
dans lequel la plupart des leaders tombent. Ils veulent plaire,
ils font trop attention aux gens qui rouspètent.

28 RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP

Les gens qui ont faim n’acceptent pas qu’on conserve le blé
pour la semence. Ils veulent l’écraser maintenant afin d’assou-
vir leur faim mais il faut un leader pour comprendre qu’il n’y
a que la semence qui assure la récolte nécessaire aux mois
prochains. Et comme le dit si bien John C. MAXWEll, « vous ne
pouvez pas rendre les gens heureux, vous ne pouvez que les
aider ». Quoi que vous fassiez, les gens rouspéteront et votre
action ne doit pas être orientée par comment ils se sentent
ni comment vous vous sentez mais par rapport aux résultats
irrémédiables à atteindre.

1. Parmi les choix que vous devez opérer ainsi que les
réformes que vous devez engager, lesquels risquent d’être
les plus impopulaires ? Pourquoi vous ne devez pas recu-
ler ?

REFORME IMPOPULAIRE :
____________________________________________________
POURQUOI C’EST IRREMEDIABLE :
____________________________________________________
____________________________________________________

RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP 29

2. Quelle sera votre démarche de concertation pour faire

adhérer progressivement les gens à vos réformes et faire
progresser les choses ? Comment allez-vous procéder éta-
pe par étape ? N’oubliez pas que vouloir aller vite est une
nécessité et un piège à la fois.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________

30 RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP

JOUR 6
………………………………….

CANCER N°6

S’entourer de yes-men
« Les leaders exceptionnels de tous les temps sont ceux qui se fixent
pour eux-mêmes des quotas et les dépassent à chaque fois »

Thomas Watson, Fondateur IBM

Plus vous avez des gens fort autour de vous, plus fort sera
votre leadership. Le Président des Etats-Unis dirige un pays
fort et il ne peut pas se permettre de faire du n’importe quoi.
Non parce qu’il risque de susciter des émeutes mais parce
que son pouvoir est suffisamment encadrer par des institutions
fortes qui limitent les possibilités d’exagération. En la matière
la sentence est immédiate au bout de quatre ans. Mais aussi
drôle que cela puisse l’être, les Etats-Unis reste une nation
forte si ce n’est la plus forte du monde. Votre gouvernement ou
votre autorité ne peut être fort que de la force des gens qui la
font. Plus ils sont faibles, plus l’unicité de votre point de vue va
prendre le dessus sans être discuté et affiné, toute chose limi-
tant vos chances de prendre les meilleures décisions dans les
meilleures conditions possibles. Comme le dit Robin Sharma,
toute chose étant égale part ailleurs « l’entreprise leader (la

RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP 31

plus forte) sera celle qui contient en son sein le plus grand
nombre de leaders (des gens forts) ». Si vous vous entourez
de bénis oui oui que vous dominerez, vous ne bâtirez rien de
fort.

1. Lorsque vous considérez vos collaborateurs immédiats

actuels, pourquoi ne sont-ils pas en mesure de vous
contester ? Quels ajustements allez-vous apporter pour les
rendre fort ?

CAUSE DE FAIBLESSE : J’ai des gens qui sont prêts à tous

pour conserver leurs postes dont l’encensement.

AJUSTEMENTS : Recruter des gens qui n’ont pas faim et qui

ont des idéaux à défendre jusqu’au bout

CAUSE DE FAIBLESSE : _______________________________

____________________________________________________
AJUSTEMENT : _______________________________________
____________________________________________________

CAUSE DE FAIBLESSE : _______________________________

____________________________________________________
AJUSTEMENT : _______________________________________
____________________________________________________

CAUSE DE FAIBLESSE : _______________________________

____________________________________________________
AJUSTEMENT : _______________________________________

32 RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP

____________________________________________________

Pourquoi avez-vous peur de la contestation et l’écrasez? Dans

quel piège tombez-vous ce faisant ?

CONSEQUENCE REDOUTEE : On ne saura jamais qui est le

chef et les gens penseront que je ne m’y connais pas si je dois
tenir à chaque fois compte de leurs remarques.

PIEGE : Vous ratez l’occasion de prendre des décisions plus

fortes et judicieuses parce que nourries par la diversité de
vue.

CONSEQUENCE REDOUTEE
____________________________________________________
____________________________________________________
PIEGE :______________________________________________
____________________________________________________
CONSEQUENCE REDOUTEE
____________________________________________________
____________________________________________________
PIEGE :______________________________________________
____________________________________________________
CONSEQUENCE REDOUTEE
____________________________________________________
____________________________________________________
PIEGE :______________________________________________
____________________________________________________

RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP 33

Quelles procédures de décisions collectives vous devez mettre
en place pour assurer la discussion et la richesse des contri-
butions afin de prendre les meilleures décisions possibles à
chaque fois ?

EXEMPLE : Chaque collaborateur a le devoir d’exercer son

droit de dire « NON » et « Je n’étais pas sûr qu’on m’écoute »
serai considéré comme une trahison.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________

2. Quelles doivent être les capacités minimum des

gens qui travailleront dans votre entourage immédiat afin
de vous aider à élever le niveau de conscience de vos
choix et assurer le progrès ?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________

34 RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP

JOUR 7
………………………………….

CANCER N°7

penser que vous pouvez tout

connaitre/faire
« Le moment à partir duquel vous pensez que vous connaissez tout
est le moment à partir duquel vous ne connaissez plus rien »

Robin Sharma

Les dirigeants pour la plupart du temps sont des gens intel-

ligents. Sauf que la vraie manifestation de leur intelligence
se consacre à leurs capacités à se dire qu’ils ne connais-
sent rien afin de mieux analyser, de mieux apprendre pour
mieux décider. La conscience de l’omnipotence fait tomber
dans le piège que le leader ne sait plus qu’il y a des domai-
nes de compétence (nouveaux) qui lui échappent. Il a été,
n’est-ce pas, un si brillant cadre si bien qu’il pense continuer
de briller. Le piège classique est « C’est parce que je suis le
meilleur qu’on m’a choisi ». Ce n’est pas parce que vous êtes
le meilleur qui fait qu’on vous a choisi, non. C’est parce que
vous pouvez être le meilleur qu’on vous a choisi. L’élévation
à une position de leadership n’est jamais une consécration
ni une performance. Au contraire c’est une présomption de
compétence. Et pour consacrer et confirmer cette présomp-

RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP 35

tion, il faudra rester ouvert, continuer d’apprendre, continuer
de croitre pour rester en mesure de faire évoluer les choses. Il
faut surtout se laisser dépendre des compétences des autres
parce que vous n’êtes pas patron pour faire les choses, mais
pour les faire faire. Vous n’êtes pas ici en tant que le plus intel-
ligent. Vous êtes ici pour faire fructifier les intelligences.

1. Qu’est-ce qui vous préoccupe actuellement en tant que

leader quant au besoin de bien faire les choses ?

ILLUSION : Je pense que si je n’interviens pas rien de

bon ne sera fait
VOTRE ROLE : Je dois définir et créer les conditions
d’excellence et laisser les gens exceller

ILLUSION : _______________________________________
VOTRE ROLE : _______________________________________

2. Quels sont les domaines d’intervention que vous

continuez de vous réserver et que vous devez absolument
déléguer ? A qui devez-vous le déléguer?

DOMAINE DE COMPETENCE : L’allocation budgétaire

36 RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP

DELEGATAIRE : Les responsables opérationnels
CONDITIONS : Ils assurent désormais la rentabilité de leurs
entités. Je les forme à cet effet.
OPPORTUNITE : Les gens ne seront plus limités dans les ré-
sultats qu’ils peuvent atteindre.

DOMAINE DE COMPETENCE : _________________________

DELEGATAIRE : ______________________________________
CONDITIONS : _______________________________________
OPPORTUNITE : _____________________________________

DOMAINE DE COMPETENCE : _________________________

DELEGATAIRE : ______________________________________
CONDITIONS : _______________________________________
OPPORTUNITE : _____________________________________

3. Quelles sont les trois priorités (point d’intervention)

auxquelles vous allez vous consacrer désormais afin de
mieux jouer votre rôle de leader ?

PRIORITE N°1________________________________________
____________________________________________________

PRIORITE N°2________________________________________
____________________________________________________

PRIORITE N°3________________________________________
____________________________________________________

RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP 37

JOUR 8
………………………………….

CANCER N°8

penser que vous n’avez plus besoin

d’apprendre

« L’éducation est la mère du leadership »

Wendell Willkie

C’est le piège le plus dangereux dans lequel un leader puisse

tomber. Les leaders qui pensent avoir atteint un plateau indé-
molissable se prennent à leur propre piège. Ils maîtrisent ce
qu’ils ont maîtrisés jusque-là et tout ce qu’il y a de nouveau
leur échappe tout simplement. Les parents ont de plus en plus
du mal à éduquer et encadrer leurs enfants pour le simple fait
que ces derniers ont de l’avance sur eux et sont confrontés
à des défis et des opportunités que les parents ne maîtrisent
pas. Comment allez-vous pouvoir encadrer un enfant si vous
ne connaissez même les passions de son époque (Jeux vidéos,
réseaux sociaux, stars, chaînes musicales, gadgets…). Ceci
fait entrer dans un conflit de génération inutile où les plus jeu-
nes sont accusés alors que ce sont les aînés qui sont en retard
parce qu’en rupture de croissance par rapport à ce qu’il faut
savoir et être pour continuer d’influer et d’impacter. Si vous
cessez d’apprendre, vous cessez d’être un leader (Kenneth

38 RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP

Blanchard). Le défi du leader est désormais la capacité à
croître plus rapidement que les défis à relever pour rester à la
hauteur si ce n’est au dessus de la mêlée. Vous devez conti-
nuez de croître pour continuer de diriger.

1. Quelles sont les nouvelles réalités auxquelles les

leaders de ce siècle sont confrontées et vont être confron-
tées et quelles nouvelles compétences/attitudes devront-
ils acquérir ?

NOUVELLES REALITES : _______________________________

NOUVELLES COMPETENCES _________________________
____________________________________________________

NOUVELLES REALITES : _______________________________

NOUVELLES COMPETENCES _________________________
____________________________________________________

NOUVELLES REALITES : _______________________________

NOUVELLES COMPETENCES _________________________
____________________________________________________

2. Quels dispositifs (rituels) allez-vous mettre en place

pour assurer que vous rester à chaque fois en mesure de
gérer les complexités et les nouveautés liées à votre do-
maine d’action ?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________

RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP 39

____________________________________________________
____________________________________________________

3. Quels sont les domaines dans lesquels vous avez accusé

du retard et pour lesquels vous devez vous remettre à
l’école tout de suite ? Précisez la date de début.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________

40 RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP

JOUR 9
………………………………….

CANCER N° 9

penser que vous êtes indispensable

et irremplacable
« L’exemple n’est pas le principal moyen d’influencer
les gens, c’est le seul moyen »

Albert SCHWEITZER

Même lorsqu’ils ont remplacé quelqu’un qui était là avant

eux, qui lui aussi se croyait indispensable et irremplaçable,
la plupart des leaders renouvellent cette inconscience qui les
fait glisser dans l’insouciance quant à la réalité irréfutable et
irrémédiable qu’ils vont passer. Comme le puissant empereur
qui a dirigé le plus puissant empire il y a quelques années,
décennies ou siècles, comme ce souverain omnipotent, vous
allez passer. Votre règne ne sera pas éternel et vous allez pas-
ser. Vous pouvez rester le plus longtemps possible et il y a des
conditions limitatives à celle-ci (vous ne devez pas le perdre
de vue) mais tôt ou tard vous allez passer. Et même pendant
que vous serez entrain d’exceller, vous restez remplaçable. Il
y a quelqu’un qui puisse mieux faire que vous. C’est pour cela
que vous devez rester en pleine conscience que vous pouvez

RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP 41

et devez partir à tout moment, travailler à créer les conditions
à cet effet, et laisser un bel héritage. Ne pensez surtout pas
que c’est en restant longtemps que vous marquerez l’histoire.
C’est en la marquant à chaque instant que vous aurez utilisé
votre génie (en quoi vous croyez si tant) pour laisser des traces
qui vaillent la peine.

1. Quelles sont les particularités que vous pensez avoir et

qui pourraient vous amener à penser que vous seriez indis-
pensables et irremplaçables (en toute sincérité) ? Ne dites
surtout pas que vous ne vous croyez pas indispensables.
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_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

2. Comment avez-vous pu arriver à devenir indispensable

et presqu’irremplaçable ? Quels chemins avez-vous suivi?
Quelle conscience avez-vous développée ? Quelle initia-
tion avez-vous suivie ? (accompagnement, livres lus, sys-
tème de mentoring, mode de pensée… ? Décortiquez le
secret de votre génie).
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

42 RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP

3. Comment allez-vous faire afin que le système dont
vous êtes le dépositaire créé le plus grand nombre de
gens indispensables et irremplaçables possibles mainte-
nant que vous êtes là et pendant que vous ne serez pas là
de manière à perpétuer les conditions d’excellence et de
performance au sein de votre organisation ?
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____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________

4. Quelles sont les choses que vous n’êtes pas sûr que les
gens pourront faire quand vous ne serez plus là et com-
ment allez-vous les préparer dès maintenant à être en me-
sure de les faire quand vous ne serez plus là et surtout si
vous devriez partir à tout moment.

DELICATESSE A GERER : ______________________________

METHODE DE TRANSFERT : ____________________________
____________________________________________________

DELICATESSE A GERER : ______________________________

METHODE DE TRANSFERT : ____________________________
____________________________________________________

DELICATESSE A GERER : ______________________________

METHODE DE TRANSFERT : ____________________________
____________________________________________________

RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP 43

DELICATESSE A GERER : ______________________________
METHODE DE TRANSFERT : ____________________________
____________________________________________________

5. Listez trois (3) personnes qui peuvent faire les choses

autant que vous les faites si vous les initiez, les préparez
et les accompagnez à cet effet (soyez objectif sans laisser
le cœur dominer) –sachant que le rôle ultime d’un leader,
c’est de fabriquer d’autres leaders.

DAUPHIN N°1 : _______________________________________

ACCOMPAGNEMENT NECESSAIRE :_____________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

DAUPHIN N°2 : _______________________________________

ACCOMPAGNEMENT NECESSAIRE :_____________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

DAUPHIN N°3 : _______________________________________

ACCOMPAGNEMENT NECESSAIRE :_____________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

44 RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP

JOUR 10
…………………………….

CANCER N° 10

Sous-estimer ses opposants

« Le jour où vos soldats ne vous parlent plus de leurs problèmes,
vous avez arrêté de les diriger. Soit ils n’ont plus confiance que vous
pouvez les aider ou soit ils ont fini par conclure que vous ne vous
préoccupez pas pour eux. Dans l’un ou l’autre cas, c’est un échec de
votre leadership »

Colin Powell

Lorsqu’un leader réussit brillamment par sa méthode à créer

la fronde au sein de son organisation, il tombe dans un autre
piège. Se basant sur les pouvoirs dont il est actuellement le
dépositaire, voyant les puissances qu’il a pu exprimer par le
passé, les gens qu’il a su faire trembler, il en vient à sous-esti-
mer les gens qui s’opposent à lui. Il les affronte directement et
en public. « Ils ne sont que des rats et je vais les fumer tous », «
Ils n’ont aucune idée de ce dont je suis capable », « Je vais leur
montrer qui est le chef ici », « C’est à eux de trembler parce
qu’ils n’ont rien », « Jusqu’à nouvel ordre, je suis le Chef ici,
n’en déplaise à qui que ce soit ». Comme disait l’autre un chef
qui crie est un chef qui tremble. Le leader se voit ainsi, oublie
trop facilement que tout ordre finit toujours par être renversé

RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP 45

et que ces détracteurs ne peuvent rester sans rien faire. Par-
fois ces derniers sont plus entreprenants au quotidien à faire
des choses qui les rapprochent de la prise du pouvoir qu’il ne
fait rien lui à renforcer son pouvoir. Et justement, c’est l’oubli
de « d’où on est parti » et la surestimation de son omnipotence
qui font tomber dans ce piège. Si on prend le cas des rebelles
ou opposants devenus présidents, lorsqu’ils sont au pouvoir,
ils oublient subitement le processus par lequel ils sont pas-
sés pour accéder au pouvoir et comment eux faibles avaient
réussi à se renforcer progressivement et le puissant président
qui au fil des temps s’est affaiblit progressivement malgré tout
ce à quoi il a pu goûter et toucher en tant que président.

1. Lorsque vous commencez par surestimer votre

invulnérabilité et l’impuissance des autres, faites l’exercice
suivant. Listez les différentes étapes par lesquelles vous
êtes passés pour accéder au pouvoir (renverser). Dîtes-
vous : « N’importe qui peut faire ce cheminement, je ne
suis pas invincible ». Déclinez les étapes de votre ascen-
sion ici.
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46 RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP

2. Il est possible que vous ayez compté sur certains soutiens
et que vous pensiez que vous avez le contrôle de ces sou-
tiens et qu’ils ne vous lâcheront pas. Pour sortir de cette
illusion, listez tous ces leaders qui ont été lâchés par leur
soutien.

Quelques exemples : Kadhafi, Mobutu, Gbagbo, Thatcher,

Hitler…
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_____________________________________________________
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_____________________________________________________

3. Quelles sont les sources actuelles de votre pouvoir et

pouvez-vous dire qu’elles sont durables et qu’elles reste-
ront même lorsque vous ne serez plus au poste ?

SOURCE DE POUVOIR : Mon exemplarité

DURABILITE : Au-delà de mon poste actuel

SOURCE DE POUVOIR : _______________________________

DURABILITE : ________________________________________

SOURCE DE POUVOIR : _______________________________

DURABILITE : ________________________________________

SOURCE DE POUVOIR : _______________________________

DURABILITE : ________________________________________

RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP 47

SOURCE DE POUVOIR : _______________________________
DURABILITE : ________________________________________

Si vous n’avez pas suffisamment de sources qui ne tariront pas

même lorsque vous ne serez plus au pouvoir, vous devez tra-
vailler maintenant à les remplacer par des sources durables
c’est seulement ainsi que vous pourrez être rétabli dans votre
autorité (morale) quoi qu’il arrive.

Il arrivera un moment où vous devrez reconnaître votre vulné-

rabilité, laisser les nouveaux forts gagner. Ce ne sera pas de
la faiblesse. Alors, quels seront les signaux qui vous laisseront
comprendre que c’est le moment de céder avant que cela ne
soit trop tard ? Rappelez-vous ce sera du réalisme et non de
la faiblesse.

48 RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP

JOUR 11
………………………………….

CANCER N° 11

Le nepotisme

« Le leadership, c’est la capacité à transformer une vision en réalité »

Warren BENNIS

Lorsqu’un leader ne sait pas utiliser des critères objectifs

par rapport auxquels ils traitent les gens quels qu’ils soient,
lorsqu’il a trop tendance à suivre les penchants de son cœur,
il commence lui-même à créer la ligne de démarcation entre
les favorisés et les défavorisés de son système. Qui aura pon-
du les œufs de la fronde ? Lui-même. C’est le cancer le plus
fréquent et il l’est parce que la plupart des leaders croient tel-
lement en leurs pouvoirs discrétionnaires qu’ils pensent qu’ils
sont libres de faire ce qu’ils veulent pourvu que ce soit ce
que leur cœur leur dit. Les vrais leaders ne suivent pas que
leurs cœurs. Ils savent dépasser les familiarités et leurs inté-
rêts personnels pour décider en toute objectivité afin d’obte-
nir les résultats qui leur permettront d’assurer l’excellence et
d’en renforcer les conditions. Les grands leaders savent dire
à leurs proches : « Je t’aime bien et te réitère mon affection
mais pour les intérêts de l’organisation, je suis obligé de me

RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP 49

séparer de toi ». C’est cela même le leadership parce qu’il faut
du dépassement de soi pour y arriver.

1. Quels sont les penchants (faibles ou faiblesses) qui

vous poussent souvent à favoriser certaines personnes ou
groupe et à quoi vous devez résister si vous devez conti-
nuer de prendre des décisions objectives ?

2. Quels sont les critères objectifs que vous devez utiliser

désormais pour prendre les décisions à l’égard des
gens de manière à ne pas tomber dans le piège du
favoritisme?

3. Vous aurez besoin d’un peu de froideur en plus

de l’objectivité pour ne pas avoir tendance à favoriser
les gens que vous aimez/préférez. Quelles sont les phra-

50 RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP

ses que vous devez leur dire ou vous dire pour pren-
dre les décisions à prendre (sans trop les choquer) ?

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RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP 51

JOUR 12
………………………………….

CANCER N°12

La promotion personnelle
« Ne vous préoccupez pas du soutien de vos amis. N’ayez pas peur
de vous faire des ennemis. Concentrez-vous à gagner parce que si
vous gagnez, vos ennemis ne pourront pas vous faire mal et si vous
perdez vos amis ne pourront pas vous soutenir »

Paul ‘Bear’ BRYANT

On ne sait pas qu’on est tombé dans le piège de la promotion

personnelle. Lorsque votre entreprise ou organisation com-
mence à produire des niveaux de résultats extraordinaires,
les gens ont envie de voir qui est derrière l’excellence ré-
vélée. Certains leaders préfèrent rester dans l’anonymat ou
la discrétion. D’autres en profite pour s’afficher, s’exhiber et
bomber le torse. « J’ai défini une stratégie exceptionnelle.
Vous savez au moment où je prenais les rênes ici, rien n’était
évident. Mais j’ai su prendre les bonnes décisions et voilà le
résultat. Je suis fier de ce que j’ai accompli comme tâche ici ».
Comme vous pouvez le voir, ça sent très mauvais et le cancer
N° 13 nous montrera où cela conduit souvent. Pendant ce
temps, vous savez qu’on n’est pas leader pour soi ni à cause
de soi. On n’est pas leader parce qu’on est le meilleur mais
parce qu’on peut créer les conditions meilleures pour avoir
52 RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP
les meilleurs résultats possibles. L’autre chose importante c’est
que si vous passez votre temps à vous promouvoir vous-même,
l’entreprise ou l’organisation ne sera rien après vous, elle sera
en déconfiture totale comme c’est souvent le cas après de
longs règnes.

1. Quelles sont les raisons pour lesquelles vous avez

tendance à vous faire passer avant votre institution, équipe
ou pays ? Qu’est-ce que vous devez vous dire pour les
supprimer ?

RAISON DE PROMOTION PERSONNEL__________________

RAISON DE DETOUR : ________________________________

RAISON DE PROMOTION PERSONNEL__________________

RAISON DE DETOUR : ________________________________

RAISON DE PROMOTION PERSONNEL__________________

RAISON DE DETOUR : ________________________________

RAISON DE PROMOTION PERSONNEL__________________

RAISON DE DETOUR : ________________________________

2. Quels impacts une telle attitude pourrait-elle avoir sur

les gens que vous dirigez ?
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_____________________________________________________
_____________________________________________________
________________________________________

RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP 53

3. Qu’est-ce que vous gagneriez à faire passer votre
équipe, votre entreprise ou votre institution avant vous-
même ?
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____________________________________________________

54 RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP

JOUR 13
………………………………….

CANCER N°13

Penser que plus rien ne vous est impossible

« Le leader amène les gens là où ils veulent aller. Un grand leader
amène les gens là où ils ne veulent nécessairement pas aller mais où ils
doivent aller »

Rosalynn CARTER

Au fur et à mesure que certains leaders (avec leurs organi-

sations) arrivent à atteindre des niveaux de résultats extraor-
dinaires, le leader commence à penser qu’il arrive à pro-
duire des niveaux de résultats extraordinaires à cause de lui.
Il oublie subitement que c’est parce que certaines conditions
ont été créées et que certaines opportunités ont été offertes
à un moment donné qu’il a réussi à produire des niveaux de
résultats exceptionnels. Alors ne se demandant plus comment
il peut créer ces conditions, ne vérifiant plus si les opportuni-
tés existent et étant convaincu que c’est à cause de lui qu’il a
réussi et qu’il va réussir à nouveau, le leader embarque son
organisation dans des rêves et projets qui finissent par lui coû-
ter très chers et l’emportent dans leurs vagues.

RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP 55

Oui rien ne vous est (et ne vous sera) impossible mais il existe
plutôt des conditions et des opportunités qui facilitent cer-
tains résultats. C’est une chose à ne pas perdre de vue. Les
meilleurs travaillent à renouveler les conditions et à se créer
les opportunités nécessaires, y mettent de leur courage et
de leur engagement pour continuer d’exceller mais en toute
humilité. Quand on leur demande leur secret de réussite, ils
répondent : « Nous avons été chanceux. Nous sommes arri-
vés au meilleur moment où les conditions du marché étaient
favorables. Il y a des opportunités. Nous les avons saisis et
Dieu Merci nous avons atteint les résultats dont tout le monde
parlent aujourd’hui. Mais je peux vous dire que nous ne sa-
vions pas que nous y arriverons. Nous avons eu vraiment de
la chance ».

1. Si vous avez connu des succès par le passé et pouvez

en connaitre, quelles ont été les conditions favorables et les
opportunités disponibles qui vous ont facilité la tâche ?

SUCCES : ___________________________________________
CONDITIONS FAVORABLES :___________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
OPPORTUNITES DISPONIBLES SAISIES : _________________
_____________________________________________________
NOTRE CONTRIBUTION POSITIVE : _____________________
_____________________________________________________
ETAT D’ESPRIT ET VALEURS POUR LES RENOUVELER : ____
_____________________________________________________

56 RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP

SUCCES : ___________________________________________
CONDITIONS FAVORABLES :___________________________
_____________________________________________________
___________________________________________________
OPPORTUNITES DISPONIBLES SAISIES : _________________
_____________________________________________________
NOTRE CONTRIBUTION POSITIVE : _____________________
_____________________________________________________
ETAT D’ESPRIT ET VALEURS POUR LES RENOUVELER : ____
_____________________________________________________

SUCCES : ___________________________________________
CONDITIONS FAVORABLES :___________________________
_____________________________________________________
___________________________________________________
OPPORTUNITES DISPONIBLES SAISIES : ________________
_____________________________________________________
NOTRE CONTRIBUTION POSITIVE : _____________________
_____________________________________________________
ETAT D’ESPRIT ET VALEURS POUR LES RENOUVELER : ____
_____________________________________________________

RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP 57

2. Quelles sont les opportunités que vous avez ratés
parce que vous avez perdu de vue les conditions néces-
saires à remplir pour continuer de connaitre du succès ?
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____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________

58 RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP

JOUR 14
………………………………….

CANCER N°14

La négligence des fondamentaux

« Le succès est un mauvais maître parce que lorsque nous
réussissons, nous arrêtons de faire ce qui nous
a permis de réussir la première fois »

Bill Gates

Il y a des attitudes, un état d’esprit dans lequel vous étiez et

qui vous ont permis de connaitre le succès, d’accéder à votre
position actuelle. Maintenant que vous y êtes, vous avez ten-
dance à penser que la meilleure façon pour vous de rester là
où vous êtes ou éventuellement de progresser, c’est de faire
des choses plus grandes et plus « adaptées » ou encore «
plus à la mode ». Vous devez avoir raison. Les qualités qui
vous ont permis d’y arriver ne sont pas suffisantes pour rester
et progresser mais cela ne veut pas dire que certains fonda-
mentaux ne seraient pas nécessaires. De la même manière
que la terre ne ment jamais, les fondamentaux et les qualités
de base qui vous ont permis d’être là où vous êtes ne peuvent
pas être facilement négligés. Vous devez changer de classe
sociale, mais les remarques de votre ami d’enfance peuvent

RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP 59

compter. Vous ne pouvez pas oublier d’où vous venez. Vous
n’avez même pas besoin d’humilité pour le savoir, juste de
la clairvoyance. Bill Gates a bien donné l’avertissement : «
Tout succès est un échec parce que lorsque nous réussissons,
nous arrêtons de faire ce qui nous a permis de connaitre la
réussite».

1. Maintenant que vous êtes en situation de leadership ou

avez connu de l’avancement, quelles sont les nouvelles at-
titudes/règles que vous voulez vous imposer ?
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2. Quelles les bonnes choses que vous faisiez avant et

qui vous ont permis d’arriver à votre position actuelle ?
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3. Quels sont les éléments critiques qui figurent sur la

LISTE 2 et qui ne sont pas sur la LISTE 1 ?
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____________________________________________________
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60 RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP

4. Sachant que vos bonnes habitudes efficaces ne peuvent
pas mentir, listez les fondamentaux qui vous permettront
d’assurer la continuité de l’efficacité de votre leadership.
____________________________________________________
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RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP 61

JOUR 15
………………………………….

CANCER N° 15

Mettre en place un système axé

sur les hommes
« La façon dont une équipe fonctionne ensemble détermines son suc-
cès. Vous pouvez avoir le meilleur groupe de
stars au monde, s’ils ne fusionnent pas ensemble,
ce n’est pas la peine »

Babe RUTH

On a vu avec l’effondrement du régime de Kadhafi que tout

système ou institution basée sur les hommes ne peut pas durer
parce qu’en réalité, les hommes passent mais les institutions
doivent être perpétuées. Les hommes vous trahiront, et ce type
de système s’effondra si les gens que vous nourrissiez ont de
nouveaux intérêts. Il y a une sorte de vanité à vouloir mettre
en place le système pour qu’il vous garantisse la perpétuité.
La manière la plus facile de s’y prendre, c’est de développer
un système qui perpétue des valeurs universelles solides qui
puissent résister au temps et à l’espace. Le secret des Etats-
Unis d’Amérique, c’est d’avoir réussi à bâtir leur système sur
des institutions et des valeurs plus fortes que les hommes. Ils

62 RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP

apportent juste quelques amendements tous les 50 ans alors
que les autres nations qui ont bâti un système axé sur les hom-
mes et les régimes, sont obligés à des reformes tous les 5 ans
presque. Lorsque le système est axé sur les hommes, il est
aléatoire, les hommes sont faits en fonction des intentions du
moment qui ne vont pas au-delà de leur nez.
1. Quelles sont les décisions que vous avez prises (choix
opérés) qui ne tiennent pas vraiment compte de la néces-
sité de perpétuer des valeurs plutôt que de satisfaire des
hommes ?
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2. Quels sont les critères que vos décisions et choix

doivent respecter pour s’assurer qu’ils ne sont pas axés sur
les hommes mais visent d’abord à renforcer l’institution et à
créer des conditions d’exceller avec et sans vous ?
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____________________________________________________
____________________________________________________

3. Quels sont les hommes du système sur qui vous

comptez actuellement ? Qu’est-ce que vous appréciez
chez eux ? Que pouvez-vous faire pour créer les conditions
nécessaires à ce que n’importe qui puisse développer et
démontrer de ces aptitudes et valeurs que vous appréciez
chez eux ?

RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP 63

HOMME DE CONFIANCES ____________________________
VALEURS DEMONTREES ______________________________
____________________________________________________
CONDITIONS DE TRANSFERT/GENERALISATION_________
____________________________________________________
____________________________________________________

HOMME DE CONFIANCES ____________________________

VALEURS DEMONTREES ______________________________
____________________________________________________
CONDITIONS DE TRANSFERT/GENERALISATION_________
____________________________________________________
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HOMME DE CONFIANCES ____________________________

64 RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP

JOUR 16
………………………………….

CANCER N° 16

Vouloir utiliser la peur pour regner

« Lorsqu’il est question de style, suivez le courant. Lorsqu’il
est question de principe, soyez solide comme un roc »

Thomas Jefferson

L’une des choses extraordinaires avec le leadership, c’est que

c’est une question de choix. C’est vous qui choisissez le niveau
et la capacité d’influence que vous voulez atteindre en fonc-
tion de votre attitude. Vous pouvez être surpris par les résultats
que vous obtenez en tant que leader. Si c’est alors le cas, vous
devez demander : « Alors sur quoi est-ce que j’ai basé mon
leadership ? L’ai-je basé sur ce qui permettra d’avoir le niveau
d’influence le plus élevé et le plus durable sur les gens ? ».
Si ce n’est pas le cas, c’est à vous de changer rapidement de
statut, d’attitude, de façon de penser et d’agir en tant que
leader. Les gens savent à partir de quand ils peuvent conti-
nuer de se laisser guider par nous ou non. Ils savent à partir
de quand, nous n’avons plus d’influence sur eux. Et ce qui est
extroardinaire lorsque vous décidez de régner en vous accro-
chant à vos prérogatives, à ce que votre pouvoir vous confère,

RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP 65

de menacer, de faire trembler, les gens se soumettront à votre
autorité jusqu’à ce que vous êtes, ce que vous faites et ce que
vous avez ne leur fasse plus ni chaud ni froid. Ce temps arrive
très vite et surtout trop tôt lorsque vous ne travaillez pas à ba-
ser votre leadership sur des principes plus durables.

1. Quels sont les pouvoirs que vous confèrent votre

position actuelle de leadership et dont vous avez tendance
à abuser ou êtes tentés d’abuser ?

2. Savez-vous pourquoi vous arrivez à avoir de l’influence

sur les gens pour le moment (si cette influence ne s’est pas
affaiblie) ? Si oui, pensez-vous pouvoir conserver durable-
ment ces bases ?

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3. Si vous devriez trouver de nouvelles bases à votre

autorité et la baser sur autre chose que la peur et le fait

66 RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP

de rendre nutritionnellement les gens dépendant de vous,
qu’allez-vous changer dans votre approche et votre façon
de chercher à influencer les gens ?
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RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP 67

JOUR 17
………………………………….

CANCER N°17

Vouloir perpétuer les traditions

visiblement dépassées
« Aucun leader, quelle que soit sa grandeur ne peut continuer d’être
considéré ainsi à moins qu’ils obtiennent du résultat »

Bernard Law MONTGOMERY

Il y a un principe d’efficacité existentielle (darwinienne) qui

voudrait que ce soit les valeurs, les habitudes et les traditions
les plus productives qui restent et que les autres soient enle-
vées. Si vous avez une ancienne manière de faire et qu’une
nouvelle surgit et se montre à l’évidence plus efficace, vous
devez prendre les dispositions nécessaires pour faire dispa-
raitre les traditions inefficaces et vous remettre au goût du
jour. L’orientation qui consiste à penser qu’on a toujours fait
les choses d’une certaines manière et qu’il faudra les perpé-
tuer ainsi est une aberration. Si une façon de faire n’est plus
la meilleure, il faudra à l’évidence l’accepter, et adopter tout
simplement ce qui est d’actualité. N’ayez pas honte de voir
que ce que vous avez toujours vanté comme étant la meilleure
façon d’obtenir les meilleurs résultats ne l’est plus. Ce n’est
pas vous qui êtes tombé, c’est la méthode qu’il faut laisser

68 RELOOKEZ VOTRE LEADERSHIP

tomber.

1. Quelles sont les façons de faire qui étaient adéquates

mais qui ne le sont plus et que vous essayez de
perpétuer ?
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