ETUDE CAS GRH 2 Semestre 7

ETUDE DE CAS GRH2

Rependez à la question et à l’étude de cas ci-après :

I- Comment la fonction RH peut réussir le processus d’affectation des expatriés à l’international ? (4 pts)

II- Etude de cas : Entreprise « Hait Info Sys » (16 Pts)

Dans le cadre d’amélioration de son positionnement concurrentiel dans le marché national d’automobile sur la
base d’une stratégie d’innovation, l’entreprise «Hait Info Sys», spécialisée dans la conception, le développement et
la commercialisation des composants informatiques des équipements et appareils informatiques pour le secteur
automobile, veut mettre que son capital humain comme facteur de réussir de sa nouvelle stratégie ; pour cela, elle
veut mener un diagnostic global sur son management des RH car elle a constaté que le tableau bord social affichait
une batterie d’indicateurs clés de contre performance sociale, et cela, dans le but de proposer les perspectifs
d’évolution de son management RH actuel qui va accompagner la nouvelle stratégie.

L’entreprise, créée en 1998 dont le siège social est situé à Settat, dispose de plusieurs succursales réparties sur le
territoire marocain. Sa structure est composée de 4 Directions : Direction des Affaires Financières, Direction R&D,
Direction Commerciale et la Direction des RH. Cette dernière veut jouer un rôle primordial pour contribuer au
succès de la nouvelle stratégie d’innovation de l’entreprise en renforçant ses activités, ses ressources, ses
compétences, et sa capacité de satisfaction de ses clients internes et externes.

Le PDG de la société «Hait Info Sys» souhaite offrir à sa clientèle des produits distinctifs et adaptés. Son
entreprise est chaleureuse, où les valeurs de respect et d’entraide caractérisent la culture organisationnelle. Il
souhaite, cependant, mener une action de son renouvèlement car la concurrence est de plus en plus féroce,
notamment causée par l’offre accrue et compétitive des équipements informatiques de qualité.

Avec le Directeur commercial, le PDG établissent une stratégie marketing pour rehausser l’image de l’entreprise
et élargir la clientèle en diversifiant la gamme de l’offre de produits, et enfin en se procurant des équipements de
haute technologie. Ils en sont maintenant à rencontrer le Directeur RH pour établir une stratégie RH. Après de
longues discussions et plusieurs réunions, et sur la base des rapports des Audits externes effectués précédemment,
ils en viennent à relever les caractéristiques de la situation sociale de l’entreprise décrites ci-après :
- Le code d’éthique de l’entreprise comporte plusieurs articles dont l’article 8 qui se lit comme suit :
« Conduite inadéquate au travail. Une bonne gestion exige d’éviter les conflits en rapport au favoritisme par
le personnel. Ainsi, aucun membre des Directions citées en haut ne peut s’engager dans une relation avec
un(e) employé(e) directement sous sa supervision ou ne doit influencer les modalités ou conditions d’emploi
de l’employé(e). La violation de cette règle peut entraîner des mesures disciplinaires allant jusqu’au
congédiement. Mais beaucoup de responsable viole cet article et créent ainsi des conflits avec certains
collaborateurs ».

N.B : des réponses claires, brèves et bien rédigées. Page 1

ETUDE CAS GRH 2 Semestre 7
- Ainsi; le règlement interne du Personnel stipule dans son article 10 que : « si les objectifs ne sont pas
atteints deux années consécutives par un collaborateur, des sanctions sont possibles, soit une rétrogradation
ou une perte d’emploi », alors il a été constaté qu’un nombre important de salariés n’ont pas réalisé leurs
objectifs depuis 2 années successives sans prendre contre eux les mesures nécessaires. Les arguments de
certains salariés d’entre eux sont comme suite : certains salariés indiquent que l’année encours a été difficile.
Ils ont vécu une période douloureuse. D’autres, ils ont eu du mal à se concentrer dans de telle condition de
travail et à être motivé. D’autres, sont complètement démoralisés à la suite des rencontres des séances
d’évaluation de leurs objectifs par leurs supérieurs car ils sont mal traités, et se sont sentis menacés.
- Auparavant, l’appréciation du rendement des employés vendeurs portait essentiellement sur la qualité du
service à la clientèle (politesse, qualité des conseils, rapidité du service, etc.) et sur le professionnalisme au
travail (ponctualité, respect des règles, disponibilité, etc.) mais leur capacité à conclure des ventes reste en
dessous des objectifs.
- Récemment, un nouveau Chef d’équipe de la Direction R &D a été nommé mais qui ne fait pas l’unanimité
car il est plutôt timide. Il se voit mal dire à ses collègues quoi faire. Les ingénieurs qui sont sous son autorité,
quant à eux, auraient tous pu avoir droit à un tel poste. Ils se questionnent sur le choix de la Direction. Ils ont
l’impression que le nouveau Chef cherche à tout contrôler et qu’il ne considère pas leurs compétences. Ils
discutent souvent de leur insatisfaction entre eux, mais n’en font pas part à ce nouveau Chef. Avec le temps,
ils livrent moins d’informations à leur Chef d’équipe sur l’avancement de leur travail, de manière à
conserver leur autonomie. Ce nouveau Chef va cumuler de plus en plus des problèmes avec les ingénieurs.
Après certain temps, deux clans se forment dans l’équipe et la collaboration entre les ingénieurs et les
techniciens est essentielle à la réalisation du projet, chacun travaille de son côté. La communication entre les
deux clans s’amenuise.
- Le taux d’absentéisme et de retards sont en accroissement par exemple dans la Direction financière, deux
comptables et un responsable budget sont absents pour cause d’épuisement professionnel au cours des deux
derniers mois. D’autres, ont déposé des certificats médicaux pour une absence d’une durée indéterminée.
Certains parmi eux sont trop stressés, ils viennent déposer des lettres de démission. D’autres, ont quitté leurs
emplois pour une entreprise concurrente.
- Des actions de changements pour une réorganisation du travail menées précédemment, il semble installer
une certaine iniquité, et une tension s’accroit entre responsables et salariés. Or, certains salariés qui ont été
remerciés pour leurs services, compte tenu de la dite-réorganisation du travail, a crée des chamboulements.
Les gestionnaires semblaient mal à l’aise et peu convaincus du bien-fondé de la démarche de licenciement.
- En effet, les anciens salariés tendent à accaparer plus de pouvoirs car plusieurs d’entre eux ont été plutôt
réticents à former les nouveaux salariés. Ils leur ont donné peu de « trucs » de leur poste de travail. Au-delà
de cet individualisme, certains comportements délinquants sont récemment apparus. Par exemple, plusieurs
vendeurs se tiennent à proximité des caisses, prêts à procéder à la facturation des clients qu’ils n’ont pas eux-
mêmes conseillés en entrant leur propre code d’employé. Ce « vol de vente » est assez fréquent et n’est pas
sans incidence.
- Par ailleurs, dans un esprit de reconnaissance, 3 fois par année, les 15 meilleurs vendeurs reçoivent chacun
une prime de performance de 3000 dhs mais malgré cela le Chiffre d’Affaires est en baisse.

N.B : des réponses claires, brèves et bien rédigées. Page 2

ETUDE CAS GRH 2 Semestre 7
- Or, les vendeurs récompensés proviennent de sept succursales où l’attraction des clients est plus élevée que
dans les autres succursales. Les vendeurs de ces dernières estimaient qu’ils ont bien peu de chance d’obtenir
un jour la fameuse prime. Leur frustration est donc encore plus grande. On dirait bien que les valeurs de
respect et d’entraide s’effritent chez l’entreprise.
- Certains travailleurs sont marqués par un certain manque de volonté et d’implication aux objectifs.
- Les méthodes de motivation et de mobilisation des collaborateurs sont moins porteuses de valeur.
- Des freins à la communication apparaissent entre la Direction R&D et ses collaborateurs comme la rétention
d’information.
- Plusieurs travailleurs sont non polyvalents.
- Beaucoup d’informations sont inutiles et sans valeur, alors que d’autres informations importantes sont
éliminées trop rapidement.
- Le processus de décision souffre de manque de compétences pour le traitement des informations surtout les
informations délivrées aux institutions sociales (CNSS, caisses de retraite, inspection du travail), à la DG,
aux managers opérationnels, et aux IRP (instances représentatives du personnel).
- Certains indicateurs socio-économiques de tableau de bord social de l’entreprise sont moins pertinents et
moins fidèles.
- Certaines insuffisances caractérisent le système de formation comme par exemple :
 Les résultats des différentes actions de formation en termes d’efficacité et d’efficience sont non
encourageants.
 Les objectifs fixés en terme de formation n’étaient pas réellement ceux qu’il fallait viser, compte
tenu des politiques et stratégies visées par l’entreprise.
 Le pourcentage de la masse salariale consacré à la formation est en dessous de la moyenne
sectorielle surtout pour la Direction R&D qui souffrait d’une insuffisance des ressources financières
pour innover dans le domaine.
- Peu d’importance accordée au respect des dispositions légales et réglementaires et de l’application des
instructions de la Direction Générale.
- Des conflits interculturels apparaissent entre les salariés nationaux et ceux étrangers.
- Des obstacles dans la cohérence interne des procédures de gestion des rémunérations.
- Faible impact de système de la rémunération de l’entreprise sur sa compétitivité.
- Un manuel de procédure de recrutement non actualisé.
- Non respect du processus de recrutement.
- Discrimination à l’embauche.
- Absence des indicateurs du tableau de bord.
- Importance peu suffisante pour cette activité de recrutement.
- La qualité d’embauche reste insuffisante, ainsi le coût d’embauche présente des signes d’alerte alors que le
timing d’embauche est trop allongé.
- La politique des salaires ne fait pas l'objet de révisions périodiques, et les ajustements ne permettaient pas de
garder un équilibre face aux évolutions de l'environnement.
- Le pourcentage de postes pourvus en mobilité interne est peu signifiant pour les salariés de l’entreprise.

N.B : des réponses claires, brèves et bien rédigées. Page 3

ETUDE CAS GRH 2 Semestre 7
- Pour le management des Talents, le pourcentage de Hauts Potentiels et experts au total effectif pose des
questions de stabilité.
- Peu de salariés managers sont formés au management et à la conduite du changement.
- Dans le cadre de dialogue social avec les syndicats, l’entreprise a refusé de signer des accords avec surtout
les syndicats représentatifs suite à un manque de RH compétentes dans la négociation collective (l’entreprise
connait peu de liberté syndicale et faible protection du droit syndical).
- Risque d’inadaptation des politiques sociales aux attentes du personnel.
- Risque d’inadéquation des besoins aux RH.
- Risque d’envahissement des préoccupations sociales.
- Des écarts aux référentiels et à la norme ISO 9001 des RH.
- Les résultats de l’évaluation de la capacité de la fonction RH (ses politiques, ses résultats) présente un bilan
peu positif puisque il a été constaté un certain gaspillage de ressources et que sa contribution à la réalisation
des objectifs stratégiques est considérée très timides et qu’elle n’apporte pas une aide réelle aux
opérationnels.
Le PDG a demandé à la Direction RH de mener des actions urgentes et décisives dans le volet social de
l’entreprise afin de chasser tous les risques et dysfonctionnements sociaux générateurs des coûts.
En réaction à cette situation alarmante et pour saucer sa peau, le Directeur RH voudrait mettre en place un
nouveau système MRH qui va développer, entre autres, la communication et le travail collaboratif ainsi il veut
attaquer les différents dysfonctionnements émanant de la diversité, de la faible capacité de négociation avec les
représentants du Personnel, de l’inadéquation profil du poste et profit du collaborateur…etc

Vous êtes un Lauréat (e) de l’ENCG d’Oujda nouvellement recruté (é) dans cette société et affecté (é) à la
Direction RH. Le Directeur RH vous a désigné dans un poste très sensible et stratégique qui est celui du contrôleur
de gestion sociale et vous demande ainsi d’utiliser votre savoir en outils de pilotage, de contrôle et de mesure plus
appropriés afin de lui permettre d’avoir des solutions RH adaptées à la nouvelle stratégie.

Pour vous soutenir, le Directeur RH vous communique les indicateurs cités ci-dessous :
Indicateurs 2021 2022
C.A (en million de dhs) 210 165
Effectif total 1960 1922
Salariés femmes 12 % 15 %
Mariés 50 % 56 %
Effectif de la Direction RH 5% 7%
Âge moyen 26 ans 26 ans
Ancienneté moyenne 21 ans 22 ans
Salaire moyen mensuel (en Milliers de dhs) 21, 5 21,4
Masse Salariale (en million de dhs) 44 41
Pourcentage des syndiqués 17 % 25 %
Nbre de recrutement 12 10
Nombre d’employés formés 175 131

N.B : des réponses claires, brèves et bien rédigées. Page 4

ETUDE CAS GRH 2 Semestre 7
Total des coûts de formation (en Millions de dhs) 1.2 1.6
Nbre de cadres 223 210
Dépenses moyennes mensuelles en RH par employé (en 21,1 22, 3
Milliers de dhs) (1)
Nbre de jours d’absence pour maladie pour l’effectif total 6220 j 7850 j
Nbre de licenciements (2) 36 46
Nbre de démissions 34 44
Nbre de départs à la retraite 44 37
Nbre de promotions (3) 59 34
Nbre d’accident de travail (4) 55 63
Nbre de salariés atteints de maladie 1970 1229

Nbre de jours perdus par les grèves 321 j 415 j

Coût d’un seul recrutement (en Millions de dhs) 30 32

N.B :
 Effectif = Effectif inscrit= Effectif total
 La pyramide des âges de l’entreprise est sous la forme de Poire Ecrasée
 (1) Moyenne mensuelle de dépenses du secteur = 21 000 dhs
 (2) Moyenne du secteur : 12
 (3) Moyenne du secteur : 50
 (4) Pour simplifier le Taux d’accident du travail de l’année est égale : (Nombre d’accidents/
l’effectif total) * 100

La satisfaction au travail est mesurée suite à un questionnaire remis au personnel comportant 20 indicateurs
dont les résultats sont comme suit :

Indicateurs de satisfaction au travail : Dans votre emploi actuel, êtes-vous satisfait ? Note

De vos possibilités d’avancement 3

Des conditions de travail 2
Des possibilités de faire des choses différentes de temps en temps 4
De votre importance aux yeux des autres 4
De la manière dont votre supérieur dirige ses collaborateurs 1
De la compétence de votre supérieur dans les prises de décisions 1
De la possibilité de faire des choses qui ne sont pas contraire à votre conscience 5
De la stabilité de votre emploi 3
Des possibilités d’aider les gens dans l’entreprise 5
Des possibilités de dire aux gens ce qu’il faut faire 4
Des possibilités de faire des choses qui utilisent vos capacités 4
De la manière dont les règles et les procédures internes de l’entreprise sont appliquées 2
De votre salaire par rapport à l’importance du travail que vous réalisez 1
Des possibilités de prendre des décisions de votre propre initiative 4
Des possibilités de rester occupé tout le temps au cours de la journée de travail 5
Des possibilités d’essayer vos propres méthodes pour réaliser le travail 4
Des possibilités de travailler seul dans votre emploi 4
De la manière dont vos collègues s’entendent entre eux 1

N.B : des réponses claires, brèves et bien rédigées. Page 5

ETUDE CAS GRH 2 Semestre 7
Des compliments que vous recevez pour la réalisation d’un bon travail 2
Du sentiment d’accomplissement que vous retirez de votre travail 3

N.B :

- Echelle de 1 à 5 (très insatisfait à très satisfait)

- Très insatisfait = 1-Pas satisfait = 2-Peu satisfait = 3-Satisfait = 4-très satisfait = 5

T.A.F :

Votre responsable vous demande :

1. De calculer les principaux indicateurs sociaux signifiants pouvant soutenir le diagnostic en question 2 :

Indicateurs Rapport 2022

(Formule) (Résultat)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

2. De mener un diagnostic et une analyse de la situation sociale de l’entreprise en utilisant la méthode SWOT
avec des arguments soutenus par des chiffres (forme tabulaire).
3. De classer les situations sociales identifiées par les Audits externes antérieurs, indiquées ci-dessus, selon
le type d’Audit : soit de l’Audit de conformité ou de l’Audit d’efficacité ou de l’Audit stratégique ( forme
tabulaire) :

Audit de conformité Audit d’efficacité Audit stratégique

4. De proposer des recommandations et propositions d’amélioration de Management RH de l’entreprise

qui va accompagner la nouvelle stratégie de l’entreprise.

Bon
courage

N.B : des réponses claires, brèves et bien rédigées. Page 6