Introduction

Dans le monde actuel en perpétuelle évolution, où les technologies numériques

façonnent nos interactions professionnelles et entrepreneuriales, la maîtrise des
compétences en communication et négociation devient impérative pour réussir dans le
domaine de l'informatique. Ce cours vise à fournir aux étudiants les outils, les
connaissances et les compétences nécessaires pour exceller dans la communication
corporate et entrepreneuriale, ainsi que dans la création d'une identité de marque
personnelle.
L'univers de la communication d'entreprise requiert une compréhension approfondie des
éléments essentiels qui sous-tendent une communication efficace. Que ce soit pour
interagir avec les collègues, les partenaires commerciaux ou les clients, il est crucial de
maîtriser les subtilités de la communication pour atteindre les objectifs organisationnels.
Ce cours explorera en profondeur ces éléments capitaux, tels que les stratégies de
communication, la gestion des relations professionnelles, et les tactiques de négociation
spécifiques au secteur des technologies de l'information.
Enfin, ce cours mettra l'accent sur la construction d'un persona professionnel
authentique et attrayant, essentiel pour réussir dans le domaine de l'IT. Nous aborderons
les stratégies visant à forger une identité personnelle qui résonne avec le marché et qui
peut être "vendue" efficacement aux employeurs, aux partenaires et aux clients. La
création d'un persona professionnel solide est un élément clé pour établir des relations
durables et fructueuses dans l'industrie des technologies de l'information. Dans
l'ensemble, ce cours offre une opportunité unique d'explorer et de maîtriser les aspects
cruciaux de la communication d'entreprise, des tendances de communication et de
branding personnel dans le domaine de l'IT. Préparons-nous à cultiver des compétences
qui seront inestimables dans nos futures carrières professionnelles.

1- La communication Corporate
La « communication corporate » est un anglicisme, venant du
terme corporate communication.
Les termes « communication institutionnelle », « communication d’entreprise » ou
encore « communication d’organisation » sont également utilisés pour désigner la même
réalité, la communication de l’entreprise en tant que corps social et économique.

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Le mot « communication institutionnelle » renvoie au fait qu’en communiquant sur
elles-mêmes, les entreprises et les organisations se présentent comme des institutions,
investies d’une mission et véhiculant des valeurs.
Certains auteurs estiment que le « corporate » est plus large que l’« institutionnel ». Le
corporate engloberait toutes les dimensions de l’entreprise, tandis que l’institutionnel
renvoie essentiellement à l’entreprise citoyenne.
Le terme de « communication d’organisation » a, quant à lui, l’avantage sur celui de «
communication d’entreprise » d’inclure tous types d’organisations et pas seulement les
organisations commerciales et marchandes.
Cependant, la communication stratégique ayant été popularisée dans le champ des
entreprises, l’appellation « communication d’entreprise » continue à être couramment
utilisée.
La communication corporate a l’avantage de fédérer ces différentes visions et les
différentes formes de communication, tout en renvoyant à une dimension
managériale.Nous nous en tiendrons ici à l’idée principale, à savoir que la
communication corporate désigne la communication où l’entreprise parle d’elle-même,
de son identité, de sa mission et de ses valeurs et se présente comme personne morale,
au-delà de ses produits et services…

1-1- La communication interne d’entreprise

La communication interne est une des déclinaisons de la communication d’entreprise.
Elle est la composante d’un système global d’organisation des flux d’information et des
échanges visant un équilibre informationnel et relationnel. Sa particularité réside moins
dans les techniques de communication utilisées que dans la cible visée, soit l’ensemble
des salariés d’une entreprise, et dans les objectifs particuliers qui sont poursuivis. En
entreprise plus qu’ailleurs, l’information, qui est la matière première de la décision,
n’est pas donnée mais elle est construite. La communication d’entreprise peut être
définie comme la production d’informations sur le milieu interne et externe et comme
la création d’interfaces.

Les publics auxquels les entreprises s’adressent sont de moins en moins étanches : il y
a entre eux un nombre croissant d’interactions et de convergences. Un salarié est un
vecteur de l’image de son entreprise, il est aussi un consommateur, un citoyen voire un
membre actif d’associations. Les messages développés auprès des différents publics
doivent donc être cohérents et non pas contradictoires. La cohérence de la
communication est une des conditions de sa crédibilité.

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La communication système
La communication engage l’entreprise en tant que système d’information et de décision
dans son milieu. Elle organise et gère les flux d’informations qui circulent à l’intérieur
de l’organisation (communication interne) ou entre l’organisation et son environnement
(communication externe). Elle concerne les échanges d’informations qui lui permettent
de fonctionner en tant que système et de se positionner dans son environnement. Le
système physique et économique qu’est toute organisation doit, pour se faire connaître
et accepter, se traduire en système de signes et de significations qui renvoient à un sens
global. Pour que l’unicité et la globalité de ce sens soient reconnues, trois règles doivent
être respectées : la cohésion, la complémentarité et l’harmonie.

L’identité d’entreprise
Elle est constituée d’un ensemble de caractéristiques indépendantes qui lui donnent, à
travers les individus, sa spécificité, sa stabilité et sa cohérence, et lui permet d’apparaître
en propre et d’être reconnue. La communication d’entreprise traduit et organise la
personnalité de la firme à travers une série cohérente de signes qui vont du plus visible
(logo) au moins concret (opinions et comportements des employés) en passant par des
étapes intermédiaires (telle la marque). L’identité d’une organisation est le système
résultant de l’interaction de quatre types de facteurs : les facteurs politiques (histoire et
personnalité des dirigeants, caractéristiques du pouvoir de tutelle), économiques
(stratégie de produits et de développement), structurels (type d’organisation et de
répartition du pouvoir, procédures et système de gestion retenu), et symboliques (rites,
langages et symboles organisant l’équilibre interne du groupe social). Ce dernier point
renvoie à un imaginaire organisationnel qui permet au salarié de se situer et de
s’engager. Il s’agit là d’un des moteurs de la motivation et de l’implication de soi.
L’identité d’une organisation permet de distinguer cette organisation par rapport à
d’autres ; elle permet aux publics internes et externes d’avoir une vision globale de
l’entreprise et de la comprendre comme une unité.

Organisation de la fonction
L’existence d’une structure dépend de sa formalisation dans l’organigramme. L’
organigramme est la représentation schématique de la structure d’une organisation.
Document écrit et reconnu, il positionne les unités, départements et services ainsi que
leurs liaisons officielles et leurs relations hiérarchiques. La cohérence
communicationnelle suppose dans chaque entreprise un choix d’organisation et de
structures. Il n’existe pas en la matière de choix unique. Plusieurs configurations
peuvent être repérées qui correspondent à autant de choix possibles, adaptés à la

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situation et aux objectifs de l’organisation concernée. Selon P. Chandler, la structure
traduit et accompagne la stratégie et non l’inverse. La structure est un moyen créé et
mis au service de la stratégie.

Les choix possibles

Choix 1 : direction marketing et direction ressources humaines sont rattachées à une
direction générale. La première prend en charge la communication externe (ainsi
rapprochée des objectifs commerciaux), la seconde intègre la communication interne
(qui prend la forme d’une communication managériale et sociale). Ce choix est
relativement traditionnel.

Choix 2 : direction marketing, direction communication et autres directions relèvent

d’une direction générale. La direction communication traite l’ensemble des
communications externes (institutionnelles, financières...) et internes. La publicité reste
confiée à la direction marketing. La coordination de l’action gagne en efficacité et ce
n’est pas un hasard si ce modèle d’organisation tend à se développer.

Choix 3 : une direction des communications (rattachée à la direction générale) intègre

les fonctions marketing (publicité commerciale et marketing direct), relations publiques
et communication interne. Tous les types de communication sont ainsi mis dans une
cohérence structurelle tandis que les outils et les moyens de communication sont mis en
commun.
Choix 4 : une direction marketing-communication prend en charge tous les volets de la
communication qui est ainsi mise au service d’une politique de marque déclinée tant en
interne qu’en externe.

Chaque choix représente un degré spécifique d’intégration de la fonction

communication. Aucun choix n’est préférable à un autre. Le rattachement direction
générale facilite la réflexion en amont (sur les stratégies et objectifs) mais peut créer
une dépendance excessive. Le rattachement direction de la communication renforce la
synergie interne/externe, la rapidité de l’information et le partage des moyens. En
revanche, la communication interne peut y faire figure de parent pauvre. Enfin, le
rattachement à une direction des ressources humaines ouvre à la communication interne
le champ du social mais le risque de s’enfermer dans ce rôle doit être contrebalancé par
une capacité à construire une vision globale de l’organisation. Au mouvement de
centralisation qui a présidé à la création des directions de communication, succède

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aujourd’hui le développement de structures locales de communication implantées dans
les différentes directions et sites des entreprises. La dimension transversale devient
aussi importante que la dimension top-down et bottom up, elle suppose une organisation
en réseau, adaptée aux manières de travailler par projet.

Les circuits de communication interne

La mise au point d’un système permanent, ouvert et rapide de circulation de
l’information dans l’entreprise, est devenue un enjeu important d’efficacité. La
complexité du processus productif qui se déroule dans un champ spatial élargi
(international voire mondial) et dans un cadre temporel rétréci (au présent sans visibilité
sur l’avenir) transforme en « miracle » permanent la livraison dans les temps, au prix
prévu et au bon client d’un produit.
La notion de concourance est la déclinaison industrielle de la communication, elle est
l’organisation d’une convergence d’acteurs différents et d’étapes distinctes. Le
processus productif repose étroitement sur la circulation et la rétroaction de
l’information et sur le modèle de la coordination horizontale. Après avoir étudié
cinquante entreprises japonaises, M. Aoki montre que leur efficacité s’explique par la
structure interne de l’information : la structure décentralisée correspond à une
coordination horizontale entre unités opérationnelles et suppose le partage des
informations. Aoki montre la supériorité de ce modèle qui concilie souplesse et rapidité.
Dans ce contexte, information et communication sont au service de trois principes :

- Décloisonnement : interne dans le travail par projet (voir section III) et externe
par l’échange en temps réel avec différents partenaires (fournisseurs, clients,
etc.) ;

- Décentralisation : recherche d’un équilibre et d’une coordination optimale entre

le centre et la périphérie ;

- Déhiérarchisation : création de structures plus plates, réduction du nombre

d’échelons hiérarchiques.

Le circuit hiérarchique
La ligne hiérarchique véhicule naturellement et nécessairement des informations. Son
existence est une nécessité organisationnelle qui commande le bon fonctionnement et
l’efficacité de l’entreprise. Le relais hiérarchique est particulièrement important en

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termes de communication car il facilite l’adaptation du message au public et donc le
dialogue. Le circuit permet à l’émetteur de vérifier que l’information est bien passée et
au récepteur de réagir.
La bonne exécution des tâches requiert une information minimale de nature
opérationnelle. Les moyens mis en œuvre pour faire circuler l’information sont écrits et
oraux. Les moyens écrits renvoient aux notes de service ou cahiers de consignes et de
procédures. Les moyens oraux sont les plus développés et aussi les plus efficaces. Ils
recouvrent un ensemble de situations de communication allant du moins formel
(bavardage) au plus formel (entretiens d’évaluation), de
l’individuel (procédure d’accueil) au collectif (groupe de travail). Oral, écrit et
électronique sont tour à tour ou conjointement mis en œuvre.
Pour créer un climat de dialogue et de confiance, certains préconisent le MBWA (
management by wandering around) qui n’est autre qu’une manière de passer
régulièrement dans les ateliers et les bureaux pour y rencontrer de façon informelle les
uns et les autres afin de faire le point. Les cadres sont aujourd’hui jugés non seulement
sur leur compétence technique (leur capacité à réaliser les objectifs de l’entreprise) mais
de plus en plus sur leur capacité d’animation et leur compétence communicationnelle.
Leur fonction d’information s’élargit tandis que se développe leur mission de
communication. L’information opérationnelle minimale n’est plus suffisante et se
double d’informations plus générales qui débordent le cadre strict du travail et engagent
la situation du service et de l’entreprise. Ce travail d’information se double d’une
mission de convaincre (emporter l’adhésion d’une équipe à un objectif) et de stimuler
(développer une dynamique d’équipe qui accélère et fluidifie l’action). La conduite de
l’entretien annuel est un moment important dans la mission des hiérarques. Cet entretien
est un outil de gestion des carrières et des compétences, il permet de positionner chacun
par rapport à un référentiel de compétences et donc de construire des parcours de
formation.
L’efficacité du circuit hiérarchique est inégale, on parle souvent à son sujet de blocages
et de dysfonctionnements. L’avantage de ce circuit est sa proximité avec les opérateurs
; ses insuffisances renvoient à la disponibilité inégale de la hiérarchie, à sa préparation
inégale aux fonctions d’information et de communication et à des a priori toujours
vivaces. Certains ne voient pas l’intérêt de donner une bonne information, tandis que
d’autres craignent de perdre un pouvoir ou d’entrer en conflit. La représentation que
chacun se fait de l’information et du pouvoir présumé qui lui est attaché génère des
pratiques communicationnelles très différentes. Il existe souvent d’importantes
disparités d’information entre les différents secteurs de l’entreprise, des blocages,
lenteurs et déformations de l’information coexistant avec des lieux de transparence et

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de dialogue. La mission de communication de la hiérarchie est essentielle au bon
fonctionnement de l’organisation ; elle doit être exercée au plus haut niveau pour avoir
valeur d’exemple et faire l’objet de sensibilisation et formations spécifiques. La
fonction communication interne a un rôle à jouer dans l’accompagnement et le
fonctionnement du circuit managérial : sensibilisation, formation, mise à disposition
d’informations et de méthodologies d’action.

Le circuit de la communication interne organisé par la direction de l’entreprise et destiné

à toucher de larges publics internes : l’ensemble du personnel et des populations
spécifiques (cadres, agents de production, force de vente...). Au-delà des distances
hiérarchiques, fonctionnelles ou géographiques, il s’agit d’irriguer le corps social de
l’entreprise par un ensemble d’informations
Ses caractéristiques sont étroitement liées à la taille et à la complexité de l’entreprise.
Son existence n’est pas nécessaire dans les petites organisations. À l’inverse, il est
rigoureusement construit dans les grandes entreprises où il est important de délivrer une
information homogène et commune. Les messages font l’objet d’une soigneuse
élaboration : souci de lisibilité, attention portée à la réception et à la compréhension.
Les informations les plus techniques doivent être présentées de manière claire et
compréhensible par tous. Ce troisième circuit a une dimension pédagogique. Il favorise
une meilleure connaissance de l’entreprise (ses objectifs, ses contraintes, ses activités,
ses hommes). Il permet de relier des activités disjointes et de faire comprendre une
logique d’ensemble qui dépasse le cadre de l’activité quotidienne d’une personne, d’un
service, d’une direction ou d’un site. Les messages véhiculés par ce circuit concernent
à la fois les événements exceptionnels de l’entreprise (annonce d’une décision
importante telle qu’un contrat ou une acquisition, lancement d’un nouveau produit,
etc.), et ses projets présents et à venir. Ce canal est au service de l’urgence et de la
pérennité. L’enquête menée par l’AFCI met au jour les thèmes majoritairement traités :
orientations et résultats de l’entreprise, secteurs d’activité, actions qualité, produits et
mouvements des personnes. Ce circuit bénéficie de moyens financiers et techniques
importants. Son ancrage au plus haut niveau de l’entreprise conduit ses détracteurs à
l’assimiler à « la voix de son maître » et à le considérer comme une opération de
relations publiques internes. Cette objection peut être levée si on ramène ce circuit à sa
juste place : un canal existant à côté et non à la place des autres canaux. La fonction
communication interne ne vise pas à se substituer à la hiérarchie ni à réduire au silence
la voix des instances représentatives du personnel.
Elle s’inscrit dans le cadre d’une pluralité d’informations et de sources.

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Les objectifs de la communication interne

L’objectif global de la communication interne consiste à gérer de manière optimale le

couple demande/offre d’informations dans l’organisation. Les caractéristiques de la
demande doivent être intégrées : demande évolutive dans le temps (en fonction des
événements), variable selon les lieux et les contextes (tous les services ou
établissements n’ont pas les mêmes besoins) et différente selon les populations (les
attentes d’un ouvrier ne sont pas les mêmes que celles d’un cadre). Face à cela, l’offre
doit être régulière et adaptée. Le professionnalisme s’impose et suppose que le
communicant soit un homme d’écoute, de dialogue, de synthèse, soucieux des fonctions
et des rationalités en présence, un homme de projet (capable de camper et d’insuffler la
fonction), un manager (créant et animant un réseau, construisant un schéma directeur)
et un gestionnaire(de moyens)

Les outils de la communication interne

Les moyens écrits : le journal d’entreprise, revue de presse, la note de service, la

documentation; le panneau d’affichage, la boite à idées

Les actes de la vie professionnelle

Parallèlement aux supports classiques, la réussite d’une politique de communication
interne basée sur l’ encadrement repose sur des actes simples mais à fort contenu en
termes de signification. Une porte fermée en permanence, une absence totale de
curiosité envers la vie privée des salariés de son service, une attitude en permanence
distante ou hautaine ne favorisent pas le dialogue. Il est important que chaque cadre
prenne conscience de son rôle clé en ce domaine et applique quelques principes dont
trois sont déterminants :
● le principe de valorisation du salarié au travers de félicitations individuelles ou
publiques si les résultats le justifient ;
● le principe d’information qui implique que le cadre doit rendre compte de ses
activités devant ses subordonnés et non seulement devant ses supérieurs.
L’équipe ne peut être cohérente si les salariés ignorent les activités de leur
supérieur hiérarchique, les raisons de ses déplacements ou de ses fréquentes
réunions ;
● le principe de convivialité qui exprime la nécessité de briser les coutumes
professionnelles par des occasions informelles externes à l’entreprise. Une
simple invitation à déjeuner en dehors du restaurant d’entreprise pourra

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 fréquemment permettre un dialogue plus consistant qu’une multitude de
réunions formelles.

1-2- La communication externe

1-2-1- Stratégie de communication visuelle
L’élaboration d’une identité visuelle est complexe : elle exige de la rigueur pour mener
à bien une réflexion sur la personnalité de l’entreprise et sa stratégie de communication.
Elle demande aussi un élan créatif, pour traduire graphiquement le concept défini et en
faire un symbole juste, évocateur et différent. Elle s’accompagne enfin d’une exigence
technique, afin d’assurer la mise en œuvre de l’identité et la maîtrise de ses applications.
> Une décision qui s’inscrit dans le temps
Hormis quelques exceptions notables et fameuses, telles que par exemple le sigle Coca-
Cola dessiné il y a plus d’un siècle, une identité visuelle est faite pour vivre une
quinzaine d’années, puis évoluer, dans une certaine continuité.
– Perdurer : acte fondateur dans la construction de l’image d’une entreprise, le
choix d’une identité visuelle est une décision grave et lourde, en raison de son coût et
de ses multiples implications matérielles (déclinaisons sur les différents supports). Elle
doit se concevoir et s’apprécier dans la durée : celle-ci s’avère essentielle pour
s’approprier une personnalité visuelle, en interne comme à l’extérieur de l’entreprise.
En outre, il apparaît que tout changement en matière d’identité visuelle, non seulement
coûteux pour l’entreprise, est aussi déstabilisant pour son personnel, et troublant pour
le public, qui ne « trouve plus ses marques ».
– S’adapter : aucune identité graphique n’est éternelle. Et c’est là le paradoxe :
nécessairement pérenne pour satisfaire le besoin de stabilité de l’institution, elle doit
aussi savoir évoluer pour suivre l’air du temps (le tirailleur sénégalais de Banania, bien
qu’intimement lié à la marque et mondialement connu, a été supprimé de sa signature
en 1977, ce relent colonial apparaissant alors inacceptable), accompagner le
développement de l’entreprise (restructuration interne, évolution du métier,
resserrement des liens entre les différentes filiales d’un groupe), et/ou répondre aux
attentes de ses publics.
> Le cahier des charges : définition, enjeux et contenu
C’est à partir de cette plate-forme d’étude, que l’entreprise interrogera les
professionnels de la communication visuelle et en choisira un, sur la base de la «
meilleure » proposition

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La réussite d’un programme de recherche visuelle est donc largement conditionnée par
la qualité du cahier des charges fourni par le commanditaire (l’entreprise), c’est-à-dire
par le travail de réflexion stratégique effectué en amont. Plus la demande sera claire et
ciblée, plus la réponse sera adéquate. Ceci n’est pas aisé car il lui faut concilier la
personnalité actuelle de l’entreprise, la manière dont elle est perçue hic et nunc, et ses
orientations stratégiques à court, moyen et long termes, en un mot concilier le présent
et l’avenir. Il faut aussi prendre en considération les futures déclinaisons de cette identité
visuelle (édition, communication, architecture, signalétique, produits…) et s’assurer de
sa pertinence pour chacune d’entre elles : un logotype peut remarquablement
s’appliquer sur des documents d’édition, et ne pas trouver sa place sur les
conditionnements de produits.
Le budget de développement d’un projet de communication visuelle comprend les
dépenses relatives à la réflexion et à la création, d’une part, et à la mise en application,
d’autre part.
1-2-2- La charte graphique et ses applications
Les professionnels sont catégoriques : une bonne image provient à 50 % du travail de
création initial (bonne intelligence des objectifs de communication + créativité), et à 50
% de la maîtrise de ses applications. La cohérence et le systématisme avec lesquels une
identité visuelle sera appliquée sont un gage de son efficacité.
Très concrètement, la charte fixe les normes caractéristiques et standardisées du dessin,
de la typographie et des couleurs pour l’ensemble des applications, internes et externes,
de l’identité visuelle d’une entreprise : la « papeterie », les documents imprimés, les
documents internes, le packaging, les uniformes, la signalétique, les messages ou objets
publicitaires… Le livre des normes graphiques (aussi appelé « bible graphique ») est le
document qui pose toutes ces règles. La charte graphique est élaborée, après accord du
commanditaire sur l’identité graphique définie, par le(s) professionnel(s) créateur(s) du
nouveau SIV. C’est un document lourd et long à établir, pesant pour une part
significative dans le budget global de création visuelle.
UI, UX design
L'UX (User Experience) et l'UI (User Interface) design jouent un rôle essentiel dans la
communication externe d'une entreprise, définissant l'interaction entre l'organisation et
son public. L'UI, en façonnant l'esthétique visuelle et l'ergonomie des interfaces, crée
une première impression impactante. Une interface intuitive et esthétiquement
attrayante captive l'attention et établit un lien émotionnel immédiat avec les visiteurs.
D'autre part, l'UX design se concentre sur l'expérience globale de l'utilisateur, en
garantissant que chaque interaction soit fluide, intuitive et satisfaisante. L'optimisation
de ces aspects non seulement favorise l'attrait esthétique, mais améliore également la

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fonctionnalité et l'accessibilité, ce qui renforce la perception positive de l'entreprise.
Une expérience utilisateur bien pensée établit la confiance, incite à l'engagement et
renforce la fidélité, des éléments clés dans la communication efficace et la construction
d'une réputation solide sur le marché. Ainsi, investir dans une UX et UI design de qualité
devient impératif pour projeter une image professionnelle, captiver l'audience et
garantir un dialogue constructif avec le monde extérieur.

Les relations presse

Le terme ancien « relations presse » est majoritairement employé ; mais il faudrait dire
en toute rigueur « relations avec les médias », car il s’agit bien des relations avec les
journalistes des différents médias (écrits, radiophoniques, audiovisuels, on line). Les
relations avec les médias sont au service des objectifs stratégiques de l’entreprise : une
société qui développe une nouvelle technologie, de nouveaux procédés de production,
de nouveaux axes de recherche se servira des médias comme chambre de résonance ;
une entreprise qui souhaite conquérir des parts de marché dans un nouveau territoire
essaiera de capter l’attention des médias de cette région ; une organisation qui souffre
de rumeurs infondées pourra lancer une contreoffensive dans les médias ; une institution
qui souhaite modifier la réglementation en vigueur entreprendra d’ouvrir un débat dans
la presse… Les relations avec les médias sont fortement impactées par la généralisation
des réseaux sociaux et la capacité pour les entreprises de diffuser leurs messages
directement à leurs publics, sans passer par le filtre du journalisme. Néanmoins, les
journalistes restent incontournables dans la stratégie de communication de l’entreprise.

1 Enjeux
Concrètement, les relations presse répondent à deux types de demandes, les premières
plus immédiates, les secondes de long terme : – demandes ponctuelles, lorsqu’il s’agit
de diffuser, ici et maintenant, une information nécessaire à l’entreprise (par exemple le
lancement d’un produit, l’introduction en Bourse), utile au public (par exemple un
accident se produit → communication du numéro vert, informations sur les victimes…),
et/ou liée à l’actualité (par exemple l’apport d’informations dans un dossier) ; –
demandes structurelles, de long terme, lorsque l’entreprise cherche à faire connaître ses
activités, à accroître sa notoriété et à bâtir son image. Les relations avec la presse restent
d’ailleurs pour les responsables de communication le premier outil utilisé par les
entreprises pour atteindre leurs différents publics. Selon le baromètre 2013 de l’Union
des annonceurs, les journalistes constituent le premier public de la communication des

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entreprises françaises, et cela pour 98 % d’entre elles. Les relations presse sont bien
partie prenante de la stratégie de communication globale de l’entreprise.

2 Acteurs des relations presse

> Service interne ou prestataires extérieurs Différents cas de figure doivent être
envisagés.
Le plus simple : l’entreprise se dote, en interne, d’un attaché de presse, ou d’un service
de presse, dépendant soit directement du président – ou du secrétaire général – soit de
la direction de la communication. L’entreprise peut aussi faire appel à des prestataires
extérieurs : attaché de presse indépendant, agence de relations presse, ou département
presse d’un groupe de communication.
Solution plus modulable, mais assez onéreuse sur le long terme, elle est essentiellement
mise en place dans trois cas de figure :
– en remplacement, quand le volume, faible, des actions presse ne justifie pas la
présence d’un attaché de presse interne ; – en complément, pour une action spécifique
qui ne saurait être traitée en interne (par exemple action dans la presse étrangère), ou
pour une opération lourde (par exemple, conférence de presse extraordinaire) ;
– en renfort, pour élaborer une stratégie de relations presse complexe. > L’attaché
de presse L’attaché de presse est au centre de la relation entre l’institution et les
journalistes : d’où la dualité qui fait partie prenante de sa fonction (« un pied dans
l’entreprise, l’autre dans les médias »).
Seule une parfaite connaissance de l’institution lui permettra de parler au nom de
l’entreprise, mais seul un discours de vérité lui permettra d’asseoir, auprès des
journalistes, sa crédibilité en tant qu’informateur. De même, seule une bonne
compréhension de la presse, de ses rouages, de ses conventions, de son code
déontologique lui permettra d’initier et d’entretenir des relations privilégiées avec ses
interlocuteurs journalistes, mais il devra rester le promoteur et le défenseur des intérêts
suprêmes de l’entreprise.
> Le service de presse
Il incombe au service de presse les mêmes missions et les mêmes tâches qu’à l’attaché
de presse. Suivant les entreprises, la répartition du travail en son sein pourra s’effectuer
différemment.
> Le rôle des dirigeants
En termes de relations presse, les pratiques des uns et des autres ne peuvent se comparer
: tout dépend du secteur d’activités, de l’entreprise, de son « exposition » aux médias,
de la conjoncture, de la nature de l’événement. Néanmoins, les dirigeants ne peuvent
jamais s’en soustraire totalement. Ils ont tout d’abord un rôle à jouer en matière

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d’impulsion et de contrôle : en suscitant des opérations, et/ou en entérinant,
infléchissant ou réorientant le programme d’actions presse qui leur est soumis. Les
relations presse font partie des outils stratégiques dont ils disposent, et non des
moindres. Ils ont aussi un rôle de représentation à assurer, en présidant aux événements
majeurs pour l’entreprise. Leur présence et leur implication dans une campagne de
presse sont fortement symboliques, attestant de la valeur de l’information, pour les
journalistes mais aussi en interne. Ils ont enfin, et notamment en temps de crise, des
responsabilités publiques à assumer, face aux médias, comme face à leurs autres
publics.

2- Le projet personnel et professionnel

Le projet Personnel:
Inspirer confiance
La plupart des grands managers affirme que l’une des clés de leur réussite est de montrer
en toute circonstance une confiance en soi inaltérable. Avoir confiance en soi, donner
confiance et faire confiance constituent à leurs yeux la trilogie du succès. Plus la
compétition est forte et plus la confiance est un fédérateur efficace. Les hommes
politiques comme les managers ont besoin d’hommes et de réseaux en qui ils ont
confiance et qui leur font confiance. Un grand soldat français, résistant, et qui fut
également Premier ministre, Pierre Messmer, ne dit pas autre chose dans une interview
pour la télévision : « Lorsque vous avez quinze paires d’yeux tournées vers vous et qui
attendent un ordre qui va leur sauver la vie ou les envoyer à leur perte, il vaut mieux
parler clair et droit ! » La confiance en soi a quelque chose de magique, elle apparaît ou
disparaît sans que l’on sache pourquoi. Que nos qualités personnelles soient reconnues
et nous voilà habité d’une grande sécurité intérieure ! Mais que surgissent un
dénigrement, une comparaison désobligeante, l’impression soudaine de déplaire alors…
l’assurance se délite et le sol se dérobe. De plus, dans ce domaine, l’égalité n’existe pas
: certains manifestent une assurance inaltérable ; d’autres en paraissent totalement
démunis. Une collègue paraît à l’aise partout, sûre d’elle sans avoir à se forcer : on la
juge aussitôt être le pur produit de sa bonne éducation. Un autre, qui méconnaît le code
des convenances sociales, paraît fruste, malhabile et pour tout dire, sans intérêt ; il en
vient à fuir le monde.
Les cinq caractéristiques de la confiance en soi

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Première caractéristique : la confiance en soi fluctue mais ne sombre pas
La confiance en soi peut osciller entre des valeurs opposées sans jamais rester collée à
l’une d’entre elles. Fluctuat nec mergitur ! C’est cette oscillation perpétuelle qui est
facteur d’équilibre. Les autres, l’équipe, la hiérarchie, les clients sont favorablement
impressionnés par l’impression de force qui se dégage d’un manager sûr de lui. En fait,
ils ne perçoivent pas les oscillations du pendule, de la même façon qu’en avion, à 20
000 pieds, les vagues sur le littoral paraissent immobiles. Des épreuves fortes peuvent
fragiliser et augmenter momentanément l’oscillation du pendule, mais l’expérience et
l’entraînement permettent de reprendre rapidement la maîtrise du mouvement autour
d’un périmètre de fidélité à soi-même qui est un accord profond à un « projet » intérieur.
Deuxième caractéristique : la confiance en soi repose sur une prédiction et une
validation
La confiance en soi repose sur une prédiction : celle d’être capable de mobiliser les
ressources suffisantes pour faire face avec succès à un situation difficile. Cette
prédiction, qui est aussi une décision, suppose un système d’évaluation en veille
continue. Une équipe a d’autant plus confiance en son chef que celui-ci se pose en
interlocuteur solide vis-à-vis d’elle-même et de sa propre hiérarchie. Un chef copain ne
justifie pas son salaire, un chef lointain non plus, puisqu’il est absorbé par son propre
chef.
Troisième caractéristique : la confiance en soi est indissociable de la prise de
risque
La confiance en soi suppose de savoir prendre des risques. Or l’entreprise cherche à se
prémunir en permanence contre les risques de toute sorte. Entre un candidat qui a le
profil des responsables plus âgés – qualités qui ont fait leurs preuves – et un postulant
atypique mais plein d’enthousiasme et d’idées nouvelles, il faut un certain courage pour
oser le second. Le risque se calcule par rapport à l’avenir : le premier candidat est
parfaitement adapté à la situation actuelle, le second à une situation virtuelle, qui
n’existe pas encore
Quatrième caractéristique : la confiance en soi donne du sens à l’action Les
individus et les équipes ont le nez sur le guidon. Ils ont besoin que leur manager situe
périodiquement leur contribution dans le mouvement de l’entreprise. Par exemple, la
sélection des « Hi Po » (Hauts potentiels) se fait pour une part sur le critère hauteur de
vue qui consiste justement à être capable d’un va-et-vient continu entre le travail de
chacun et l’orientation que prend l’ensemble à travers la production des équipes. Cela
va de pair avec la capacité à anticiper, à avoir au moins un coup d’avance, à analyser
l’action quotidienne en fonction d’un point virtuel situé dans l’avenir.

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Cinquième caractéristique : la confiance en soi découle de l’application d’une
stratégie de la compétence
La confiance en soi consiste à identifier précisément les domaines où l’on excelle.
Contrairement à ce qui se dit parfois, un responsable ne doit pas être moyen en tout. Il
a besoin d’être visible et de montrer des points forts qui rassurent et qui fédèrent. A
contrario, on pense à ces responsables un peu effacés, mais très utiles parce qu’ils
passent leur temps à faire de la maintenance, à serrer les boulons, à mettre de l’huile
dans les rouages, mais qui n’ont pas la présence suffisante pour apparaître comme
d’authentiques leaders. Il leur manque une certaine autorité à laquelle on se réfère ; il
leur manque une certaine visibilité qui permet de reconnaître d’emblée leur marque dans
l’action.

Comment développer la confiance en soi?

● La volonté d’amélioration
● Accumuler de l’expérience
● Rechercher l’innovation

Gérer son stress

Plusieurs facteurs contemporains concourent à augmenter le stress chez les managers et

leurs équipes. L’individualisation de la contribution qui met le sujet en situation
d’évaluation continue, la diminution du temps de travail et l’augmentation corrélative
de la productivité, la prégnance de la sacro-sainte satisfaction du client qui laisse
toujours de vastes espaces non couverts par les procédures, l’abaissement de la
séparation entre le public et le privé avec les machines à communiquer portables, créent
en effet de nouvelles situations de travail productrices de stress. Les managers sont
stressés, voici quelques méthodes simples pour gérer ce désagrément grandissant.

✔ une situation de forte implication, d’urgence et/ou de grande responsabilité qui

génère de la pression psychique face à des enjeux importants
✔ une situation qui perdure pendant des périodes prolongées, voire, qui tend à
devenir habituelle ;
✔ une façon inadéquate de réagir à cette situation, à tout le moins une réaction
fortement consommatrice de ressources qui ne sont pas renouvelées

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Gérer son temps

Le tableau suivant présente deux conceptions culturelles de la gestion du temps : Prévoir

ou réagir !

La tradition anglo-saxonne La tradition latine

Prévoir Réagir

Avant de dormir, je fais le point de la Avant de dormir, j’ai besoin de me

journée:j’examine ce qui a bien marché, remémorer les situations difficiles
ce qui a moins bien marché. Je fais un auxquelles j’ai eu à faire face et la
bilan manière brillante dont je m’en suis sorti !

Je planifie de quart d’heure en quart

d’heure la journée du lendemain Je pointe les deux ou trois choses
importantes que j’ai à faire comme un RV
important, un déjeuner convivial et une
réunion à l’autre bout de la ville. Le reste
est un planning qui s’est rempli tout seul.

Je tente de contrôler mon planning à 80

Je contrôle 50 % de mon planning, le reste
% ; les imprévus ne doivent jamais
est consacré aux urgences qui sont
dépasser 20 %.
toujours nombreuses. Je ne peux pas ne
pas m’impliquer personnellement.

Je ne descends dans les ateliers que pour J’aime passer du temps à discuter avec les
traiter un problème. employés de tout niveau.

Je déteste l’imprévu qui est toujours une J’aime traiter les cas désespérés, c’est
faute de prévision. pour cela qu’on me paie

Je ne règle jamais un problème à chaud, J’aime régler un problème à chaud, les

il faut savoir prendre du recul. gens sont prêts à faire des compromis.

J’ai confiance dans des processus bien

J’ai confiance dans les hommes, je fais
faits et évolutifs.
appel à leur capacité d’investissement
affectif.

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 J’aime réunir quelques personnes surle-
Je prends une décision au calme, sur des
champ pour éclairer ma décision.
éléments objectifs figurant dans un
dossier.

Un RV dure de trois à dix minutes, jamais

plus ; une réunion vingt minutes ; au-delà Pour moi, le management passe par le
c’est de la perte de temps. plaisir de la conversation qui demande du
temps, mais est particulièrement créative

Tableau : Quel manager de votre temps êtes-vous ?

Ces deux conceptions du temps, l’une teintée d’un protestantisme rigoriste et l’autre
bercée par la chaleur des contacts, sont évidemment une peu caricaturales. Elles
soulignent cependant que la gestion du temps n’est pas une simple technique mais
qu’elle a une dimension existentielle : dites-moi la manière dont vous gérez votre temps
et je vous dirai qui vous êtes ! Le Tableau ci-dessus présente deux attitudes opposées :
l’une est animée du désir de tout prévoir et de tout maîtriser, l’autre est mue par le désir
de faire face, de réagir, de résister… À chacun de repérer là où il excelle et de
développer des métissages pertinents entre les deux formes de gestion du temps. Mais
attention ! En cas de situation fortement dégradée, de grand stress, c’est l’attitude
naturelle qui reprendra le dessus

Les maladies de la gestion du temps

Le manque de temps

Les symptômes
Le fait de manquer continuellement de temps ! La liste des priorités s’allonge sans cesse.
Les tâches prennent plus de temps que prévu. Les objectifs à réaliser ne sont jamais
clairs. Les projets ont tendance à se compliquer en cours de route. On souffre d’attendre,
de passer après les autres. On éprouve de la difficulté à obtenir à temps les informations
ou le travail promis, ce qui met tout le monde en retard. Les journées ne sont pas assez
longues Les causes probables
Elles ont souvent trait à la difficulté de bien évaluer la durée des projets, les étapes à
prévoir et les échéances à respecter. La personne qui dit manquer de temps a souvent
une difficulté à évaluer sa charge de travail quotidienne, hebdomadaire ou mensuelle.

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Il y a vraisemblablement une difficultéàévaluer l’ampleur et la complexité des objectifs
à réaliser. L’agenda est souvent bousculé par des changements de dernière minute.

Les conséquences
Le manager qui souffre de manque de temps doit souvent faire des heures
supplémentaires, quitter le bureau le dernier. Le weekend, il apporte des dossiers à la
maison. Son aspect physique est celui d’une personne qui dort peu, se sent surchargée,
fatiguée et pense constamment à ses futures vacances.

<<<Comment lutter contre le manque de temps 1

– Définir les priorités.
2 – Prévoir une durée réaliste (et non magique…) pour les tâches à accomplir.
3 – Intégrer les échéanciers dès la formulation des projets.
4 – Intégrer une marge de sécurité qui prévoit les imprévus et les urgences.
5 – Visualiser à l’avance les emplois du temps hebdomadaire et mensuel.
6 – Synchroniser systématiquement les priorités et les disponibilités avec celles des
autres membres de l’entreprise concernés et éventuellement avec les partenaires
extérieurs.

L’urgence

Les symptômes
Le sujet est constamment dans l’urgence. À cause de nombreux imprévus et urgences
en fin de journée, il se plaint de n’avoir pu réaliser ses priorités. Il a tendance à
entreprendre à la dernière minute une tâche importante, parce qu’il reporte à plus tard
les tâches dont l’échéance est éloignée. Ce sentiment d’urgence le stimule, c’est une
sorte d’excitant Il entreprend beaucoup de choses, mais en finalise peu. Le désordre de
son bureau traduit le combat quotidien qu’il livre aux nombreux feux à éteindre. Il
n’avouera pas facilement aimer jouer au pompier, mais il préfère nettement l’action à
la réflexion. « Je ne suis pas payé pour penser, mais pour agir ! » aime-t-il répondre à
ceux qui lui reprochent son activisme débridé.

Les causes probables

La propension à aimer agir sous tension et à ne pouvoir jamais s’arrêter tant le sentiment
de danger et d’urgence agit comme une véritable drogue. Ce type de manager a le culte

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de l’action et laplanification lui paraît une activité subalterne. Dès lors, puisque seule
l’activité compte, tout est priorité confondue avec l’urgence, elle-même confondue avec
l’importance. Si c’est urgent, c’est automatiquement important. Le sujet éprouve une
réelle difficulté à projeter dans l’avenir et reste prisonnier de son quotidien.

Les conséquences
Le manager atteint de cette pathologie est un pompier pyromane : il éteint les feux qu’il
allume lui-même. Il perd beaucoup de temps (ou en fait perdre aux autres) à traquer les
informations dont il a besoin dans les dossiers qui encombrent son bureau. Les tâches
importantes mais non urgentes sont constamment reportées. Il s’épuise et épuise son
entourage. Il finit ses journées dans un état de dépression physique et morale proche de
l’épuisement, mais redémarre en fanfare le lendemain avec une nouvelle dose
d’adrénaline

<<<<Les remèdes à l’urgence

1 – Définir ses priorités en fonction de sa fonction.
2 – Déléguer les autres tâches en utilisant un système de compte-rendu et de contrôle.
3 – Se limiter à quelques dossiers importants et urgents et les traiter complètement

Les constantes interruptions

Les symptômes
Le manager se plaint d’être constamment interrompu dans son travail par des collègues,
des visiteurs, des patrons qui entrent en coup de vent dans son bureau pour lui demander
des informations urgentes, parler des dernières rumeurs internes ou commenter les
résultats du match de football. Il est aussi dérangé par le téléphone, les mails et les
portables qui émettent leurs sonneries personnalisées. Le sujet se plaint que
l’environnement de travail soit peu propice à la concentration : bureaux paysagers,
portes ouvertes, conversations bruyantes, réunions de couloir…

Les causes probables

L’information nécessaire à la réalisation du travail peut être imprécise ou non

disponible. Tout le monde informe sur tout et tout le monde se réunit au moindre
problème et donne son avis sur tout. Les mécanismes formels de coordination des

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projets sont inexistants. Chacun joue sa partition sans se préoccuper des autres. Il
manque un chef d’orchestre. Les outils de communication se sont multipliés pour le
plaisir de posséder des objets modernes sans se préoccuper de leur intégration dans un
système management. Les espaces de travail sont mixtes et souvent encombrés par les
livraisons ou les visiteurs

Les conséquences
Les pertes de concentration, les interruptions fréquentes sont cause d’erreurs. Le
manager a le sentiment d’être persécuté et se plaint de ne pouvoir commencer à
travailler que lorsque les autres s’arrêtent de le faire !

<<<<Les remèdes aux interruptions

1 – Savoir imposer une réorganisation de la manière de travailler.
2 – Fermer sa porte et ne l’ouvrir qu’à des heures fixes.
3 – Gérer les files d’attente.
4 – Bloquer des tranches horaires pour effectuer les tâches récurrentes : messages, coups
de fil, entretiens…
5 – Ne participer qu’aux réunions que l’on juge importantes

Ne pas savoir dire non

Les symptômes
Le manager a peur de refuser. Les urgences de dernière minute, les échéances irréalistes,
les attentes disproportionnées par rapport aux ressources disponibles, surtout si elles
viennent de clients ou de supérieurs, sont acceptées. Il fait toujours passer les besoins
des autres avant les siens. Il est convaincu qu’il n’a pas le choix, qu’il n’a pas de
pouvoir, qu’il n’a pas les moyens de refuser. Il se sent obligé d’accepter les demandes
telles qu’elles sont formulées même s’il est déjà surchargé. Il a de la difficulté à
demander de l’aide quand il en a besoin. Il se plaint de ne jamais avoir de temps pour
lui. Il a l’impression d’être toujours au service des autres.
Les causes probables
Le manager manque de confiance en lui. Il recherche une valorisation dans le regard de
l’autre dans la mesure où il a une réelle difficulté à s’affirmer, à négocier, à affronter

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les réactions d’hostilité. Il y a à la fois une survalorisation de sa propre personne et une
peur irraisonnée de déplaire, de paraître incompétent, de donner l’impression de ne pas
vouloir collaborer. La personne qui souffre de ce symptôme est dans la peur perpétuelle
d’une tragédie : être moins aimée, être pénalisée dans sa promotion, perdre son emploi.
Conséquences
Il s’agit d’une réelle difficulté à vivre qui ne peut se traiter par une simple réorganisation
de la gestion du temps. Il faut engager un travail sur soi en profondeur.

<<<<Remèdes pour savoir dire non

Les remèdes sont à la hauteur du mal :
◆Savoir dire non et s’entraîner à le dire une, deux, trois, quatre fois par jour.
◆S’entourer de relations contractuelles formelles qui obligent tous les contractants. ◆
Prévoir longtemps à l’avance les formes d’un management de projet qui impliquent
des étapes et des évaluations formelles avec compte-rendu et répartition des tâches

Les règles de la gestion du temps

En matière de gestion du temps, les recettes miracles n’existent pas parce que chacun
cultive son propre rapport au temps. D’une certaine façon, bien gérer son temps c’est
accepter qu’on n’ait pas le temps de tout faire, connaître ses limites et, partant, établir
des priorités. Donner du temps à chaque priorité, c’est accepter une certaine lenteur.
Cependant, quelques principes permettent d’éviter les principaux écueils de la gestion
de son temps comme l’absence de hiérarchisation des tâches, l’urgence permanente ou
la dépendance aux messages et aux e-mails… L’urgence est une drogue redoutable ;
après une journée bien remplie, un sentiment de puissance envahit celui qui a réussi à
s’en sortir. Pourtant, bien gérer son temps, c’est refuser d’entrer dans ce cercle vicieux,
accepter de prendre du recul et, paradoxalement, savoir être lent…

Hiérarchiser, prévoir et planifier

La matrice d’Eisenhower
Établir chaque semaine la liste des tâches à faire et les placer ensuite dans la matrice du
grand Général. 1 – Urgent & Important
2 – Urgent & non important
3 – Non urgent & important
4 – Non urgent & non important

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La liste des choses à faire est établie chaque semaine. Ensuite, ces tâches doivent être
triées selon la matrice d’Eisenhower : ce qui est important et urgent, urgent et non
important, non urgent et important, non urgent et non important. Cette dernière
catégorie de tâches doit être déléguée. Pour déterminer l’importance et l’urgence d’un
élément, il faut toujours le relier aux priorités de la fonction qui sont aussi les critères
de réussite de la responsabilité. Ensuite il est préférable de commencer par ce qu’on
apprécie le moins. Puis il faut regrouper les activités et s’efforcer de traiter l’ensemble
d’un dossier d’une traite. La proportion d’imprévus peut varier mais l’expérience
prouve que ces impondérables occupent environ vingt-cinq pour cent du temps sur une
semaine.

Faire la chasse aux voleurs de temps (« Time trap »)

Les parasites du temps, les chronophages, l’attrape temps ou la trappe à temps, pullulent
! Ils viennent aussi bien de l’extérieur que de l’intérieur de l’entreprise. On peut les
regrouper en quatre catégories :
✔ les dérangements grâce à une politique de la porte ouverte ;
✔ les réunions, envahissantes et lassantes ;
✔ les entretiens qui se multiplient et pourtant se raccourcissent !
✔ les technologies modernes de la communication : portables, mails en croissance
exponentielle, messages, agendas synchronisés.
Les réponses sont généralement de deux ordres : le grignotage et le pare-feu : ✔ le
grignotage consiste à s’imposer des règles formelles concernant les réunions et les
entretiens : temps limité à l’avance, évaluation de l’efficience du temps passé…
✔ le pare-feu consiste à définir des plages de travail personnel, à regrouper les appels
téléphoniques sortants, à filtrer les entrants et les mails, à regrouper les messages et
utiliser des systèmes de veille automatique et outils fureteurs.

Devenir un « stratège du temps »

Le temps n’est pas uniforme, il passe plus ou moins vite selon l’activité qui s’y déroule.
Celle-ci peu prendre une charge positive liée au plaisir, ou négative liée au risque, ou
encore une charge neutre liée à l’état de nirvana. Ce dernier consiste à se détendre, se
reposer, ne penser à rien, regarder le temps qui passe et se sentir bien dans une sorte de
léthargie provisoire ! La charge négative correspond à une prévision de tension, de

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débats, de combats, ce qui ne va pas sans une certaine excitation ; cette charge doit
trouver à s’évacuer. La charge positive correspond à une prévision de plaisir grâce à
l’accomplissement d’une tache valorisante, d’un échange intellectuel stimulant ou
d’une satisfaction physique (déjeuner…). La charge neutre est cependant celle où les
batteries se rechargent ! La règle est celle de l’alternance : ceux qui peuvent organiser
de manière volontaire leur emploi du temps peuvent faire alterner ces différents
moments. Une charge positive, deux charges négatives, une charge neutre, deux charges
négatives… et ainsi de suite…
Prendre du recul
L’urgence est l’ennemie du manager. Paradoxalement, il faut donc être lent pour bien
gérer le temps, mais aussi savoir prendre de la distance. Entre deux activités à haute
intensité, dix minutes de « sas » s’imposent pour envisager la suite. L’action à chaud
n’est pas recommandée. L’organisation méthodique du temps est la réponse la mieux
appropriée lorsqu’elle est possible. Elle demande de s’astreindre à un certain
formalisme, une forme de rituel qui offre l’intérêt de répartir les moments de forte
dépense d’énergie et les moments de récupération.

L’IKIGAI
D’où vient le concept d’ikigai ?
Les Blues Zones, vous connaissez ? Ce sont les régions où deux démographes, Gianni
Pes et Michel Poulain, ont observé les plus fortes proportions de centenaires en bonne
santé.
Dans ces Blues Zones, il y a notamment l’archipel d’Okinawa au Japon. « C’est là que
se trouve l’épicentre mondial de la longévité sans invalidité, précise Marine Parmelan,
coach certifiée formatrice chez Cegos. L’étude du mode de vie des habitants d’Okinawa
a permis d’identifier neuf grands facteurs de longévité parmi lesquels l’ikigai. Il s’agit
d’une forme de raison d’être, de mission, de motivation profonde qui donne envie de se
lever le matin avec enthousiasme ! ».
L’ikigai, c’est ce qui nourrit la joie de vivre. Cela peut être des motivations liées au
travail, à la famille, à l’identité sociale, ou à la poursuite de la réalisation de soi. Les
racines du mot japonais sont "iki", la vie, et "gaï", la valeur ou le résultat.
L’ikigai pour se reconvertir ou redonner du sens
« Identifier qui l’on est, et ce pour quoi on est fait, est l’un des fondements de la réussite
d’une vie, rappelle Marine Parmelan, consultante-formatrice chez Cegos. Et c’est
justement la singularité de chaque individu qui rend cette méthode très intéressante. Elle
concerne aussi bien les particuliers comme les entreprises, et peut être pratiquée en
individuel ou en équipe. »

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La méthode ikigai s’adresse à toute personne qui s’interroge sur le sens de son existence
et de son action, et qui souhaite poser les bases solides de son avenir professionnel
comme personnel. Elle peut aussi bien être en logique de reconversion ou simplement
chercher à redonner du sens à son travail actuel.
Quelle est la logique de cette démarche ?
La première étape est de chercher son ikigai en allant au bout de l’accomplissement de
soi. Ce qu’on explique dans le paragraphe suivant. La seconde, plus complexe, consiste
à faire les changements qui s’imposent pour aligner sa vie à son ikigai. Pour "vivre selon
son ikigai", il faut être prêt car personne ne peut le décider à votre place !
De plus c’est une démarche qui prend du temps.
L’ikigai est une dynamique qui évolue dans le temps : « nos plaisirs évoluent (cercle 1),
nos compétences évoluent (cercle 2), les besoins du monde évoluent (cercle 3), nos
besoins financiers évoluent (cercle 4), observe notre experte.
Un ikigai fondamental semble nous porter tout au long de notre vie, mais change en
fonction de l'évolution de notre vie et de nous-même. C’est la raison pour laquelle il est
nécessaire de l’enrichir régulièrement, de l’ajuster, de s’y reconnecter souvent ».

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Les 4 questions pour trouver son ikigai
L’ikigai traduit votre raison d'exister et de vous lever chaque matin avec enthousiasme.
Schématiquement, il est à l’intersection de quatre cercles représentant quatre grandes
interrogations :
1. Ce que j’aime vraiment, profondément
« Il faut savoir démêler ce que l’on aime vraiment de ce qu’on nous a persuadé qu’on
aimait au point d’en être convaincu soi-même… Il est nécessaire de faire abstraction
autant que possible du regard et de l’influence d’autrui pour répondre à cette question
», insiste Marine Parmelan.
2. Ce pourquoi je suis doué.e
« Il faut tenir compte du fait que les compétences évoluent dans le temps, donc elles
peuvent faire évoluer mon ikigai », rappelle la coach.
3. Ce dont le monde a besoin
« Selon la perception de chacun, le monde peut désigner la planète, ou son
environnement, son monde à soi, ou encore sa collectivité. À chacun de définir ce que
le terme monde représente pour lui ou elle ».
4. Ce pourquoi je suis rétribué.e
« Je préfère ici le terme "rétribué" à "payé" car il est plus large. En plus de la notion
d’argent, il peut désigner le troc, l’apprentissage, la reconnaissance, voire le sentiment
d’appartenance ».

Le Projet Professionnel

Affirmer son leadership

Pour un manager, affirmer son leadership est indispensable, quelles que soient par
ailleurs ses qualités techniques. Le leadership recueille et exprime, en effet, les désirs
de gens très divers qui peuplent l’entreprise : cadres, ouvriers, employés, clients,
fournisseurs, administrateurs… Bien au-delà du cercle étroit de ses besoins personnels,
le dirigeant doit favoriser la solidarité tout en provoquant le désir de progrès. Le
véritable chef est celui qui aide les membres de son équipe à prendre une conscience
plus nette de leurs capacités : il est à la fois un détecteur, un orienteur et un producteur
d’harmonie sociale.

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Les points clés du leadership
Occuper la totalité de la fonction
Les styles de management
1 – Le style engagé
Le chef a besoin de montrer son dynamisme, son engagement dans la réalisation de
projets ambitieux. Toujours en avant, il montre le chemin et donne l’exemple. C’est un
style de défrichage, de razzia, de victoire et de conquête de nouveaux territoires.
2 – Le style participatif
Le responsable est immergé dans son équipe comme le poisson dans l’eau ; très proche
de ses collaborateurs, il compte sur leur adhésion unanime pour atteindre les objectifs.
La compétence est collective.
3 – Le style organisateur
Ce responsable aime anticiper, préparer, organiser, fournir les moyens de travailler. Il
met son équipe en situation de travail et pense que leur conscience professionnelle fera
le reste.
4 – Le style diplomate
C’est l’homme de l’art du compromis. Il négocie en permanence avec ses supérieurs,
ses subordonnées et ses clients. Il cherche à optimiser la situation et les moyens qui lui
sont fournis. Pessimiste par nature, il aime l’action solitaire.
Développer une vision stratégique
Une vision stratégique c’est d’abord un choix mobilisateur de priorités. Dans le cadre
de l’autonomie du responsable, il s’agit de décider quelles activités sont à développer
et dans quelles proportions. C’est l’expression d’un choix. L’arrivée d’un responsable
dans une fonction crée une attente parmi ses collaborateurs. Ceux-ci attendent une
orientation nouvelle ou la confirmation des actions en cours.
L’important est que le leader s’exprime et fasse partager sa vision à ses collaborateurs.
Il est notamment indispensable de formuler des objectifs à moyen et long terme,
d’anticiper les étapes, de prévoir les obstacles à franchir pour les atteindre. Les équipes
ont besoin de références pour se projeter dans l’avenir. Plus le travail est difficile et
complexe et plus le personnel a besoin de repères stables.

Diffuser de l’optimisme et de l’enthousiasme

Diriger, c’est aimer faire partager son enthousiasme et ses valeurs positives. On imagine
mal un chef critique et taciturne, opposé à tout et à tous ! Le leader donne l’exemple, de
gré ou non. Si l’exemple est efficace et mobilisateur, il sera facilement diffusé par
l’encadrement ; s’il est catastrophique, il sera imité de quelques-uns et provoquera chez

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la plupart un contre-feu de manière à sauvegarder le bien commun. Donner l’exemple
c’est montrer qu’on aime ce que l’on fait.
Une dynamique collective, c’est d’abord un souffle qui se propage dans toute l’équipe.
Animés d’une ambition simple (et non simpliste), les individus se mettent eux-mêmes
sous tension. La capacité d’entraînement (charisme) permet d’animer des équipes aux
intérêts divers. Il en va de même pour les grèves et les mouvements sociaux : l’absence
de leader reconnu, l’émergence de collectifs anonymes et autoproclamés (les
coordinations) rend les négociations très difficiles car les interlocuteurs sont confrontés
à des revendications atomisées, multiples et hétérogènes, portées par des individus qui
ne représentent qu’euxmêmes.
Le pouvoir est en effet ce qui lie les individus qui travaillent ensemble et leur permet de
surmonter leurs différences dans une action commune. C’est en faisant vivre ce lien, en
l’incarnant, que le dirigeant montre sa puissance à produire du lien social lui même
producteur de valeur.

Faire preuve de flair

On dit d’un grand dirigeant de la publicité qu’à la fin de sa poignée de main, il a fait le
tour de son interlocuteur et sait déjà à qui il a affaire. Diriger, c’est sentir les hommes
et les choses et faire preuve d’une intelligence instinctive.
L’intelligence étant ici prise au sens anglo-saxon de compréhension de la dynamique
d’une situation ou d’un homme. Le sens de l’action et du résultat, la religion du client
donnent de l’acuité à cette intelligence qui n’est pas le fruit d’une mystérieuse alchimie.
Elle est la capacité à percevoir la réalité et non les fantasmes qui l’entourent. En ce sens,
elle s’oppose à la langue de bois, à la politique de l’autruche et à tout ce qui peut
masquer le véritable niveau des résultats, les vraies questions de qualité, le vrai degré
de satisfaction des clients, le véritable état d’esprit du personnel.

Savoir écouter et diffuser l’information

Diriger c’est d’abord écouter pour prévoir et avoir un coup d’avance. Organiser l’écoute
systématique des clients, des fournisseurs, des collaborateurs, des supérieurs… est une
des activités essentielles du dirigeant. *
À cet effet, les techniques de l’information permettent de multiplier les apports de toute
nature. Cette première couche d’information, matière première, a besoin d’être traitée
pour en tirer du sens pour l’action ; c’est à ce niveau qu’interviennent les relais
d’information qui, postés à différents endroits de l’entreprise, sont capable d’analyser

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les tendances qui s’expriment. Ces relais sont indispensables et font partie du réseau du
responsable. Mais si un responsable doit savoir écouter, il doit également savoir parler
!
Le dirigeant n’est pas un journaliste, il ne fournit pas de l’information, il ouvre des
perspectives claires et il précise les informations utiles et révélatrices. Sa mission est de
dire ce qui va et ce qui ne pas, de féliciter et de sanctionner. Pour être efficace sa parole
a besoin d’être reconnue comme authentique et s’incarnant dans une action. Après un
discours, chacun évalue l’intérêt de la prestation à l’aune de son efficacité pour rassurer
et mobiliser.
Rassurer ne veut pas dire édulcorer, c’est dire la réalité que chacun pressent en bien ou
en mal ; mobiliser, c’est dire la façon dont on va s’en sortir si l’heure est grave ou
comment on va se développer si l’heure est aux conquêtes.

L’écoute systématique
L’intelligence économique commence à être reconnue. Elle est essentielle. Elle porte
sur de multiples aspects et notamment :
◆l’innovation technologique,
◆l’utilisation spontanée imprévue des technologies (textos et sonneries) ;
◆les idées de nouveaux services chez les consommateurs… Mais également et surtout
:
◆les stratégies de puissance des états et des entreprises ;
◆les réseaux d’influence et les groupes de pression économiques et idéologiques ;
◆les influences économiques et politiques croisées… La recherche de l’information et
sa protection sont devenues des activités hautement stratégiques.

Faire preuve de fierté et d’humilité à la fois

Le responsable a confiance en lui et il est fier de ses produits et de ses collaborateurs. Il
est également fier de la confiance que lui marquent ses clients. Cette fierté est celle de
la capacité à faire plus, à mieux gérer, à obtenir de meilleurs résultats. Un responsable
qui dénigre son entreprise, ses produits, ses dirigeants et son personnel en pensant lui-
même se valoriser, manifeste non seulement un comportement inadmissible mais est la
proie d’un discours libératoire infantile !
Un ego fort est indispensable au chef, mais cette force, si elle est bien assise, n’a pas
besoin de réassurances permanentes.

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Savoir maîtriser la prise de décision
Tout responsable a des décisions à prendre, sinon il n’est pas véritablement responsable.
Or, décider c’est opérer un choix et donc renoncer à toutes les autres possibilités. Ce
renoncement peut paraître insupportable à certains, car toute décision comporte un
risque qui ne s’apprécie qu’a posteriori.
Mais la pire décision est de ne pas décider ; les questions qui ne trouvent pas de solution
empirent et ne s’arrangent jamais d’elles-mêmes, tous les grands managers sont
d’accord pour dire qu’il est préférable de prendre une mauvaise décision que pas de
décision du tout. Le choix n’est jamais entre une bonne et une mauvaise décision ; dans
le meilleur des cas, il est souvent entre un espoir raisonnable et une prévision de gain
important mais risquée.
Construire une stratégie sur une prévision de croissance de 5 % engage une décision de
mobilisation raisonnable de moyens ; miser sur un taux de croissance de 15 % repose
sur un pari et des moyens autrement ambitieux.

3 - Réseautage et réseaux sociaux

Construire son image en ligne
L'image en ligne, qu'elle soit pour une personne morale ou un individu, est devenue un
élément essentiel dans le monde professionnel contemporain. Dans le contexte d'une
personne morale, cela englobe la manière dont une entreprise est perçue sur les
plateformes numériques, tandis que pour un individu, cela représente la manière dont
sa présence en ligne influence sa réputation professionnelle.
Premièrement, pour forger une image en ligne positive et attrayante, il est crucial de
maintenir une présence professionnelle cohérente et alignée avec les valeurs et la
mission de l'entreprise ou de l'individu. Cela passe par une utilisation judicieuse des
médias sociaux, la création et la mise à jour régulière d'un site web professionnel, et le
partage de contenus pertinents et engageants. L'utilisation d'une esthétique visuelle
cohérente et attrayante, associée à des messages clés clairs, renforcera l'image de
marque en ligne.
Les outils modernes de gestion de la présence en ligne peuvent être d'une grande aide.
Les plateformes de gestion des médias sociaux telles que Hootsuite, Buffer et Sprout
Social permettent de planifier et de publier du contenu de manière stratégique,

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d'analyser les performances et d'adapter la stratégie en conséquence. De plus, des
plateformes de création de site web conviviales telles que WordPress et Wix facilitent
la conception et la personnalisation de sites web professionnels, offrant ainsi une vitrine
attrayante pour les entreprises et les individus.
Pour attirer les recruteurs, les clients et/ou les investisseurs, il est primordial de mettre
en avant ses compétences, ses réalisations et son expertise. Partager des témoignages,
des recommandations et des études de cas peut renforcer la crédibilité et susciter la
confiance. L'engagement actif dans des groupes et des communautés pertinents en ligne,
la participation à des webinaires, la publication d'articles et de blogs sur des sujets
professionnels sont autant de moyens de démontrer sa passion et son implication dans
son domaine.
En outre, l'authenticité est un élément clé pour établir des relations significatives en
ligne. Les individus et les entreprises doivent être transparents, honnêtes et réceptifs aux
commentaires et aux retours d'expérience. Cela contribue à bâtir une réputation fiable
et à établir des relations durables basées sur la confiance.
En résumé, la gestion de l'image en ligne dans le monde professionnel implique une
présence cohérente et alignée, l'utilisation d'outils de gestion adéquats et la mise en
avant des compétences et des réalisations. L'authenticité et l'engagement sont des piliers
essentiels pour créer une image en ligne attrayante qui attirera les recruteurs, les clients
et les investisseurs.

CV, lettre de motivation et entretien

Dans ce module, nous explorerons en profondeur les éléments essentiels du processus
de candidature : la création d'un Curriculum Vitae (CV) percutant, la rédaction d'une
lettre de motivation convaincante et la préparation efficace pour un entretien. Ces outils
sont cruciaux pour présenter son parcours, ses compétences et sa motivation de manière
à susciter l'intérêt des employeurs potentiels.
I. Curriculum Vitae (CV)
Le Curriculum Vitae est votre carte de visite professionnelle et doit refléter de manière
claire et concise votre parcours académique, professionnel et vos compétences. A.
Structure et Contenu En-tête :
Nom complet, coordonnées (adresse, numéro de téléphone, adresse e-mail).
Résumé ou Objectif :
Un bref aperçu de votre profil professionnel, mettant en évidence vos compétences clés
et vos objectifs.
Formation :

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Énumération de vos diplômes obtenus, en commençant par le plus récent, avec le nom
de l'établissement, la spécialisation et les années d'études.
Expérience Professionnelle :
Énumération des postes occupés, des responsabilités et des réalisations pertinentes, en
commençant par le plus récent.
Compétences :
Mention de compétences spécifiques pertinentes pour le poste visé (linguistiques,
techniques, relationnelles, etc.).
Centres d'Intérêt :
Mention de vos loisirs et activités qui reflètent vos
qualités personnelles ou professionnelles.
B. Conseils et Bonnes Pratiques
● Personnalisation : Adaptez votre CV en fonction du poste et de l'entreprise pour
mettre en avant les compétences les plus pertinentes.
● Clarté et Concision : Utilisez un langage clair et évitez le jargon. Limitez-vous à
une à deux pages.
● Mise en page attrayante : Utilisez une mise en page propre et professionnelle,
avec des sections distinctes pour faciliter la lecture.
II. Lettre de Motivation
La lettre de motivation est l'occasion de montrer votre intérêt pour le poste et
l'entreprise, ainsi que d'exprimer vos motivations et compétences de manière spécifique.
A. Structure et Contenu En-
tête :
Vos coordonnées et celles du destinataire.
Introduction :
Présentez-vous brièvement et indiquez comment vous avez eu connaissance du poste.
Corps de la Lettre :
Exprimez vos motivations, vos compétences et vos expériences en relation avec le
poste. Mettez en évidence votre adéquation avec les besoins de l'entreprise.
Conclusion :
Réitérez votre intérêt pour le poste, proposez un entretien et remerciez le destinataire
pour son temps.
B. Conseils et Bonnes Pratiques
● Personnalisation : Adaptez chaque lettre à l'entreprise et au poste, en indiquant
des détails spécifiques.
● Structure claire : Utilisez une structure claire avec des paragraphes bien définis.
● Ton approprié : Adoptez un ton professionnel et positif tout au long de la lettre.

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III. Entretien
La préparation pour un entretien est cruciale pour réussir à transmettre une image
professionnelle et convaincante.
A. Préparation
1. Connaître l'Entreprise :
2. Renseignez-vous sur l'entreprise, sa culture, ses valeurs et ses projets.
3. Pratique des Questions Courantes :
4. Entraînez-vous à répondre à des questions courantes sur votre parcours, vos
compétences et vos motivations.
B. Pendant l'Entretien
● Communication Non Verbale :
● Maintenez un contact visuel, adoptez une posture ouverte et faites preuve de
dynamisme.
● Répondre de Manière Structurée :
● Structurez vos réponses en débutant par un contexte, en détaillant votre action et
en concluant par les résultats.
● Poser des Questions :
● Posez des questions sur l'entreprise et le poste pour montrer votre intérêt. ● C.
Après l'Entretien Remerciements :
Envoyez un e-mail de remerciements exprimant votre gratitude pour l'opportunité et
réitérant votre intérêt.
En conclusion, maîtriser la création d'un CV efficace, la rédaction d'une lettre de
motivation pertinente et la préparation adéquate pour un entretien sont des compétences
cruciales pour réussir dans le monde professionnel. Ces outils permettent de présenter
votre parcours et vos compétences de manière percutante et de convaincre les
employeurs potentiels.
La Prise de Parole
L’art oratoire
« Les rhétoriciens de jadis (…) modelaient les voix et les gestes de leur corps, de leur
visage, et aussi de leurs bras, jambe, buste, tout ce qui donnait au verbe de l’orateur (…)
l’efficacité maximale. Quant à la voix proprement dite, [elle était] éventuellement
tonitruante, (…) jusqu’à ce que la mise au point du haut-parleur mette fin
progressivement au règne des grandes gueules et des coffres puissants, à la Bossuet, à
la Gambetta, à la Jaurès » -Emmanuel LEROY-LADURIE, « L’art et la manière de
cultiver l’éloquence »

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La crainte de parler en public
La crainte de parler en public fait parfois chercher des points d’appui pour s’assurer un
nouveau confort. L’orateur appuie sur la table, sur le dossier d’une chaise sur une jambe
en se déhanchant ou contre le mur… Il peut également fourrer les mains dans ses
poches, s’agiter, bouger les jambes, parler trop et trop vite…
Ce sont des béquilles ! Le meilleur des points d’appui n’est pas hors de soi, mais c’est
son propre corps et sa verticalité. Se tenir droit, prendre position solidement sur ses
jambes et utiliser ses bras pour souligner… regarder son auditoire et parler pour se faire
entendre sont les meilleures positions de l’orateur.

Les outils de l’orateur

La rhétorique est l’art de raisonner, de persuader. Elle utilise trois moyens : instruire,
toucher, plaire.
● Instruire
Instruire c’est transmettre des connaissances de manière structurée pour un auditoire. Il
s’agit d’identifier les informations avant de les porter à la connaissance du public,
d’illustrer par des exemples et des anecdotes, de communiquer les connaissances à
travers des catégories qui les structurent. Instruire c’est également aider, conseiller,
éclairer et influencer. C’est aller au-delà des attentes de son auditoire.

● Toucher
Toucher c’est émouvoir : faire partager un sentiment de gravité ou de joie. Les passions
sont contagieuses. Encore faut-il que l’orateur ait l’envie de faire partager son émotion.
Sans émotion, pas de communication ni de conviction.

● Plaire
Plaire c’est faire plaisir, surprendre et séduire par certaines figures de style qui satisfont
l’imagination. Les principales sont présentées en fin de chapitre et il est conseillé de
s’entraîner à les utiliser
Les points clés d’un exposé oral
1. L’invention ou la recherche des idées consiste à jeter sur une feuille ce qu’on veut
transmettre
2. La disposition ou la composition d’un plan met en forme ces idées brutes.
3. L’élocution ou le recours aux images, figures, effets de style permet de faire
comprendre et de toucher l’intelligence, les sentiments…

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4. L’action, c’est-à-dire la diction, l’intonation et les gestes… qui consiste à faire passer
une conviction.
5. La mémoire et la faculté d’improvisation liées à la connaissance globale du sujet.

4- La Communication de crise
La crise est la phase ultime d’une suite de dysfonctionnements mettant en péril la
réputation et la stabilité d’une entreprise.

Caractéristiques de la crise
● L’intrusion de nouveaux acteurs
Des interlocuteurs nouveaux apparaissent, s’expriment sur le sujet, exigent des
explications. Il peut s’agir des pouvoirs publics, des élus, d’organismes consulaires, de
représentants du monde associatif, tous s’expriment avec une vision définitive et la
perception que la crise est un moment incontournable dans le renforcement d’une
légitimité.

● L’importance des enjeux

Qu’il s’agisse de l’impact sur le chiffre d’affaires, sur le cours de l’action, sur la défiance
envers l’entreprise et ses produits, sur la motivation des salariés, la crise place
l’entreprise dans une situation de tension pouvant avoisiner la catastrophe. Cela
distingue la crise de l’accident grave ; en crise, la survie même de l’organisation est en
jeu.

● L’accélération du temps
La pression temporelle s’accroît et place l’entreprise en état d’urgence. Elle est sommée
de fournir immédiatement ses explications sur les causes et conséquences de
l’événement.

● La montée des incertitudes

La crise marque une rupture avec le fonctionnement habituel car elle place l’entreprise
dans une zone où la prise de décision s’effectue dans un domaine d’incertitudes fortes.

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Le déroulement des crises
Suivant les analyses de B. Robert et D. Verpeaux (1991), il est habituel de considérer le
déroulement de la crise en quatre temps. ● La phase préliminaire
C’est celle où les premiers signaux d’alerte peuvent apparaître. Ces clignotants qui
s’allument peuvent provenir des premières fumées suspectes qui apparaissent, des
premières plaintes de certains consommateurs, d’un accident comparable intervenu
chez un concurrent... Une information anodine, par le simple effet de répétition (France
Info, LCI) peut se transformer en crise. Les journalistes peuvent aussi s’auto-alimenter.
Un article isolé peut devenir le prétexte à un traitement accusatoire par un autre média.
La controverse émergée en février 2001 sur une teneur excessive en sel dans certains
aliments semble n’avoir eu pour origine que l’observation médiatique d’un thème «
vendeur » aux États-Unis. C’est fréquemment à ce stade que tout se joue : si l’entreprise
est parvenue à mettre en place un réel dispositif de veille stratégique et de détection des
signaux faibles, elle est davantage à même de se préparer, voire de juguler la crise avant
même son émergence. Cela suppose une remise en cause permanente et la capacité de
questionner toutes les activités de l’entreprise, ce que confirme clairement P. Lagadec :
« Il faut avoir le courage de poser des questions, surtout si on n’a pas les réponses, et
encore plus s’il s’agit de questions taboues, parce que les crises de demain, c’est souvent
le refus des questions d’aujourd’hui. »

● La phase aiguë
L’événement survient et la crise éclate. La montée en intensité est souvent très rapide
dans le cas d’un accident technologique (crash d’un avion, échouage d’un pétrolier),
d’un rappel de produit (Mercedes classe A, CocaCola... ), de la sortie d’un rapport ou
d’un livre accusateur comme celui d’Edwin Black, IBM et l’holocauste, mettant en
cause l’entreprise informatique en raison de ses activités durant la Seconde Guerre
mondiale.
Elle peut être plus lente lorsque le cumul des effets accroît les conséquences de la crise
(grève). Elle peut également être irrégulière dans l’accroissement de l’intensité selon la
teneur des informations progressivement diffusées (corruption) ou selon la perception
des conséquences de la catastrophe. Le naufrage de l’Erika le 12 décembre 1999 fut
perçu comme une crise grave seulement 14 jours plus tard lorsque le pétrole commença
à toucher les côtes bretonnes sur 400 kilomètres de long.

● La phase chronique
La crise a atteint son apogée et progressivement sa représentation médiatique se réduit.
Régulière ou instable autour d’une tendance à la baisse, cette phase s’explique par

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l’impératif de renouvellement médiatique. Lorsqu’une information semble être totale
sur un sujet, celui-ci perd de son attrait. De même, un événement d’intensité supérieure
a pour effet immédiat de réduire toute crise de rang inférieur. Une crise se déroulant en
dehors de toute actualité durant la période estivale aura un retentissement supérieur à
celle se déroulant à la veille d’une élection présidentielle, d’une coupe du monde de
football ou d’un conflit militaire majeur.

● La phase de cicatrisation
La crise a disparu et les médias n’en font plus écho. Cette étape est souvent négligée par
les entreprises, celles-ci préférant refouler l’idée même de crise et les difficultés qu’elle
a engendrées. Une crise ne disparaît pourtant jamais totalement pour cinq raisons : parce
que les effets matériels peuvent rester perceptibles (Tchernobyl, marée noire), parce
qu’Internet et les moteurs de recherche conservent la mémoire des crises (en 2010, 73
000 sites font encore référence à la catastrophe de l’Amoco Cadiz qui date de 1978),
parce que les médias ressortent les crises anciennes pour les mettre en perspective
d’événements comparables ou dans le but d’effectuer des opérations bilans (l’Erika cinq
ans après), parce que les procédures juridiques sont multiples et s’étalent sur de longues
périodes, enfin parce que le consommateur garde une certaine méfiance envers les
entreprises ayant connu des crises, et surtout dans le domaine alimentaire.

Typologie des crises

Les typologies peuvent être simples ou détaillées, elles peuvent s’apparenter à un

recensement des familles de crise à l’exemple de Mitroff, Pearson et Harrington (1996)
qui distinguent, comme P. Boccard (1996), onze catégories de crises potentielles. D.
Vastel en compte sept (1988) ainsi que B. Robert et D. Verpeaux (1991). Une autre
classification, plus ouverte, peut se construire autour de certains paramètres. M.H.
Westphalen (1992) propose une analyse suivant les origines de la crise en fonction de
trois axes :
● le caractère objectif ou subjectif de la crise,
● la nature de la crise : technique ou politique, ● la source de la
crise : endogène ou exogène.

L’organisation de la communication de crise

S’il y a de nombreuses incertitudes sur la communication de crise, il existe
heureusement plusieurs points d’ancrage et notamment un principe central : la crise se
gagne avant son émergence.

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Une entreprise qui aura mis en place une organisation de crise, réparti les rôles, réalisé
des exercices de simulation, préparé ses argumentaires, aura davantage de chances de
surmonter les épreuves. Le terme principal est ici l’anticipation.
D’un point de vue organisationnel, l’anticipation s’appréhende à deux niveaux :
l’aspect matériel et celui de la communication.

L’organisation matérielle de la crise

Elle consiste à mettre en place un dispositif de gestion des crises dans une perspective
de prévention et de préparation.

Le recensement
Il s’agit de passer en revue l’ensemble des crises potentielles dans une organisation.
Cette première phase peut s’effectuer en partant d’une typologie . Toute typologie est
critiquable.
En l’occurrence, il est souvent délicat de distinguer l’interne et l’externe. Une nouvelle
réglementation peut conduire une entreprise en situation de crise. Il est pourtant difficile
de classer cette occurrence qui concerne tant l’interne que l’externe, tant les aspects
économiques qu’organisationnels. Il est également possible de lister les crises
potentielles par thèmes.
La plupart peuvent se regrouper en risque de nature économique, technique, politique
ou corporate. Elles peuvent concerner la qualité ou les caractéristiques d’un produit ou
être liées directement à l’image de l’entreprise. Partant de cette typologie, il convient
ensuite d’examiner l’ensemble des possibilités d’occurrence de crises. Cette étape du
recensement doit être très exhaustive.
Elle a pour but d’imaginer l’impossible et de ce point de vue, il conviendra d’étendre
au maximum les cas recensés. Ceci ne peut s’effectuer qu’avec le concours d’une
diversité d’acteurs représentant l’ensemble des fonctions de l’entreprise. L’apport d’une
vision externe à l’entreprise est également recommandé.

L’ouverture
De nombreuses organisations s’estiment à l’abri de toute crise. Parce qu’elles se situent
sur des dynamiques positives, parce qu’elles imaginent qu’une bonne assurance les
protège, parce que leur activité n’est pas considérée comme à risque ou simplement

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parce qu’elles imaginent que les crises n’arrivent qu’aux autres, de nombreuses
entreprises, insuffisamment préparées, gèrent plus difficilement leur crise.
L’étonnement rigidifie les réflexes.
Le cas « Total » a pu être expliqué par la sidération des dirigeants après la marée noire
de l’Erika. Après une année de succès considérables (contre-OPA réussie sur Elf,
nomination de Thierry Desmarest comme manager de l’année, perspectives
économiques florissantes... ), la confrontation avec un événement négatif a pu
contribuer à paralyser certains comportements et à rigidifier les communications.

La dynamique
La gestion d’une crise repose d’abord sur un état d’esprit. Le risque du recensement est
d’enfermer les procédures sous un classement trop rigide. La crise rentre rarement dans
une classification. Tout processus basé sur une planification stricte risque l’échec, car
la crise empruntera souvent des voies multiformes, cumulera différents enjeux ou
débutera par une crise technologique pour se transformer en crise environnementale. À
trop standardiser des mécanismes de défense, l’organisation risque de réduire la
flexibilité nécessaire à la gestion des crises.

Le doute
L’établissement du recensement est un travail permanent. Comme la veille stratégique,
il doit constamment s’améliorer en s’interrogeant sur sa pertinence. De nouvelles crises
peuvent apparaître par voies réglementaires ou par les réseaux informatiques.
L’évolution de l’opinion publique et de ses paramètres de mobilisation doit faire l’objet
d’une attention particulière.

La cellule de crise
La cellule de crise représente le symbole de la gestion des crises dont elle constitue
l’acte fondateur. La réunion de la cellule de crise exprime la reconnaissance de la gravité
de la situation. Cette cellule est souvent représentée comme un lieu clos dans lequel se
réuniraient en permanence de multiples interlocuteurs. Dans les faits, il s’agit souvent
de lieux éclatés mais interconnectés. Un réseau de relations est plus efficace qu’un
endroit unique réunissant un maximum de composantes. Cela s’explique par la nécessité
d’obtenir rapidement des informations fiables. De ce point de vue, il est préférable que
les experts débattent entre eux autour de l’analyse des premiers résultats, et ensuite
fassent remonter une information synthétique à la cellule de crise. À défaut, celle-ci
risque la dispersion au travers de discussions relatives aux données transmises.

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Les conditions d’efficacité de la cellule
Cinq principes doivent être respectés.
La légèreté
Une cellule de crise ne doit pas dépasser la quinzaine de membres, faute de quoi les
débats et controverses internes risquent de s’amplifier. Cela signifie que de nombreux
volontaires pourront se voir écarter. La participation à la cellule de crise représente une
excellente opportunité professionnelle. Refuser certains membres nécessite une habileté
managériale.
Le poil à gratter
La sociologie américaine de la seconde guerre mondiale a mis en évidence l’existence
d’une pensée groupale en situation tendue. Confrontés à certaines situations délicates,
certains équipages de bombardiers ou de sousmarins avaient tendance à suivre la
première idée émise par les leaders du groupe. Le même phénomène est reproductible
en cellule de crise. C’est la raison pour laquelle il est préférable de ne pas constituer la
cellule en fonction des affinités du groupe. Le questionnement préalable à la prise de
décision doit être approfondi, et la capacité à remettre en cause une pensée dominante
doit être encouragée.

Le naïf
Intégré ou non à la cellule de crise, le naïf a pour mission de recueillir les premières
décisions et messages projetés et de réagir. Il est à la communication de crise ce que le
pré-test est à la communication d’entreprise. N’ayant pas connaissance des objectifs, il
a pour mission de juger les résultats. Ce principe est important : soucieuses de détails,
certaines entreprises sont tentées par une communication complexe. Il suffit, avant toute
divulgation externe, de proposer à quelques individus internes ou externes, la lecture
d’un projet de communiqué de presse, pour s’apercevoir d’éléments essentiels obscurs
ou absents. Le « test du naïf » permet le recul nécessaire à toute décision.
L’expérience
Une cellule de crise ne s’use que si l’on ne s’en sert pas. C’est par la multiplication des
exercices que l’entreprise acquerra la maîtrise des techniques essentielles à la conduite
des situations de crise. Un exercice tous les 3 ou 6 mois est recommandé, si possible en
préservant un relatif effet de surprise afin de maintenir un paramètre déterminant des
crises : l’effet de déstabilisation.
Le retour d’expérience
L’expérience n’est utile qu’à la condition d’être accompagnée d’un bilan. La
reconnaissance des erreurs est une condition nécessaire à l’amélioration de tout

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dispositif de gestion de crise. Elle doit donc être encouragée. La gestion des crises
repose davantage sur un état d’esprit d’ouverture et de souplesse que sur un dispositif
trop procédural.
Le partage des responsabilités
Bien évidemment, la première interrogation de l’entreprise en cause porte sur sa
responsabilité. Le fait qu’une organisation soit responsable de l’événement est le
paramètre majeur de tout choix stratégique. Des rumeurs ou tentatives de
désinformation destinées à déstabiliser une entreprise entraîneront des réactions
différentes par rapport au cas où l’entreprise serait identifiée, preuve à l’appui, comme
le responsable unique.
Le temps
La crise se caractérise par l’accélération du temps de la décision, par la montée soudaine
des pressions, par l’urgence. En conséquence, les flux d’informations s’embouteillent
et il devient délicat de distinguer l’essentiel de l’accessoire. Chaque interlocuteur
souhaite obtenir l’information privilégiée, le journaliste recherche le scoop, le public
interne admet difficilement que ce soit la presse qui lui fournisse des informations
concernant l’existence même de son entreprise.

5- Techniques de négociation
Négociateur : cette fonction n'apparaît peut-être pas dans le descriptif de votre poste.
Pourtant, négocier occupe sans doute une grande partie de votre temps de travail.
Considérez les scénarios suivants :
• Un client important vient de vous appeler: il menace de résilier son contrat et de
passer à la concurrence si vous ne baissez pas de 10% vos tarifs,
• Vous êtes sur le point de réaliser la cession d'une filiale de votre groupe. Au
dernier moment, l'acheteur vous annonce qu'il baisse son offre initiale.
• Votre fournisseur vous informe qu'en raison de complications imprévues, les
coûts de fabrication seront majorés de 10 %. Votre budget n'est pas en mesure
d'absorber ce surcoût.
• Un de vos managers les plus performants vient de poser sa démission; il part
chez un concurrent. Vous voudriez le convaincre de rester,

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• Un nouveau projet vient de tomber et requiert votre attention immédiate. Vous
croulez déjà sous les dossiers urgents. Vous devez obtenir une repriorisation de tous les
dossiers ou vous ne vous en sortirez pas

• Vous aviez prévu de prendre deux semaines de congés au début du mois prochain
mais votre superviseur annonce subitement qu'un grand projet démarre dans une
semaine.

Le point commun de ces scénarios : vous devez impérativementnégocierunesolution.

Ainsi, la négociation est omniprésente dans votre vie professionnelle, y compris dans
les interactions les plus simples. Une amélioration, même modeste, de vos capacités à
la négociation peut donc avoir un impact déterminant sur votre carrière.

1 Préparer la négociation
● Identifier les intérêts de votre interlocuteur vous permettra de mieux appréhender
la situation et les enjeux de la négociation. Ces informations vous serviront à
élaborer des propositions et des solutions mieux ciblées.
● Le Plan B: C'est ce que vous prévoyez de faire si vous ne parvenez pas à un
accord (votre plan A) avec votre interlocuteur. Votre plan B est donc la meilleure
action susceptible de remplacer la négociation pour faire avancer vos intérêts. Le
plan B doit être à la fois unilatéralement réalisable et satisfaisant à vos yeux,
indépendamment de la négociation en cours. De plus, il ne faut pas que votre
plan A ou votre interlocuteur puisse faire obstacle à l'éventuelle mise en œuvre
du plan B.
● Un plan B susceptible de mettre en difficulté votre interlocuteur rend le maintien
du statu quo moins attractif pour lui. Négocier avec vous devient plus intéressant.
● La recherche de renseignements sera votre tout premier travail, avant d'entamer
la négociation, et vous la poursuivrez tout au long de celle-ci. Commencez le
plus tôt possible : plus vous disposez de renseignements à l'avance, plus vous
vous donnez de moyens de réussir votre négociation
● Le décideur n'est pas toujours la personne qui se trouve en face de vous. Les
négociations se déroulent souvent par le biais d'un interlocuteur intermédiaire :
un agent pour un acteur, un avocat pour son client, un banquier pour une
entreprise. Il arrive aussi fréquemment que l'on délègue à un cadre junior le soin
d'assurer le dialogue.

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2 Contrôler et conduire la discussion
● Diviser vos interlocuteurs pour mieux régner : Les négociations peuvent être
menées face à plusieurs interlocuteurs. Diverses difficultés peuvent se présenter
dans ce cas de figure : • des coalitions se forment parmi les intervenants; • chaque
intervenant dispose des arguments des autres pour renforcer les siens; • tous les
intervenants n'ont pas les mêmes attentes à l'égard de la transaction; • les
intervenants disposent chacun d'un levier d'influence différent sur vous et de
pouvoirs spécifiques sur la négociation, ce qui réclame de votre part une
approche plus complexe de la situation; • les combinaisons de communications
bilatérales et multilatérales augmentent de manière exponentielle avec le nombre
d'intervenants. Vous ne pouvez pas faire partie de chacune d'elles, et il
est impossible d'avoir un contrôle sur des communications dont on est exclu; •
aucun intervenant n'acceptera moins que celui qui demande le plus.
● Prendre en main L'ORDRE DU JOUR: L'ordre du jour précise, entre autres
choses, qui assiste à la négociation, quels sont les sujets abordés et dans quel
ordre. C'est un instrument très efficace ; si vous contrôlez l'ordre du jour, vous
aurez prise sur la conduite de la négociation et sur les relations entre intervenants.
● Bien démarrer en établissant une ambiance de COOPÉRATION: C'est le ton
employé dès le départ qui va décider en grande partie du type d'interactions qui
auront cours pendant la négociation : vous pouvez mener la danse, ou bien vous
laisser mener. Votre objectif : être la personne qui établit une ambiance de
coopération au début de la négociation et, par la suite, au début de chaque séance
de négociation.
● Séparer affaires et ÉMOTIONS: Malheureusement, ce sont souvent les émotions
qui sabotent la négociation. Elles sont contagieuses : la colère provoque la colère,
la frustration engendre plus de frustration, etc. Les émotions peuvent donc créer
un cercle vicieux ; la discussion s'envenime et on perd de vue l'objectif de la
négociation. La technique décrite ici vise à éviter que les émotions ne prennent
le dessus dans la discussion. Elle vous permettra de continuer la négociation dans
une dynamique de communication positive.

Les DIX CLES POUR REUSSIR une négociation

❖ Bien préparer ses arguments pour mieux négocier.
❖ Connaître le profil de votre interlocuteur avant de commencer la négociation.
❖ Prendre le temps de comprendre les intérêts de votre interlocuteur.
❖ Écouter autant que parler.
❖ Définir le terrain de négociation en faisant la première proposition.

Cours de Techniques de Communication et de Négociation- Lamiae Abouzid, 2024-2025

 ❖ Comprendre tous les éléments d'une proposition avant de réagir.
❖ Contrôler le ton et l'ambiance de la discussion dès son début.
❖ Ne rien lâcher sans obtenir quelque chose en échange.
❖ Avoir la patience de laisser le temps agir sur votre interlocuteur.
❖ Toujours disposer d'une solution alternative.

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