LA NÉGOCIATION À L’INTERNATIONAL

Master: Commerce International (TA)

Module: Marketing international

Réalisé par : Encadré par :

 BELCAIDA Abdelhamid Prof: El AIDOUNI Abdelwafi

 DERAA Soukaina
 Ellahiya fatima zahra
 ELOUAHAB Hajar
 MGAAD RAS Nabil
 Remerciement
Nous tenons, avant de présenter notre travail, à exprimer notre grande reconnaissance
envers les personnes qui nous ont, de près ou de loin, apporter leurs soutiens. Qu’ils trouvent ici
collectivement et individuellement l’expression de toute notre gratitude.

Nos remerciements vont spécialement à notre encadrant : Monsieur EL AIDOUNI

Abdelwafi pour toutes les informations et conseils qu’il nous a donné, sa patience et l’intérêt porté
au travail qu’on a réalisé. On voudrait exprimer notre gratitude à nos amis de classe pour leur aide,
soutien moral et intellectuel.

Dans l’ensemble, on voudrait témoigner de notre profond respect et gratitude, en espérant

qu’ils trouveront dans ce rapport l’expression de notre considération et le témoignage de notre
estime.

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 Introduction

La négociation internationale constitue un processus essentiel dans la recherche de solutions

communes entre entreprises, favorisant le dialogue et évitant les démarches unilatérales. Elle
s’impose comme un instrument central d’échange, d’ajustement mutuel des perspectives, de
coexistence des identités sociales et de résolution des conflits. Par son rôle fondamental dans
l’élaboration d’accords, elle incarne un levier stratégique dans les relations contractuelles. La
diversité de ses applications, la richesse de son contenu et les enjeux qu’elle soulève en font un
sujet d’étude captivant, tant sur le plan théorique que pratique.

La négociation reflète également la complexité des interactions humaines, combinant des

dynamiques coopératives et compétitives. Elle met en lumière des thèmes universels tels que
l’incertitude, le pouvoir, la créativité, les valeurs, les stéréotypes et l’équité. Au cœur de ce
processus, les dimensions identitaires et les enjeux de respect ou de compréhension mutuelle jouent
un rôle déterminant. Ces interactions, souvent marquées par des conflits de valeurs, visent à réduire
les dissonances identitaires tout en favorisant l’harmonie interculturelle.

Dans ce cadre, la communication politique, inhérente à ces négociations, dépasse les frontières des
appartenances culturelles fixes. Elle repose sur une reconnaissance mutuelle des différences
culturelles et sur leur mise en interaction pour bâtir des solutions pérennes. En ce sens, la
négociation internationale contribue non seulement à résoudre des conflits mondiaux, mais
également à rétablir des relations internationales solides et prospectives.

L’influence, enfin, se révèle comme le moteur central de ces négociations, opérant dès les
premières interactions entre les parties. Elle aboutit souvent à des transformations significatives,
voire radicales, des opinions ou des comportements, témoignant de l’impact profond de ce
processus sur les relations humaines et organisationnelles.

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 PARTIE I : LES FONDAMENTAUX DE LA NEGOCIATION INTERNATIONALE

1) Le concept de la négociation

Dans le contexte de la mondialisation, où les échanges commerciaux et les investissements

dépassent les frontières, les entreprises présentes à l'échelle mondiale sont engagées dans une
compétition intense. Cette concurrence touche tous les aspects du commerce, y compris la lutte sur
les prix, où chaque entreprise cherche à prendre l’avantage sur ses concurrents. La négociation
devient ainsi un outil essentiel pour réussir et se maintenir dans ce marché difficile. Cependant,
même si la négociation est une méthode courante et accessible, elle reste difficile à maîtriser,
surtout en ce qui concerne les relations humaines. Elle demande souvent de gérer des rapports de
force subtils, ce qui peut être compliqué pour ceux qui ne sont pas expérimentés dans ces
techniques.
a) Définition

La négociation est un processus de communication entre deux ou plusieurs parties dans le but
d'arriver à un accord ou une solution mutuellement acceptable. Elle implique souvent des
discussions, des échanges d'informations et des compromis pour résoudre des divergences,
maximiser les avantages pour chacune des parties ou établir des relations à long terme.
La négociation constitue une méthode de prise de décision collaborative où les individus cherchent
à établir un accord commun, évitant ainsi des actions unilatérales. C’est un pilier fondamental des
interactions humaines, reflétant des dimensions essentielles telles que l’incertitude, la complexité,
le pouvoir et l’équité.
La négociation peut se dérouler dans divers contextes, comme les affaires, les relations
personnelles, les affaires juridiques, ou même les conflits internationaux. Elle repose sur des
compétences telles que l'écoute active, la persuasion, et la gestion des émotions.
L’objectif principal d’une négociation est d’atteindre un accord mutuellement bénéfique, où
chaque partie trouve satisfaction. Toutefois, les objectifs varient en fonction de plusieurs facteurs,
notamment :
- La nature de la négociation (commerciale, politique, etc.)
- Son importance pour les deux parties (dans le temps et l’espace)
- Le profil des négociateurs impliqués.
- Les besoins exprimés par chacune des parties.
b) La notion de "plage de négociation"

La plage de négociation, également appelée zone de possible entente (ZOPA), désigne l'espace
dans lequel les parties engagées dans une négociation peuvent trouver un accord. Elle correspond

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 à l'écart entre les positions minimales et maximales acceptables pour chaque partie. Pour
comprendre cette notion, il est important de définir quelques termes clés :
 Point de résistance (ou point de rupture) : C'est la limite au-delà de laquelle une partie refuse
d'aller. C'est son prix minimum (pour un vendeur) ou son prix maximum (pour un acheteur).
Accepter un accord au-delà de ce point serait considéré comme une perte inacceptable.
 Objectif (ou point cible) : C'est le résultat idéal que chaque partie souhaite atteindre. C'est
son prix espéré ou son résultat optimal.
 Offre initiale : C'est la première proposition faite par chaque partie. Elle sert souvent de
point d'ancrage pour les négociations ultérieures.
L'importance de la plage de négociation est capitale dans tout processus de négociation, car elle
offre un cadre structurant qui permet d'atteindre un accord mutuellement acceptable. Cette plage,
qui représente l'espace entre les points de résistance des deux parties, se situe précisément entre le
point de résistance le plus élevé (généralement celui de l'acheteur) et le point de résistance le plus
bas (généralement celui du vendeur).
c) Les spécificités de la négociation internationale

La négociation internationale est le processus par lequel des acteurs issus de différents pays, tels
que des entreprises, interagissent pour parvenir à un accord mutuellement bénéfique. Elle implique
la prise en compte de multiples facteurs, notamment les différences culturelles, les contextes
politiques, juridiques et économiques, ainsi que les objectifs stratégiques des parties concernées.
Ce type de négociation se caractérise par sa complexité, car il doit concilier des intérêts parfois
divergents tout en respectant les cadres réglementaires nationaux et internationaux. L’objectif
principal est de trouver un terrain d’entente permettant de maximiser les bénéfices tout en
minimisant les risques et les conflits.
La négociation internationale a des spécificités par rapport aux négociations nationales. On peut
considérer que les principales différences sont:
 Spécificités juridiques et réglementaires
Le contexte juridique et réglementaire joue un rôle central dans les négociations internationales,
car il définit les règles auxquelles les parties doivent se conformer. Chaque pays ayant ses propres
lois et régulations, il est crucial de naviguer avec précision entre ces différents cadres législatifs.
Chaque négociateur lors d’une négociation internationale se trouve confronté à un cadre juridique
différent de celui auquel il est habitué, avec des principes juridiques distincts, ce qui augmente les
risques juridiques.
Le négociateur international doit maîtriser les aspects juridiques clés pour sécuriser les accords,
notamment le droit commercial international, les règles contractuelles, et les régulations locales
spécifiques (douanes, fiscalité, protection des données). Il doit également tenir compte des normes
sectorielles, des lois sur la propriété intellectuelle, et des restrictions liées aux sanctions ou
embargos. Une bonne préparation juridique permet de garantir la conformité des accords, d'éviter
les litiges et de sécuriser les intérêts des parties impliquées.

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  Spécificités culturelles
La diversité culturelle est un aspect fondamental des négociations internationales, car elle influence
profondément les interactions entre les parties. Les différences culturelles se manifestent dans les
styles de communication, les priorités, les attitudes face au temps et au risque, ainsi que les façons
de gérer les conflits. Par exemple, certaines cultures privilégient une approche directe et axée sur
les faits, tandis que d'autres adoptent une communication plus indirecte et fondée sur les relations.
De même, dans certaines régions, établir une relation de confiance à long terme est une étape clé
avant toute discussion contractuelle, alors que d’autres mettent davantage l’accent sur l’efficacité
transactionnelle. Une mauvaise compréhension de ces différences peut entraîner des malentendus
ou des tensions, rendant crucial pour un négociateur de développer une sensibilité interculturelle
et de s’adapter aux attentes et aux valeurs des interlocuteurs.

 Spécificités politiques
Les caractéristiques du système politique et le degré de stabilité politique d’un pays sont des
facteurs déterminants dans la négociation à l’étranger. Par ailleurs, l’enjeu économique de la
négociation étant considérable, les autorités étrangères peuvent parfois intervenir de manière
indirecte dans son déroulement.

2) Les types de négociation

Il existe deux grands types de négociation : distributive, où chaque partie cherche à maximiser son
propre gain, et intégrative, où l'objectif est de trouver une solution bénéfique pour les deux parties.
a) Négociation Distributive : Une Approche Compétitive

La négociation distributive, également appelée compétitive, est un processus de négociation où les

parties cherchent à maximiser leurs gains personnels au détriment de ceux de l'autre partie. Cette
approche est également connue sous le nom de "gagnant-perdant" car une partie sortira gagnante
tandis que l'autre partie subira des pertes.
Chaque négociateur tente d’obtenir le maximum tout en offrant le minimum. Ce type de
négociation est souvent qualifié de jeu à somme nulle, car les gains de l’une des parties se font
inévitablement au détriment de l’autre.
Elle repose sur des tactiques de négociation telles que l'offre initiale élevée, des demandes et des
concessions minimales, ainsi que des pressions psychologiques pour influencer l'autre partie.

 Caractéristiques principales :
- Ressources limitées : Les parties négocient un "gâteau fixe" qu'elles doivent se partager.
- Objectifs conflictuels : Chacune des parties vise à maximiser son propre bénéfice sans chercher
à répondre aux besoins ou aux intérêts de l’autre.

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 - Approche compétitive : Les négociateurs utilisent souvent des tactiques durs (pressions,
menaces) ou des stratégies visant à tirer avantage de la situation.
- Temps limité : Les négociations distributives sont souvent réalisées dans des délais courts, avec
une focalisation sur des résultats immédiats.

 Quand Utiliser la Négociation Distributive ?

- Situations à faible importance : Lorsque l'enjeu est faible, une approche compétitive peut être
suffisante.
- Négociation unique : Si vous ne prévoyez pas de futures interactions avec l'autre partie, une
approche compétitive peut être tentante.
- Relation de pouvoir inégale : Si vous êtes en position de force, vous pouvez utiliser une approche
compétitive pour obtenir de meilleurs résultats.

 Le processus de la négociation distributive :

Le processus de négociation distributive implique l'interaction des valeurs de retrait de chaque
partie, le minimum ou le maximum qu'une personne est prête à accepter avant de se retirer de
l'accord, ainsi que de la valeur de retrait de l'adversaire. La clé est de déterminer la valeur de retrait
de l'adversaire et de négocier un résultat plus proche de ses propres objectifs que des siens. La
réussite ou l'échec des parties à atteindre leurs objectifs dans la négociation distributive dépend des
stratégies et des tactiques qu'elles emploient.
L'information est essentielle pour obtenir un avantage stratégique dans une négociation
distributive. Il est crucial de préserver soigneusement vos informations et d’essayer d’obtenir celles
de votre adversaire. En grande partie, votre pouvoir de négociation dépend de la clarté de vos
objectifs, de vos alternatives, de vos valeurs de sortie, ainsi que de votre compréhension des mêmes
éléments chez vos adversaires. Une fois que vous avez ces informations, vous serez en position
plus forte pour déterminer quand céder et quand rester ferme afin d’influencer efficacement la
réponse de l’autre partie.
Pour réussir dans ce type de négociation, il est important d’avoir une stratégie. Voici quelques
stratégies proposées pour mener l’entretien de manière plus efficace :
- Concentrez-vous sur la MESORE (Meilleure Solution de Rechange) : La MESORE
représente votre meilleure option en cas d'échec de la négociation. C'est le plan d'action que vous
mettrez en œuvre si vous ne parvenez pas à un accord satisfaisant avec l'autre partie. Une MESORE
solide vous donne confiance et un meilleur pouvoir de négociation. Vous savez que vous avez une
alternative crédible si l'accord ne vous convient pas. il est également important d’estimer la
MESORE et la valeur de réserve de l’autre partie. Cela vous permet d’évaluer la zone d’accord
possible, c’est-à-dire la gamme d’accords que les deux parties accepteraient. Les négociateurs qui
se concentrent sur la MESORE de l’autre partie ont tendance à viser plus haut et à obtenir une plus
grande valeur.

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 - Évitez de faire des concessions unilatérales : Une fois que chaque partie a fait une offre
initiale, évitez de céder avant que l’autre partie n’ait fait la sienne. Si l’autre partie ne fait pas la
même concession que la vôtre, il peut être temps pour vous de vous retirer de la négociation et
d’utiliser votre MESORE.
- Soyez à l’aise avec le silence : Les négociateurs sont souvent tentés de faire des concessions
excessives ou de retirer leur offre lorsque leur interlocuteur prend du temps pour répondre.
Cependant, gardez à l’esprit que le silence de votre partenaire peut être stratégique, destiné à vous
déstabiliser et à vous amener à céder. Si vous parlez pendant son tour de négociation, “vous paierez
au mot”.
- Faites des concessions conditionnelles : liez-les explicitement à des actions spécifiques de
l’autre partie. Indiquez clairement que vous ne ferez votre concession que si l’autre partie répond
à vos attentes. Par exemple : “Je suis prêt à payer plus si vous pouvez me promettre une livraison
rapide.” les concessions conditionnelles peuvent non seulement vous permettre d’obtenir des
engagements de la part de l’autre partie, mais aussi d’élargir le nombre de questions à débattre.
Cela peut transformer potentiellement une négociation distributive en une négociation intégrative,
créant ainsi de la valeur dans le processus.

 Avantages
- La négociation distributive permet de protéger ses propres intérêts et de maintenir le contrôle sur
le processus.
- Elle favorise l’obtention de concessions minimales de la part de l’autre partie, ce qui peut être
avantageux dans certaines situations.
- Elle peut être utilisée comme une stratégie pour obtenir un avantage concurrentiel dans le contexte
des affaires.
 Désavantages
-Entraîner une détérioration des relations entre les parties, car elle se concentre sur les gains
personnels plutôt que sur une collaboration mutuelle.
- Elle peut laisser une partie se sentir lésée et créer des tensions à long terme.
- Elle peut également être difficile à mettre en œuvre dans le cadre des relations commerciales à
long terme, car elle ne favorise pas la confiance et la coopération.
b) La Négociation intégrative : une approche gagnant-gagnant

La négociation intégrative est un processus collaboratif où les parties cherchent non seulement à
atteindre leurs propres objectifs, mais aussi à créer une situation où les deux parties bénéficient
autant que possible. Contrairement à la négociation distributive où les ressources sont limitées et
où la compétition pour maximiser son propre gain est centrale, la négociation intégrative se
concentre sur la collaboration et l’innovation pour trouver des solutions mutuellement bénéfiques.

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 Parmi les tactiques clés de la négociation intégrative, on trouve la création de valeur, qui
consiste à élaborer des solutions bénéfiques pour toutes les parties impliquées. Une autre tactique
essentielle est l'identification des intérêts sous-jacents, qui permet de comprendre les véritables
besoins et motivations des négociateurs, au-delà de leurs positions initiales. Enfin, la proposition
d'options multiples permet de présenter plusieurs alternatives, offrant ainsi aux parties la possibilité
de choisir la solution la plus satisfaisante pour elles.

Les principes clés de la négociation intégrative :

 Intérêts plutôt que positions : Au lieu de défendre des positions figées, les négociateurs
cherchent à comprendre les intérêts sous-jacents de chaque partie.
 Créer de la valeur : Les parties travaillent ensemble pour trouver des solutions qui
augmentent la valeur totale de l'accord.
 Solutions gagnant-gagnant : L'objectif est de trouver des accords qui satisfont les besoins
de toutes les parties impliquées.
 Collaboration et confiance : La négociation intégrative repose sur la collaboration et la
confiance entre les parties.
Comment mettre en œuvre une négociation intégrative ?
1. Identifier les intérêts de chaque partie : Au-delà des positions initiales, il est essentiel de
comprendre les besoins, les désirs et les préoccupations de chaque partie.
2. Générer des options : Les négociateurs doivent être créatifs et explorer différentes options
pour satisfaire les intérêts de chacun.
3. Évaluer les options : Les options générées sont évaluées en fonction de leur capacité à
satisfaire les intérêts de toutes les parties.
4. Sélectionner la meilleure option : Les parties choisissent l'option qui offre le meilleur
équilibre entre les intérêts de chacun.
Les avantages de la négociation intégrative :
 Meilleures solutions : En explorant toutes les possibilités, les parties sont plus susceptibles
de trouver des solutions créatives et durables.
 Relations renforcées : La collaboration et la recherche de solutions mutuellement
bénéfiques renforcent les relations entre les parties.
 Réduction des conflits : En satisfaisant les intérêts de chacun, la négociation intégrative
réduit le risque de conflits futurs.
Quand utiliser la négociation intégrative ?
La négociation intégrative est particulièrement adaptée aux situations où :

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  Les parties ont des intérêts communs.
 Il existe un potentiel de création de valeur.
 Les relations à long terme sont importantes.

3) Les objectifs de la négociation internationale

Les objectifs d'une négociation sont de parvenir à un accord où toutes les parties impliquées
ressortent gagnantes. Ils peuvent être divers:
 Présenter un produit :
L'objectif est de démontrer les caractéristiques, les avantages et la valeur ajoutée du produit à
un prospect ou client potentiel. Il s'agit de convaincre le client que le produit répond à ses
besoins ou à ses attentes.
 Obtenir des informations ou qualifier un prospect :
L'objectif est de recueillir des informations pertinentes sur le prospect, telles que ses besoins,
ses préférences, son budget et sa capacité à acheter. Cette étape permet de mieux comprendre
si le prospect est une opportunité sérieuse et comment personnaliser l'offre.
 Obtenir un rendez-vous :
Dans le cadre de la prospection, l'objectif est d'obtenir un engagement concret de la part du
prospect, c'est-à-dire de fixer un rendez-vous pour une discussion plus approfondie, une
présentation de produit ou une négociation.
 Vendre un produit :
L'objectif central est de conclure une vente en convainquant le prospect d'acheter le produit ou
service. Cela inclut la présentation de l'offre, la réponse aux objections, et la finalisation de la
transaction.
 Proposer des solutions à un problème après-vente :
Après une vente, l'objectif est de résoudre les problèmes ou les insatisfactions du client. Cela
implique d'offrir des solutions adaptées, qu'il s'agisse de réparations, de retours, de garanties ou de
conseils supplémentaires, tout en maintenant une relation de confiance avec le client.
Pour atteindre les objectifs de la négociation, il est essentiel de suivre ces étapes :
Définir un objectif clair :
 Objectif maximum : le meilleur résultat possible.
 Objectif minimum : le seuil en dessous duquel l'accord ne sera pas accepté.

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  Objectif cible : le résultat que le négociateur vise réellement.
Fixer un objectif SMART :
Pour maximiser les chances de succès, le négociateur doit définir des objectifs précis et
stratégiques:
 Spécifique : Un objectif clair et précis, ni vague ni trop général, pour éviter toute ambiguïté.
 Mesurable : Un objectif quantifié et qualifié, permettant de suivre les progrès et de définir
un seuil à atteindre.
 Atteignable : Un objectif réaliste, adapté aux ressources et aux capacités disponibles de
l’entreprise.
 Pertinent : Un objectif aligné avec les intérêts des parties prenantes et présentant une réelle
valeur.
 Temporel : Un objectif assorti d’un délai pour sa réalisation.
Anticiper les réclamations et réactions de l’autre partie :
 Préparer des arguments solides et anticiper les éventuelles objections ou réclamations.
 Mettre en avant les atouts et les points forts de l’entreprise pour répondre efficacement aux
réactions adverses.
Élaborer une stratégie commerciale internationale :
 Superviser et piloter la mise en œuvre d’une stratégie d’internationalisation des activités de
l’entreprise.
 Conception d'une stratégie commerciale adaptée, fondée sur l'étude approfondie du marché
et du terrain d'implantation, constituant un argument convaincant pour les négociations.
 Mettre en place une stratégie marketing internationale afin d'améliorer la visibilité des
besoins de l'autre partie.
 Avoir une meilleure connaissance des forces, des faiblesses, et des attentes de l'autre partie.
 Définir les règles de la rencontre, y compris sa durée et les questions à aborder.
 Gérer les tensions et manifester un intérêt sincère envers la partie prenante.

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 PARTIE II: LES ETAPES DE LA NEGOCIATION INTERNATIONALE

1) La préparation de la négociation à l'international

La réussite d’une négociation repose sur une préparation minutieuse. Cela implique une
maîtrise approfondie du dossier ainsi qu’une connaissance détaillée de l’autre partie,
accompagnées de l’élaboration d’une stratégie adaptée.
Dans un contexte international, la préparation est d’autant plus complexe que les acteurs n’ont
pas nécessairement les mêmes conceptions de la négociation, ni les mêmes modes de pensée
et d’action. Ainsi, il est essentiel de se munir de repères précis pour maximiser les chances
de parvenir à un accord.
Cette phase de préparation inclut :
Collecte d’informations générales sur le contexte de la négociation :
Un négociateur intervenant à l’international doit impérativement comprendre les spécificités
du pays où se déroule l’échange. Cela inclut le respect des particularités culturelles et la
connaissance des comportements à adopter, afin de bâtir un climat de confiance et de limiter
les erreurs ou les malentendus.
Connaissance des pratiques de négociation locales :
S’immerger dans les usages et traditions du pays est tout aussi crucial pour adapter
efficacement son approche et répondre aux attentes des interlocuteurs.
La préparation : avant le contact
• Identifier & Connaître l’interlocuteur (capitalisation relationnelle) ;
• Rencontrer l’entreprise, l’organisation, la culture ;
• Diagnostiquer les rapports de pouvoir, les écarts de perception, de postures… ;
• Bien connaître l’historique ;
• Recueillir et traiter toutes les informations sur la concurrence en place ;
• Déterminer clairement ses objectifs ;
• Prévoir les points non négociables ;
• Prévoir les points de négociations dures ;
• Prévoir les concessions possibles ;
• Se préparer psychologiquement pour une relation gagnant/gagnant.
Rechercher des informations sur le client ou le prospect :
Pour optimiser ses chances de réussite, le négociateur doit effectuer un travail préalable de
recherche approfondie sur les personnes qu’il rencontrera lors de la négociation. Il est
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 indispensable de comprendre leurs forces et faiblesses, leurs besoins spécifiques ainsi que
leurs objectifs. Cette démarche permet d’anticiper les attentes de l’autre partie et d’élaborer des
options qui inclineront favorablement la balance en sa faveur, facilitant ainsi la conclusion d’un
accord avantageux.

Maîtriser les données relatives au produit ou service :

Une connaissance approfondie du produit ou service proposé est essentielle. Cela inclut ses
caractéristiques techniques, ses avantages compétitifs, ses conditions de vente, et la manière dont
il se positionne face aux offres concurrentes. Le négociateur doit également maîtriser les
spécificités des produits proposés par la concurrence pour affiner ses arguments et démontrer les
atouts de son offre.
Une démarche axée sur la réponse et la résolution :
Le processus de préparation doit s’appuyer sur une série d’étapes structurées qui permettent de
définir clairement les besoins et de proposer des solutions adaptées.
1. Élaboration du cahier des charges : Identifier avec précision les besoins et attentes de l’entreprise
en lien avec la négociation.
2. Analyse du marché : Examiner les fournisseurs potentiels, leur localisation, leurs processus de
fabrication, leur structure de coûts, ainsi que l’équilibre entre l’offre et la demande.
3. Rédaction et communication de l’appel d’offres : Préparer et transmettre un document détaillant
les attentes de l’entreprise ou organiser des consultations et rendez-vous avec les fournisseurs
identifiés.
4. Étude des offres et analyse des résultats : Évaluer les propositions reçues pour identifier celles
qui répondent le mieux aux besoins exprimés.
5. Analyse des forces et faiblesses : Examiner les points forts et les limites de chaque partie
impliquée pour anticiper les leviers et les blocages éventuels.
6. Sélection de la short list : Retenir les meilleures options ou les partenaires les plus adaptés pour
la négociation.
7. Discussion : Procéder à un échange d’informations approfondi afin de clarifier les attentes et les
propositions.
8. Négociation : Rechercher un accord en confrontant les intérêts tout en identifiant les compromis
acceptables.
9. Contractualisation : Finaliser les termes de l’accord et officialiser la relation par un contrat clair
et détaillé.
Cette démarche méthodique garantit une préparation optimale, qui est la clé pour mener des
négociations stratégiques avec succès.
 La préparation est indispensable pour assurer la réussite d’un entretien….
 Pour être un bon négociateur, il est impératif de maîtriser son dossier…

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  La recherche d'accord implique la confrontation d'intérêts incompatibles sur divers
points (de négociation) que chaque interlocuteur va tenter de rendre compatibles.
 90 % de la réussite d’une rencontre réside dans la juste et bonne préparation
La préparation c’est maîtrisé de l’ensemble des variables du contexte interculturel, intégrer
la dynamique d’équipe, choisir la stratégie.

2) La prise de contact

La prise de contact constitue une étape importante et délicate de la négociation. En effet, les
premières minutes de cette interaction sont souvent déterminantes pour son issue. Il est essentiel,
dès le départ, d’établir un climat propice à la discussion et à la vente.
Une méthode reconnue pour réussir cette étape est la règle des 4 x 20, qui souligne
l'importance des éléments suivants pendant les 20 premières secondes :
- Les 20 premiers regards, qui véhiculent une image professionnelle et engageante ;
- Les 20 premiers mots, qui doivent être soigneusement choisis pour instaurer une relation de
confiance ;
- Les 20 premiers gestes, qui reflètent une attitude ouverte et positive ;
- Les 20 premières secondes, pendant lesquelles se joue la première impression.
Ces éléments sont déterminants pour transmettre une image positive de l’entreprise, de ses produits
et de ses services.
On distingue deux principales formes de prise de contact : par téléphone et en face à face.
a) Prise de contact par téléphone

La communication téléphonique étant uniquement verbale, il est essentiel d'adapter le ton et le

rythme afin de transmettre une impression positive :
- Rythme de la parole : privilégier un débit d’environ 120 mots par minute, plus lent que le rythme
habituel (180 mots/minute).
- Accentuation : ralentir sur les mots-clés pour leur donner plus d’impact.
- Simplicité : éviter les phrases longues pour rester clair et concis.
- Ton agréable : varier l’intonation pour éviter la monotonie, et sourire, car le sourire s’entend au
téléphone.
- Préparation : organiser l’appel à l’avance pour minimiser les hésitations, qui pourraient nuire à
l’image de l’entreprise.

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 b) Prise de contact en face à face

Le premier contact direct avec le client ou le prospect est décisif pour garantir le bon déroulement
de la négociation. Quelques règles générales s'appliquent :
- Comportement :
- Faire preuve de ponctualité.
- Maintenir une apparence soignée et professionnelle.
- Montrer de l’amabilité, un état d’esprit ouvert et un enthousiasme sincère.
- Langage :
- Soigner la présentation personnelle.
- Être attentif au discours de l’interlocuteur.
- Maîtriser sa voix en ajustant le ton, le débit et l’articulation.
- Utiliser une formulation positive pour encourager l’adhésion.
- Éviter les expressions négatives, de soumission ou de confrontation.
Pour renforcer le climat favorable, le négociateur doit également faire preuve d’empathie,
c'est-à-dire se montrer capable de comprendre les besoins et les attentes de son interlocuteur
en se mettant à sa place.

3) La découverte des besoins

La découverte des besoins constitue une phase clé de la négociation. C'est durant cette étape initiale
que le vendeur, grâce à une observation attentive et un questionnement pertinent, identifie les
attentes et les motivations du client. Cette compréhension approfondie est indispensable pour
adapter les propositions et les arguments lors de la suite de l’entretien.
Le succès de cette étape repose sur plusieurs éléments :
- Observation : analyser les indices fournis par la communication non verbale.
- Questionnement : poser des questions ouvertes pour inciter le client à s’exprimer librement.
- Récolte des informations : exploiter les réponses obtenues pour proposer des solutions adaptées.
- Reformulation : vérifier la compréhension des besoins en répétant ou en reformulant les propos
du client.
L’écoute active
L’écoute active est un outil fondamental pour établir un climat de confiance. Elle permet de lever
les éventuels blocages et d’encourager le client à s’exprimer. Cela implique :

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 - Attention totale : prêter une écoute attentive et mémoriser les propos du client.
- Reformulation pertinente : réutiliser les informations recueillies pour confirmer la compréhension
des besoins.
- Observation du comportement : détecter les signaux non verbaux pour affiner l’analyse.
L’ensemble de ces techniques, soutenues par des grilles d’analyse comportementale, permet
de construire une relation de confiance avec le client et de poser les bases d’une proposition
parfaitement adaptée à ses attentes.

Écoute active = Écouter + Observer + Questionner

a) L’écoute

Une bonne écoute suppose que le temps de parole soit essentiellement réservé au client. On
estime en général que la règle des 60-30-10 s’applique : 10 % de silences, 60 % du temps de
parole au client, 30 % au vendeur. Le vendeur doit faire preuve d'empathie, il ne doit pas
interpréter, induire des réponses mais se mettre à la place de son interlocuteur.
Elle est constituée d'une attention sans faille aux propos et aux comportements du prospect
ou du client. Au cours de l'entretien, ce dernier informe en utilisant ses attitudes verbales et
non verbales de ses besoins, de ses motivations, et de son état d'esprit que seule une écoute
active et sélective permet de percevoir et de comprendre. Bien écouter, c'est :
Créer la confiance : déclencher la sympathie chez l'interlocuteur ;
Analyser les besoins : recueillir une information indispensable à l'argumentation et au
traitement des objections ;
Modifier les propos : percevoir l'impact des arguments.
II existe deux sortes d'écoute, écoute auditive c’est-à-dire le fait d’entendre le langage verbal
et visuelle le fait d’observer le langage non verbal.
b) L'observation des gestes

Les mimiques, les postures constituent le plus souvent des réactions à une situation de
communication. Les postures des interlocuteurs peuvent éclairer leur personnalité et leurs
tendances comportementales, Le changement de posture est souvent aussi une indication
quant à l'évolution de la communication.
Le négociateur peut ainsi vérifier la cohérence des propos de son interlocuteur, mieux les
comprendre, déceler certains signaux qui l’aideront à contrôler son mode de communication
et à l’adapter.

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 c) Le questionnement

La phase de questionnement va permettre de déceler besoins, la personnalité de

l’interlocuteur. Selon chaque objectif, le type de question à utiliser change, à titre d’exemple
:
La reformulation

Des reformulations sont faites pour s’assurer que les besoins et motivations du client ont bien
été compris.
Si l'écoute est indispensable, elle ne doit pas cependant se transformer en monologue. Il
convient alors de reformuler les propos, la pensée de l'interlocuteur. En outre, celui-ci
possède:
Un cadre de référence c'est-à-dire une propre vision des choses selon des variables
explicatives individuelles (attitudes, motivations, freins...) et des variables explicatives
sociologiques et psychologiques (culture, classe sociale, groupe de pairs, entourage
familiale et professionnel...)
- Une traduction différente des mots, des nuances (appelée mots valise en PNL)
- Une déperdition du message malgré une qualité d'écoute remarquable.
Le passage du message émis au message recueilli provoque inévitablement des écarts qui
seront atténués et corrigés par la reformulation.
La reformulation consiste à restituer dans les mêmes termes (ou en résumé) ce que le
récepteur à compris de l'émetteur.
Cependant, il ne faut pas en abuser et l'utiliser lorsque l'objet de l'entretien devient trop
complexe, ambigu ou confus. La reformulation est réalisée par l'emploi d'expression telles
que "Si j'ai bien compris...", "Au fond...", "Pour vous...", "A votre avis...".
Echo : faire comprendre au client qu’on l’écoute
Résumé : synthétiser l’ensemble des propos et recentrer sur la thématique
Questions alternatives : Les questions alternatives incitent le prospect à faire un
choix entre une ou plusieurs options. Ces questions sont simples et rapides et dans une
négociation commerciale, elles permettent de recentrer l'attention du prospect sur les
choix présentés.
Question suspensive (ou en miroir) : Reformulation d'une phrase, d'un mot de
l'interlocuteur sous forme interrogative
Question alternative : Deux opinions possibles de même niveau sont proposes
Question relais : Renvoi de la question posée à une tierce personne présente
Question relais : Renvoi de la question posée à une tierce personne présente

16
 Question bilan (ou de contrôle) : Vérification de la bonne compréhension mutuelle
des mobiles, des besoins
L'écoute et l'observation permettent d'analyser le contenu verbal et non-verbal de la
communication ainsi que la phase de questionnement qui va permettre de déceler besoins, la
personnalité de l’interlocuteur, 90 % des échecs de négociations sont dus à une découverte,
mal faite.
d) Les grilles d’analyse du comportement

Il existe de multiples méthodes d’approches psycho-sociologiques de l’interlocuteur. La

connaissance de la hiérarchisation des besoins de Maslow, ou celle des sociostyles permet de
mieux identifier les motivations et les freins du client ou du prospect.
La typologie ou méthode SONCASE est un moyen mnémotechnique de retenir un éventail
de besoins ou motivations. Elle met en avant 7 leviers psychologiques communs pour
rapidement cerner vos clients, sept motivations de base de tout individu
Chaque lettre correspond aux principales raisons ou sentiments émis lors d'une réflexion ou
acte d'achat.

Avec:
S comme sécurité : Se rassurer, être rassuré, avoir des garanties, besoin de protection,
tranquillité et de sûreté ;
O comme orgueil : Fierté de pouvoir acheter un produit, besoin de puissance, de
domination et de reconnaissance ;
N comme nouveauté : Rechercher de la nouveauté dans l'achat du produit, besoin de
modernité, de curiosité et de changement ;

17
 C comme confort : Besoin de confort dans l'utilisation du produit, facilité, bien être et la
commandité ;
A comme argent : Faire une bonne affaire, faire des économies, des profits et de
rentabilité;
S comme sympathie : Sympathie que l'on peut avoir envers un produit, coup de cœur
mais aussi vis à vis du vendeur ou du point de vente, besoin d’affection, d’expression de
soi et même de sociabilité ;
E comme environnement : Percevoir l'effort effectué envers l'environnement. Dans le
cadre de cette étape, il sera très important de découvrir les mobiles d'achat du client afin
de savoir comment orienter ultérieurement vos arguments.
Certaines théories ou expérimentations proposent d’autres grilles d’analyse :
La morpho-psychologie
Elle étudie les relations entre les prédominances morphologiques, notamment du visage et la
psychologie d’une personne. C’est une approche qui permet de déterminer la personnalité
d'une personne d’après les traits de son visage. Même si la méthode fait régulièrement l’objet
de critiques, en raison de l’absence de preuves scientifiques, elle peut être utile en
complément d’une approche psychologique reconnue. Connaître la morphopsychologie peut
aider dans la vie de tous les jours à comprendre et analyser la personnalité d’un interlocuteur.
L’analyse transactionnelle
Une bonne gestion de l'analyse transactionnelle vous permettra de mieux vous connaître, de
mieux comprendre votre prospect/client afin de faciliter la communication. Cette analyse
divise la personnalité en trois états :
Le Parent, qui domine, critique, juge, ordonne, protège et rassure…
L’Adulte : qui observe, raisonne, teste, s’informe, trouve des solutions, sans émotion…
Et l’Enfant : qui fait preuve de motivations, sentiments, désirs, peurs, colères, joies,
curiosité, complexes et égocentrisme…
Ces états qui sont activés alternativement dans la négociation en fonction de la situation.
La PNL
La PNL (programmation neurolinguistique) est une technique très vaste que nous aborderons
avec beaucoup d'humilité et de façon synthétique. C’est un ensemble de techniques
d’observation qui permet d’identifier le système de représentation sensoriel que nous
privilégions (visuel, auditif ou kinesthésique) ainsi que celui de notre interlocuteur et de s’y
adapter mimétisme comportemental.

18
4) L’argumentation

La négociation est un processus dynamique dans lequel les parties concernées communiquent
pour échanger des offres, faire des concessions, augmenter les menaces, ou autrement
influencer les uns et les autres afin de conclure un accord
L’utilisation d’arguments vise à convaincre l’autre partie du bien-fondé de la proposition.
L’efficacité de l’argumentation suppose une présentation :
Structurée : l’argumentation doit intervenir une fois la découverte réalisée, afin de
sélectionner les points qui intéressent l’interlocuteur ; ces arguments seront hiérarchisés, les
plus percutants étant de préférence communiqués au début et à la fin de la présentation ;
Orientée : les arguments doivent faire progresser l’autre partie dans un sens qui nous soit
favorable, en mettant en avant les atouts de l’offre et en minimisant ses inconvénients ; le
langage utilisé privilégiera les formulations positives et évitera les termes pouvant générer le
doute dans l’esprit du client.
Objectivée : les arguments développés doivent s’accompagner de preuves provenant
prioritairement d’une source indépendante de celui qui l’énonce.
Personnalisée : les arguments doivent répondre aux besoins, désirs et questionnements
singuliers de l’autre partie. Chaque promesse faite est d’autant plus recevable qu’elle est
assortie de preuves et qu’elle a fait l’objet d’une validation de la part de l’interlocuteur. La
méthode consiste donc à énoncer un argument en respectant trois temps :
Énoncer une caractéristique de l’offre de nature substantielle (technologie, SAV,
garantie, etc.) ou symbolique (image de marque, valeurs, etc.).
Apporter la preuve de la valeur de cette caractéristique.
Traduire cette valeur en un bénéfice concret de nature à satisfaire les attentes de l’autre
partie.
L’argumentaire doit être clair, précis et préparé. L’offre commerciale doit être aussi précise
que possible (prix, produit, quantité, transport, frais de dédouanement, conditions de
paiement). Veuillez à mettre absolument en avant l’avantage concurrentiel de votre produit.
Pour cela Il est nécessaire de :
o S’adapter au contexte interculturel de la négociation.
o Maîtriser les techniques et outils pour défendre et optimiser ses marges dans ce
contexte.
o Savoir gérer le moment de crise.
Pour réussir son argumentaire il faut bien le ficeler et le préparer à l’avance pour éviter toute
improvisation qui peut nuire à la conclusion d’un accord.

19
 Avant de procéder à présenter ses arguments il faut bien connaitre certains points décisifs
qu’il ne faut surtout pas négliger pour une argumentation réussie :
La première impression cette dernière est déterminante de la conduite de la négociation.
Pour faire bonne impression Il faut bien soigner son attitude pour créer un contact franc, de
qualité où règne la confiance. On n’a pas deux fois pour faire bonne impression la première
impression est liée à l’effet de halo lorsqu’une personne est jugée agréable, les autres qualités
de cette personne sont jugées au travers du prisme De cette impression favorable (ou
inversement pour une caractéristique négative). Pour être persuasif, cultivez la première
impression : tenue vestimentaire, sourire chaleureux, poignée de main ferme…Attention aussi
aux règles élémentaires de courtoisie en réunion (arriver à l’heure, éteindre le portable etc.).
Faire attention au respect du protocole, selon les différentes cultures.
Comprendre la culture, c’est comprendre l’autre : d’un pays à l’autre, une négociation
suppose un préalable de connaissances dans différents registres. Par respect, pour instaurer
un climat de confiance, pour connaître les attitudes à tenir lors des négociations, pour
s’adapter aux différents car La culture influe sur :
- La façon dont les acteurs de la négociation chercheront à comprendre, intégrer la culture de
l’autre
- La manière de raisonner ;
- - L’analyse de la situation ;
- La recherche de solutions.
Apparence et courtoisie la présentation physique est importante. Le négociateur doit être
présentable et agréable à voir, savoir se mettre en valeur par un choix minutieux de la coiffure,
de la tenue vestimentaire, des accessoires et autres artefacts caractéristiques de la profession
en gardant toujours à l’esprit la variable culture. Ainsi, ce n’est parce que le négociateur
respecte scrupuleusement la coutume japonaise, en offrant un cadeau personnalisé à ses
interlocuteurs, qu’ils vont juger positivement sa prestation. L’ouverture de la négociation sera
ressentie comme prometteuse si, en échangeant sa carte de visite et le cadeau symbolique
(ethos), il démontre sa connaissance de leurs postes, de l’historique de leur entreprise et de
leur marché (logos), tout en transmettant son désir de performance dans les échanges (pathos).
Présentation des arguments graduellement : La technique la plus efficace pour
présenter ses propositions est d’aborder les points un à un. On commencera par traiter les questions
les plus faciles, celles pour lesquelles chacun s’accorde. Cela donne une bonne base de
compréhension et de satisfaction. Puis la route s’élève à mesure qu’on aborde les points les plus
délicats

Les pauses : évitez de dépasser deux heures de débat sans pause…sauf à vouloir faire

20
 craquer physiquement vos interlocuteurs. La pause est utile à maints égards. Elle permet à
chacun de souffler. Donc de redevenir plus objectif. Elle facilite les rencontres « dans le couloir ».
Enfin, elle permet de vérifier si les arguments de l’autre partie sont fondés. Par ailleurs, dans une
argumentation il est souhaitable de se ménager des périodes de relative passivité (par exemple en
posant une question de forme à un interlocuteur) qu’on mettra à profit pour souffler, mais aussi
observer et éventuellement prendre des décisions pour la suite de l’argumentation.
Ajustement et concession il n’existe pas de négociation qui se déroule selon le plan
prévu. On commence en présentant ses objectifs dans l’ordre assigné, selon les voies
préparées. Mais l’autre partie en fait de même. Soit les objectifs d’un point de discussion
donné coïncident, auquel cas on passe rapidement au point suivant ; soit ils s’opposent. Il faut
alors faire preuve de patience et d’adaptation, en utilisant une pause, en discutant d’un
compromis ou en cherchant une solution de contournement.

Soyez sûr d’avoir bien compris leurs objections, en reformulant par exemple pour valider la
compréhension.
Savoir écouter : l’écoute est essentielle pour comprendre et décoder les besoins ou
motivations d’un client. Elle doit être profonde. On a généralement tendance à réfléchir à la
réponse qu’on va faire avant même que notre interlocuteur ait fini. Demandez le plus
d’éclaircissement possible à la partie adverse sur ses positions et ses propositions. Discutez
point à point. Ecoutez attentivement leurs idées, même celles qui paraissent fantaisistes. Votre
adversaire ne cherche pas obligatoirement à vous piéger. Vous n’êtes pas seul à chercher des
solutions qui puissent arranger les deux parties.
Savoir parler : exprimez-vous lentement, de façon claire et concise, surtout si l’interlocuteur
ne parle pas parfaitement votre langue ou l’inverse. Tentez de rester clair et concis.
N’exposez pas la proposition avant d’en avoir présenté les arguments. Si on commence par « le
prix est de 100 000 dhs sans justification, on ne sera pas écouté »

Savoir traiter une objection : à une objection il faut éviter de répondre : « Vous avez tort»,
mais plutôt de reformuler ou recadrer vos arguments d’autre part, tentez de grouper les objections
avant d’y répondre : «Est-ce votre seule objection ? En avez-vous d’autres ? ». Cela permet d’éviter
l’effet « fusillade » où les objections s’enchaînent en cascade.

Si l’objection est fausse, si c’est un mensonge, il faut nuancer le propos de l’interlocuteur

sans le contredire frontalement, mais en trouvant les arguments en votre faveur.
Savoir gérer une situation de crise : lors de l’émission d’arguments il se peut que

21
 vous endurez des situations difficiles tels que :
Refus : Un refus ne doit pas être pris pour définitif. Eprouvez d’abord la résistance de votre
adversaire e présentant les aspects positifs d’un oui et les conséquences négatives d’un non. S’ils
persistent, laissez-les avancer leur propre proposition. On pourra alors chercher un compromis
(concession/contrepartie).

Blocage : Quand on est confronté à un blocage, c'est-à-dire un refus prolongé, il n’y a que
trois solutions : imaginer une solution de contournement, reporter la décision à plus tard et avancer
sur d’autres points, ou rompre les négociations.
Situation imprévisible : l’imprévisible est une donnée importante de la négociation.
L’imprévisible devient d’ailleurs…probable quand la situation de négociation se prolonge.
Voici des conseils pour surmonter les moments de crise lors d’une argumentation :
- Si un interlocuteur se met en colère ou menace, restez calme. Calquez-vous sur la
technique du Jiu-jitsu : évitez la confrontation directe avec ses émotions.
- Les 2 armes essentielles pour désamorcer une colère sont poser des questions et rester
longtemps silencieux. Le silence est un outil efficace pendant une négociation : il affaiblit
l’adversaire (qui, gêné, en dira davantage qu’il n’aurait souhaité), et renforce le poids de
vos déclarations. - Rappeler les faits
- Faites comprendre à la partie adverse que vous êtes prêts à un affrontement mais que vous
préférez l’éviter.
- Expliquez votre position : « Personne n’aime à penser qu’il fait une mauvaise affaire. Nous
voulons faire une affaire juste, ni plus, ni moins. Il s’agit donc seulement d’établir les bases
de ce que peut être une affaire juste, une bonne affaire pour les deux parties ».
- Pour chaque point de litige, ne pas affirmer une position mais poser des questions.
- Ne prenez pas de décision sur l’instant. Donnez-vous le temps de réfléchir.
- Susciter l’intérêt de la partie adverse pour qu’elle y trouve un intérêt supérieur aux
inconvénients soulevés par la nouvelle donne, voire supérieur aux offres concurrentes)
Maîtriser sa communication non verbale la CNV est si complexe à maîtriser dans le
feu de l’action qu’il est nécessaire de se munir d’un outil qui permet de repérer les quatre
points cardinaux des signes émis par ses interlocuteurs afin de renforcer nos intuitions et nos
analyses de la situation. Ces quatre typologies de signaux sont aussi celles que nos partenaires

22
décryptent en simultané ou avec un temps de latence qui peut se prolonger après la réunion,
lors de la prise de décision. Ces points sont les suivants :

La présence corporelle est le maintien du corps et tout ce qui touche à la zone

proximale de la peau (les bijoux, le maquillage, les tatouages, les odeurs, les accessoires) ;
selon votre présence corporelle, votre interlocuteur se fera une opinion sure : votre état
physiologique, votre âge mental, votre énergie disponible, votre vécue et votre valeur d’acteur
social
Les postures sont les gestes adoptés et toutes les différentes poses corporelles où l’on
se fige plus de quelques secondes ; selon les postures et leur affirmation dans l’espace
disponible. Vous renforcerez ou vous dégraderez la valeur de votre prise de parole en
montrant par exemple : Une attitude d’ouverture (sourire) ; une attitude d’écoute active
(silhouette stable avec quelques acquiescements de la tête) ; une position de confort (proche
de la neutralité) ; une position d’influence (déploiement optimum compatible avec les usages
en vigueur et les variétés des postures soutenues).
Les flashs renvoient à tous les micro-mouvements plus ou moins perceptibles par son
interlocuteur (les mimiques, les esquisses de posture vite abandonnées pour une autre, les
sons brefs non verbaux) ; les flashs communiqueront vos pensées profondes ou vos réels
sentiments sur la situation et les acteurs présents. De même, ils vous renseigneront sur
l’avancée du processus de négociation chez vos interlocuteurs. Il suffit de constater s’ils sont
conformes au texte que vous prononcez ou bien s’ils sont contradictoires. On distingue
notamment :
Le toucher furtif de la tête et du corps (nez, oreilles, cheveux, mains, cou, etc.) ; les mimiques
qui expriment brièvement un sentiment (surprise, contentement, envie, étonnement, dégoût,
énervement) ; les variations saccadées et multiples du corps (pieds, jambes, épaules, cou, etc.)
; les signaux verbaux traduisibles par des onomatopées (euh, ahah, hum, gloup, etc.).
Les enchaînements se définissent comme toutes les suites de gestes se cumulant avant
une période de repos (les différentes postures soutenant ou infirmant un questionnement ou
une argumentation, mais aussi les tics, les répétitions, les rituels.
La communication verbale lors des premiers échanges : Dès l’ouverture de la
négociation, il est capital de donner l’impression que nous ne traitons pas mécaniquement
d’une affaire mais que nous sommes également des humains, sortant de l’anonymat au
moins le temps des échanges. Il s’agit d’engager le début de la conversation en faisant
allusion à un fait ou un événement de préférence neutre qui n’enflamme pas les passions, à
moins d’être sûr d’abonder dans le sens de l’autre (même équipe de foot qui vient de
gagner). Il convient néanmoins de ne pas trop s’attarder sur ce sujet annexe et d’orienter la
discussion autour de l’objet de la rencontre.

23
 a) Les étapes de l’argumentation

L’argumentation se décompose en trois étapes successives : consultation, confrontation et

conciliation.
Séquence de consultation :
 Entrée en négociation : Cela inclut les salutations, l’échange de cartes de visite, la
présentation des entreprises, et la fixation d’accords sur le temps, le calendrier et l’ordre du
jour.
 Découverte des besoins et attentes : Ce moment est consacré à un questionnement précis
et à une écoute active pour identifier les attentes de l’interlocuteur.
 Synthèse et récapitulation : Cette étape permet de reformuler les besoins exprimés et de
dresser un état des lieux clair de la situation.
Séquence de confrontation :
 Proposition de l’offre : Il s’agit ici de relier les besoins identifiés avec l’offre en traduisant
celle-ci en solution concrète.
 Débat autour de l’offre : La discussion inclut la présentation des arguments, ainsi que la
gestion des objections formulées par l’interlocuteur.
 Bilan des échanges : À ce stade, un récapitulatif des points discutés est effectué pour
garantir une compréhension mutuelle.
Séquence de conciliation :
• Négociation de l’offre : Cette étape permet d’explorer des ajustements possibles, tels
qu’une remise pour une commande immédiate, des délais supplémentaires ou des modalités
de livraison adaptées.
• Conclusion : Une fois un accord trouvé, les termes sont récapitulés. Si aucun accord n’est
conclu, des ouvertures vers d’autres pistes peuvent être proposées.
b) Stratégies, tactiques et méthodes

Le négociateur dispose d’un éventail de stratégies, tactiques et méthodes pour influencer son
interlocuteur et parvenir à un accord favorable.
Stratégie de présentation informative :
Cette méthode se concentre sur des faits et caractéristiques techniques du produit ou service.
Simple et directe, elle sélectionne deux ou trois points clés en fonction des attentes principales de
l’interlocuteur, afin d’éviter de surcharger la discussion avec des détails inutiles. Elle est souvent
utilisée dans les ventes transactionnelles ou pour présenter des innovations techniques.
Stratégie de présentation persuasive :
Ici, l’objectif est d’influencer les croyances et les émotions de l’interlocuteur. En utilisant des
anecdotes, des témoignages ou des métaphores, le négociateur crée une relation de proximité et

24
 met en valeur les bénéfices de l’offre. Cette approche est utile pour maintenir l’intérêt d’un
prospect hésitant ou pour fidéliser un client après-vente.
c) Les méthodes d’argumentation

L’argumentation peut s’appuyer sur différentes méthodes adaptées à la situation et aux objectifs de
la négociation.
1. Méthode inductive
Cette méthode vise à persuader l’interlocuteur en déclenchant une émotion positive. Elle repose
sur la mise en avant des bénéfices pour le client avant de fournir des preuves et de développer
d’autres avantages. Les étapes de cette approche sont :
 Énoncer un bénéfice spécifique pour le client.
 Promettre un avantage lié à ce bénéfice.
 Fournir des preuves crédibles de cette promesse.
 Développer les caractéristiques supplémentaires de l’offre.
2. Méthode comparative
Cette approche se base sur l’autorité et la crédibilité du négociateur. Elle consiste à comparer
plusieurs solutions en mettant en avant celle qui est la plus avantageuse pour le client. Les étapes
sont les suivantes :
 Diagnostiquer un problème ou un besoin à résoudre.
 Proposer plusieurs options en indiquant leurs avantages et inconvénients.
 Prendre position en faveur d’une solution en démontrant ses bénéfices et en fournissant des
preuves.
 Expliquer les modalités de mise en œuvre.
3. Méthode déductive
Fondée sur la logique, cette méthode démontre que l’offre répond précisément aux besoins du
client. Elle utilise des arguments structurés et convaincants pour relier une règle générale à un cas
particulier. Les étapes incluent :
 Attirer l’attention de l’interlocuteur avec un avantage général.
 Renforcer la crédibilité de cet avantage grâce à des preuves concrètes.
 Voici la reformulation pour la section "Méthodes de présentation du prix" :

d) Méthodes de présentation du prix

Le prix est souvent une variable sensible dans les négociations, car l’interlocuteur cherche toujours
la meilleure affaire possible. Pour maximiser l’impact de l’argumentation, plusieurs méthodes
peuvent être utilisées :
1. Méthodes générales de présentation du prix

25
  Affirmation : Affirmer que le prix est non négociable, comme dans le cas de produits de
luxe ou de monopoles.
 Énumération : Mettre en avant chaque avantage pour justifier le prix, une méthode souvent
perçue comme peu professionnelle.
 Retrait : Souligner ce que le client perdrait s’il n’achète pas immédiatement (ex. : fin de
promotion).
 Minimisation : Diviser le prix par la durée d’utilisation pour en réduire l’impact perçu (ex.
: « Cela revient à 5 euros par jour »).
2. Techniques spécifiques de présentation du prix
 Addition : Énumérer les avantages supplémentaires inclus dans l’offre (ex. : « Vous
bénéficiez de mises à jour gratuites »).
 Soustraction : Souligner ce que le client perd s’il choisit une autre option (ex. : « Cette offre
expire en fin de semaine »).
 Division : Rapporter le coût global à une durée ou une unité d’utilisation (ex. : « Cela ne
coûte que 3 euros par mois »).
 Multiplication : Insister sur les économies ou bénéfices cumulés sur le long terme (ex. : «
Vous économisez 1 euro par lavage, soit 460 euros par an »).
 Relativité : Comparer le prix à un produit similaire ou à un usage alternatif pour mettre en
évidence sa compétitivité (ex. : « Ce prix équivaut à celui d’un repas au restaurant »).
Ces techniques permettent de présenter le prix de manière attrayante tout en aidant le client à le
percevoir comme justifié et bénéfique.

5) Conclusion, congé et suivi

a) Le moment et les techniques de conclusion

Le moment de conclure
La conclusion d'une négociation exige que le vendeur identifie des signaux indiquant le désir
d'achat du client.
Il est essentiel de trouver le bon moment pour conclure : ni trop tôt ni trop tard.
Dans le premier cas, une conclusion prématurée peut mettre le client mal à l'aise en raison d'une
pression excessive pour prendre une décision.
Dans le second cas, un délai trop long risque d’amener le client à formuler de nouvelles objections
ou à se créer des freins supplémentaires.
Pour réussir la conclusion, le vendeur doit être attentif à certains indicateurs chez le client, tels
que:
- L'adoption d'une posture de propriétaire du produit ou service.
- Une vérification des garanties liées à l’offre, comme les services après-vente ou les conditions
de garantie.

26
 - Des questions portant sur des détails pratiques, comme les modalités de paiement ou le rappel
du fonctionnement.
- Une demande d’avantage supplémentaire.
- Une objection simulée pour différer la prise de décision.
Les techniques de conclusion
Il existe plusieurs techniques de conclusion. Le vendeur choisit la mieux adaptée à la situation
et à la personnalité de son client.
o Agir comme si l’accord était conclu « Quand voulez – vous être livré ? »
o Rendre la décision urgente « Dès la semaine prochaine, je serai obligé d’appliquer
les nouveaux tarifs … »
o Le bilan : Il s’agit de faire l’inventaire des objections faites par le client et des réponses
satisfaisantes apportées. Ceci conduit le vendeur à obtenir l’accord du client qui se polarise
sur un point faible, secondaire, alors que les avantages l’emportent sur les inconvénients.
D’un côté, vous dites qu’il est lourd, (ce qui est une garantie de sécurité) et d’autre part, vous
constatez que son prix est le moins cher du marché, que le bras est repliable, ce qui limite son
encombrement et que, de plus, toutes les parties mobiles sont démontables. Qu’est ce qui
pour vous est le plus important ?
o L’inversion des rôles : On transforme le client en vendeur. En auto-argumentant, il
renforce sa propre conviction et le vendeur peut conclure rapidement. « Puis-je vous
demander quels sont les avantages qui vous ont le plus séduit ? »
o La dernière objection : Cette technique permet d’éviter la multiplication d’objections
portant sur des points de détail. « Est-ce le dernier point qui vous fait encore hésiter ? » Le
client répond en général oui et le vendeur peut conclure.
o Donner un avantage supplémentaire : Le vendeur laisse percevoir le caractère
exceptionnel de l’avantage et le client accélère lui-même la décision.

b) La prise de congé

En cas d’accord
La prise de congé va permettre :
• De féliciter et rassurer le client quant à son choix, « A votre place, j’aurai fait de même »,
« Vous avez bien fait de choisir ce modèle, il plaira surement à votre clientèle »
• Lui proposer des services (démarches, formation, aide à la vente …)
• Préparer la prochaine visite
• Partir rapidement, mais sans précipitation
En cas d’échec de la négociation

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 La prise de congé doit permettre de préserver l’avenir.
• Remercier du temps qui vient de vous être accordé
• Jeter les bases d’une nouvelle relance
• Partir sans précipitation

c) Le suivi

Quel que soit le résultat de la négociation, il est utile d’analyser ce qui s’est passé
• Pour découvrir les points faibles et y remédier
• Pour déceler les points forts afin d’en tirer le meilleur parti possible
En cas de succès En cas d’échec momentané
A quel(s) moment(s) de l’entretien ai-je senti A quels moments de l’entretien ai-je senti que
que mon interlocuteur allait prendre une décision mon interlocuteur ne prendrait pas de décision
favorable ? favorable ?

28
 PARTIE III : LES STRATEGIES ET INSTRUMENTS DE LA

NEGOCIATION INTERNATIONALE :

1) Généralités :

La conduite d'une négociation à l'international est influencée par divers facteurs tels que la
géographie, la culture, la langue, le contexte, le temps et les lois.
Les défis liés à la géographie La distance physique entre les parties peut compliquer les échanges.
Les différences de fuseaux horaires rendent parfois difficile la coordination des discussions et la
prise de décisions en temps réel. Ces contraintes peuvent être atténuées par l'utilisation d'outils
technologiques tels que les visioconférences, mais elles nécessitent une organisation rigoureuse.
Les obstacles culturels Chaque pays ou région possède ses propres valeurs et normes. Par
exemple, certains accords commerciaux peuvent être influencés par la perception culturelle du
temps ou par l'importance accordée à la relation interpersonnelle avant toute transaction. Une
méconnaissance des différences culturelles peut engendrer des malentendus, soulignant
l'importance d'une sensibilisation et d'une formation préalables.
La langue comme enjeu clé Malgré l'utilisation répandue de l'anglais dans les affaires
internationales, les barrières linguistiques persistent. Les nuances et subtilités d'une langue peuvent
affecter la compréhension des termes de l'accord. Le recours à des traducteurs ou des interprètes
qualifiés est souvent nécessaire pour prévenir tout malentendu.
Le poids du contexte et du facteur temporel Le contexte économique, politique ou social peut
façonner le ton et les attentes d'une négociation. Par exemple, une crise économique locale pourrait
modifier les priorités d'une partie. De même, les différences dans le rythme des affaires entre
cultures également influent sur la dynamique des discussions. Adapter son approche en fonction
de ces facteurs est essentiel.
Les cadres juridiques et réglementaires Les lois locales et les systèmes juridiques diffèrent
souvent d'un pays à l'autre, ajoutant une complexité supplémentaire aux négociations. Par exemple,
des différences dans la réglementation fiscale, les droits de propriété intellectuelle ou les normes
contractuelles peuvent compliquer l'élaboration d'un accord. Une assistance juridique spécialisée
est donc souvent nécessaire pour naviguer dans ces environnements complexes.
En somme, la négociation internationale est un exercice complexe qui exige une préparation
approfondie et une grande flexibilité. En comprenant et en anticipant les défis liés à la géographie,
la culture, la langue, le contexte, le temps et les lois, les négociateurs peuvent augmenter leurs
chances de parvenir à des accords durables et bénéfiques pour toutes les parties impliquées.

29
 2) L’Offre : Dimensions, Circonstances et Présentation :

L’offre constitue un élément central dans tout processus de négociation ou de transaction. Elle
reflète la proposition formulée par une partie dans le but de satisfaire des besoins ou d’atteindre
des objectifs spécifiques. Afin de mieux appréhender cette notion, il est utile de l’examiner sous
trois angles : ses dimensions, les circonstances de sa formulation, et la manière dont elle est
présentée.
a) Les dimensions de l’offre :

Les dimensions de l’offre se rapportent à ses caractéristiques principales, qui varient selon le
contexte et la nature de la négociation. Une offre peut être qualitative, mettant l’accent sur la valeur,
la qualité ou les spécifications techniques d’un produit ou service. Elle peut également être
quantitative, se concentrant sur des aspects tels que le prix, les quantités ou les délais. Une
dimension stratégique peut également être intégrée, comme l’ajout de garanties, d’options
supplémentaires ou de conditions avantageuses pour l’une ou l’autre des parties. Ces dimensions
doivent être soigneusement définies pour répondre aux attentes de la partie adverse tout en
respectant les limites et les objectifs de la partie émettrice.

30
 b) Les circonstances de l’offre :

Les circonstances dans lesquelles une offre est formulée jouent un rôle déterminant dans son
acceptation ou son rejet. Ces circonstances incluent le moment choisi, le contexte économique, les
relations entre les parties, ainsi que les contraintes externes et internes. Par exemple, une offre faite
dans une période de forte demande peut être perçue différemment d’une offre émise en période de
crise économique. Les relations entre les parties, qu’elles soient conflictuelles, collaboratives ou
neutres, influencent également la réception de l’offre. De plus, les contraintes, telles que des
limitations budgétaires ou des délais serrés, peuvent imposer des ajustements à l’offre initiale.

c) La soumission à un appel d’offres :

La soumission à un appel d’offres est une étape stratégique pour les entreprises souhaitant obtenir
un contrat ou un marché public. Ce processus structuré repose sur une réponse formelle à un dossier
d’appel d’offres publié par une organisation publique ou privée. L’objectif est de démontrer la
capacité de l’entreprise à répondre aux exigences techniques, financières et organisationnelles du
projet. La première étape consiste à analyser en détail le cahier des charges afin de comprendre les
besoins et les critères d’évaluation. Cette analyse permet de préparer une offre compétitive et
conforme aux attentes de l’émetteur.

31
 La préparation du dossier de soumission requiert une attention particulière à plusieurs
éléments clés. Il est essentiel de fournir des informations précises sur les compétences,
Les ressources, les délais d’exécution, et le budget proposé. La qualité de la présentation du dossier,
incluant des arguments convaincants et des éléments différenciateurs, joue un rôle déterminant
pour se démarquer des concurrents. De plus, respecter les délais et les procédures administratives
est fondamental pour garantir l’éligibilité de la soumission. En définitive, une réponse bien
élaborée à un appel d’offres augmente les chances de remporter le marché tout en renforçant la
crédibilité et la réputation de l’entreprise.

d) Présentation de l’offre :

La présentation de l’offre est cruciale pour maximiser son impact et augmenter les chances
d’acceptation. Une offre bien présentée doit être claire, précise et adaptée au public cible. Elle peut
être structurée autour de plusieurs points clés, comme les bénéfices proposés, les conditions
associées, et les éléments différenciateurs par rapport à d’autres propositions. Le ton utilisé, qu’il
soit formel ou informel, et les supports employés, comme des documents écrits, des présentations
numériques ou des démonstrations en direct, doivent également être soigneusement choisis. Une

32
 communication efficace et une mise en avant des points forts de l’offre contribuent à la rendre
plus attrayante et convaincante.
En résumé, une offre réussie repose sur une articulation harmonieuse de ses dimensions, une
adaptation aux circonstances spécifiques et une présentation soignée.
Une attention particulière à ces trois aspects permet de maximiser les chances de conclure un accord
bénéfique pour toutes les parties impliquées.

33
 e) Détermination du prix de l’offre :

La détermination du prix de l’offre est une étape cruciale dans le processus de négociation ou de
réponse à un appel d’offres. Ce prix doit refléter un équilibre entre la compétitivité nécessaire pour
remporter le contrat et la rentabilité recherchée par l’entreprise. Pour y parvenir, il est indispensable
d’adopter une approche méthodique basée sur plusieurs facteurs clés. Tout d’abord, une analyse
détaillée des coûts directs et indirects est essentielle. Cela inclut les coûts de production, les frais
de main-d’œuvre, les charges administratives, ainsi que les marges de sécurité pour couvrir
d’éventuelles fluctuations ou imprévus.
Ensuite, l’étude du marché et de la concurrence joue un rôle déterminant. Comprendre les attentes
des clients, les prix pratiqués par les concurrents, et les conditions économiques globales permet
d’ajuster le prix de manière stratégique. Par ailleurs, il est important de tenir compte des spécificités
du cahier des charges, notamment les exigences techniques et qualitatives, qui peuvent influencer
le coût global du projet. Enfin, la valeur perçue par le client doit être prise en compte : un prix trop
bas peut être perçu comme un manque de qualité, tandis qu’un prix trop élevé risque de dissuader.
En résumé, la fixation du prix de l’offre nécessite une combinaison d’analyses financières
rigoureuses, d’études de marché, et de réflexion stratégique. Un prix bien défini augmente non
seulement les chances de succès mais garantit également la pérennité et la profitabilité du projet.

3) Les stratégies de la négociation à l’international :

a) La stratégie de standardisation :

La stratégie de standardisation repose sur une approche uniforme dans le processus de négociation,
où le négociateur présente son argumentaire sans considérer les spécificités culturelles susceptibles
d’influencer de manière significative les différents aspects de la négociation. Ces aspects incluent
la communication, la cognition, la motivation et les actions des parties impliquées. Une telle
ignorance ou négligence des différences culturelles peut engendrer des complications, des
malentendus, voire des risques de désaccords ou d’interruption des négociations.
Cette approche est souvent adoptée par des entreprises qui commercialisent des produits capables
de transcender les barrières culturelles. Parmi ces produits, on trouve notamment :
 Les produits industriels et technologiques, tels que les matériels aérospatiaux et militaires.

 Les produits destinés à une clientèle mobile, comme les cartes de crédit (par exemple,
American Express) ou les chaînes hôtelières internationales.

 Les produits de luxe, tels que les sacs Louis Vuitton, qui incarnent un statut et une
reconnaissance universels.

 Les produits artistiques, comme les artistes ou chanteurs, dont l’attrait peut transcender les
frontières culturelles.

34
  Les produits « emblèmes », qui symbolisent des valeurs ou une identité partagée.

Cependant, la négociation internationale reste fortement influencée par les différences culturelles.
Ces dernières ajoutent une couche de complexité aux divergences d’objectifs et de buts qui existent
déjà entre les négociateurs. Les variations culturelles peuvent rendre les processus de négociation
plus difficiles et opaques, créant ainsi des obstacles supplémentaires à la compréhension mutuelle
et à l’atteinte d’accords satisfaisants.
b) La stratégie d’adaptation :

La stratégie d’adaptation constitue une approche marketing qui repose sur l’ajustement des
stratégies et des pratiques en fonction des spécificités de chaque marché étranger. Contrairement à
la standardisation, cette stratégie s’avère particulièrement pertinente pour les produits dont la
symbolique, l’usage ou la pertinence sont fortement dépendants des environnements culturels. En
effet, certains produits ou services résonnent davantage lorsqu’ils sont contextualisés selon les
valeurs, les traditions ou les habitudes de consommation locales.
L’une des clés du succès de cette stratégie réside dans la maîtrise des particularités culturelles des
marchés ciblés. Cette connaissance approfondie peut avoir un impact significatif sur la manière
dont le pays ou l’entreprise est perçu par les partenaires étrangers. Elle contribue à renforcer
l’efficacité de la communication, à réduire les malentendus et à favoriser une recherche plus
harmonieuse de solutions communes. Dans le cadre de négociations internationales, le rôle du
négociateur devient crucial, car il doit naviguer entre deux relations : celle avec son propre pays ou
entreprise et celle avec les interlocuteurs étrangers. Ce rôle d’interface est souvent source de
dilemmes complexes, car le négociateur se trouve à la croisee d’objectifs contradictoires, à savoir
la défense des intérêts nationaux ou organisationnels tout en s’efforçant de parvenir à un accord
mutuellement bénéfique avec la partie adverse.
Lors des discussions – qu’elles soient courtes ou prolongées – à la table de négociation, le
négociateur doit démontrer une grande flexibilité. Cela implique la proposition de nouvelles
solutions, l’adaptation des stratégies en fonction des réactions de l’autre partie, la modification des
attentes initiales et la révision des styles et tactiques employés. Ce processus interactif repose sur
un échange d’idées et une collaboration active pour aboutir à un accord satisfaisant pour les deux
parties.
Un élément central dans ce contexte est la langue utilisée durant les discussions. Dans de nombreux
cas, la langue de négociation sera celle du fournisseur, celle du client ou, le plus souvent, l’anglais
des affaires. Cependant, certaines situations peuvent nécessiter l’intervention d’un traducteur, qu’il
soit interne à l’entreprise ou externe. Le rôle du traducteur est crucial, en particulier lorsque des
termes techniques ou spécifiques sont utilisés. Pour garantir une communication fluide, il est
recommandé de former préalablement le traducteur sur les produits ou les thèmes abordés. Cela
permet de minimiser les risques d’erreurs ou d’interprétations inexactes, susceptibles de nuire à la
compréhension mutuelle.
Outre les aspects linguistiques, l’environnement physique dans lequel se tiennent les discussions
joue également un rôle important. Il est essentiel de prêter attention à des détails qui peuvent

35
 sembler mineurs mais qui ont une grande importance dans certaines cultures. Par exemple, la
distance physique entre les interlocuteurs doit être adaptée aux normes culturelles. Certaines
cultures valorisent une proximité physique plus marquée, tandis que d’autres préfèrent maintenir
une certaine distance. Ne pas respecter ces attentes peut être perçu comme un manque de respect
ou une intrusion dans l’espace personnel.
De même, les attitudes et les gestes adoptés durant la négociation doivent être attentivement
calibrés. Certaines cultures sont très sensibles aux expressions faciales, au contact visuel ou à la
posture corporelle. Un geste anodin dans une culture peut être interprété de manière totalement
différente dans une autre. Par conséquent, le négociateur doit être conscient des codes culturels en
vigueur et veiller à ne pas froisser ses interlocuteurs par des comportements perçus comme
irrespectueux ou inappropriés.
En somme, la stratégie d’adaptation exige une grande capacité d’écoute, une sensibilité culturelle
accrue et une flexibilité constante. Elle repose sur une compréhension approfondie des besoins et
des attentes des parties prenantes, ainsi que sur une volonté d’ajuster les approches pour créer un
terrain d’entente. En tenant compte des différences culturelles et en valorisant les spécificités
locales, cette stratégie permet non seulement de renforcer les relations commerciales mais
également d’améliorer les chances de succès sur les marchés internationaux.
c) La stratégie de standardisation adaptée :

La stratégie de standardisation adaptée combine les principes de standardisation et d’adaptation

pour offrir une approche flexible, permettant d’ajuster les pratiques tout en maintenant une certaine
cohérence globale. Cette stratégie est particulièrement utile dans des situations où des
incompréhensions mutuelles peuvent nuire à la négociation, voire conduire à son échec. L'objectif
principal de l’acheteur est alors de réduire les incertitudes en apprenant à connaître la culture des
affaires locales et en s’adaptant aux besoins spécifiques des interlocuteurs.
Lorsqu'un fournisseur formule des exigences qui peuvent sembler excessives, il est essentiel de
découvrir les motivations sous-jacentes à ces demandes. Ces motivations peuvent inclure des
facteurs tels que des coûts de financement locaux élevés ou des contraintes réglementaires
spécifiques. Une compréhension approfondie du marché et de l’entreprise partenaire est
indispensable pour identifier ces besoins et y répondre de manière efficace. Cela inclut la collecte
d’informations sur les règles locales, les structures concurrentielles et les pratiques culturelles en
vigueur.
Adopter une stratégie de négociation adaptée favorise une coopération durable avec les
interlocuteurs. Cela nécessite une attention particulière aux usages et coutumes du pays concerné.
Ces coutumes peuvent se manifester dans différents domaines, notamment :
 Le regard et les expressions faciales.

 Les gestes de salutation, comme les accolades ou les poignées de main.

 Les symboles et leur signification culturelle.

36
  La ponctualité et la perception du temps.

 L’espace physique entre les interlocuteurs.

 L’utilisation de titres ou formules de politesse.

 Le langage non verbal, y compris les postures et les gestes.

Une maîtrise des spécificités locales, comme les lois, les règles commerciales et les structures
concurrentielles, est également essentielle pour établir une égalité de position avec son
interlocuteur. Cela garantit des discussions plus fluides et des accords plus solides.
En matière de négociation, les éléments à considérer sont nombreux et varient selon le contexte.
Voici une liste non exhaustive des principaux points de discussion en contexte international :
1. Offre : Inclut les produits ou services, leurs caractéristiques, spécifications et éventuels
ajustements requis.

2. Qualité et performance : Standards et garanties associées.

3. Garantie : Conditions de couverture et durée.

4. Quantité : Objectifs de vente et volumes contractuels.

5. Prix : Structures tarifaires et stratégies de fixation.

6. Pièces de rechange : Disponibilité et conditions d’approvisionnement.

7. Modalités de compensation et de rétribution : Partage des bénéfices et coûts.

8. Partage des dépenses : Inclut les coûts marketing, les études de marché ou les
homologations.

9. Droits, privilèges et exclusivités : Propriété intellectuelle, territoires ou produits.

10. Formation : Besoins en formation du personnel ou des utilisateurs.

11. Devise de règlement : Précision de la monnaie utilisée pour les transactions.

12. Modalités de paiement : Conditions et délais de paiement.

13. Modalités de financement : Options et solutions adaptées.

14. Modalités de livraison et d’expédition : Logistique, délais et responsabilités.

15. Conditions internationales de vente (Incoterms) : Répartition des responsabilités entre

importateurs et exportateurs.

37
 La stratégie de standardisation adaptée repose ainsi sur un juste équilibre entre uniformité et
personnalisation. En tenant compte des différences culturelles et en adaptant les éléments clés de
la négociation, elle permet de réduire les risques d’échec tout en établissant des relations solides et
durables avec les partenaires internationaux.

38
 4) Les instruments de la négociation internationale :

Les instruments de la négociation internationale jouent un rôle crucial dans la réussite des projets
et des relations commerciales entre différentes cultures. Pour le négociateur international, il est
indispensable d’être conscient des diverses difficultés inhérentes à ce contexte. Parmi ces
difficultés, on peut citer l’exactitude du sens des mots employés, le prolongement émotionnel
attaché à certaines expressions, la perception des nuances dans le discours, la signification des
attitudes corporelles et l’interprétation des symboles culturels. Ces éléments exigent une attention
particulière, car ils peuvent être la source de malentendus ou de tensions au cours des discussions.
Face à ces enjeux, le négociateur doit faire preuve de souplesse et d’ingéniosité pour trouver des
solutions appropriées et dépasser les stéréotypes culturels. Les stéréotypes, bien qu’ancrés dans les
représentations collectives, peuvent limiter la compréhension mutuelle et entraver la dynamique de
la négociation. Le négociateur doit donc être en mesure d’identifier ces préjugés et de les neutraliser
pour instaurer un climat de confiance.
Un autre aspect essentiel de la négociation internationale est l’attente des interlocuteurs envers une
ouverture d’esprit suffisante, une capacité d’écoute active et une disponibilité sincère. Ces qualités
sont les fondations de relations durables et fructueuses. Lorsque ces attentes sont satisfaites, elles
deviennent des gages de succès pour la négociation et le projet international qui en découle. La
disponibilité à échanger, la compréhension des besoins de l’autre partie et la capacité à faire preuve
d’empathie renforcent la coopération entre les partenaires commerciaux.
Bien que le monde des affaires soit souvent perçu comme homogène, composé de marchands
formés selon les mêmes principes d’efficacité et de recherche de résultats, chaque négociation
internationale reste unique. Elle reflète des spécificités liées à la culture, au contexte économique
et aux objectifs stratégiques des parties impliquées. Cette unicite exige une approche personnalisée
et adaptable, qui tient compte des différences tout en recherchant des points de convergence.
La négociation internationale a sa propre dynamique, caractérisée par des interactions complexes
et souvent imprévisibles. Cette dynamique requiert une préparation minutieuse, incluant l’étude
des différences culturelles, la compréhension des pratiques commerciales locales et la mise en place
de stratégies flexibles. En outre, le négociateur doit posséder une excellente capacité d’adaptation
pour répondre aux évolutions de la situation et aux attentes changeantes des interlocuteurs.
En conclusion, les instruments de la négociation internationale vont bien au-delà des simples
compétences techniques. Ils incluent la maîtrise des subtilités culturelles, la capacité à construire
des relations de confiance et une aptitude à gérer la complexité des interactions dans un cadre
global. Une approche axée sur l’écoute, la compréhension mutuelle et l’adaptabilité constitue la clé
pour transformer les différences en opportunités et assurer le succès des projets internationaux.
a) Les Différents Types de Questions:

Dans le cadre d’une négociation, les questions constituent un outil essentiel pour établir une
communication efficace, explorer les besoins et attentes de l’interlocuteur, et orienter les
39
 discussions vers un accord mutuel. Il existe plusieurs types de questions, chacune ayant une
fonction spécifique et une influence variable sur le dialogue.
1. Les Questions Ouvertes
Les questions ouvertes sont conçues pour encourager une réponse développée et réflexive. Elles
permettent d’obtenir des informations approfondies et de mieux comprendre les perspectives de
l’interlocuteur. On distingue deux types principaux :
 Les Questions Ouvertes Neutres Ces questions incitent l’interlocuteur à réfléchir
librement et à partager des détails sans orientation particulière. Elles sont utiles pour
amorcer une discussion ou recueillir des informations larges.

o Exemple : « Pouvez-vous me présenter votre entreprise ? »

o Exemple : « Pourriez-vous imaginer et décrire une situation telle que vous la

percevez ? »

 Les Questions Ouvertes Influenceuses Leur objectif est d’orienter la réflexion de

l’interlocuteur vers un sujet ou une solution spécifique. Ces questions sont très efficaces
pour guider le dialogue tout en laissant l’interlocuteur s’exprimer librement.

o Exemple : « Quel est l’intérêt que vous portez à notre solution ? »

o Exemple : « Comment envisagez-vous de procéder pour atteindre cet objectif ? »

Ces questions représentent un levier puissant pour orienter la discussion, d’où l’importance d’une
préparation minutieuse en amont.
2. Les Questions Fermées
Les questions fermées sont caractérisées par des réponses courtes, souvent limitées à « oui », « non
» ou une option précise. Elles permettent de clarifier ou valider des points précis.
 Les Questions Fermées Neutres Utilisées comme un moyen de contrôle, ces questions
permettent de vérifier si l’interlocuteur suit bien le fil de la discussion ou de confirmer des
informations. Elles sont souvent posées à intervalles réguliers pour maintenir l’attention.

o Exemple : « Est-ce que tout est clair jusqu’ici ? »

o Exemple : « Cette approche vous convient-elle ? »

 Les Questions Fermées Influenceuses Ces questions visent à influencer subtilement

l’opinion de l’interlocuteur. Bien qu’efficaces, elles doivent être maniées avec précision en
raison de leur potentiel manipulatoire.

o Exemple : « Nous sommes bien d’accord sur ce point, n’est-ce pas ? »

40
 o Exemple : « Vous considérez que cette option est la plus avantageuse, non ? »

3. Les Questions de Découverte

Les questions de découverte sont essentielles pour comprendre les besoins, attentes et motivations
de l’interlocuteur. Leur utilisation suit un ordre logique pour révéler progressivement des
informations clés.
Exemples de Questions de Découverte :
 « Pouvez-vous me présenter votre activité ? »

 « Quelles sont vos responsabilités principales ? »

 « Qui sont les principaux décideurs dans votre entreprise ? »

 « Qu’attendez-vous d’un fournisseur ou d’un partenaire ? »

 « Comment choisissez-vous vos fournisseurs ? »

 « Quels critères prévalent dans la sélection d’un partenaire ? »

L’objectif de ces questions est d’identifier précisément les besoins et attentes de l’interlocuteur,
tout en évaluant ses priorités et sa vision. Elles permettent également de mieux cerner la
personnalité de l’interlocuteur, ce qui est crucial pour adapter son approche.
L’Importance de la Phase de Questionnement
La phase de questionnement est une étape stratégique dans tout processus de négociation. Elle sert
à recueillir des informations précieuses, établir une relation de confiance et poser les bases d’une
discussion constructive. Une préparation rigoureuse des questions en fonction des objectifs
poursuivis est essentielle pour maximiser leur impact. Le choix du type de question — ouverte,
fermée ou de découverte — doit être adapté à chaque situation afin de garantir une communication
efficace et orientée vers la résolution des problèmes.

41
 b) L'Écoute:
L’Importance de l’Écoute Active
L’écoute active est une compétence fondamentale pour toute interaction humaine, en particulier
dans un contexte de négociation. Elle constitue une technique d’accompagnement permettant de
lever les barrières personnelles de l’interlocuteur, afin qu’il puisse s’exprimer pleinement sur ses
motivations, ses besoins et ses difficultés. Cette approche vise à créer et nourrir un lien de confiance
solide entre les parties, qu’il s’agisse d’une relation client, d’une discussion interne ou d’une
négociation commerciale.
Pour les professionnels de la vente et de la communication, l’écoute active offre de multiples
avantages. Elle permet non seulement de comprendre en profondeur les besoins et attentes de
l’interlocuteur, mais aussi d’améliorer significativement le taux de transformation des opportunités
en résultats concrets. Les informations recueillies durant une interaction peuvent être exploitées à
court terme pour personnaliser les argumentaires de vente, et à long terme pour développer des
stratégies de fidélisation, telles que des offres ciblées ou des avantages personnalisés.
Les Principes Clés de l’Écoute Active
1. Savoir se taire : L’un des fondements de l’écoute active est d’accorder à l’interlocuteur le temps
et l’espace nécessaires pour s’exprimer. Il est crucial de ne pas interrompre, sauf pour poser des
questions pertinentes qui incitent l’autre à approfondir son discours ou à préciser des points
importants. Cette posture silencieuse favorise un climat de respect et de compréhension mutuelle.
2. Poser des questions adaptées : Les questions doivent être ciblées pour guider l’échange tout en
collectant des informations précises.
Par exemple :

42
  « Préférez-vous une approche personnalisée ou standardisée ? »

 « Que pensez-vous de cette proposition ? »

 « Ne pensez-vous pas qu’ajouter un service pourrait enrichir notre offre ? »

3. Synchronisation avec l’interlocuteur : Chaque individu a sa manière unique de s’exprimer, ce

qui inclut des aspects verbaux (mots utilisés), non verbaux (gestes, posture) et paraverbaux (ton,
rythme, intensité de la voix). L’écoute active exige une synchronisation avec ces différents modes
d’expression afin de mieux comprendre le message global.
4. Entendre au-delà des mots : Il s’agit de décoder ce que l’interlocuteur ne dit pas explicitement,
en identifiant les processus psychosociaux sous-jacents à ses propos. Bien que certaines
expressions soient universelles, d’autres peuvent être influencées par des contextes culturels
particuliers, qu’il convient d’apprendre à interpréter correctement.
La Technique de la Reformulation
La reformulation est une pratique essentielle pour valider sa compréhension du message de
l’interlocuteur et éviter les malentendus. Elle consiste à répéter ou réinterpréter les propos de l’autre
avec ses propres mots. Cette technique permet de clarifier l’échange, de montrer à l’interlocuteur
qu’il est écouté et compris, et d’éviter les erreurs d’interprétation.
Exemples d’expressions pour introduire une reformulation :
 « Si je vous suis bien, vous voulez dire que… »

 « Si je résume ce que vous venez de dire… »

 « Si je vous ai bien compris… »

Illustration : Lors de la présentation d’une nouvelle offre de service, un client peut exprimer qu’il
apprécie la proposition mais qu’il souhaiterait qu’elle soit « optimisée ». La reformulation permet
de clarifier cette demande ambiguë. Par exemple, en posant la question : « Quand vous dites
‘optimiser’, parlez-vous d’ajouter des services supplémentaires ou de réduire les coûts ? », vous
vous assurez de comprendre ses attentes précises.
Les Retombées Positives de l’Écoute Active
L’écoute active est une source de valeur ajoutée dans toute relation professionnelle. En collectant
des données pertinentes grâce à une communication efficace, elle permet :
 Une personnalisation accrue des offres : Les informations recueillies servent à adapter
les produits ou services aux besoins spécifiques de chaque client.

 Une amélioration des relations à long terme : En démontrant une compréhension

approfondie des attentes, vous renforcez la confiance et la fidélité de vos clients.

43
  Une réduction des erreurs : La clarification par la reformulation limite les malentendus
et les incompréhensions potentielles.

En somme, l’écoute active est bien plus qu’une simple technique : c’est un art qui demande de
l’attention, de l’empathie et une volonté constante d’améliorer les échanges pour bâtir des relations
fructueuses et durables.
c) La communication :
La communication joue un rôle fondamental dans toute interaction humaine, et plus encore dans
un contexte de négociation internationale. Selon le professeur de psychologie Albert Mehrabian,
la communication peut être décomposée en trois composantes majeures :
 7% verbale,

 38% vocale (ton de la voix),

 55% non-verbale.

Ainsi, les styles de communication varient considérablement en fonction des cultures, car la
communication non-verbale, qui inclut le langage corporel et le contact visuel, est utilisée de
manière différente selon les régions du monde. Par exemple :
 Les cultures latines utilisent abondamment les mains pour renforcer le langage verbal.

 Les cultures anglaises expriment leurs émotions principalement par des expressions
faciales, comme froncer les sourcils, tout en limitant les gestes corporels.

 Les cultures nordiques, en revanche, sont généralement impassibles et reposent

principalement sur le langage verbal pour transmettre leur message.

i. La communication verbale
La communication verbale implique une maîtrise de la voix. Cela comprend le travail sur
l'intonation, l'utilisation d'atouts tels que le silence, le sourire et une respiration contrôlée, ainsi
qu'un rythme adapté et un volume approprié.
Cependant, cette communication verbale peut se heurter à plusieurs défis, notamment la barrière
de la langue. La langue n'est pas seulement un moyen d'expression, mais aussi un reflet du mode
de pensée. Si l'anglais est la langue véhiculaire par excellence dans les affaires internationales, il
peut introduire une dynamique d'inégalité. Les interlocuteurs qui ne s'expriment pas dans leur
langue maternelle peuvent rencontrer des difficultés à formuler correctement leur position ou à
comprendre celle de l'autre partie, ce qui peut donner l'impression qu'ils sont mal à l'aise ou
réticents, même si ce n'est pas le cas.
De plus, le recours à un interprète peut poser des problèmes de fiabilité. Il est crucial de s'assurer
que la traduction est fidèle au message original et ne déforme pas les intentions des parties. Cela

44
 met en lumière l'importance de comprendre si l'interlocuteur provient d'une culture à contexte
riche ou pauvre pour adapter son style de communication.
Dans une culture à contexte pauvre (comme les pays anglo-saxons, scandinaves ou germaniques),
la communication est explicite et directe. Les informations sont énoncées de manière claire et
précise, et la communication est principalement verbale. Cela signifie que les objectifs doivent être
détaillés et quantifiés dans les négociations.
En revanche, dans une culture à contexte riche (comme les pays arabes, d'Amérique latine, le Japon,
l'Inde ou la Chine), la communication est indirecte et implicite. Le non-verbal joue un rôle crucial,
car une grande partie des informations ne sont pas formulées explicitement. Cela peut entraîner des
malentendus si l'on ne prend pas en compte ces nuances culturelles.
ii. La communication non verbale
La communication non verbale est tout aussi essentielle que la communication verbale. Elle inclut
des éléments tels que les postures, les mimiques, les gestes et les regards, qui fournissent des indices
précieux sur les pensées et les émotions réelles de l'interlocuteur. Cette forme de communication
remplit trois fonctions principales :
1. Structurer la communication verbale en ajoutant, par exemple, des pauses.

2. Remplacer des mots par des gestes, comme hocher la tête pour indiquer un accord ou sourire
pour transmettre une émotion positive.

3. Renforcer un message verbal à travers des gestes complémentaires, comme pointer un objet
pour le montrer.

Cependant, il est crucial de se rappeler que le langage corporel est fortement influencé par la
culture. Un geste qui a une signification dans une culture peut avoir un sens totalement différent
ailleurs. Par exemple :
 Joindre le pouce et l'index pour former un cercle signifie "tout va bien" aux États-Unis,
alors qu'en France, ce même geste peut signifier "zéro", et au Japon, il est associé à l'argent.

Dans les cultures à contexte riche, comme celles des pays arabes ou asiatiques, la communication
non verbale est particulièrement importante. Beaucoup d'informations sont transmises de manière
implicite, ce qui nécessite une attention accrue au langage corporel et aux signaux subtils. Ces
cultures accordent peu de confiance aux documents écrits, et les procédures y sont souvent
flexibles, avec des objectifs susceptibles d'évoluer au fil des circonstances. Par conséquent, il est
essentiel de faire preuve de patience lors des négociations dans de tels contextes.
En conclusion, la réussite d'une communication en négociation internationale repose sur une
compréhension approfondie des différences culturelles et une capacité à adapter son style de
communication. Cela inclut non seulement la maîtrise du langage verbal, mais aussi une attention
particulière aux signaux non verbaux, qui peuvent révéler des informations cruciales pour le bon
déroulement des discussions.

45
 Le langage corporel et la communication non verbale : Clé de la réussite dans les
relations humaines
La communication humaine ne se limite pas aux mots prononcés. En réalité, une part significative
de l'échange d'informations se fait sans paroles, à travers la communication non verbale. Cela inclut
le langage corporel, l'attitude, les gestes, et le regard, qui ont un impact souvent plus fort que les
mots eux-mêmes. Nos gestes et notre posture en disent long sur nos émotions, nos intentions et
notre état d'esprit.
Lors de nos interactions, nos paroles représentent environ 5% de ce que l'interlocuteur perçoit de
notre message. Environ 40% de cette perception est influencée par l'intonation de notre voix, c'est-
à-dire par la façon dont nous disons les choses. La grande majorité, soit 55%, est véhiculée par
notre langage corporel. Ces chiffres mettent en lumière l'importance de maîtriser les éléments du
non-verbal, car ce sont eux qui, en grande partie, déterminent la façon dont notre message est reçu.
Pour réussir dans nos échanges, il est donc essentiel de comprendre, décrypter et contrôler notre
langage corporel.
L'importance du langage corporel dans les négociations
Les négociations, qu'elles soient professionnelles ou personnelles, reposent sur l'art de
l'argumentation et de la défense de ses intérêts. Cependant, une dimension moins évidente mais
tout aussi importante est le langage corporel. Une maîtrise adéquate de ce dernier peut influencer
de manière décisive l'issue de la négociation.
Le langage corporel permet de communiquer des informations subtiles, mais cruciales, qui viennent
compléter les mots prononcés. Les gestes, les postures, la direction du regard ou encore l'intonation
de la voix peuvent véhiculer des messages contradictoires ou renforcer un message verbal. Par
conséquent, une personne qui néglige cette forme de communication risque de ne pas atteindre ses
objectifs. De plus, maîtriser cette forme de communication permet de donner une image de sérénité,
de confiance et de professionnalisme, des qualités essentielles dans toute négociation.
Techniques pour renforcer l'efficacité de son langage corporel
Il existe plusieurs techniques issues de la communication non verbale que l'on peut appliquer pour
améliorer ses relations et réussir ses négociations. Ces techniques reposent principalement sur
l'observation et l'adaptation au langage corporel de l'autre, ainsi que sur des comportements
favorisant la confiance et la détente.
1. Se refléter dans l'autre (technique du miroir)

L'une des techniques les plus puissantes pour établir une relation de confiance est le mirroring, ou
le fait d'imiter les gestes, la posture, et même le ton de voix de son interlocuteur. Cette imitation
subtile crée une impression de similitude et de compréhension, ce qui met l'autre à l'aise.
Cependant, cette technique doit être utilisée avec discernement.
Il ne s'agit pas de copier de manière mécanique, mais plutôt de synchroniser ses propres gestes
avec ceux de l'autre de manière fluide et naturelle. Cela peut créer une atmosphère propice à une
négociation réussie.
46
 2. Acquiescer et maintenir un contact visuel constant

Maintenir un contact visuel est un autre élément clé de la communication non verbale. Lors d'une
négociation, il est essentiel de regarder son interlocuteur dans les yeux pour lui témoigner de
l'intérêt et de la sincérité. Un contact visuel constant permet également de renforcer la crédibilité
et de réduire les malentendus. En revanche, un regard fuyant ou hésitant peut donner l'impression
d'un manque de confiance ou d'un malaise. Cela peut rapidement devenir un obstacle à une
négociation fluide et efficace. En outre, un simple acquiescement de la tête pendant les échanges
montre que l'on écoute activement et que l'on comprend les propos de l'autre.
3. Les mouvements des mains : symboles de confiance

Les mains jouent un rôle crucial dans la transmission de notre état émotionnel et de notre confiance
en soi. Des mains fermées, jointes ou agitées peuvent trahir des signes d'angoisse, de stress ou
d'insécurité. À l'inverse, des gestes ouverts et naturels transmettent une impression de calme et de
maîtrise. Il est important de garder ses mains visibles et de les utiliser pour accompagner ses paroles
de manière fluide et décontractée. Une posture détendue des mains, sans gestes brusques ni
fidgeting, favorise une atmosphère plus sereine et plus positive pendant la négociation.
4. Détente du corps : un gage de sérénité

Une autre règle essentielle dans les négociations est d’adopter une posture détendue. Cela permet
de signaler à son interlocuteur qu'on est ouvert et réceptif, tout en réduisant la tension de la
situation. Une posture rigide ou trop fermée, comme les bras croisés ou le corps tendu, peut être
perçue comme un signe de résistance ou de méfiance. Il est donc important de faire des efforts
conscients pour se détendre, surtout dans des situations stressantes. Une posture ouverte et relâchée,
accompagnée d’un ton de voix calme, contribue à instaurer un climat de confiance favorable à la
négociation.
5. Sourire et attitude positive

Un sourire sincère peut transformer une situation tendue et faire toute la différence dans une
négociation. Il est un puissant outil de communication non verbale, car il témoigne de notre
ouverture et de notre bienveillance. En souriant, on montre à l'autre qu'on est là pour trouver une
solution et non pour entrer en conflit. Ce sourire doit être naturel, discret et associé à une attitude
ouverte et honnête. Le sourire permet de créer une atmosphère détendue et sympathique, élément
clé pour parvenir à un accord satisfaisant pour toutes les parties.

47
 PARTIE IV : LA NEGOCIATION DANS UN ENVIRONNEMENT MULTICULTUREL

1) Négociation multiculturelle

La culture, élément central dans la vie sociale et dans les actions humaines est un concept complexe,
multiforme et fuyant. Elle peut être définie comme "un ensemble de significations, valeurs et croyances de
nature collective et dotées d'une certaine durabilité qui caractérisent un groupe d'individus sur une base
nationale, ethnique ou autre et orientent leurs conduites.
La négociation exprime quelque chose d’essentiel dans l’activité sociale avec ses dimensions coopératives
et conflictuelles entremêlées, en mettant en scène des enjeux tels que l’incertitude, la complexité, le pouvoir
et l’équité. Elle est considérée comme un processus dynamique de la résolution des problèmes, entre des
négociateurs ayant des buts et des objectifs souvent opposés, au cours du processus d’interdépendance.
La négociation interculturelle désigne toute négociation qui a lieu dans un contexte de rencontre entre des
personnes dont les cultures respectives différent et qui, de ce fait, peuvent influencer le processus et les
résultats faisant l’objet de cette négociation. La culture influence considérablement le processus, la
communication, la motivation et les actions des protagonistes. Elle influence ainsi la façon dont les acteurs
de la négociation chercheront à comprendre, intégrer la culture de l’autre (notamment, sur la manière de
raisonner, d’analyser la situation et de rechercher de solution).
Les recherches traitant de l'impact de la culture sur le processus et les résultats des négociations comparent
généralement des dyades d'une culture A par rapport à la culture B. Ainsi, pour ce qui est de l'influence de
la culture sur la conduite de la négociation, les chercheurs utilisent les simulations de négociations
impliquant deux partenaires (acheteurs/vendeurs) et où le nombre de questions à négocier est réduit. Ces
recherches n'ont permis d'apporter que peu d'appui quant à l'effet de la culture sur le processus et les résultats
de négociation malgré la diversité des analyses effectuées : analyse qualitative du contenu des négociations
et/ou analyse des appréciations après les négociations. La connaissance de la culture et des valeurs de
l’adversaire semble avoir un effet positif sur la perception du groupe et sur la perception réciproque des
négociateurs.
Il apparaît donc indispensable d’organiser l’étude de l’impact de la culture sur la négociation selon des
catégories permettant d’introduire un certain nombre d’évidences.
Cependant, la culture peut influencer sur la négociation selon plusieurs critères :
• Les acteurs :
La culture est introduite dans les négociations par les acteurs eux-mêmes. Elle conditionne la manière dont
ceux-ci conçoivent l’interaction. Est-ce par exemple une confrontation, un exercice de coopération mutuelle,
un débat, un rituel à accomplir ou bien encore une aventure humaine ? Pour un Américain, la négociation
est d’abord une procédure d’échange tandis que pour les Japonais c’est essentiellement une relation entre
personnes.
• La stratégie :

48
 L’action du négociateur vise à mettre en œuvre un ensemble de moyens destinés à parvenir à un but.
L’orientation générale donnée à l’action, autrement dit l’organisation des tactiques, constitue la stratégie.
Ici les choix d’ordre stratégiques sont dictés soit par des intérêts, soit par des valeurs qui elles-mêmes
renvoient à la culture.
• Le processus :
La négociation est d’abord une interaction c’est-à-dire un processus mettant en œuvre des tactiques destinées
à échanger de l’information, créer des options, diviser une ressource ou encore échanger des concessions.
Tous ces actes sont liés à des valeurs dans la mesure où ils peuvent être légitimes dans une culture et proscrits
dans une autre. Il est par exemple des sociétés dans lesquelles les exigences en matière de politesse
l’emportent sur celles d’exactitude, voire de vérité.
• L’identité :
Il s’agit là du niveau le plus profond, le plus sensible et le plus difficile à gérer. Il s’avère crucial dans un
certain nombre de situations telles que les négociations entre Israéliens et Palestiniens. Lorsque l’identité
n’est pas seulement construite par différenciation mais par opposition à l’autre, chaque changement
d’attitude en vue de faciliter l’accord peut apparaître comme une trahison. Difficile à saisir, encore plus
difficile à manier, particulièrement coûteuse à restaurer, l’identité constitue le cœur névralgique de la
culture.

2) Les défis de la négociation multiculturelle

a) Les différences dans les styles de communication :

 Communication directe vs indirecte : Certaines cultures (comme les États-Unis ou l'Allemagne)

privilégient une communication claire et explicite, tandis que d'autres (comme le Japon ou l'Inde)
favorisent une communication indirecte où le non-dit et le contexte jouent un rôle important.

 Langue et malentendus : Les barrières linguistiques peuvent entraîner des incompréhensions ou

des traductions inexactes.

 Gestes et langage corporel : Les interprétations des gestes, du contact visuel ou de la posture
varient selon les cultures.

b) Les différences dans la gestion du temps :

 Orientation monochronique vs polychronique : Les cultures monochroniques (comme celles des

pays occidentaux) valorisent la ponctualité et les échéances strictes, tandis que les cultures
polychroniques (comme en Amérique latine ou au Moyen-Orient) sont plus flexibles avec le temps
et privilégient les relations humaines.

 Vitesse de la négociation : Certaines cultures préfèrent prendre leur temps pour construire une
relation (comme au Japon), tandis que d'autres veulent conclure rapidement (comme aux États-
Unis).

49
 c) Les différences dans les structures de pouvoir :

 Hiérarchie vs égalitarisme : Dans les cultures hiérarchiques (comme en Chine ou en Inde), les
décisions sont souvent prises par les dirigeants ou les aînés. Dans les cultures égalitaires (comme
en Suède ou aux Pays-Bas), la prise de décision est plus collaborative.

 Relation avec l’autorité : Certaines cultures montrent un respect marqué pour les figures d'autorité,
ce qui peut influencer le processus de négociation.

d) Les différences dans les priorités et les valeurs :

 Objectif individuel vs collectif : Les cultures individualistes (comme aux États-Unis) privilégient
les gains personnels, tandis que les cultures collectivistes (comme au Japon ou en Corée) mettent
l’accent sur les bénéfices pour le groupe.

 Rapport à l’incertitude : Certaines cultures (comme en Allemagne) préfèrent des accords très
détaillés pour minimiser l’incertitude, alors que d’autres (comme en Italie) sont plus à l’aise avec
des engagements informels.

e) Les attentes concernant les protocoles et les traditions :

 Rituels et étiquette : Les différences dans la manière de commencer ou de conclure une négociation
(comme l’échange de cadeaux ou les salutations) peuvent créer des malentendus.

 Conflits de normes sociales : Une action considérée comme normale dans une culture peut être
perçue comme irrespectueuse dans une autre.

f) La gestion des conflits :

 Approches face au désaccord : Certaines cultures (comme en France ou aux États-Unis) acceptent
les débats ouverts, tandis que d'autres (comme au Vietnam ou en Thaïlande) préfèrent éviter les
confrontations.

 Interprétation du "non" : Dire "non" directement peut être perçu comme impoli dans certaines
cultures, ce qui peut rendre difficile l’interprétation des refus implicites.

g) Adaptation émotionnelle et stress :

 Stéréotypes et préjugés : Des idées préconçues peuvent nuire au respect et à la collaboration.

 Choc culturel : Travailler avec des normes et des comportements inconnus peut provoquer de
l’inconfort ou du stress.

3) Typologie des négociations selon les pays

Exemple du contexte de la négociation multiculturelle en Europe :

50
 Selon les paroles d’un expert de la négociation à l’international en contexte européen.
o Les traits dominants pour les :
 Allemands : Avec eux, les négociations sont simples, concises, rapides. Ils acceptent la critique.
 Italiens, Espagnols : les négociations sont légèrement « fleuries ». La négociation est importante,
le fait de négocier fait partie du jeu.
 Anglais, nordiques : la réalité du budget est plus forte que dans le reste de l’Europe.
La négociation est plus simple que dans l’Europe du Sud.
Les erreurs à ne pas faire avec les :

 Allemands : Dans les négociations avec les Allemands, l’innovation est fondamentale, son
insuffisance peut faire échouer tout le processus de négociation.
 Italiens, Espagnols : Les Italiens et espagnols ne supportent pas la critique directe de la vision
qu’ils ont de leur solution actuelle, que leurs choix antérieurs soient contestés.
 Anglais, nordiques : L’excès, le non-respect des distances, le manque de formalisme sont les
ennemis de la négociation avec les Britanniques.

Généralités sur la négociation avec les Américains et les asiatiques :

Négocier avec les Américains

Négocier avec les Japonais
Négocier avec les Chinois

a) Négocier avec les Américains

 Des relations plus directes : posent des questions sans tourner autour du pot, pas de distinction «
tu / vous », utilisation du prénom, simplicité des relations, franchise par rapport à ce que l’on attend
de la négociation.
 La théorie contre les faits : les Américains privilégient les faits / Les Français aiment les concepts.
 la vision de la hiérarchie : le chef sait tout pour els Français.
 Time Is money : on optimise son temps, on respecte un ordre du jour.
 Making the best deal: c’est l’objectif !
 Formalisme dans les contrats : toutes les garanties juridiques sont prises.

b) Négocier avec les Japonais

 Une négociation basée sur l’harmonie et le consensus : décisions collégiales.

 Une société masculine : éviter d’imposer une femme-décideur.
 Ne pas perdre la face, ni soi-même, ni à l’autre : offrir une porte de sortie à l’autre.
 Respect de la hiérarchie.
 Priorité à la confiance.
 Codes culturels : carte de visite Japonais/anglais à remettre à deux mains, petit cadeau du pays.
 Prendre le temps de se connaître et faire connaître son produit, sa société : ne pas commencer la
négociation par les termes du contrat !
 La ponctualité !
 Importance du contact personnel avec détails sur la vie privée.

51
 c) Négocier avec les Chinois

 Patience et réactivité : les Chinois aiment faire jouer la montre, mais il faut aussi savoir prendre une
décision rapidement.
 Marchander est culturel.
 La plupart des points peuvent être renégociés : même s’il y a un contrat, il peut souvent être
renégocié.
 Vérifiez les informations : les informations sur les clients et les produits ne sont parfois pas
structurées et erronées.
 Assurez-vous que vous négociez avec le décisionnaire.
 Ne pas faire perdre la face.
 Priorité au relationnel : le « guanxi », sorties, cadeaux…
 Faire jouer la concurrence : justifier le prix par rapport à la qualité, avantage concurrentiel.

Aspect Europe Asie Amérique

Processus structuré, Processus relationnel, axé sur Processus transactionnel,

Vision de la
souvent rationnel et basé l’établissement d’une orienté vers les résultats
négociation
sur les faits. harmonie à long terme. rapides et mesurables.

Chercher un compromis
Construire une relation de Maximiser les gains ou
Objectif équilibré où chaque partie
confiance durable avant de obtenir un avantage compétitif
principal gagne de manière
finaliser les termes. immédiat.
équitable.

Négociation méthodique,
Négociation patiente, souvent Négociation directe, souvent
Approche où les règles, les contrats
indirecte, avec un respect pour compétitive, avec une priorité
stratégique et les garanties sont
les traditions et les hiérarchies. donnée à l’efficacité.
essentiels.

Tolérance élevée au risque,

Attitude Préférence pour minimiser les
Prudence et tendance à décisions parfois rapides
envers les conflits et les incertitudes à
éviter les risques élevés. même avec des informations
risques travers des relations solides.
partielles.

52
 4) Mise en œuvre d'une négociation réussie

 Négociation entre Apple (États-Unis) et Sharp (Japon)

Contexte
Dans les années 2010, Apple, entreprise technologique américaine, cherchait un fournisseur pour ses écrans
Retina destinés à ses appareils (iPhone, iPad). Sharp, une société japonaise spécialisée dans les écrans haute
technologie, était un candidat idéal grâce à ses innovations en affichage. Apple voulait conclure rapidement
pour intégrer cette technologie dans ses nouveaux produits, tandis que Sharp, fidèle à sa culture d’affaires,
souhaitait établir un partenariat à long terme avant de signer.
Défis rencontrés
1. Différences hiérarchiques

o Sharp suivait une structure décisionnelle traditionnelle où chaque étape nécessitait

l’approbation de plusieurs niveaux hiérarchiques, ce qui ralentissait les négociations.

o Apple, habitué à des prises de décisions rapides et à une chaîne de commande simplifiée,
percevait ce processus comme inefficace.

2. Communication indirecte

o Les représentants de Sharp évitaient de dire "non" directement à certaines propositions

d’Apple, utilisant des phrases comme "nous devrions examiner cela", ce qui a été interprété
par Apple comme un potentiel accord, entraînant des malentendus.

3. Gestion du temps

o Apple était sous pression pour finaliser les contrats rapidement afin de respecter ses délais
de production.

o Sharp insistait sur des discussions approfondies et sur la construction d'une confiance
mutuelle avant de finaliser l'accord.

Solution appliquée
1. Compréhension culturelle

o Apple a recruté des consultants locaux spécialisés en affaires japonaises pour naviguer dans
la culture d’entreprise de Sharp.

o Les représentants américains ont été formés à interpréter les signaux indirects typiques de
la communication japonaise.

2. Relation à long terme

o Apple a organisé plusieurs visites informelles aux usines de Sharp et des rencontres avec
leurs cadres pour montrer son intérêt pour une collaboration durable.

53
 o Sharp, en retour, a invité les ingénieurs d’Apple à collaborer sur place, renforçant le
sentiment de partenariat.

3. Compromis sur la gestion du temps

o Sharp a accéléré certaines étapes décisionnelles après avoir constaté qu’Apple respectait
leur approche relationnelle.

o Apple a accepté d’inclure des clauses pour garantir une collaboration à long terme,
satisfaisant la vision japonaise.

Résultat
1. Partenariat solide

o Sharp est devenu l’un des principaux fournisseurs d’Apple pour ses écrans Retina,
établissant une relation durable et mutuellement bénéfique.

2. Équilibre culturel

o Apple a appris à adapter son approche dans d'autres négociations internationales.

o Sharp a développé une flexibilité accrue dans ses négociations avec des partenaires
occidentaux.

3. Impact économique

o L’accord a permis à Sharp de redresser sa situation financière difficile à l’époque, tandis

qu’Apple a bénéficié d’un accès exclusif à une technologie de pointe.

Ce partenariat est souvent cité comme un exemple d’intégration réussie entre deux cultures d’affaires très
différentes, grâce à des efforts mutuels pour comprendre et respecter les attentes de l’autre.

54
 Conclusion

La négociation internationale est un pilier incontournable des relations humaines et des dynamiques
globales. Elle réunit des individus issus de contextes divers, favorisant un espace commun de
dialogue et d’échange, qu’il s’agisse de salles de réunion modernes ou de lieux traditionnels de
pourparlers. Plus qu’une simple confrontation de cultures, elle devient un terrain de co-
construction, où les différences sont transcendées pour aboutir à des solutions efficaces et
mutuellement bénéfiques.

Cependant, la négociation internationale n’est pas exempte de défis, en particulier ceux liés aux
dimensions culturelles. Ces dernières introduisent des écarts dans les objectifs, les approches et les
comportements, rendant parfois les interactions complexes et délicates. La culture influe sur chaque
aspect de la négociation : la communication, les perceptions, les motivations, et même les stratégies
employées par les parties en présence.

Ainsi, une compréhension approfondie des spécificités culturelles de l’autre partie peut se révéler
un atout décisif. Elle favorise une perception plus positive des interlocuteurs, fluidifie les échanges
et contribue à la recherche de solutions communes. À l’inverse, ignorer ou sous-estimer ces
différences culturelles peut entraîner des malentendus, des blocages ou même l’échec des
négociations.

En définitive, la réussite des négociations internationales repose sur un équilibre subtil entre la
reconnaissance des diversités culturelles et la quête d’intérêts partagés. En apprenant à naviguer
avec habileté dans ces environnements complexes, les acteurs internationaux peuvent transformer
les défis en opportunités, tout en contribuant à bâtir un monde plus interconnecté et harmonieux.

55
 Bibliographies

 C. PASCO-BERHO, « Marketing International », 4éme edition 2007, DUNOD

 Eliane KARSAKLIAN, « Le marketing international, stratégie globale, campagne
locale », Edition d’organisation groupe Eyrolles 2007,
 Voir infra, les nouvelles techniques de vente (chapitre II), section 3, paragraphe 3.
 P. COFFRE, Action et gestion commerciales…. Op. Cité.
 Voir infra, Les techniques de négociation commerciale, chapitre II, point 1-3-2.
 R. GUAY et Y. LACHANCE, Gestion de la force de vente, Gaëtan Morin , CANADA, 1993.
 Y. CASTAGNOL, Principes et pratique de la promotion des ventes, Edition
DELMAS, 1992.
 DURAND S., Storytelling : réenchantez votre communication !, Dunod, Paris, 2011

Webographie

 https://www.globalnegotiator.com
 https://www.academia.edu
 https://www.salesforce.com
 https://www.manager-go.com
 https://fr.wikipedia.org/wiki/Techniques_de_vente
 https://www.technique-de-vente.com
 https://blog.hubspot.fr /sales/techniques-de-vente
 https://www.salesodyssey.fr-

56
57
 Table des matières
Introduction ................................................................................................................................................... 2
PARTIE I : LES FONDAMENTAUX DE LA NEGOCIATION INTERNATIONALE .................................................... 3
1) Le concept de la négociation ............................................................................................................. 3
a) Définition ....................................................................................................................................... 3
b) La notion de "plage de négociation" ............................................................................................. 3
c) Les spécificités de la négociation internationale .......................................................................... 4
2) Les types de négociation ................................................................................................................... 5
a) Négociation Distributive : Une Approche Compétitive ................................................................. 5
b) La Négociation intégrative : une approche gagnant-gagnant ....................................................... 7
3) Les objectifs de la négociation internationale .................................................................................. 9
PARTIE II: LES ETAPES DE LA NEGOCIATION INTERNATIONALE .................................................................. 11
1) La préparation de la négociation à l'international .......................................................................... 11
2) La prise de contact .......................................................................................................................... 13
a) Prise de contact par téléphone ................................................................................................... 13
b) Prise de contact en face à face .................................................................................................... 14
3) La découverte des besoins .............................................................................................................. 14
a) L’écoute ....................................................................................................................................... 15
b) L'observation des gestes ............................................................................................................. 15
c) Le questionnement...................................................................................................................... 16
La reformulation ................................................................................................................................. 16
d) Les grilles d’analyse du comportement....................................................................................... 17
4) L’argumentation .............................................................................................................................. 19
a) Les étapes de l’argumentation .................................................................................................... 24
b) Stratégies, tactiques et méthodes............................................................................................... 24
c) Les méthodes d’argumentation .................................................................................................. 25
d) Méthodes de présentation du prix.............................................................................................. 25
5) Conclusion, congé et suivi ............................................................................................................... 26
a) Le moment et les techniques de conclusion ............................................................................... 26
b) La prise de congé ......................................................................................................................... 27
c) Le suivi ......................................................................................................................................... 28

58
 PARTIE III : LES STRATEGIES ET INSTRUMENTS DE LA NEGOCIATION
INTERNATIONALE : ................................................................................................................................ 29
1) Généralités :..................................................................................................................................... 29
2) L’Offre : Dimensions, Circonstances et Présentation : ................................................................... 30
a) Les dimensions de l’offre : .......................................................................................................... 30
b) Les circonstances de l’offre : ....................................................................................................... 31
c) La soumission à un appel d’offres : ............................................................................................. 31
d) Présentation de l’offre : .............................................................................................................. 32
e) Détermination du prix de l’offre : ............................................................................................... 34
3) Les stratégies de la négociation à l’international : .......................................................................... 34
a) La stratégie de standardisation : ................................................................................................. 34
b) La stratégie d’adaptation : .......................................................................................................... 35
c) La stratégie de standardisation adaptée : ................................................................................... 36
4) Les instruments de la négociation internationale : .......................................................................... 39
PARTIE IV : LA NEGOCIATION DANS UN ENVIRONNEMENT MULTICULTUREL............................................ 48
1) Négociation multiculturelle ............................................................................................................. 48
2) Les défis de la négociation multiculturelle ...................................................................................... 49
a) Les différences dans les styles de communication :.................................................................... 49
b) Les différences dans la gestion du temps :.................................................................................. 49
c) Les différences dans les structures de pouvoir : ......................................................................... 50
d) Les différences dans les priorités et les valeurs : ........................................................................ 50
e) Les attentes concernant les protocoles et les traditions : .......................................................... 50
f) La gestion des conflits : ............................................................................................................... 50
g) Adaptation émotionnelle et stress : ............................................................................................ 50
3) Typologie des négociations selon les pays ...................................................................................... 50
a) Négocier avec les Américains ...................................................................................................... 51
b) Négocier avec les Japonais .......................................................................................................... 51
c) Négocier avec les Chinois ............................................................................................................ 52
4) Mise en œuvre d'une négociation réussie ...................................................................................... 53
Conclusion ................................................................................................................................................... 55
Bibliographies .............................................................................................................................................. 56
Webographie ............................................................................................................................................... 56

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