Chapitre 1 : Chapitre I : Cadre théorique et conceptuel

Introduction :

La fonction production a subi une transformation significative au fil du temps, passant d'une
activité essentiellement opérationnelle à une composante stratégique au sein des
entreprises. Au départ, elle est considérée comme une partie administrative et subalterne, la
production est maintenant considérée comme un facteur essentiel du succès d'une
entreprise, avec une attention croissante accordée à la gestion proactive des opérations et à
l'optimisation de la satisfaction clients.

Les changements sur les marchés et leur évolution dynamique sont à l'origine de cette évolu-
tion, et non du hasard. Les entreprises ont été obligées d'apporter des modifications impor-
tantes à leur mode de fonctionnement en réponse à cette réalité changeante, en particulier
en ce qui concerne leur stratégie globale, leur politique d'entreprise et leur structure organi-
sationnelle. Des dispositifs opérationnels ont été mis en place pour améliorer l'efficacité et
l'efficience de la fonction production, reflétant une approche plus proactive et stratégique
pour répondre aux contraintes contemporaines.

Section I : Aspects théoriques et généraux de la fonction production

I. La fonction production

1.1 Définitions de la fonction production

Cette section vise à introduire le rôle de la fonction production au sein de l'entreprise tout
en définissant les concepts généraux associés à la production, ainsi que les divers
mécanismes et outils utilisés dans les différents domaines d'intervention de cette activité.

Comme pour beaucoup des concepts, les définitions de « la fonction production » sont
nombreuses. Au sens industriel classique, la production englobe des processus complexes
visant à créer des produits ou des services matériels. C'est généralement le résultat tangible
d'activités organisées et planifiées dans un contexte économique. Les produits issus de ce
processus peuvent être des biens manufacturés ou des services. Il peut être utilisé comme
intrant dans la fabrication d’autres produits ou pour la consommation finale. D'un point de
vue commercial, un produit n'est admissible que s'il répond à un besoin spécifique du

1
marché, lui donnant ainsi une valeur monétaire et lui permettant d'être vendu sous un nom
unique.1

Littérairement parlant, le dictionnaire de Larousse français a défini le verbe "produire "

comme suit : « c’est la Création ou la réalisation d’un tout complexe en intégrant divers élé-
ments et diverses habiletés de façon pertinente, originale et organisée. » Par extension, la
production transcende le simple acte de fabriquer. Car celui-ci, il implique la création ou la
réalisation d’un ensemble complexe en intégrant divers éléments de manière pertinente,
originale et organisée.
Le concept inclut également la capacité de fournir des rendements financiers, comme
investir dans ou gérer des programmes de radio ou de télévision. La puissance peut
également être interprétée dans un contexte technique, comme la capacité d'un moteur à
produire une certaine puissance.

En revanche, la fabrication fait spécifiquement référence au processus de réalisation

matérielle d’un produit, impliquant une série d’opérations séquentielles menant à sa
réalisation physique.2 La production couvre ainsi un champ plus large, incluant la création
matérielle ainsi que les activités économiques liées à la valeur ajoutée et à la
commercialisation des biens et services.

Pour des autres auteurs comme Schroeder et Goldstein (2017) la production est : «
l’ensemble des activités impliquées dans la transformation des inputs (matières premières,
main-d'œuvre, équipements) en biens ou services finis. C'est un processus clé pour répondre
à la demande du marché de manière efficace. »3

La notion production pour Kleindorfer et Wind (2004) dans leurs ouvrages "The Network
Challenge : Strategy, Profit, and Risk in an Interlinked World", « représente l'ensemble des
processus visant à créer des biens et services répondant aux besoins des consommateurs, en
intégrant efficacement les différentes composantes de la chaîne de valeur.»4

1 Gillet-Goinard, F. M. (2015). Toute la fonction production : Savoir-être, savoir-faire, savoirs. DUNOD, ED 2.

2 Dictionnaire de Larousse français : https://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/production/, consulté le

05/04/2024.
3 Roger Schroeder, M. J. (s.d.). OPERATIONS MANAGEMENT IN THE SUPPLY CHAIN : DECISIONS &
CASES. Mcgraw-hill Series Operations and Decision Sciences, 7th Edition.

4 Paul R. Kleindorfer, Y. W. (2009). The Network Challenge : Strategy, Profit, and Risk in an Interlinked World.
New Paperback Edition.

2
En intégrant les principes de gestion, la fonction production vise à optimiser les processus, à
réduire les coûts et les délais, et à créer de la valeur ajoutée tout au long de la chaîne de
valeur. C’est ce qu’il a essayé de traiter les deux auteurs unil Chopra et Peter Meindl dans
leurs article "Supply Chain Management : Strategy, Planning, and Operation", la fonction
production englobe la conception, la planification et l'exécution des activités nécessaires à la
création de biens et services conformes aux attentes des clients, tout en optimisant
l'utilisation des ressources disponibles.5 Or selon William J. Stevenson (2014), la fonction
production englobe toutes les activités liées à la transformation des ressources en biens ou
services. Elle comprend la planification, l'organisation et le contrôle des processus pour
atteindre les objectifs de l'organisation en termes d'efficacité et de qualité. 6

En résume, La fonction de production comprend toutes les activités et processus conçus

pour transformer les matières premières, les ressources et les informations en produits ou
services finis répondant à la demande du marché. Il couvre la planification, l'organisation et
le contrôle des opérations de fabrication dans le but d'optimiser l'efficacité, la qualité et la
rentabilité des processus. Au total, la fonction production représente le cœur opérationnel
d’une entreprise et joue un rôle important dans la création de valeur et la satisfaction client.

1.2 Les missions de la fonction production

Les missions d'une fonction représentent l’objectif fondamental et les activités essentielles
qu'elle entreprend pour atteindre les buts stratégiques d’une entreprise. Elles fournissent
une orientation claire sur le rôle et la raison d'être de l'entreprise, en identifiant ses
responsabilités principales et son engagement envers ses parties prenantes. Les missions
guident les actions stratégiques et opérationnelles de l'organisation, en définissant ses
priorités et en alignant ses efforts vers la réalisation d'objectifs spécifiques.

Pour la fonction production, nous peuvons distinguer leurs missions sur trois plan :

Sur le plan production :

 Planification et gestion des processus de fabrication pour assurer une utilisation

optimale des ressources.

 Contrôle de la qualité des produits finis conformément aux normes et aux attentes
des clients.
5 Meindl, S. C. (s.d.). (2017). Supply Chain Management : Strategy, Planning, and Operation. Global
edition, sixth edition.

6 Stevenson, W. J. (2014). Operations Management. McGraw-Hill Professional.

3
  Mise en œuvre de pratiques d'amélioration continue pour réduire les gaspillages et
optimiser l'efficacité (par exemple, Lean Manufacturing, Six Sigma).

 Respect des délais de production et des coûts pour garantir la rentabilité de

l'entreprise.

 Gestion des stocks et des approvisionnements pour maintenir un flux de production

efficace.7

Sur le plan financier :

Le plan financier d'une entreprise englobe les actions et les objectifs liés à la gestion
financière :

 Élaboration du budget et contrôle des coûts pour optimiser l'utilisation des

ressources financières.

 Gestion des investissements et évaluation des opportunités financières pour assurer

la croissance et la rentabilité.

 Suivi des performances financières à travers des indicateurs clés (KPIs) tels que le
retour sur investissement (ROI) et la marge bénéficiaire.

 Gestion des risques financiers et élaboration de stratégies pour assurer la stabilité

financière de l'entreprise.8

Sur le plan commercial :

Le plan commercial se concentre sur les activités liées à la vente et au marketing de produits
ou services :

 Développement de stratégies de marketing et de promotion pour attirer et fidéliser

les clients.

 Définition des canaux de distribution et gestion des relations avec les partenaires
commerciaux.

 Analyse du marché et identification des opportunités pour lancer de nouveaux

produits ou services.

7 Stevenson, W. J. (2014). Operations Management. McGraw-Hill Professional.

8 Philip Kotler, K. L. (2016). Marketing Management.

4
  Mise en place de politiques de tarification et de gestion des ventes pour maximiser
les revenus et la part de marché.

II. Evolution de la fonction production

L'évolution des métiers liés à la production reflète de profonds changements dans les
pratiques et les attentes organisationnelles au fil du temps. Initialement influencées par les
principes de division du travail et d’efficacité de masse préconisés par Frederick Taylor au
début du XXe siècle, les fonctions de production se caractérisent par une stricte
spécialisation des tâches et par une focalisation sur la maximisation de la productivité au
coût minimum (Taylor, 1911). Cependant, ce modèle présente des limites en termes de
répétitivité des tâches, de contrôle excessif et de motivation des travailleurs.

Au cours des décennies suivantes, des théoriciens tels qu'Elton Mayo, Abraham Maslow,
Douglas McGregor et Alfred Chandler ont introduit des idées mettant l'accent sur le travail
d'équipe, la gestion participative et les concepts innovants collectifs de développement des
compétences ;

Ces idées conduisent à une réorientation de la production vers une approche plus humaine
et collaborative, encourageant les travailleurs à participer à des équipes autonomes et à
contribuer activement à l'amélioration continue des processus.

À partir des années 1980, la fonction de production a subi des transformations majeures
avec l’émergence de technologies avancées telles que l’automatisation, les technologies de
l’information, le juste à temps (JIT) et les systèmes de production au plus juste (Womack et
al., 1990 ; Monden, 1993). Ces innovations augmentent la flexibilité et la réactivité de la
production, permettant à l'entreprise de répondre plus efficacement aux demandes
changeantes du marché et aux attentes des clients.

Récemment, l’accent a été mis sur l’adaptation des ressources humaines aux défis de
production actuels, notamment la complexité croissante des tâches, les pressions
concurrentielles et les attentes des consommateurs (Pech, 2016). 9 Les organisations
adoptent des approches axées sur la polyvalence des employés, responsabilisent les équipes
autonomes et développent des compétences d'adaptation pour rester compétitives et agiles
sur le marché mondial.

9 Pech, R. (2016). Human factors in lean manufacturing. Total Quality Management & Business
Excellence.

5
 Figure 1 : L’évolution de la fonction production

L’évolution des métiers de la production illustre ainsi le passage d’une approche mécanique
axée sur l’efficacité à une perspective plus humaine et flexible, dans laquelle compétences,
collaboration et adaptabilité sont au cœur des pratiques de management modernes. La
figure ci-dessus illustre un résume sur l’évolution de la fonction production.

III. Les services de la fonction production

La fonction de production de l'entreprise se compose de plusieurs départements clés qui

travaillent en étroite collaboration pour garantir l'efficacité et la qualité des opérations.

 L’ordonnancement et le lancement

L’ordonnancement et le lancement des activités de production sont fondamentaux pour

garantir une planification efficace et une utilisation optimale des ressources. Les
planificateurs/programmeurs élaborent des plans industriels et commerciaux basés sur les
prévisions de ventes et la capacité de production disponible. Ce plan complet guide les
décisions stratégiques de l'entreprise concernant ses ressources et sa capacité à répondre
aux besoins du marché.

L’ordonnancement opérationnel consiste à convertir ce plan en un calendrier de production

précis, prenant en compte les commandes réelles des clients et la capacité de production
disponible à court terme. Ce processus garantit que les ressources sont allouées de manière
optimale pour respecter les engagements en matière de temps et de volume.

 Le bureau des méthodes

6
Les ingénieurs méthodes et les techniciens élaborent des plans opérationnels et mettent en
œuvre des techniques telles que l'AMDEC (analyse de mode de défaillances, de leurs effets
et de leur criticité)10 pour qualifier les processus et la maitrise de contrôle statistique des
processus (MSAP) pour optimiser les opérations de production et garantir la qualité du
produit fini.

 Le service approvisionnement

Le service approvisionnement travaille en étroite collaboration avec le service des achats

pour gérer les stocks et les matériaux selon les besoins de production. Les fournisseurs
s'efforcent de maintenir un équilibre entre la sécurité de l'approvisionnement et la
minimisation des coûts associés aux stocks excédentaires.

 La maintenance

Ce service a pour mission d’assurer le maintien et l’optimisation des matériels ainsi que la
fiabilité des machines qui vont dépendre le respect des délais, le maintien des coûts de
revient et la conformité des produits fabriqués.

Nous distinguons :

 La maintenance curative déclenchée en urgence lors des pannes machines ;

 La maintenance préventive qui se traduit par un contrôle périodique du parc machine

et de travaux planifiés pour maintenir son fonctionnement « nominal » ;

 La maintenance améliorative qui regroupe toutes les actions d’amélioration liées à la

productivité, la qualité, la fiabilité, la maintenabilité, la durabilité, la sécurité et
l’ergonomie, ainsi que la conformité aux normes.

 Si la maintenance peut faire partie de la production, elle est de plus en plus assurée
par un service indépendant, même si l’auto-maintenance, la maintenance premier
niveau, peut être assurée par des opérateurs de production.

 Le service contrôle

On constate de plus en plus dans les usines des services contrôles qui ne dépendent plus du
service qualité mais de la production, pour plus de réactivité et aussi de responsabilisation.
L’entité contrôle va vérifier au moyen de tests des appareils et d’observations la conformité

10 Gillet-Goinard, F. M. (2015). Toute la fonction production : Savoir-être, savoir-faire, savoirs. DUNOD, ED 2.

(Philip Kotler, 2016)
7
des produits ; cela en cours et en fin de production. En cas de détection de non-conformité,
la production sera si besoin arrêtée.

On observe aussi de l’autocontrôle : c’est le cas quand la personne vérifie elle-même la

conformité de son travail.

 Le service fabrication-conditionnement

Le service fabrication-conditionnement est le cœur technique de la production. Ce service

réalise de manière concrète le produit et le conditionne (emballage). C’est aussi le lieu où le
produit sera identifié et tracé.

 Le service gestion de la production

Ce service gère les ressources humaines, comptabilise les heures passées, génère les
reporting, suit les ordres de fabrication qui accompagnent les commandes.

Ces différents services collaborent pour assurer le bon fonctionnement du processus

de production, en veillant à ce que les produits soient fabriqués dans les délais, avec une
qualité optimale et en conformité avec les exigences du marché. Le tableau ci-dessous
résume les missions de chaque service :

Tableau 1 : Le management de la production et ses missions

Services Missions principales Objets élaborés

ETUDES Conception du produit Plans nomenclatures

METHODES Préparation de la fabrication Gammes
ORDONNANCEMENT Organisation de la fabrication Plan de production
LANCEMENT Planification de la production Bons de travail
PRODUCTION Fabrication du produit Produits, services
CONTRÔLE/QUALITE Suivi de la fabrication Tests, échantillonnages

IV. Les modèles de production

Les modèles de production varient en fonction des stratégies adoptées par les entreprises
pour répondre à la demande du marché. Parmi les typologies de production, on retrouve :

- La production « à la commande » : C’est la production dans laquelle aucune «

avance » n’est réalisée, à part quelques matières « communes », C’est lorsque la
8
 commande est connue que l’approvisionnement, puis la fabrication puis le montage,
puis la distribution sont réalisés. Le délai est donc important, alors que les stocks et
en cours sont réduits au strict minimum. Ce modèle se caractérise par une
production poussée par la commande et sans stock. En effet, dans certaines
situations et pour certains produits, le lancement de la fabrication intervient
uniquement lorsque la commande est ferme, et pas avant. Cela suppose des délais
parfois très longs, mais connus et acceptés par le client. Le producteur, tout en
minimisant les risques, peut ainsi proposer des produits spécifiques, adaptés aux
besoins des clients, et susceptibles d’évoluer. On parle alors de production à la
commande.11

- La production « au programme » : C’est la production dans laquelle grâce à un

programme de production sur une période longue, on peut anticiper les
approvisionnements longs et des productions de semi-finis réalisés en « quantité
économique » en attendant de les affecter à des commandes réelles, puis de réaliser
le montage puis la distribution. Les délais de livraison sont donc plus courts qu’à la
commande, mais le niveau d’en-cours est plus grand. C’est une production poussée
par le programme.

- La production « sur stocks » : La production sur stock de semi-finis ou de produits

finis permet de livrer le client dans un délai très court, mais avec un niveau de stocks
et d’encours encore plus important.

- La production « à la campagne » : Elle est spécifiques des industries de

transformation lourde ou en utilisant des matières premières saisonnières dans
laquelle une grande quantité de produit d’un même type est réalisée en une seule et
même séquence, qui peut durer plusieurs semaines, voire plusieurs mois.

- La production « sous contraintes » ou production synchronisé : Cette production est

celle dans laquelle les entreprises cherchent plus à équilibrer les flux qu’à équilibrer
les charges, la synchronisation de l’ensemble des flux se fait sur le rythme des goulots
: machines juste capables de produire la quantité demandée par le client. Cette
manière de piloter la production est aussi connue sous le nom de Technologie des
contraintes, en anglais Technology Of Constraints ou (TOC).

11 Chen, J. (s.d.). Management de la production. EMS Editions, Ed 2.

9
Les entreprises d’industries ne chercheront pas à saturer systématiquement tous les
moyens, ou à produire trop vite à une étape pour attendre à l’étape suivante, ou à produire
pour du stock, mais plutôt à synchroniser la production en fonction des goulots
d'étranglement internes et de la demande du marché.

Section 2 : La performance production et Supply Chain

Le management de la chaine logistique est une conception d’une chaîne

d’approvisionnement globalisée, optimisée, et centralisée sur la demande du client final. Il
ne s’agit donc plus d’une démarche successive de la gestion des exigences des différents
acteurs de la chaine logistique, mais une intégration du « fournisseur de fournisseur au client
du client ». Cette intégration des différents maillons permet d’optimiser de manière globale
les flux physiques et des flux d’informations correspondantes de tous les maillons de la
chaîne logistique. Cette approche permet également d'éliminer les temps d'arrêt, de réduire
les coûts tout au long de la chaîne d'approvisionnement et d'optimiser les délais de livraison.
C’est donc le passage d’un management par grandes fonctions à une gestion transversale
tourné vers le client de l’amont à l’aval pour réaliser une optimisation globale de la chaine.
Pour bien répondre à la problématique, nous allons essayer dans cette section à répondre
sur la question suivante :

Comment la performance de production peut-elle contribuer à la réussite de l’objectif

d’optimisation de la chaine logistique ?

I. Les outils d’optimisations de la performance

Avant de définir et de mettre en avant la méthode d’optimisation de la performance de

production utilisée, il semble intéressant de définir en premier lieu la performance. Cette
dernière se définit comme l’efficacité de l'utilisation des ressources par une organisation
pour atteindre ses objectifs stratégiques. Cela englobe la réalisation des résultats désirés
dans les délais prévus et en utilisant les ressources de manière optimale.

1.1 Les méthodes d’amélioration de la performance

Définir et comprendre une approche d’amélioration continue est un pilier important d’une
gestion efficace des opérations et de la poursuite continue de l’excellence opérationnelle.
Cela permet aux organisations de rester compétitives, d’accroître leur efficacité et de

10
répondre aux attentes croissantes des parties prenantes. La définition de ces méthodes
permet aussi de comprendre la spécificité et l’utilisation de chacune. 12

 La PDCA ;

 KAIZEN ;

 DMAIC ;

 Rapport A3 ;

o Le PDCA : La roue de Deming, ou PDCA, est une démarche d’amélioration continue

en quatre étapes :

P : Plan (préparer, planifier) ;

D : Do (réaliser, mettre en œuvre) ;

C : Check (vérifier, contrôler) ;

A : Act (agir, ajuster, réagir).

Le PDCA est un cycle suffisamment adaptable pour être utilisé dans toutes les fonctions de
l'entreprise, telles que les ressources humaines, la gestion de la relation client, la logistique,
le marketing, etc. Cette approche fait partie intégrante du lean management tel qu'il est
pratiqué aujourd'hui. La figure ci-dessus présente l’explication de la méthode PDCA :

Figure 2 : L’explication du PDCA

12 Hamrouni, A. B. (2022). Management de la performance industrielle : Déployer des outils Lean –

Applications en industrie. AFNOR.

11
 o La méthode Kaizen : Kaizen tire son origine de deux mots japonais Kai (qui signifie «
changement ») et Zen (qui signifie « bon »). Kaizen revient donc à dire « bon
changement » soit, en d’autres termes, « amélioration continue ». C’est une
philosophie ou un concept appliqués dans les entreprises, dont le but est de
promouvoir quotidiennement de petites améliorations à tous les niveaux et sans
induire de gros investissements. Ce concept sert donc beaucoup plus à créer un
environnement incitatif et formalisé. Au même titre que le Lean Management, le
Kaizen n’est pas une méthode en soi, car il utilise l’ensemble des outils de créativité
et de résolution de problèmes classiques : la roue de Deming ou le cycle PDCA, la
méthode des 5S, la méthode QQOQCCP, les Poka-Yoke, la méthode SMED, le
benchmark ING, le TPM, le TQM, la méthode du Juste-à-temps, la méthode du
Kanban.

o DMAIC : est une méthode de résolution de problèmes qui s’applique en 5 étapes qui
forment son nom. La particularité de la méthode DMAIC, c’est qu’elle est une
méthode scientifique qui est basée essentiellement sur l’analyse de données afin
d’arriver à des solutions. Cette méthode consiste à trouver une solution pratique en
réponse à un problème pratique, mais en le traduisant d’abord en problème
analytique et en solution analytique. DMAIC est donc un acronyme anglophone qui
s’applique presque aussi bien en français :

D : comme Définir (Define).

M : comme Mesurer (Measure).

A : comme Analyser (Analyse).

C : comme Contrôler ou maîtriser (control).

12
 Figure 3 : Schéma explicatif du méthode DMAIC

 Rapport A3 : Méthode japonaise développée par la société Toyota, celle-ci permet de

piloter et enregistrer les actions de résolution de problème sur le terrain afin de les
retranscrire sur un document standard de dimension A3. Le rapport A3 repose sur le
principe du PDCA en 8 étapes, c’est dans la restitution du problème et des solutions
que cette méthode innove. Proposant un outil de synthèse et de restitution
représentant de façon claire et graphique les problèmes et ses solutions, le rapport
A3 permet d’être compréhensible pour tous. Basé sur le principe du lean
management, le concept démontre qu’une bonne communication peut être réalisée
simplement grâce à une simple feuille de papier en évitant le gaspillage :

Figure 4 : La méthode A3

1.2 Les outils d’étude et d’amélioration de la performance

13
 La plupart des méthodes présentées s’accompagnent des outils de la qualité basique mais
très performants. Il se pareille intéressant de résumer certains outils utilisés souvent dans
l’industrie et qui pouvant être utilisés dans un grand nombre de situations.

Les outils sont intéressants en ce qu’ils nous permettent de traiter rapidement et

efficacement certains problèmes ou certaines situations particulières :

 Le brainstorming ;

 La méthode QQOQCCP ;

 La méthode des 5 Pourquoi ;

 Le diagramme d’Ishikawa ;

 Les 5S ;

Le brainstorming :

C’est une méthode participative de résolution des problèmes s’appuyant sur la créativité
spontanée des participants. En fait, c’est bien la spontanéité qui est recherchée pour
poursuivre une démarche, ou plutôt un protocole à suivre pour parvenir à un résultat.

La méthode QQOQCCP :

La méthode QQOQCCP (quoi, qui, où, quand, comment, combien, pourquoi) permet de
structurer les données et les faits en se mettant d’accord sur une problématique générale ou
pour l’identification d’une cause racine. Cet outil permet d’identifier les aspects essentiels du
problème. Le tableau suivant explique la méthode QQOQCCP :

Tableau 2 : Tableau explicatif du QQOQCCP

- Description du problème avec des faits clairs et précis tels que défini par
le client
- Information concernant la récurrence
Que s'est-il passé ? - Eléments de traçabilité des pièces défectueuses
Grâce à cette cellule, on doit comprendre quel est l'impact du problème
Pourquoi est-ce un pro- pour le site d'assemblage et/ou pour le client final. Ces éléments doivent
blème? être quantifiés (données)
Quand a été détecté le L'objectif est de savoir exactement quand le défaut a été détecté pour la
problème? première fois
Pour savoir qui a détecté le défaut, il est important d'avoir la possibilité de
demander des données plus précises.
Qui a-t-il été détecté?
- Nom de la personne ou son numéro d'enregistrement
- Fonction de la personne, qualification

14
 Où a été détecté le dé-
-Donner le lieu précis (site, ligne, poste) où a été détecté le défaut
faut ?
Comment le problème a
Les circonstances selon lesquelles le défaut a été détecté
été détecté?
- Préciser combien de pièces mauvaises ont été trouvées défectueuses au
Combien de pièces ont moment de la détection dans le process client
été identifiées? - Préciser quel est le coût si applicable

La méthode des 5 Pourquoi :

La méthode des 5 Pourquoi est un outil de résolution de problème développé par le japonais
Taiichi Ohno. Celle-ci permet d’identifier les causes fondamentales d’un phénomène grâce à
la question : « Pourquoi ? » Le but est de déterminer la cause fondamentale (racine) en
remontant celle-ci par l’analyse des causes symptomatiques (causes premières permettant
de comprendre le phénomène) sur la base de la réponse à la question : « Pourquoi ? » Cet
outil est utilisé dans différentes méthodes de résolutions de problèmes comme la démarche
Kaizen, le Lean manufacturing, le QRQC, le 8D et le Six Sigma.13

Figure 5 : Schéma explicatif de l'outil 5P

Le diagramme d’Ishikawa :

Le diagramme causes/effets d’Ishikawa, ainsi nommé en référence à son concepteur

promoteur, aussi appelé diagramme en arête de poisson en raison de sa graphie, est un outil
13 https://www.utc.fr/master-qualite/public/publications/qualite_et_management/MQ_M2/2017-2018/
MIM_stages/DUMONT_Fabien/ST02_MIM_DUMONT_Fabien_2018V18.pdf consulté le 12/04/2024.
15
qualité utilisé pour identifier les causes d’un problème. Le diagramme Ishikawa est aussi fort
utile pour tout autre type de réflexion fondée sur l’identification du cheminement
causes/effets.

Figure 6 : Schéma de diagramme d'Ishikawa

La méthode des 5S :

À chaque fois qu’un sujet traitera de l’organisation, du rangement de l’espace de travail en

officine, il sera affilié à la méthodologie 5S du Lean. La méthode des 5S est un outil du Lean
ayant pour objectif l’amélioration continue des tâches effectuées. Elle tire son acronyme de
la première lettre de chacune des cinq opérations de la méthode (en japonais). Un acronyme
français existe également et bien plus facile à retenir : ORDRE5.14

Ordonner : situer les choses (Seiton) ;

Ranger : supprimer l’inutile (Seiri) ;

Dépoussiérer : nettoyer (Seiso) ;

Rendre évident : standardiser les règles (Seiketsu) ;

Être rigoureux : suivre et progresser (Shitsuke).

Les objectifs de cette démarche sont multiples : amélioration des conditions de travail (c’est
plus sympa de travailler dans un endroit propre et rangé) ; réduction des pertes de temps et
d’énergie (Muda) liées aux recherches ; amélioration de la qualité, moins d’erreurs ;
amélioration de la productivité.
14 https://www.enl.mu/en/enlighten/brands/2018/axess-raconte-sa-decouverte-du-kaizen-et-des-5s
Consulté le 12/04/2024.
16
 II. La place de la production dans la chaine logistique

Come déjà cité, le management de la chaine logistique est une conception transversale qui
consiste à faire intégrer tous les maillons de la chaine, et travailler ensemble les acheteurs,
les vendeurs, les producteurs et les logisticiens. En tant que partie intégrante de la chaîne
logistique, la production contribue à garantir que la quantité et la qualité requises des
produits sont disponibles, ce qui est essentiel pour répondre à la demande des clients et
maintenir des niveaux de service élevés.

En tant que partie intégrante de la chaîne logistique, la production contribue à garantir que
la quantité et la qualité requises des produits sont disponibles, ce qui est essentiel pour
répondre à la demande des clients et maintenir des niveaux de service élevés. Ces acteurs
ont beaucoup des données et des actualités à partager en se basant sur un système
d’information performant.

A l’aide de ce système le département logistique soutient les décisions prises par le service
production de l’entreprise et les met en œuvre. Il est donc important de prendre en compte
les actes menés par le service production car ce sont des actions qui permettent à
l’entreprise de s’engager auprès de ses clients.

L’équipe de production étant en charge de la qualité du service logistique, les producteurs

doivent être capables de négocier les différents points de production avec
l’accompagnement des logisticiens dans leurs décisions pour pouvoir optimiser la chaine
d’approvisionnement de l’entreprise. Cette intégration de la production et de la chaine
logistique a été bien étudiée dans la recherche et la littérature de Sunil Chopra et Peter
Meindl dans leurs ouvrages tels que "Supply Chain Management: Strategy, Planning, and
Operation" sur la logistique et la gestion de la chaîne d’approvisionnement, Ils ont souligné
la relation directe et importante de la stratégie production dans le contexte plus large de la
gestion de la chaîne logistique, tout en mettant la lumière sur les différents sur les défis et
les opportunités associés à une intégration efficace pour améliorer les performances
globales de la chaîne logistique.

III. La production et la création de valeur dans la chaine logistique :

La création de la valeur dans l’entreprise est un enjeu crucial de compétitivité pour

l’entreprise. Le service production est dans une position privilégiée pour contribuer à cette
création de valeur. Alors comment le service production peut-il créer de la valeur pour ses

17
clients ? Et quels sont les relations à établir dans la démarche de management de la chaîne
logistique ?

Créer la valeur dans la chaine logistique par une fonction comme la production consiste à
optimiser les processus de fabrication dans le but de répondre efficacement aux besoins des
clients tout en minimisant les couts et les délais. L’importance de la fonction production est
cruciale dans cette dynamique, c’est un axe essentiel des différents axes de la chaine
logistique.

La majorité des entreprises industrielles disposent d’un service production dont l’objectif est
d’améliorer en permanence la fabrication pour accroitre l’efficacité et la qualité de ses
produit finis. Pour ce faire, les entreprises mettent en place des outils de gestion de
production, des méthodes d’optimisation coûts et des délais, ainsi que des politiques visant
à établir des partenariats solides avec les fournisseurs de matières premières et de
composants.

En outre :

 L'optimisation des coûts de production est essentielle pour créer de la valeur. Les
responsables de production doivent adopter des politiques efficaces de réduction des
coûts, en identifiant les sources de gaspillage et en améliorant la productivité.

 Le développement de relations partenariales avec les fournisseurs est un levier clé de

création de valeur. En favorisant des relations de long terme avec les fournisseurs
stratégiques, les entreprises peuvent passer d'une logique de "moins disant" à une
approche axée sur la qualité et la collaboration.

 L'utilisation des technologies numériques, telles que l'IoT (Internet des objets) et
l'analyse des données, permet d'optimiser les processus de production et d'identifier
les opportunités d'amélioration continue.

 La production responsable est un vecteur important de création de valeur. Les

entreprises doivent intégrer des pratiques durables dans leurs processus de
fabrication, en veillant à réduire leur impact environnemental et en favorisant
l'utilisation de matières premières responsables.

En déduisant que la création de valeur par l'équipe achat permet d'améliorer les
performances internes en étudiant le coût de manière globale, depuis la création de la

18
commande jusqu'à la livraison au client final, afin de le réduire au minimum, en évitant les
dépenses supplémentaires.

De nos jours, l'évaluation des résultats de l'entreprise est associée à la gestion de l'équipe et
à la mesure de la valeur ajoutée générée par le département de production.

Section 3 : L’optimisation de la satisfaction client

L’optimisation d’un processus est une fonction managériale consistant à mettre en œuvre un
ensemble de méthodes et des outils qui permettent d’améliorer la performance afin
d'obtenir un processus répondant aux exigences des clients de manière efficace et efficiente.
L’analyse de ce processus vise à comprendre son fonctionnement et détecter les inefficacités
et les taches mal réalisés qui ont besoin d’amélioration. Il faut enfin proposer des pistes
d’amélioration pour rendre ce processus plus compétitif

I. La satisfaction client

1.1 La notion de satisfaction client

Au début des années 1990, le pouvoir des consommateurs commence à prendre de

l’ampleur. La concurrence s’intensifie entre les firmes et vendre le produit le moins cher
ne suffit plus à retenir et fidéliser la clientèle. De plus, l’essor des nouvelles technologies
et le développement d’Internet offrent le choix entre plusieurs produits similaires aux
individus. Ils commencent alors à devenir de réels acteurs du marché et les entreprises
comprennent vite qu’il va falloir se différencier des concurrents et satisfaire ses clients
pour qu’ils renouvellent leurs achats.

Cependant dans cette période, les chercheurs s’attellent à essayer de définir le concept
de satisfaction client comme étant un concept fondamental dans le domaine du
marketing et de la gestion des relations clients. Elle représente la mesure dans laquelle
les attentes d'un client sont comblées par les produits, services ou expériences qu'il
reçoit d'une entreprise.

Yves Evrard (1993), définie la satisfaction « comme un état psychologique consécutif à

une expérience d’achat/de consommation et relatif. »

Pendant l’année 1997, Sylvie Llosa a souligné « que la satisfaction est fondée sur une
comparaison de la performance perçue du service avec un standard préétabli. »15

15 https://www.qualtrics.com/fr/gestion-de-l-experience/client/satisfaction-client/, consulté le 17/04/2024.

19
 Selon Claes Fornell «la satisfaction client est définie comme « le résultat des perceptions
des clients concernant les produits ou services d'une entreprise par rapport à leurs
attentes. Les auteurs soulignent que la satisfaction client est un élément clé dans la
construction de l'équité client et dans la fidélisation des clients. »16

D’un autre part, les chercheurs Rust, Lemon, et Zeithaml soulignent que la satisfaction
désigne « le résultat des perceptions des clients concernant les produits ou services d'une
entreprise par rapport à leurs attentes. Les auteurs soulignent que la satisfaction client
est un élément clé dans la construction de l'équité client et dans la fidélisation des clients.
»17

Ainsi, la satisfaction client est devenue une priorité stratégique pour les entreprises
cherchant à établir des relations durables avec leur clientèle. Les entreprises prospères
comprennent que la satisfaction client va au-delà de simplement répondre aux besoins
immédiats des clients ; elle implique de dépasser leurs attentes et de créer des
expériences positives qui favorisent la fidélité et le bouche-à-oreille positif.

1.2 Les dimensions pour satisfaire un client

Comprendre les dimensions de la satisfaction client permet d'appréhender de manière

approfondie les facteurs qui influent sur la perception et l'évaluation qu'un client a de
son expérience d'achat ou de consommation. Ces dimensions représentent les aspects
spécifiques et les composantes qui contribuent à façonner le niveau de satisfaction
ressenti par le client à l'égard d'un produit ou d'un service.

Parmi ces dimensions, on note :

 La qualité du produit ou service : Les clients sont satisfaits lorsque le produit ou

service répond à leurs attentes en termes de qualité et de performance.

 Service client : L'interaction avec le service clientèle peut grandement influencer

la satisfaction des clients. En effet, un service client efficace et réactif peut
améliorer l'expérience client. Ce service englobe la courtoisie, la réactivité, la
compétence et la disponibilité des représentants du service clientèle pour
16 Claes Fornell, M. D. (Oct,1993). The American Customer Satisfaction Index : Nature, Purpose, and
Findings. Journal of Marketing.

17 Valarie A. Zeithaml, K. N. (2004). Return on Marketing : Using Customer Equity To Focus

Marketing Strategy. Journal of Marketing, 68(1) :109-127.

20
 répondre aux questions, résoudre les problèmes et traiter les réclamations des
clients.

 Valeur perçue : Les clients évaluent si le produit ou service offert par l'entreprise
correspond à la valeur qu'ils en retirent par rapport au prix payé. Une bonne
valeur perçue peut conduire à une plus grande satisfaction, même si le prix est
relativement élevé.

 Fiabilité : La capacité de l'entreprise à fournir de manière fiable des produits ou

services de qualité peut renforcer la satisfaction client. Une expérience d'achat
fluide, des transactions sans heurts et une facilité d'utilisation des produits ou
services contribuent à une satisfaction plus élevée.

 Personnalisation : Les entreprises qui offrent des expériences personnalisées et

adaptées aux besoins individuels des clients peuvent augmenter leur satisfaction.
La personnalisation peut inclure des recommandations basées sur les préférences
individuelles ou des services sur mesure.18

II. Les indicateurs de mesure la satisfaction client

Les indicateurs couramment utilisés pour mesurer la performance de la satisfaction client

incluent :

 Taux de satisfaction client, ou CSAT :

Est un indicateur de mesure directe de la satisfaction des clients à travers des enquêtes de
satisfaction ou des évaluations après l'interaction avec l'entreprise.

Le calcule de CSAT :

(Note moyenne de satisfaction / Note la plus élevée possible) x 100.

La figure suivante explique en détaille le calcul de CSAT :

18 Claes Fornell, M. D. (Oct,1993). The American Customer Satisfaction Index: Nature, Purpose, and
Findings. Journal of Marketing.

21
 Figure 7 : Calcul du CSAT

 Net Promoter Score (NPS) :

Indicateur qui vise à mesurer la propension des clients à recommander l'entreprise à

d'autres, offrant ainsi un aperçu de la satisfaction et de la fidélité des clients. L’objectif initial
du NPS était de disposer d’une donnée simple et interprétable de satisfaction client pour la
comparer dans le temps au sein d’une même entreprise ou au contraire la comparer entre
différentes entreprises.

 Taux de fidélisation client :

Mesure le pourcentage de clients qui reviennent pour effectuer des achats répétés, ce qui
peut être un indicateur de satisfaction. Autrement dit le pourcentage de clients existant au
moment X qui sont encore clients au moment Y.

Le calcul du Taux de Fidélisation :

TF= (Nombre de clients restants fin de la période/nombre de clients totale sur la

période).100

En surveillant et en analysant ces indicateurs de manière régulière, les entreprises peuvent

évaluer la performance de leur satisfaction client, identifier les domaines à améliorer et
prendre des mesures pour renforcer l'expérience client et la fidélité.

III. Les stratégies d’optimisation de la satisfaction client

 Personnalisation des offres : Adapter les produits, services et communications aux

besoins et préférences individuels des clients pour améliorer leur expérience et
renforcer leur satisfaction. Les entreprises doivent écouter activement leurs clients,
recueillir des retours d'expérience, et analyser les données pour identifier les
domaines à améliorer, afin d'offrir des recommandations pertinentes et anticiper les
besoins individuels.

22
  Qualité du service client : Investir dans la formation du personnel pour offrir un
service client de qualité, réactif et personnalisé, afin de répondre efficacement aux
besoins des clients.

 Collecte et analyse des retours clients : Mettre en place des mécanismes pour
recueillir les retours des clients, analyser les commentaires et les suggestions, et
prendre des mesures pour résoudre les problèmes identifiés. Les entreprises peuvent
utiliser les données clients pour personnaliser les interactions, offrir des
recommandations pertinentes et anticiper les besoins individuels.

 Gestion de la qualité des produits et services : Assurer la fiabilité et la qualité des

produits et services tout au long du cycle de vie du client pour répondre à leurs
attentes et renforcer leur satisfaction à travers l’investissement dans la formation du
personnel, dans les processus efficaces de résolution des problèmes et aussi dans la
communication transparente.

 Communication transparente : Communiquer de manière transparente avec les

clients concernant les produits, services, politiques et procédures de l'entreprise pour
établir la confiance et améliorer la satisfaction.

 Suivi de la satisfaction client : Suivre régulièrement la satisfaction client à l'aide

d'enquêtes, d'indicateurs de performance et de retours clients pour identifier les
tendances et les opportunités d'amélioration.

L’objectif de l’optimisation de la satisfaction client est d’atteindre un niveau d’efficacité et

d’efficience attendu, il est nécessaire de mettre en place des indicateurs de performance
permettant de suivre de et piloter la performance de production et mettre en œuvre des
actions correctives pour réaliser l’objectif d’amélioration et d’optimisation de la satisfaction
client.

Conclusion :

À travers ce chapitre, nous avons présenté les fondements théoriques de la fonction

production, qui nous seront utiles lors de l’analyse. Nous avons cité la performance de
production et sa place dans la chaine logistique. Nous avons aussi discuté la notion de
satisfaction client, ses dimensions ainsi que les outils d’optimisation de satisfaction client.

23
Alors par conséquent, l’analyse de la littérature nous permettons des outils qui permettent
une meilleure compréhension de la problématique.

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