Coût cibles et

Analyse de la valeur
 Plan du cours
I. CONTEXTE ET PRINCIPES DE LA MÉTHODE DES COÛTS CIBLES
A. La réduction de la durée du cycle de vie des produits
B. Origine de la méthode
C. Principe de la méthode : le retournement de l'équation de calcul des coûts
II. MISE EN ŒUVRE DE LA MÉTHODE
III. L'ANALYSE DE LA VALEUR
A. Présentation de la méthode
B. L'analyse de la valeur : une démarche fonctionnelle
C. Démarche à suivre
IV. APPLICATION - CAS OSOLEMIO
V. LIMITES DE LA MÉTHODE DU COÛT CIBLE
A. Le risque de banalisation des produits
B. Le risque d'allongement du temps de développement
C. Gestion des personnels
II. MISE EN ŒUVRE DE LA MÉTHODE
Les différents concepts utilisés dans la mise en œuvre de cette méthode
présentent des difficultés d'évaluation liées pour la plupart au caractère
prévisionnel de l'étude.
Étape 1 - Fixation du prix de vente: Il s'agit de définir la courbe
d'évolution des prix de vente sur l'ensemble du cycle de vie
du produit. Si l'entreprise dispose d'une certaine marge de manœuvre
dans la fixation du prix lors du lancement en fonction de sa stratégie
(pénétration ou écrémage), elle doit anticiper la réaction des
concurrents et adapter ses prix au marché. Les techniques à mettre en
œuvre sont essentiellement les études de marché.
II. MISE EN ŒUVRE DE LA MÉTHODE

Application MERCIER - étape 1

L'entreprise MERCIER a étudié le projet d'un nouveau modèle
de lave-vaisselle (nom de code X500). // est prévu de vendre
ce produit pendant trois ans, après quoi la pression des
concurrents et l'innovation technique obligeront à le remplacer
par un modèle plus moderne. L'étude du marché montre que
le prix pourra être fixé à 1 000 € pour la première année de
commercialisation. Ce prix est relativement élevé mais
l'appareil bénéficiera d'un effet de nouveauté face à une
concurrence qui propose des modèles plus anciens. Dès la
deuxième année, le prix sera ramené à 800 € pour résister aux
nouveaux produits concurrents qui apparaîtront sur le marché.
Les prévisions de vente portent sur 50 000 appareils la
première et la deuxième année et 30 000 appareils la troisième
année. Compléter le tableau suivant :
II. MISE EN ŒUVRE DE LA MÉTHODE
Étape 2 - Fixation du profit cible:
Il découle de la planification stratégique de l'entreprise sur une période
de 3 à 5 ans. La difficulté consiste à répartir les profits sur les activités
de l'entreprise. Une quote-part du profit global planifié est attribué à
chaque produit et constitue sa marge cible. La marge cible est
susceptible de varier pendant le cycle de vie du produit.
II. MISE EN ŒUVRE DE LA
MÉTHODE

Application MERCIER - étape 2

L'entreprise MERCIER a un objectif de profit
global de 20% du chiffre d'affaires. Ce
pourcentage représente le bénéfice et les
charges administratives. Il représente la
moyenne entre la marge cible de 30% des
produits nouveaux (qui constituent un tiers
du portefeuille de produits) et la marge cible
de 15 % attribuée aux produits plus anciens.
La prévision de marge des lave-vaisselle X500
est présentée ci-après :
II. MISE EN ŒUVRE DE LA MÉTHODE
Étape 3 - Détermination du coût cible
Le coût cible résulte des deux termes précédents. Il est égal à la
différence :
« Prix de vente - Profit cible ».
Les deux termes de cette différence sont des moyennes qui couvrent
tout le cycle de vie du produit.
II. MISE EN ŒUVRE DE LA MÉTHODE

Étape 3 - Détermination du coût cible

Application MERCIER - étape 3
Coût cible = Prix de vente moyen - Marge cible moyenne
Coût cible d'un lave-vaisselle = 876,92 - 189,24 = 687,68 € arrondi à 688 €
II. MISE EN ŒUVRE DE LA
MÉTHODE
Étape 3 - Détermination du
coût cible
Application MERCIER - étape 3 : Le
coût obtenu est toutefois trop global,
il doit donc être décomposé en
fonction des composants et des
sous-ensembles du produit en coûts
cibles et coûts partiels.
Ce coût cible global est décomposé
de la manière suivante :
II. MISE EN ŒUVRE DE LA
MÉTHODE
Étape 3 - Détermination
du coût cible
Application MERCIER - étape
3 : Le coût obtenu est
toutefois trop global, il doit
donc être décomposé en
fonction des composants et
des sous-ensembles du
produit en coûts cibles et
coûts partiels.
Ce coût cible global est
décomposé de la manière
suivante :
II. MISE EN ŒUVRE DE LA MÉTHODE

Étape 4 - Calcul du coût estimé: L'estimation du coût de revient

futur se heurte aux mêmes difficultés que le calcul du coût de revient
d'un produit actuel. Or, les coûts compilés par les méthodes comptables
traditionnelles satisfont médiocrement les besoins des concepteurs et
des managers (exemple : allocation plus ou moins arbitraire des coûts
indirects au prorata des coûts directs). La méthode ABC (Activity Based
Costing) peut apporter un soutien précieux à la méthode du coût cible
en fournissant un modèle plus pertinent d'analyse des coûts indirects.
II. MISE EN ŒUVRE DE LA MÉTHODE

Étape 5 - Réduire l'écart entre le coût estimé et le coût cible, sans

nuire à la satisfaction apportée au client Plusieurs méthodes existent
pour réduire le coût estimé afin de se rapprocher du coût cible.
• La méthode de l'analyse de la valeur (voir III)
• La mise en place du juste à temps
• Le benchmarking : copie des meilleures pratiques des concurrents
• La qualité totale
• La mise en place de partenariats avec des fournisseurs, des sous-
traitants
• Améliorations organisationnelles
Le dirigeant de l'entreprise CONNECTED souhaite lancer un nouveau modèle de montre connectée sur le marché.
Les produits comparables des principaux concurrents sont commercialisés en moyenne à 264 € TTC.
L'entreprise CONNECTED souhaite pratiquer un prix de vente inférieur de 30 % par rapport à la concurrence.
Le produit sera commercialisé via un réseau de distributeurs qui prennent une marge de 20% du prix de vente public HT.
De son coté, l'entreprise CONNECTED souhaite réaliser une marge de 15 % sur le prix de vente au distributeur.
Le contrôle de gestion a estimé le coût de production des 4 composants du prototype avec les caractéristiques du processus
productif actuel de l'entreprise :

Composants du Bracelet Boitier/Ecran Système

produit d’exploitation
Coûts estimés 3€ 30 € 62 €

Le coût de distribution estimé est de 15 € par montre.

1. Calculer le prix de vente au distributeur que doit pratiquer l'entreprise CONNECTED compte tenu de la marge que
veulent réaliser les distributeurs.
2. Calculer le coût de revient cible. Comparer votre résultat au coût de revient estimé du prototype. Quelles
recommandations pouvez-vous faire à l'entreprise.
3. Calculer le coût cible de production
1. Calculer le prix de vente au distributeur que doit pratiquer l'entreprise CONNECTED
compte tenu de la marge que veulent réaliser les distributeurs.
Prix de vente moyen de la concurrence = 264 € TTC soit 264/1,2 = 220 € HT
Prix pratiqué par CONNECTED = L'entreprise CONNECTED souhaite pratiquer un
prix de vente inférieur de 30 % par rapport à la concurrence.
Prix de vente aux distributeurs =
1. Calculer le prix de vente au distributeur que doit pratiquer l'entreprise CONNECTED
compte tenu de la marge que veulent réaliser les distributeurs.
Prix de vente moyen de la concurrence = 264 € TTC soit 264/1,2 = 220 € HT
Prix pratiqué par CONNECTED = 220 - 30% 220 ou 220 x 0,70 = 154 € HT
Prix de vente aux distributeurs =
1. Calculer le prix de vente au distributeur que doit pratiquer l'entreprise CONNECTED
compte tenu de la marge que veulent réaliser les distributeurs.
Prix de vente moyen de la concurrence = 264 € TTC soit 264/1,2 = 220 € HT
Prix pratiqué par CONNECTED = 220 - 30% 220 ou 220 x 0,70 = 154 € HT
Prix de vente aux distributeurs = Le produit sera commercialisé via un réseau de
distributeurs qui prennent une marge de 20% du prix de vente public HT.
1. Calculer le prix de vente au distributeur que doit pratiquer l'entreprise CONNECTED
compte tenu de la marge que veulent réaliser les distributeurs.
Prix de vente moyen de la concurrence = 264 € TTC soit 264/1,2 = 220 € HT
Prix pratiqué par CONNECTED = 220 - 30% 220 ou 220 x 0,70 = 154 € HT
Prix de vente aux distributeurs = 154 - 20 % 154 о 154 x 0,80 = 123,20 € НТ
2. Calculer le coût de revient cible. Comparer votre résultat au coût de revient estimé du
prototype.
L'entreprise CONNECTED souhaite réaliser une marge de 15 % sur le prix de vente au
distributeur.
Coût de revient cible =
2. Calculer le coût de revient cible. Comparer votre résultat au coût de revient estimé du
prototype.
L'entreprise CONNECTED souhaite réaliser une marge de 15 % sur le prix de vente au
distributeur.
Coût de revient cible = 123,20 x 0,85 = 104,72 €
2. Calculer le coût de revient cible. Comparer votre résultat au coût de revient estimé du
prototype.
L'entreprise CONNECTED souhaite réaliser une marge de 15 % sur le prix de vente au
distributeur.
Coût de revient cible = 123,20 x 0,85 = 104,72 €
Coût de revient estimé du prototype = Coût de production des composants + coût de
distribution = 3 + 30 + 62 +15 = 110 €
2. Calculer le coût de revient cible. Comparer votre résultat au coût de revient estimé du
prototype.
L'entreprise CONNECTED souhaite réaliser une marge de 15 % sur le prix de vente au
distributeur.
Coût de revient cible = 123,20 x 0,85 = 104,72 €
Coût de revient estimé du prototype = Coût de production des composants + coût de
distribution = 3 + 30 + 62 +15 = 110 €
Le coût estimé du prototype est trop élevé par rapport au coût cible.
L'entreprise peut envisager:
2. Calculer le coût de revient cible. Comparer votre résultat au coût de revient estimé du
prototype.
L'entreprise CONNECTED souhaite réaliser une marge de 15 % sur le prix de vente au
distributeur.
Coût de revient cible = 123,20 x 0,85 = 104,72 €
Coût de revient estimé du prototype = Coût de production des composants + coût de
distribution = 3 + 30 + 62 +15 = 110 €
Le coût estimé du prototype est trop élevé par rapport au coût cible.
L'entreprise peut envisager:
De réaliser une analyse de la valeur pour revoir les composants de la montre
De demander aux distributeurs de réduire leur marge
De pratiquer une politique de prix moins agressive
De réduire sa propre marge sur le produit
3. Calculer le coût cible de production.
Coût cible de production = 104,72 - 15 = 89,72 €
Coût de production du prototype = 95 €
III. L'ANALYSE DE LA VALEUR
A. Présentation de la méthode L'analyse de la valeur est née aux États-
Unis en 1947. Lawrence D Miles, ingénieur à la General Electric
Company en est le précurseur. Cette méthode a pour origine la
pénurie de matériaux nobles qui a suivi la dernière guerre mondiale. Il
fallait trouver des solutions de remplacement satisfaisantes et la
nécessité obligea les ingénieurs à rechercher l'invention et à s'écarter
des spécifications d'origine. L'analyse de la valeur se développa en
Europe grâce aux filiales des sociétés américaines, mais le volume de
"'effort analyse de la valeur" consenti au Japon semble 10 fois supérieur
à l'effort français.
L'analyse de la valeur est la recherche méthodique et systématique des
solutions les plus économiques capables de remplir des fonctions utiles. Elle
doit permettre de concevoir et de réaliser au moindre coût un produit
remplissant des fonctions reconnues réellement nécessaires, avec le niveau
de qualité voulu.
III. L'ANALYSE DE LA VALEUR

B. L'analyse de la valeur : une démarche fonctionnelle

1. Notion de valeur La valeur d'un produit correspond à la capacité de
chacune des
fonctions d'un produit à satisfaire les besoins du client. La valeur d'un
produit est une grandeur qui croit lorsque la satisfaction du besoin
augmente et/ou que le coût du produit diminue. La valeur peut donc
être considérée comme le rapport entre l'aptitude aux fonctions divisée
par le coût des solutions.
III. L'ANALYSE DE LA VALEUR

B. L'analyse de la valeur : une démarche fonctionnelle

2. L'analyse de la valeur Selon l'AFNOR, l'analyse de la valeur est une
méthode de compétitivité, organisée et créative, visant à la satisfaction
du besoin de l'utilisateur, par une démarche spécifique de conception, à
la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire. Plus simplement,
l'objectif de cette méthode est d'abaisser le coût de production
d'un produit en recherchant les économies réalisables sur
chacun des postes de dépense sans réduire la qualité ni les
performances techniques.
III. L'ANALYSE DE LA VALEUR

B. L'analyse de la valeur : une démarche fonctionnelle

3. Les fonctions d'un produit L'analyse de la valeur consiste à repenser le
produit en termes
de fonctions :
• dans quel but le produit a-t-il été conçu et acheté ? • ses fonctions
sont-elles indispensables, modifiables ou
substituables ? Les fonctions d'un produit sont ce pourquoi il a été
conçu, réalisé et acheté. Un même produit n'a pas toujours les mêmes
fonctions suivant les utilisateurs et il est important de
comprendre les fonctions réelles dans une situation donnée.
III. L'ANALYSE DE LA VALEUR
B. L'analyse de la valeur : une démarche fonctionnelle
3. Les fonctions d'un produit
Trois types de fonctions sont mis en évidence :
fonctions de service du produit : ce sont celles destinées à satisfaire directement les
besoins ou désirs de l'utilisateur ou du consommateur. On distingue :
fonction d'usage : destination concrète de l'objet, utilisation
(Exemple : procurer une meilleure vision pour une paire de lunettes).
fonction d'estime : éléments subjectifs résultant des motivations psychologiques de
l'utilisateur ou du consommateur
(Exemple: constituer un accessoire de mode pour une paire de lunettes).
fonctions techniques du produit (ou de construction) : ce sont celles qui ne
correspondent pas directement à la satisfaction de l'utilisateur.
(Exemple : la batterie d'un téléphone doit s'incruster facilement dans la coque).
Fonctions contraintes : fonctions qui permettent le respect des normes et/ou des
contraintes physiques.
(Exemple : une matière non inflammable pour les peluches).
III. L'ANALYSE DE LA VALEUR

B. L'analyse de la valeur : une démarche fonctionnelle

3. Les fonctions d'un produit
Chaque fonction fait l'objet d'une mesure du degré d'importance et du
degré de qualité. Le degré d'importance est l'ordre de priorité que
l'utilisateur accorde à la fonction par rapport aux autres fonctions.
Le degré de qualité correspond à la valeur qu'il accorde à la fonction.
III. L'ANALYSE DE LA VALEUR

C. Démarche à suivre
Le principe est :
• de recenser de manière exhaustive toutes les fonctions remplies
par un produit,
• d'en mesurer le coût,
• de déterminer :
• les fonctions essentielles à conserver et/ou à améliorer,
• les fonctions nouvelles à créer pour mieux répondre aux besoins
du client,
• les fonctions à supprimer, tout en identifiant le coût minimum
auquel ces fonctions peuvent être assurées en éliminant le superflu
mais en conservant la qualité et la sécurité du produit.
IV. APPLICATION - CAS
OSOLEMIO
La société OSOLEMIO est spécialisée dans la fabrication
industrielle de mobiliers extérieurs. Elle décide de créer
un nouveau modèle de parasols rectangulaires,
entièrement démontable dont tous les éléments peuvent
être remplacés en cas d'endommagement.

Les données de l'étude sont les suivantes :

Prix cible = 788,66 € TTC, TVA à 20%
Marge bénéficiaire attendue = 35 % du PV HT
Frais de distribution estimés par parasol = 25 €
La société OSOLEMIO est spécialisée dans
la fabrication industrielle de mobiliers
extérieurs. Elle décide de créer un
nouveau modèle de parasols
rectangulaires, entièrement démontable
dont tous les éléments peuvent être
remplacés en cas d'endommagement. Les
données de l'étude sont les suivantes :
La société OSOLEMIO est
spécialisée dans la fabrication
industrielle de mobiliers
extérieurs. Elle décide de créer un
nouveau modèle de parasols
rectangulaires, entièrement
démontable dont tous les
éléments peuvent être remplacés
en cas d'endommagement. Les
données de l'étude sont les
suivantes :
La société OSOLEMIO est spécialisée dans
la fabrication industrielle de mobiliers
extérieurs. Elle décide de créer un
nouveau modèle de parasols
rectangulaires, entièrement démontable
dont tous les éléments peuvent être
remplacés en cas d'endommagement. Les
données de l'étude sont les suivantes :
Déterminons le coût cible de production du parasol :
Coût de revient cible = Prix de vente - Profit cible
Prix de vente HT = 788,66/1,2 = 657,22 €
Coût de revient cible = 657,22 - 657,22 × 35 % = 427,19 €
Coût cible de production = Coût de revient cible - Frais de distribution
=427,19 - 25 = 402,19 €
Coût cible de chaque
composant
1ère méthode : Pour
déterminer le coût cible de
chaque composant, on
commence dans un premier
temps par déterminer le coût
cible de chaque fonction à
partir du degré d'importance
attribué par le client.
Puis on en déduit la
part de chaque
composant dans la
structure du coût de
production cible :
Puis on en déduit la part de
chaque composant dans la
structure du coût de production
cible:
Puis on en déduit la part
de chaque composant
dans la structure du
coût de production
cible:
V. LIMITES DE LA MÉTHODE DU COÛT CIBLE

L'analyse d'expériences concrètes d'application de la méthode révèle les

risques suivants :
A. Le risque de banalisation des produits
À trop vouloir pratiquer des prix bas, le risque est d'affaiblir
l'attractivité des nouveaux produits.
Nissan a fait les frais d'une utilisation trop stricte de la méthode et était
entré dans une dérive préjudiciable au succès commercial de ses
véhicules. (Midler parle pour cela de « Marketing extinctif »).
V. LIMITES DE LA MÉTHODE DU COÛT CIBLE

L'analyse d'expériences concrètes d'application de la méthode révèle les

risques suivants :
B. Le risque d'allongement du temps de développement
Par la priorité donnée à la baisse des coûts, l'entreprise risque de
négliger les objectifs de qualité et de tenue des délais.
V. LIMITES DE LA MÉTHODE DU COÛT CIBLE

L'analyse d'expériences concrètes d'application de la méthode révèle les

risques suivants :
C. Gestion des personnels
• La mise sous pression des personnels est forte car tous sont
impliqués dans la réduction des coûts. Cela constitue une source de
stress pour les agents concernés par l'atteinte des objectifs de
réduction des
• Coûts trop ambitieux. Il peut exister des conflits organisationnels
entre les personnels de production (fortement concernés) et les
autres (moins impliqués).
Conclusion
L'analyse de la valeur doit s'intégrer dans l'organisation interne de
l'entreprise. Dans les grandes firmes, sa mise en place nécessite la
coopération de tous les services qui, à terme, travailleront en
partenariat.
Cette méthodologie est principalement destinée aux grands fabricants
de produits standardisés (automobile, électroménager, alimentation...)
mais la méthode est maintenant transposable aux biens d'équipement
unitaires (hôpitaux, autoroutes...), aux administrations, aux activités de
conception et de recherche.