GESTION DES OPÉRATIONS ET DE LA LOGISTIQUE

Diplôme en gestion et développement des entreprises

Manuel Letzkus Palavecino

8 POUR
UNIVERSITÉ DES SPIRITUEUX
LES PLUS GRANDS ENTREPRENEURS
 PRÉSENTATION DE L'ENSEIGNANT
Manuel Letzkus Palavecino
Titre et diplômes : Ingénieur Civil Industriel, Licence en Sciences de l'Ingénieur, Master en Administration et Gestion des
Entreprises, DEA en Administration et Gestion des Entreprises, Docteur en Logistique et SCM.

Universitaire à temps plein, Faculté d'administration et d'économie de l'Université Technologique Métropolitaine (UTEM), avec
une expérience de 30 ans dans l'enseignement supérieur de premier cycle et des cycles supérieurs.
Il enseigne la recherche opérationnelle, l'administration des opérations et la gestion d'entreprise, rapporteur et coordinateur de
divers programmes diplômants à l'UTEM.
Elle fournit et développe des services d'enseignement de premier cycle depuis 1991 de manière asynchrone dans le domaine de
l'ingénierie et de la gestion des opérations dans les Universidades Mayor, Arturo Prat, República, Del Pacífico, De las Américas,
Central et Diego Portales.
Professeur invité par l'Universidad Mayor à participer depuis 2005 au Master d'Administration Logistique Stratégique de la Chaire
Administration de Production ; 2010 dans l'Executive MBA, dans la Chaire Production, Opération et Gestion de la Qualité ; et en
2014 – 2015 dans le Master de Haute Gestion Publique, Gestion des Institutions de Santé et Executive MBA, dans la Chaire de
Gestion des Opérations. Reconnu comme le meilleur professeur postgradué 2012-2013 de la Faculté d'entrepreneuriat et de
commerce.
Directeur actuel du Département de gestion organisationnelle (UTEM), une unité académique chargée de développer et de
cultiver des connaissances appliquées dans le domaine de l'administration des affaires. Responsable de diriger et d'attribuer la
prestation de services d'enseignement aux écoles et aux carrières, de gérer les ressources humaines dans les programmes de
recherche et d'établir des lignes interdisciplinaires.
Publications pertinentes : auteur du livre « Production Management » (2007), ISBN 978-956-7359-62-2 ; co-auteur «Le
Société et ses fonctions » (2004), ISBN 956-7359-42-3. Textes destinés aux étudiants en ingénierie et en commerce.

Contact : [email protected]

QUALITÉ RÉ-ACRÉDITÉE AU CHILI ET AUX ÉTATS-UNIS 8 GRANDE UNIVERSITÉ

OBJECTIFS DU COURS
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit, sed eiusmod tempor incidunt ut labore et dolore magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercice
ullamco laboris nisi ut aliquid ex ea commodi consequat. Quis aute iure réprimande dans la volupté velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur. Excepteur sint
obcaecat cupiditat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit anim id est laborum.
 MÉTHODOLOGIE DE CLASSE

Séance du jeudi 4 janvier de 18h30 à 22h30 : théorie. (Partie 1)

Séance le mercredi 9 janvier, de 18h30 à 22h30 : atelier appliqué sous la supervision de l'enseignant. Dans cette
étape, les étudiants, avec l'entreprise sélectionnée, travaillent selon les directives de l'enseignant et préparent une
présentation partielle en ppt. Évaluation de l'activité, 20%.

Séance du jeudi 11 janvier de 18h30 à 22h30 : théorie (Partie 2)

Séance le mercredi 16 janvier, de 18h30 à 22h30, les élèves travaillent à nouveau sur le guide du professeur,
préparent des ppt et présentent chaque groupe. Évaluation de l'activité, 30%.

Séance du jeudi 18 janvier de 18h30 à 22h30 : théorie (Partie 3)

Séance du dimanche de 14h00 à 18h00, les étudiants terminent leur travail et présentent leur ppt. Évaluation de
l'activité, 30%.

Les étudiants disposent d'une semaine pour corriger et améliorer le travail qu'ils doivent transmettre au
coordonnateur. L'enseignant évaluera avec 20% de travail et dispose d'une semaine pour remettre la note.

Assistance (75% minimum)

QUALITÉ RÉ-ACRÉDITÉE AU CHILI ET AUX ÉTATS-UNIS 8 GRANDE UNIVERSITÉ

TRAVAIL ET ÉVALUATION
Description pratique du poste (rapport ppt)

Évaluations
Pondérations
• groupe 60%
• 40% individuel
Emplois
– 1er emploi : 20%
– 2ème emploi : 30%
– 3ème emploi : 30%
– Rapport final : 20%
Rubrique:
– 33,3% Difficulté du projet
– 33,3% Application correcte de la méthodologie enseignée

QUALITÉ RÉ-ACRÉDITÉE AU CHILI ET AUX ÉTATS-UNIS 8 GRANDE UNIVERSITÉ

– 33%% Qualité des améliorations/solution proposée

QUALITÉ RÉ-ACRÉDITÉE AU CHILI ET AUX ÉTATS-UNIS 8 GRANDE UNIVERSITÉ

 Gestion des opérations et de
la logistique
Diplôme en gestion et développement des
entreprises

Partie 1 : Processus opérationnel et stratégie

8 POUR
SPIRITUEUX MAIRE ENTREPRENEURS UNIVERSITÉ

umayor.d © 6003281000
Ae Haos UNIVERSITÉM
mangé”TanA 'omi ~-credttada
UntvesdadAnredtadzenGestón QUALITÉ RÉ-ACRÉDITÉE À CHILEY ÉTATS-UNIS
omlsldnaraclon padomevogqi par
UNIVERSITÉ ACCRÉDITÉE 2015 - 2020 AVOR/GS
 Fonctions de base dans une organisation
Commercialisation Opérations Finance

Créer de la demande Levée et allocation

(identifier les de capitaux
Créer des biens et des services
marchés), générer
des revenus de vente

Hz8 \- . 1
—E.Machines

B à 9.) MOI— 20 Opérateur

Multifonctionnel,\E
-5 / / et moi
Je e5 J
Q4pa- CD.

1
(
L____q
___ -------
—J
_ ——E—EY

Distribution des machines V

 Les opérations produisent à la fois des biens et des servicesB
et/ou Ss

biens purs Des services purs

Produits vintables,
Produits tangibles,
• ne sont pas stockés,
Vse peut être stocké,
La production et la
La production précède la
consommation sont simultanées,
consommation,
Contact précieux avec le client,
Faible contact avec le client,
Vse transporté, Il ne peut pas être transporté,
• qualité évidente • il est difficile de juger de la
qualité
Services de facilitation
Biens facilitants
Production de pétrole brut
moulage d'aluminium
Restaurant
Conseiller en gestion
Clinique de
psychothérapie
 Approche et concept
Gestion de la production et des opérations
 La production comme
fonction organisationnelle
La fonction de production est une relation dans laquelle les facteurs de production sont
combinés pour obtenir un produit.

FONCTION DE
PRODUCTION
 PRODUITS
(voitures, nourriture,
médicaments, etc.)

Selon Chase, Aquilano et Jacobs (2000), l'administration ou la gestion des

opérations peut être définie comme la conception, l'exploitation et l'amélioration
des systèmes de production qui créent les principaux biens ou services de
l'entreprise.
 Evolution de la gestion de la production

Gestion de la production Gestion des

opérations

Il est orienté vers l'étude de

méthodes et d'instruments, en mettant l'accent sur la conception
de systèmes et les problèmes liés à la production de biens et de
services, en s'adaptant à la réalité de l'entreprise et de son
environnement.
Le terme opérations est beaucoup plus large que le terme production, puisqu’il
désigne toutes les activités de la chaîne de valeur ajoutée.
 La production comme système
En général, un système de production peut être
défini comme un processus par lequel les
intrants sont convertis en biens et services.

Ressources
transformées :
matériaux, informations Comment faire ce qui doit être
clients fait ?

Biens et
Processus
FOURNIT PRODUITS services
de
Transformation
URES
Transformations :
Des ressources qui Physique--fabrication
transforment : Localisation - transport
les installations, le
personnel Échange-distribution
Stockage--approvisionnement
Physiologique-santé
Information--télécommunications AUTOUR
Production et prise de décision
 PROCESSUS PRODUCTIFS

Définition du processus :
« Séquence d'activités qui ajoutent de la valeur tout en produisant un certain
produit ou service à partir de certaines contributions »
Modèle EFQM (Fondation européenne pour la gestion de la qualité – Fondation européenne pour la gestion de la qualité)

« Ensemble d'activités mutuellement liées ou en interaction, qui transforment les

éléments d'entrée en résultats »
OIN 9000:2000

Concept d'opérations plus précis :

Ensemble d'activités coordonnées pour réaliser la production avec la
détermination correcte des moyens, selon les méthodes les plus
appropriées, pour obtenir le produit avec la qualité maximale, au coût
minimum et dans le temps minimum.
 Exemples de processus

Production Services Services Processus avec

SYMBOLES
industrielle matériels personnels documents
(Usine) (Restaurant) (Hôpital) (Administration)
Fonctionnement Saisir les données
Remplir une tasse Électrocardiogram
Soudure châssis d'une facture de
de boules de glace me
vente
ou
Inspection Contrôle de la taille Contrôle des Vérification des
Contrôle qualité et du nombre de données d'identité données de
d'une soudure boules de glace des patients pour facturation et des
dans le gobelet procéder aux tests calculs

Attendez
Patient étendu sur Facture en attente
Châssis en attente Coupes de glace
une civière, dans le seau du
que la machine à attendant les
attendant le directeur
souder soit prête bonbons liquides
médecin commercial, à signer

Stockage
Des coupes de
Châssis soudé File d'attente de Factures dans un
glace sur un
stocké sur un chariot patients attendant bucket, pour saisir
plateau en
en attendant qu'il soit d'être appelés pour vos données dans
attendant que les
plein un test l'ordinateur
autres finissent

Transport
Voiture pleine de Plateau avec Patient transféré Transporter un
châssis transportée à coupes de glace à sur une civière au paquet de factures
la peinture la table des clients bloc opératoire jusqu'au classeur
Exemples de processus
 Classification des processus
Les processus de production peuvent être classés et divisés selon divers critères,
permettant ainsi de clarifier et de caractériser la manière de canaliser les opérations
réalisées dans les différents types d'organisations de fabrication et de services.

Selon la technologie Selon le flux

> Fait à la main (un par un) > En ligne
> Usinage (en masse)
> Clignotant
> Par projet
> Automatisé (par processus)

Selon le type de
Selon la demande commande
> Sur demande > Sur demande
> Par lot > Pour les inventaires
> Continuer 18
 Processus de fabrication
Projet
Différentes étapes qui s'enchaînent pour réaliser un travail. Une ou plusieurs unités d'un produit présentant des caractéristiques
particulières, spécifiées par le client, sont fabriquées. La variété des produits est élevée, la main-d'œuvre est hautement qualifiée
et les tâches non routinières sont exécutées. Il dispose de machines et d’équipements à usage général et très flexibles.

Exemple : Construction de bâtiments, de bateaux, d'avions, de

routes, de ponts, de tableaux, développement d'un événement sportif (America's Cup), événement musical, étude financière ou de
marché, etc.

reid/
)
 Processus de fabrication
Intermittent
Dans ce type de processus, de petits lots d'une grande variété de produits sont produits de manière intermittente ; ils sont fabriqués
sur mesure avec peu ou pas de standardisation, en utilisant des équipements à usage général, généralement regroupés dans des
ateliers ou des centres de travail, en fonction de la fonction. .qu'ils exécutent. Ces équipements sont généralement polyvalents et
permettent de réaliser diverses opérations. De cette manière, un lot circulera uniquement par les postes de travail nécessaires et
n'utilisera pas les autres.
Elle est également connue sous le nom de distribution de processus.
Exemple : Atelier d'usinage, Restaurant, Hôpital, Bijouterie, Meubles, Imprimerie, services financiers, etc.
 Processus de fabrication
Doubler
Elle se caractérise par la fabrication en grandes séries ou en production continue, avec une diversité de produits très faible et
homogène ; avec une séquence ordonnée de machines, d'équipements et de travail, obtenant des opérations linéaires, où le produit
suit un seul chemin ou itinéraire dans son processus de transformation. Dans ces opérations, le produit doit être standardisé, c'est-à-
dire composé de pièces échangeables, et dans le flux il doit y avoir une séquence prescrite entre les postes de travail, de plus, le flux
doit être équilibré pour qu'aucun retard de tâche ou de poste de travail au suivant.

On parle également de répartition par produit.

Exemple : : Chaînes de montage automobile, produits en
conserve, prêts à la consommation via internet, etc.
 Processus de fabrication
Caractéristiques des processus
FONCTIONNALITÉ DOUBLER INTERMITTENT PROJET
PRODUIT
Type de commande Grands lots - Production continue Lot Unité unique
Flux de produits En séquence Désordonné Aucun
Variété de produits Faible Haut Très élevé
Type de marché Massif Par client Seulement
Volume Haut Moitié unité unique
TRAVAIL

Compétences Victimes Haut Haut

Type de tâche Répétitif Pas routinier Pas routinier
Salaire Faible Haut Haut
CAPITAL

Investissement Haut Moyenne Faible

Inventaire Faible Haut Moitié
Équipement Objectifs spéciaux Objectifs généraux Objectifs généraux
OBJECTIFS

Flexibilité Faible Moyenne Haut

Coût Faible Moitié Haut
Qualité Constante Variable Variable
Service Haut Moitié Faible
CONTRÔLE ET PLANIFICATION

Contrôle de production Facile Difficile Difficile

Contrôle de qualité Facile Difficile Difficile
Contrôle des stocks Facile Difficile Difficile

Source : Schröder, 2001.

 Matrice des caractéristiques du processus

TYPE DE PROCESSUS FABRICATION POUR INVENTAIRE FABRICATION SUR COMMANDE

Chaîne de montage
Raffinage du pétrole
automobile Compagnie
FLUX LINÉAIRE Moulins à farine
de téléphone Services
Conserves Cafés
électriques
Atelier d'usinage
Atelier d'usinage
Restauration rapide
DÉBIT INTERMITTENT Restaurant Hôpital
Usine de verre Usine de
Bijouterie
meubles

Bâtiments Cinémas
PROJET Peintures commerciales
Bateaux Peintures

Source : Schroeder, page 128, 1992.

 Processus de fabrication : une autre classification

A. TC
B.
ET
> 0
OU
• SOIT
2 heures

ŒIL

LLÈRES

VOIR
1 CONFIGURATION

Nul

Très faible

Faible

Moyenne

Haut
HOMOGÉNÉITÉ
Nilia

Très faible

- Faible
Moyenne

Alt.
RÉPÉTITIVITÉ
mesure
Unique sur

Sur mesure

()options
— De nombreuses

Diverses ()options

Standard
PRODUIT

Automation Automation Automatique

Automatiser
Automati z Maison RES Un
oups bas et oups bas et investisseme INTENSITÉ DU
TAILLE ou pas, faible investisse investisseme nt sur mesure
ment nt CAPITAL
null Source : Domínguez, J, Akvarez, MJ., Garea,
investissemen haut S., et al, 1999.
faible moyenne
t
Seulement
Haut

Haut

Moyenne

Faible

flexible ii

M.J. Garcia S. et
Haut

Haut

Moyenne

Faible

Nul

PARTICIPATION
CLIENT
un ou quelques

Très faible

Faible

moyen/grand

Très grand

VOLUME DE SORTIE
 Processus de service
Les processus de service peuvent être décrits selon la classification donnée pour la
fabrication, mais en raison des différences entre les biens et les services, il est
pratique de compléter les attributs de ces processus par une classification
supplémentaire.

Dans le domaine des opérations, la classification la plus courante des processus de

service se fait en fonction du degré de contact avec le client. Le degré de contact
s'entend comme la durée pendant laquelle le client reste et interagit avec le système
de service.
V Haute qualité.
• De faible qualité.

min
 Processus de service
selon le degré de contact
Services de contact élevés
le client est appelé Services Professionnels,
ceux des services de masse de bas niveau et Systèmes à niveau de contact élevé :
intermédiaire, comme les ateliers de •Ils sont idéaux pour répondre à un grand variété de
service. demandes changeantes ou incertaines des clients.
•Exiger de personnes avec compétences
interpersonnel,bonjour bien la polyvalence,
y compris personnalité,
flexibilité et orientation client.
• Ils exigent des prix et une offre plus élevés un plus âgé
Services professionnels adaptation aux besoins et à la commodité du client.
Exemples :
V Forfaits touristiques.
VServices financiers.

Vous êtes un service

Systèmes à faible niveau de contact :

• Ils peuvent être utilisés lorsque le contact en face à face n’est
services de masse pas requis ou lorsque le client ne le souhaite pas.
• Ils nécessitent des personnes possédant des compétences
techniques visant à un traitement efficace, des procédures bien
définies et un flux uniforme.
• Ils nécessitent des prix plus bas et une plus grande
standardisation.
Exemples :
VRedbanc.
Ventes par catalogue (ventes à distance)
 Performance des opérations

La productivité est une mesure généralement utilisée pour savoir dans

quelle mesure un pays, une industrie ou une unité commerciale utilise ses
ressources (ou facteurs de production).

La productivité est l'une des nombreuses variables qui affectent la

compétitivité d'une entreprise.

Puisque la gestion des opérations vise à utiliser au mieux les ressources dont
dispose une entreprise, mesurer la productivité est essentiel pour
comprendre la performance des opérations.
 Productivité

• Il fait référence au degré d'utilisation des facteurs de

production

MESURES DE PRODUCTIVITÉ
• Il s'exprime sous la forme du rapport d'un indicateur de
production (extrant) par rapport à un, plusieurs ou
l'ensemble des facteurs (intrants) consommés au cours du
processus de transformation.
Production totale (sortie)
Pr:o>dhic:t:iviíd
ícd Ressource ou facteurs utilisés (intrants)

Quelles ressources ? Heures de travail, en plus des infrastructures,

des fournitures, des frais généraux et autres.
Sortir
Productivité =
Travail + Matériel + Énergie + Capital + Divers
 Mesures de productivité
Produit Produit Produit Produit Produit
Mesure partielle ----------- , soit----------, soit ---------,soit ------------, soit------- —
' Travail Capital Capital Matériaux Énergie
Produit Produit
Mesure multifactorielle ------------------------------- ,soit
------------------------------------------------------------—
Travail + Capital Travail + Capital + Énergie
Produit Biens et services produits
Mesure totale ------------------- ,soit ----------------------------------- Mesure totale
Saisir Toutes les ressources utilisées
Produit total _ 13 500 _ c
Entrée totale 15193
DONNÉES DE PRODUCTION D'INTRANTS ET DE ($)
PRODUITS Mesures d'usine
PRODUIT $ SAISIR $

1.Unités finies 10.000 1. Humain 3.000 Produit total _ 13 500 _

Humain + Matériel 3153

L'unité est un terme ! rien de tel

2. Travaux en cours 2.500 2.Matériel 153 10 000
Humain + Matière 3153
3.Dividendes 1.000 3.Capital 10.000
4.Bonus 4.Énergie 540 Mesures partielles

5.Autres revenus 5.Autres dépenses 1.500

Produit total _ 13 500 _ 2e
Produit total 13.500 Entrée totale 15.193 Énergie 540

L'unité est terminée 10000

Énergie 540
 Mesures de productivité

ANNÉE 1 ANNÉE PRODUCTIVITÉ %

(M$) 2(M$) VARIATION
Production 2000 2100 ANNÉE 1 ANNÉE 2
M.O. 400 460 5 4,6 -8,7
SUJET
10 7,0
BONUS 1 200 300 -30,0
SUJET
6,7 6,4
BONUS 2 300 330 -4,5
ÉNERGIE 100 180 20 11,7 -41,7
1000 1270
TOTAL 2 1,7 -17,3
Priorités concurrentielles et stratégie opérationnelle

Les priorités concurrentielles sont importantes pour la

conception de nouveaux services ou produits et les processus
qui seront utilisés pour les créer.

La stratégie opérationnelle développera les capacités de

l'entreprise à produire des biens et des services.

La stratégie opérationnelle consiste à établir des politiques et des plans

globaux pour utiliser les ressources d'une entreprise afin de soutenir au
mieux sa stratégie d'entreprise.
 Relation : Stratégie d'entreprise -
Priorités concurrentielles - Stratégie opérationnelle
 Priorités compétitives
Les priorités concurrentielles sont les dimensions Priorités concurrentielles de base
opérationnelles cruciales qu'un processus ou une chaîne de INNOVATION : capacité systématique à générer de
valeur doit posséder pour satisfaire les clients internes ou nouveaux produits ou services, ou de nouveaux
externes, aujourd'hui et à l'avenir. procédés de fabrication.

FLEXIBILITÉ : capacité à réagir aux changements

de l'environnement qui nécessitent des variations
dans les délais de livraison, la variété des produits et
INNOVATION
le volume de production, entre autres exigences

Dépeceur (1969)
FLEXIBILITÉ QUALITÉ : degré de satisfaction des besoins et des
Schröder (2001) attentes des clients concernant la consommation de
Hayes (1984) Leong biens et de services.
(1990) Corbett 2002)

SERVICE : respect des engagements, degré de

formalité de l'entreprise envers le client et extension du
produit par rapport aux exigences multiples du client.

COÛT : réduire et atteindre le leadership en matière

de coûts.
Burgos, Jiménez (1999),
LIVRAISON : satisfaire la distribution du bien
Angell et Klassen (1999)
et/ou du service de manière rapide, efficace et
Álvarez Gil (2001)
efficiente.

RESPONSABILITÉ ENVIRONNEMENTALE :
réduire les répercussions de l'activité productive sur
les différentes composantes de l'environnement.
Décisions structurelles et infrastructurelles du
Stratégie opérationnelle
Philosophie
d'entreprise I
Le stratégie de Stratégie d'entreprise
opérations est un
ensemble de des plans Stratégie
commerci
Stratégie
commerci
Stratégie
commerci
politiques au niveau de ale A ale B ale C
domainesde décision Stratégie Stratégie de Stratégie Stratégie Stratégie des
de et marketing trading financière R&D ressources
humaines
infrastructure, pour Décisions
avancer dans adresse de í Stratégie opérationnelle
le priorités Structure Infrastructures
Priorités
compétitif établi Compétitif (matériel) (logiciels)
par le entreprise
Capacité Ressources humaines
sous réserve la force Coût
Centres de production Qualité
compétitif et le Qualité et de logistique Organisation de
Service Conception de
demande de le processus planification et de
Flexibilité contrôle
clients. Innovation
Intégration verticale
Systèmes de mesure
et de contrôle
Nouveaux produits

Centre d'innovation et de développement des entreprises

(CIDEM), 2004.
 Politiques, actions et/ou
Programmes d'amélioration typiques en
production Catégorie ou domaines Politiques, programmes
Nature des décisions
de décision clés et génération d’actions
Reconfiguration de la distribution dans
l'usine.
Investissements dans de nouvelles usines,
Capacité équipements et R&D.
Expansion de la capacité de l'usine.
Réduction de la taille des usines.

Emplacement Localisation et déménagement de l'usine.

Politiques et/ou décisions Conception Assistée par Ordinateur

(CAO). Fabrication Assistée par
de production à caractère Ordinateur (CAO).
structurel Technologie Robotique et fabrication intégrée par
ordinateur (CIM).
Systèmes de fabrication flexibles (FAS) et
groupe technologique (TG).
Coopération, association avec les
fournisseurs et autosourcing. Intégration
Intégration verticale/relations et coordination des systèmes
fournisseurs fournisseurs.
Programmes d’évaluation et de
certification des fournisseurs.
Politiques, actions et/ou
Programmes d'amélioration typiques en
production
Magazine universitaire EAFIT.Vol. 40 n° 136, 2004
 Politiques, actions et/ou
Programmes d'amélioration typiques en
production Catégorie ou domaines Politiques, programmes
Nature des décisions
de décision clés et génération d’actions
Élargissement de l'éventail des tâches à
effectuer par les travailleurs.
Effectif Système et programmes de formation et de
formation.
Travail d'équipe (travail d'équipe).

Politiques et/ou décisions Gestion et contrôle de la qualité totale

(TQM/(TQC).
de production de nature Programmes « zéro défaut » et cercles de
qualité.
infrastructurelle Contrôle qualité statistique (SQC /
gestion de la qualité Processus (SPC)).
Inspection/test automatisés.
Déploiement de la fonction qualité (QFD) et
certification ISO. 9000.
Systèmes de coûts de qualité (comptabilité
qualité-coûts).

Magazine universitaire EAFIT.Vol. 40 n° 136,

2004
Politiques, actions et/ou
Programmes d'amélioration typiques en Amélioration des systèmes de planification et

production de contrôle de la production.

Programmes pour réduire les délais de
livraison (lead time).
Planification et contrôle de la Programmes de réduction des temps de
changement d'outils (SMED).
production et des stocks Gestion des matériaux et des stocks, approche
juste à temps (JIT).
Gestion de la maintenance et maintenance
productive totale (TPM).
Systèmes de fabrication JIT/MRP/OPT.

Magazine universitaire EAFIT.Vol. 40 n° 136,

2004
 Politiques, actions et/ou
Programmes d'amélioration typiques en
Catégorie ou domaines Politiques, programmes
Nature production
des décisions
de décision clés et génération d’actions
Analyse de la valeur et refonte du produit.
Ingénierie simultanée (ou concurrente).
Développement de nouveaux procédés pour
de nouveaux produits.
Développement de nouveaux Développement de nouveaux procédés pour
produits les produits actuels.
Conception pour les équipes de fabrication
(DFM) et d'assemblage (DFA).
Investissement et développement des
activités de R&D.

Politiques et/ou décisions Définition et/ou élaboration d'une stratégie

de fabrication.
de production de nature Décentralisation de la prise de décision en
matière de fabrication.
infrastructurelle Amélioration et changement dans les
relations direction-personnel.
Équipes de travail interdépartementales
Gestion et organisation multifonctionnelles.
Intégration des systèmes d'information.
Calcul des coûts par activité (ABC).
Nouveaux systèmes de contrôle de
gestion/comptabilité.
Définition de nouvelles mesures de
performance.
Analyse comparative.

Magazine universitaire EAFIT.Vol. 40 n° 136,

2004
Priorités compétitives – Formes de création

Priorités compétitives Définition Quelques formes de création

Refonte du produit Nouvelles

Coût unitaire de
technologies de production.
chaque produit ou
Augmentation du volume et des
Faibles coûts de production service, y compris MO,
cadences de production.
matériel et frais
Réduction des déchets.
généraux
Réduction des stocks

Des stocks plus importants de

Livraisons rapides produits finis. Des taux de
production plus élevés.
Méthodes d'embarquement plus
Performances de livraison rapides
Des promesses plus réalistes.
Meilleur contrôle de la
Livraison à temps production des commandes. De
meilleurs systèmes
d’information.
Priorités compétitives – Formes de création

Priorités compétitives Définition Quelques formes de création

Améliorer les éléments suivants

dans les produits ou services :
Perceptions des clients Apparence.
Production ou services de sur le degré d'excellence Taux de dysfonctionnements ou
haute qualité présenté par les produits de défauts.
ou services Performance et fonction.
Capacité d'usure, durabilité.
Service après-vente.

Capacité à modifier Changement dans le type de

rapidement la production processus de production utilisé.
pour commander des Utilisation de la CAO/FAO.
Service client et flexibilité produits ou des services Réduire la quantité de travail en
et d'autres volumes de cours grâce au JIT.
production, sensibilité Augmentation de la capacité de
aux clients. production
Stratégies basées sur le cycle de vie du produit
Maturité

Déclin
J'ai développé
mon entité

Produits/
/ standardisés, \ /
Introduction volumes, lignes de
production
axé sur le produit En conclusion:
\ production pour
inventaire, / -grands lots
La stratégie opérationnelle forme un modèle de décisions,
cohérentes avec la stratégie concurrentielle et qui
affectent les ressources et les politiques directement liées
.Produits sur produits peu
à la fabrication et à la livraison des biens (Hayes et
commande, /standardisés, faibles Wheelwringt, 1984) ; Swink et Way, 1995). Ce modèle de
très faibles volumes, volumes, axés sur
axés sur les processus effectués
décisions déterminera les capacités de production à long
les process, \ selon commande, petits terme (Slack, Lewis, 2002).
réalisés sur commande, objectifs N
très petits lots/
\

Temps
 Gestion des opérations et de
la logistique
Diplôme en gestion et développement des
entreprises

Partie 2 : Prévisions et planification des opérations

 8 POUR
SPIRITUEUX MAIRE ENTREPRENEURS UNIVERSITÉ

umayor.d © 6003281000
Ae Haos
mangé”TanA 'omi ~-credttada
UntvesdadAnredtadzenGestón QUALITÉ RÉ-ACRÉDITÉE À CHILEY ÉTATS-UNIS GRANDE UNIVERSITÉ IILCHEI I 2
omlsldnaraclon padomevogqi par LEMSA JE REMREWTAMENEE.UU. je
0
UNIVERSITÉ ACCRÉDITÉE 2015 - 2020
 Prévisions
Conceptuellement, la prévision consiste à déterminer l'évolution d'un
certain événement dans le futur.

Décisions dans le domaine opérationnel :

Exigences en matière de prévisions

• Dans les activités de conception de processus

• Dans les décisions concernant la capacité de production
• Décisions d’inventaire et de planification des activités

Méthodes de prévision

MÉTHODES QUALITATIVES
• Méthode Delphi
• Etudes de marché

• Analogie du cycle de vie

• Un jugement éclairé

METHODES QUANTITATIVESTechniques
de prévision
• Méthodes de séries chronologiques :
> Moyenne mobile
> Méthode de lissage exponentiel simple
• Méthodes causales :
> Relation linéaire
> Relation non linéaire
 Moyenne mobile
Dt + Dt-1 + ... + Dt_n 1
+

À
N Ft+1 =
Simple À

= At= W Dt + W, Dt-1
+...+ wNDt-N+1
Pondéré

Lissage exponentiel

Ft41= a Dt + (1 -a) Ft= Ft+ (Dt - Ft)a

Erreurs de prévision e—D ________ F, MAD

d. pi > e,
=
 Modèles causals
Relation linéaire
À

m
(( x X > y)- N )
( xy )
=

((2xyX2x)-(x2Xy))(
2
E x ) - N (> x )
2

(E
)- R = r
N
D2 2
xy
( XS ) /v(x2)-(x) * /v(y2)-(y)
Lx
y
Modèle linéaire -
général
Jy = ^ 0 + ^1X1 + ^ ^
2x2
+ 3 x3 +... + ^kxk
Relation non linéaire

Rectification de courbe

Changement de
variables
Graphiques de fonctions
linéarisables
Source : WINSTON, 1994
 Comment adapter une relation non linéaire

SI LE GRAPHIQUE
NOUS AVONS LA CHER
RESSEMBLE À UNE TRANSFORMER (xi,
RELATION DE LA RELATION
PARTIE DE LA yi) EN
FONCTIONNELLE FONCTIONNELLE
FIGURE

(a) ou (b) y = axb (lnxi, lnyi) ŷ = exp(â)xb

(c) ou (d) y = une exp(bx) (xi, lnyi) ŷ = exp(â + bx)
(e) ou (f) y = a + b(lnx) (lnxi, yi) ŷ = â + b(lnx)
(g) ou (h) y = x / (hache + (1/xi ; 1/yi) ŷ = x/(âx + b)
b)
(Yo) y = exp(a + b/x) (1/xi ; lnyi) ŷ = exp(â + b/x)

Source : WINSTON,
1994.
Où
b : pente (m)
a : coefficient de position (n)
Gestion des matériaux
PLAN DE PRODUCTION DE GRANULATS (SOP) – HORIZON SEMESTRIEL

MOIS JANVIE FÉVRIER MARS AVRIL PEUT JUIN

R
PRODUIT (unités/mois) 2000 4500 9000 3000 3600 5000

CALENDRIER PRINCIPAL DE PRODUCTION – HORIZON MENSUEL

Il détermine quand le produit final doit être fabriqué et en quelle quantité

(en fonction des prévisions de ventes, des commandes fermes, etc.) et en
déduit les besoins en matériaux et composants.

MOIS …….. SEMAINE SEMAINE 2 SEMAINE 3 SEMAINE 4

1
PRODUIT X1 (unités/mois) 200 450 900 300
PRODUIT X2 (unités/mois) 100 360 60 90

… … … … …
PRODUIT Xk (unités/mois) 40 70 250 200
 Comment obtenir des plans de production de
granulats

MOIS JANVIE FÉVRIER MARS AVRIL PEUT JUIN

R
PRODUIT (unités/mois) 2000 4500 9000 3000 3600 5000
Coûts pertinents, stratégies et techniques
de planification globale
 Plan de productionTechnique
d'essai et d'erreur

STRATÉGIE
MOIS
JAN FÉV MER AVR PEUT IUN TOTAL

EXIGENCES DE LA DEMANDE
JOURS

MOIS DE TRAVAIL DES UNITÉS FAS

TRAVAILLEURS NÉCESSAIRES

TRAVAILLEURS DISPONIBLES

TRAVAIL EMBAUCHÉ

EMPLOIS LICENCIÉS
COÛT DE MO.

COÛT DE COÛT

005T0 LICENCIEMENT Programme de Master de Production Programmation

UNITÉS FABRIQUÉES (PMP)

INVENTAIRE BRUT
Linéaire
INVENTAIRE NET
UNITÉS EN RETARD
Modèle mathématique
COÛT DE RÉABRICATION

COÛT D'INVENTAIRE
min z -> (C; x, - cf T + C" H: -c; L. +c; Je, + c; B :)
COÛT DU RETARD
■
COÛTS TOTALS

t-12,3,.T
XT
T - W + H, - L t-12,3,.T

Je - B, - Je- -B1+4-D t-12,3,.T

Où:
X, = Nombre de p unités converties dans la période t

Wr = Núinzra de travaillé re: dii pc n ¡Uej en =1 perlada t

H- = Numéro de travail :ccrrtratadc : dans le perladat
L- = Nombre de re: intratada travaillés: dans la perlada t
L = Nombre d'unités en stock à la fin de la période t

B-= Gardien d'unité raté : en fin de période

-
= Longueur de l'horizon de planification, en nacré :.
t = Indice perle : t=1,2,3.T
D. = P ra ná:t'ica d le numéro d'une id ade : de rr et ad a : dans la période

Source : Sippery Bulfin, 1998

 = Coût de production d'une unité dans la période
C;
= Coût d'un travail r en 1 période t
c,
= Coût d'embauche d'un travailleur dans la période t
c,
= Coût du licenciement d'un travailleur au cours de la période t
C-
= Coût de détention d'une unité en stock pendant la période t
c
= Coût de défaillance d'une unité pendant la période t
c5

Source : Sippery Bulfin, 1998

 Exemple – Plan de production globale
Société xyz

Le tableau suivant présente les informations opérationnelles de la société xyz.

Il est demandé :
Utilisation des prévisions de ventes et des données de l'entreprise :

Préparer un plan de production d'agrégats, en utilisant la technique d'essais et d'erreurs avec une stratégie de
nivellement, d'adaptation et mixte.

MOIS PRÉVISION/20XX (Unités) JOURS/20XX INFORMATIONS SUR LES OPÉRATIONS

FOURNITURE INITIALE 12 ouvriers
JANVIER 4000 20 PERFORMANCE 3 unités de travail/jour
FÉVRIER 600 19 COÛT DE LA MAIN-D'ŒUVRE 20um - travail/jour
MARS 1000 23 COÛT D'EMBAUCHE 3000 um/travail.
AVRIL 1500 21 FRAIS DE LICENCIEMENT 5000 um/travail.
PEUT 2000 22 COÛT D'INVENTAIRE 40 um-unité/mois
JUIN 2600 19 COÛT DU RETARD 80 um-unité/mois
COÛT DES MATÉRIAUX 200 um/unité
INVENTAIRE INITIAL 80 unités
INVENTAIRE DE JUIN 300 unités

Utilisez une feuille de calcul Excel pour développer des plans alternatifs.
 Plan ajouté – Essais et erreurs
STRATÉGIE : MISE À NIVEAU
MOIS JAN FÉV MER AVR PEUT JUIN TOTAL
EXIGENCES DU DDA 3.920 600 1.000 1.500 2.000 2.900 11.920
JOURS 20 19 23 21 22 19 124
UNITÉ FAB. TRAVAIL/MOIS 60 57 69 63 66 57 372
TRAVAILLEURS NÉCESSAIRES 33 33 33 33 33 33
EMPLOI ACTUEL 12 33 33 33 33 33
EMPLOI CONTRACTÉ 21 0 0 0 0 0 21
EMPLOI LICENCIÉ 0 0 0 0 0 0 0
UNITÉS FABRIQUÉES/MOIS 1.980 1.88 2.277 2.079 2.178 1.525 11.920
(SOP)
ET. EN INVENTAIRE 01 0 618 1.197 1.375 300 3.490
ET. RETARDÉ 1.940 659 0 0 0 0 2.599
COÛT EN MO 13.200 12.540 15.180 13.860 14.520 12.540 81.840
COÛT D'EMBAUCHE 63.000 0 0 0 0 0 63.000
FRAIS DE LICENCIEMENT 0 0 0 0 0 0 0
COÛT DES MATÉRIAUX 396.000 376.200 455.400 415.800 435.600 305.000 2.384.000
COÛT D'INVENTAIRE 0 0 24.720 47.880 55.000 12.000 139.600
COÛT DU RETARD 155.200 52.720 0 0 0 0 207.920
COÛT TOTAL 627.400 441.460 495.300 477.540 505.120 329.540 2.876.360
 Plan ajouté – Essais et erreurs
STRATÉGIE:
ADAPTATION
MOIS JAN FÉV MER AVR PEUT JUIN TOTAL
60
EXIGENCES DU DDA 3.920 0 1.000 1.500 2.000 2.900 11.920
JOURS 20 19 23 21 22 19 124
UNITÉ FAB. 60 57 69 63 66 57 372
TRAVAIL/MOIS
EMPLOI NÉCESSAIRE 66 11 15 24 31 51
EMPLOI ACTUEL 12 66 11 15 24 31
EMPLOI CONTRACTÉ 54 0 4 9 7 20 94
EMPLOI LICENCIÉ 0 55 0 0 0 0 55
60
UNITÉS FAB/MOIS (SOP) 3.920 0 1.000 1.500 2.000 2.900 11.920
ET. EN INVENTAIRE 0 0 0 0 0 300 300
ET. RETARDÉ 0 0 0 0 0 0 0
COÛT EN MO 26.400 4.180 6.900 10.080 13.640 19.380 80.580

COÛT D'EMBAUCHE 162.000 0 12.000 27.000 21.000 60.000 282.000

FRAIS DE LICENCIEMENT 0 275.000 0 0 0 0 275.000
COÛT DES MATÉRIAUX 784.000 120.000 200.000 300.000 400.000 580.000 2.384.000
COÛT D'INVENTAIRE 0 0 0 0 0 12.000 12.000
COÛT DU RETARD 0 0 0 0 0 0 0
COÛT TOTAL 972.400 399.180 218.900 337.080 434.640 671.380 3.033.580
 Plan ajouté – Essais et erreurs
STRATÉGIE MIXTE : ADAPTATION LE PREMIER TRIMESTRE PUIS NIVELLEMENT
MOIS JAN FÉV MER AVR PEUT JUIN TOTAL
3.92 1.00
EXIGENCES DU DDA
0 600 0 1.500 2.000 2.900 11.920
JOURS 2 1 23 21 22 19 124
UNITÉ FAB. 0
6 9
5 69 63 66 57 372
TRAVAIL/MOIS 0
6 7
1
EMPLOI NÉCESSAIRE 15 35 35 35
6
1 1
6
EMPLOI ACTUEL 11 15 35 35
2
5 6
EMPLOI CONTRACTÉ 0 4 20 0 0 78
4 5
EMPLOI LICENCIÉ 0 0 0 0 0 55
3.92 5 1.00
UNITÉ FAB/MOIS (PMP) 600 2.205 2.310 1.885 11.920
0 0
ET. EN INVENTAIRE 0 0 0 705 1.015 300 2.020
ET. RETARDÉ 0 0 0 0 0 0 0
COÛT EN MO 26.400 4.180 6.90 14.700 15.400 13.300 80.880
162.00 0
COÛT D'EMBAUCHE
0 0 12.000 60.000 0 0 234.000
FRAIS DE LICENCIEMENT 0 275.00 0 0 0 0 275.000
COÛT DES MATÉRIAUX 784.00 0 120.00 200.000 441.000 462.00 377.000 2.384.000
0 0 0
COÛT D'INVENTAIRE 0 0 0 28.200 40.600 12.000 80.800
COÛT DU RETARD 0 0 0 0 0 0 0
COÛT TOTAL 972.40 399.18 218.900 543.900 518.00 402.300 3.054.680
0 0 0
Modèle mathématique – Plan de production d'agrégats via la société LP XYZ
DÉFINITION DES VARIABLES :
X = Nombre d'unités produites au cours du mois « t ».
W = Nombre de travailleurs nécessaires au cours du mois « t ».
H = Nombre de travailleurs embauchés au début du mois « t ».
L = Nombre de travailleurs licenciés au début du mois « t ».
I = Nombre d'unités en stock à la fin du mois « t ».
B = Nombre d'unités en retard à la fin du mois « t ».

MODÈLE MATHÉMATIQUE :
MINI Z =
200X1+200X2+200X3+200X4+200X5+200X6+400W1+380W2+460W3+420W4+440W5+460W6+3000H1+3000H2+3000H3+3000H4+3000
H5+3000H6+5000L1+5000L2+5000L3+5000L4+5000L5+5000L6+40I1+40I2+40I3+40I4+40I5+40I6+80B1+80B2+80B3+80B4+80B5+80B6

1X1-60W1<=0 1W1-1H1+1L1=12 1X1-1I1+1B1=3920

1X2-57W2<=0 -1W1+1W2-1H2+1L2=0 1X2+1I1-1I2-1B1+1B2=600
1X3-69W3<=0 -1W2+1W3-1H3+1L3=0 1X3+1I2-1I3-1B2+1B3=1000
1X4-63W4<=0 -1W3+1W4-1H4+1L4=0 1X4+1I3-1I4-1B3+1B4=1500
1X5-66W5<=0 -1W4+1W5-1H5+1L5=0 1X5+1I4-1I5-1B4+1B5=2000
1X6-57W6<=0 -1W5+1W6-1H6+1L6=0 1X6+1I5-1I6-1B5+1B6=2600

1I6=300
Toutes les variables non négatives et 1B6=0
x1 entières
3.060 W1 51 H1 39 L1 0 I1 0 B1 860
x2 1.460 W2 51 H2 0 L2 0 I2 0 B2 0
X3 1.000 W3 51 H3 0 L3 0 i3 0 B3 0
Sortie WinQSB :
x4 1.500 W4 51 H4 0 L4 0 I4 0 B4 0
X5 2.000 W5 51 H5 0 L5 0 i5 0 B5 0
X6 2.900 W6 51 H6 0 L6 0 i6 300 B6 0
Fonction objectif (min) : 2.712.360
 Systèmes et outils de mise en œuvre
Plans globaux de production
• Diagrammes de Gantt,
• CPM (méthode du chemin critique),
• PERT (technique d'évaluation et de revue de programme),
• MRP I (planification des besoins en matériaux),
• MRP II (planification des ressources manufacturières),
• ERP (progiciel de gestion intégré, « entreprise ressource planning »),
• SCMP (supply chain management, « supply chain management planning » ou APS (advanced
planning and scheduling),
• CRP (planification des besoins en capacité),
• JIT (juste à temps),
• EPQ (rappel au Règlement),
• Approche TOC (théorie des contraintes) des goulots d'étranglement
• Six Sigma
 Quand utiliser JIT et/ou MRP

Structures
complexes

Structures
simples

Itinéraires Itinéraires
Simple Complexe
Source : Slack et coll.,
Quels systèmes de planification doivent
être utilisés

H
e
u
ri
 Système de planification des opérations

CULTURE OCCIDENTALE CULTURE ORIENTALE

MRP FR
AP
SYSTÈME SYSTÈME
TECHNOLOGIQUE PHILOSOPHIQUE

Il s'agit de méthodes de gestion des matériaux qui tentent

de résoudre la planification et l'expédition des matériaux
et des produits de manière à ce que la production soit
adaptée à la demande, en obéissant à différents
principes.
 SYSTÈME MRP (planification des besoins en matériaux)

Il s'agit d'un système de planification et d'ordonnancement des besoins en matériaux dans le

temps pour les opérations de production finales qui apparaissent dans le programme
directeur de production.

MRP : PLANIFICATION PUSH BASÉE SUR LES PRÉVISIONS DE VENTES

PRODUCTION »» Pousser »» MARCHÉ

Plan directeur de production

 Exigences
• Il fonctionne selon une philosophie de système « push » : les
besoins sont couverts avant qu'ils ne surviennent réellement.
• Calendrier de production principal.
• Structure de fabrication.
• Itinéraires de fabrication.
• Données du poste de travail et des stocks.

Structure de fabrication

Il s'agit de la décomposition du produit fini en ses composants, ceux-ci en d'autres

composants dont ils sont constitués, et ainsi de suite jusqu'à atteindre les
matières premières ou composants acquis auprès de fournisseurs fabriqués à
l'extérieur.

Le détail ou le degré de désintégration de chaque produit ou composant

conduit exactement aux composants requis au moment de sa fabrication .
 Explosion des besoinsN
n+1 = Nn B
Nn : Besoins au niveau « n » (vecteur ligne) ; Non = MPS
B : Matrice de base (structure de fabrication)

A(2) B(3) C(4)

D(3) M(4) E(5) N(2) N(3) F(2) Q(5)

N(3) P(1) P(2) M(6) N(4) M(2) P(3)

Z À b c d ET F M N Q
Lettre : représente un assemblage, un sous-assemblage ou un
composant.
0 2 3 4 0 0 0 0 0 0
Nombre : unités des composants qui composent l'assemblage. 0 0 0 0 3 0 0 4 0 0
0 0 0 0 0 5 0 0 2 0
0 0 0 0 0 0 2 0 3 5
b =0 0 0 0 0 0 0 0 3 1
0 0 0 0 0 0 0 6 0 2
0 0 0 0 0 0 0 2 4 3
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
 Explosion des besoins
Z À b c d ET F M N Q
Z 0 2 3 4 0 0 0 0 0 0
À 0 0 0 0 3 0 0 4 0 0
b 0 0 0 0 0 5 0 0 2 0
c 0 0 0 0 0 0 2 0 3 5
d 0 0 0 0 0 0 0 0 3 1
MATRICE "B"
= ET 0 0 0 0 0 0 0 6 0 2
F 0 0 0 0 0 0 0 2 4 3
M 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
N 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Q 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Z À b c d ET F M N Q
105 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NEC. NIVEAU 0
NEC. NIVEAU 1= NEC. NIVEAU 0 XB 0 210 315 420 0 0 0 0 0 0

NEC. NIVEAU 2 = NEC. NIVEAU 1 XB 0 0 0 0 630 1575 840 840 1890 2100

NEC. NIVEAU 2 XB 0 0 0 0 0 0 0 11130 5250 6300

NEC. NIVEAU 3 =

NEC. TOTAUX 105 210 315 420 630 1575 840 11970 7140 8400
Nomenclature Utilisation - MRP
Evolution
 ERP-SAP
SAP (Systèmes, Applications et Produits en Informatique
-Services, Applications et Produits)
 SYSTÈME JIT (juste à temps)

Le concept est de produire ou d'acheter uniquement ce qui est nécessaire et

quand cela est nécessaire, PULLING THE PRODUCTION (PULL System).

MRP : PLANIFICATION PUSH BASÉE SUR LES PRÉVISIONS DE VENTES

| FABRICATION | »» Pousser »» | MARCHÉ |

=> Plan directeur de production ->

KANBAN : PRODUCTION DE PULE AVEC Fl LOSO FÍA LEAN (AJUSTÉ)

| FABRICATION | «« Pulí «« | MARCHÉ |

4 Cartes (kanban) 4
___________________________________________________

CARACTÉRISTIQUES JIT
•Étroitement lié à la Qualité Totale
•Cela implique beaucoup de flexibilité et de discipline : la petite production quotidienne de chaque pièce et
produit final nécessite une production flexible.
• Fonctionne avec un programme maître stable dans le temps
•Il est proposé en collaboration avec les fournisseurs (coopération)
 Objectifs essentiels du JIT
Approche traditionnelle : le tampon sépare les étapes
1. Mettez en évidence les problèmes
Inventaire
fondamentaux.
2. Éliminez les déchets.
Approche JIT : les livraisons sont effectuées lorsque
nécessaire
3. Recherchez la simplicité.
Drdanas
4. Concevoir des systèmes pour
identifier
problèmes.

TRÈS APPROPRIÉ APPROPRIÉ PAS APPROPRIÉ

Fabrication de masse Production de masse Fabrication

avec une répétabilité avec des quantités de individuelle avec une
élevée des commandes commande et des fréquence élevée de
variations variables variantes.

Automobiles, caméras, Machines et outils, Machines

appareils électriques. appareils spécial, navires
électroménagers.
 Lean Manufacturing - « fabrication au plus
juste »
Philosophie de travail, basée sur les personnes. Il
intègre divers outils qui permettent d'atténuer et
d'éliminer toutes les opérations qui n'ajoutent pas de
valeur au produit et aux processus ; augmenter la
valeur de chaque activité réalisée et éliminer ce qui
n'est pas nécessaire.
But
•Éliminer les déchets (MUDA)
ACTIVITÉ QUI N'AJOUTE PAS DE VALEUR MAIS ABSORBE DES
RESSOURCES

La méthodologie
•Identifier la valeur
•Identifier les chaînes de valeur
• Flux tiré
•Perfection
Lean Manufacturing - « fabrication au plus
juste »
Outils allégés
Lean Manufacturing - « fabrication au plus
juste »
Outils allégés
RÉDUCTION DES COÛTS PAR
ÉLIMINATION DES DÉCHETS

5S
Dénomination
Concept objectif particulier
Espagnol japonais
Éliminez ce qui est
Séparer
JUSTE À
Classification Seiri inutile de l’espace de
AUTONOME
inutile
TEMPS AMÉLIORA
travail FRAIRIE
TION {JVOKA\
• Tirna trabop
- Separzcin
• PuII
• Fltpocrinu
##, Lieu CONTINUE Homtremrsgim
Organisez efficacement
- Ccrird vi = u
Commande (KAIZEN
Seiton nécessaire votre espace de travail

## Enlever la Améliorer le niveau de

Production
Nettoyage Lean
saleté
+ Qualité + Stabilité de la
propreté des lieux
Six
Standardisation
#T Anomalies de Prévenir l’apparition de
Standardisation
Seiketsu signal
management saletés et de dégâts

Continuez à
Maintenir la #, Promouvoir les efforts
vous
discipline Shitsuké en ce sens
améliorer
Lean Manufacturing - « fabrication au plus
juste »
Lean Manufacturing - « fabrication au plus
juste »
 Outils allégés
• Kanban (étiquette d'instructions)

•Jidoka (Vérification des Processus - Automatisation)

•SMED est l'acronyme de Single-Minute Exchange of Die : changement d'outil

en un seul chiffre de minutes. Ce concept introduit l'idée qu'en général, tout
changement de machine ou initialisation de processus ne devrait pas durer plus de
10 minutes.

Types d'ajustements :
•Paramètres/heures internes
•Paramètres/heures externes

• Andon (indicateur visuel)

Il s'agit d'un système utilisé pour alerter des problèmes dans un processus de
production.
 Outils allégés
Poka Joug (Dispositifs pour éviter les erreurs)

Deux approches Poka-Yoke

– L’approche prévention (prévenir les défauts à la source)
– L’approche contrôle/alerte (identifier immédiatement les défauts)

Kaizen (Amélioration
continue)

C'est l'activité d'amélioration des performances, de la sécurité et Satisfaction des employés

Objectifs Kaizen
1. Prendre soin et valoriser le lieu de travail.
KAI = changement ou
2. Apprenez à observer pour découvrir les problèmes. échangeZEN
3. Apprenez à comprendre les problèmes. = bon ou bénéfique
4. Développer un esprit de recherche.
5. Développer une nouvelle façon d’affronter la vie quotidienne.
Un Kaizen ne peut pas être réalisé immédiatement après avoir dit « Faisons un Kaizen
».

Le chemin est :
•Motiver à faire partie du Kaizen
•Enseigner la méthode de réflexion
•Enseigner la méthode de faire
 Culture Kaizen
Ça fait le boulot : 1) Trouver l'intérêt du Kaizen (le
problème)
1) Correctement et précisément 2) Créer l'idée (thème)
2) Rapidement d'amélioration (Besoin ou envie
3) Économiquement et thème)
4) Sûrement 3) Évaluation de l'effet de
5) Confortablement l'idée/du sujet
6) Heureusement. 4) Mise en œuvre de l'idée (la
coopération de la direction, de la
direction et des collègues du lieu
de travail est essentielle)
5) Confirmation de l'effet de
l'idée

Et dans les processus c'est :

 Planification du projet

Étape 1
Comprendre l'environnement
du projet ENVIRONN
EMENT DU
4)-_______________ PROJET
Définition du projet
-
€
Changeme
nts
T

Planification du projet
Actions correctives

*—
Étape 4
Exécution technique Contrôle de projet

Étape 5
Systèmes de planification de projet
Activité
Délai de réalisation
ACTIVITÉ immédiatement
(jours)
précédente
À Etude architecturale 7
b Conception et dessin À 4
c Achat de tubes métalliques b 5
d Achat de bois b 2

ET Achète de composants b 1
(soudure, pâtes, rivets, etc.)
F Fabriquer un cadre de base CE 2
g Peinture F 3
h Créer une plateforme DE 2
Yo Montage G.H. 1
J. Évaluation de la conception Yo 4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

A
B
C
D
E
F
G
HI
CPM (méthode du chemin critique) Temps et relations

Activité

Dij = durée de l'activité.

Ei = heure de début la plus proche possible.
Li = dernière heure de début autorisée.
Ex = heure d'arrivée la plus proche possible.
Lj = dernière heure de fin autorisée.

Relations entre les temps :

Ex = Ei + Dij
Li = Lj – Dij
MT = Lj –(Ei + Dij) = Lj –Ei = Lj – Ej (slack d'activité)
Maillage CPM - Exemple
 PERTE
(technique d'évaluation et d'examen de programme,
technique d'examen et d'évaluation de projet)

Pour chacune des opérations, trois estimations de

sa durée :
•Temps le plus probable A+ 4m +B
(m) th
é
Temps optimiste (To, A) 6
Temps pessimiste (Tp, B)
aque opération : vt2e

Écart du projet : V 2 = ∑ v 2 (à partir des opérations du chemin

critique)

thé
pour une opération.

Standardisatio
ts
n: - projet total
Thé
 Structure PERT-Exemple

DÉPENDANCE
ACTIVITÉ À m b

À 4 5 12
b 1 3 5

c À 2 3 4

d À 3 4 11
ET À 2 3 4

F c 2 5 8
g d 2 4
12
h ÊTRE 2 5
14
Yo h 3 4 5

J. F,G,I 1 3
11
 Gestion des opérations et de
la logistique
Diplôme en gestion et développement des
entreprises

Partie 3 : Logistique, SCM et inventaires

8 POUR
SPIRITUEUX MAIRE ENTREPRENEURS UNIVERSITÉ

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Ae Haos UNIVERSITÉMAVOR/GS
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UNIVERSITÉ ACCRÉDITÉE 2015 - 2020
Pregafo
 Logistique et chaîne d'approvisionnement
Définition de la logistique

« Compte tenu d’un niveau de service prédéterminé, la logistique se chargera de concevoir les flux
d’informations et de matières entre clients et fournisseurs, dans le but d’avoir le bon matériel, en bonne
quantité, au bon endroit et au bon moment. » coût minimum possible avec le service et la qualité attendus par
le client.
Casanovas, août et Cuatrecasas Lluís, 2003

Clie
nt
 Service client d'un point de vue logistique
Paramètres importants
• Le degré de disponibilité des stocks
Probabilité qu'une commande puisse être exécutée
entièrement à partir du stock commercial disponible à la
vente.
• Délai de livraison (cycle
d'approvisionnement)
Temps investi depuis le moment où le client demande une
commande jusqu'à ce qu'elle soit physiquement en sa
possession.

• Fiabilité dans le délai de livraison

Approximation du temps de cycle (dispersion).

• Fiabilité du service (qualité)

- Information.
– Etat d’ordre.
 Gestion de la chaîne
Simchi Levi ; d'approvisionnement
Kaminsky (SCM)
« Il s'agit d'un ensemble d'outils permettant d'intégrer efficacement les
fournisseurs, les producteurs, les distributeurs et les magasins ; cherchant à
minimiser les coûts et à satisfaire les exigences des clients.

Processus qui cherche à maximiser le flux de produits, de services et d'informations, basé sur l'ajout de
valeur au réseau qui va des fournisseurs au client final, afin de satisfaire ou dépasser ses besoins.

Ce que demandent les clients

• Passer du Push au Pull Délai de livraison
• Réduction des stocks dans les centres de logistiqueDélai de livraison
distribution de détail
Achats Livraison de la production
• Des expéditions plus petites, plus rapides et sur
mesure
• JIT/Réponse rapide Délai de livraison logistique — »■
Délai de production et de distribution

Cycle de commande client

Écart de délai

Délai de commande
 Point de pénétration des commandes
Différentes structures logistiques

Conception et fabrication sur

commande

commander sur stock

Conception et
fourniture
Fabrication de composants selon programme

Fabriquer des produits finis selon le programme

Fabrication et distribution des produits finis selon programme

BATEAUX
Conce
ption

Conce YACHTS
ption

n. commander sur stock

matériels suite

Fabrication de pièces selon

programme

INFORMATIQU
E
AUTOMOBILE

DÉTERGENTS
stock central POUR
BOISSONS

PÂTISSERIE
LAITIÈRE

PRÉVISIONS DE Point de
stockage
Cycle de
commande
VENTES
 Outils GDS
JIT : systèmes de livraison juste à QR : réponse rapide
MRP : Planification des besoins en DRP : Planification des besoins en
temps
matières premières matière de distribution
Externalisation ECR : Réponse efficace des
consommateurs
Lean Enterprise

Approvisionnemen Production Distribution Consommat

t physique eur

Système d'information intégré

Modèle de gestion de la chaîne
d'approvisionnement Chaîne d'approvisionnement
Flux de la
chaîne
d'approvisionn
environnement mondial ement
Coordination entre entreprises (transport fonctionnel,
fournisseurs tiers, gestion des relations, structure de la supply
chain)
4 Produits ►
Marketing Ventes Recherche et

développement Prévisions Production

4 Prestations •
Logistique d'achat Satisfaction
Coordination
entre fonctions Systèmes d'information Finance
4 Informations • du client/ \
Valeur/ \
(confiance, Productivité/ /
Service client
engagement, a Avantage /
Ressources compétitif /
risque,
financières L *
dépendance,
comportements)

4 Demande ►

Prévisions •

Fournisseur du fournisseur 4• Fournisseur 4• Entreprise focale 4

Client du client ► Client 4—

Figure 1-1 Modèle de gestion de la chaîne d'approvisionnement.

Source : Mentzer et al, « Définir la gestion de la chaîne d'approvisionnement », Journal of Business
Logistics, Vol. 22, non. 2 (2001), p. 19. Reproduit avec la permission du Conseil d'administration de
la logistique.
Stratégie de chaîne
d'approvisionnement
Stratégie
concurrentielle

Stratégie de chaîne
Stratégie de d'approvisionnement Stratégie
développeme ♦ Fabrication marketing et
nt de produits ♦ Inventaire commerciale
♦ Délai de livraison
♦ Achats
♦ Transport

Stratégie informatique

Stratégie des ressources

humaines
 Processus logistiques

Fourniture physique
(adresse des matériaux)

Sources Usines/
d'approvisio opérations
•nnement
Transport • Entretien des stocks
• Entretien des stocks • Traitement des commandes
• Traitement des commandes • Planification des commandes
• Acquisition • Emballage de protection
• Emballage de protection • Stockage
•Stockage • Manutention des matériaux
• Manutention des matériaux • Gestion des informations
• Gestion des informations
• Planification des approvisionnements
•Transport
 Processus logistiques internes et
externes

1. Gestion de la relation client (ARC) : Tous les processus qui se concentrent sur l'interaction de
l'entreprise avec ses clients.
2. Gestion de la chaîne d'approvisionnement interne (ACSI) : Tous les processus internes de l'entreprise.
3. Gestion de la relation fournisseur (SRP) : Tous les processus qui se concentrent sur l'interaction de
l'entreprise avec ses fournisseurs.

ARP ACSI ARC

Fournisseur Entreprise Client

* Fontaine » Planification stratégique * Marché

• Négociation • Planification de la demande • Prix
• Achète • Planification des • Vente
• Collaboration pour la conception approvisionnements • Centre d'appels
• Collaboration pour • Conformité • Gestion des commandes
l'approvisionnement • Service sur le terrain
Lignes directrices pour la chaîne
d'approvisionnement
 Gestion de la Supply Chain selon le
Modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference)
Réseaux logistiques
 Réseaux logistiques
Entreposage chez le fabricant avec
expédition directe
 Réseaux logistiques

* Flux de produits
► Flux d'informations

Réseau de consolidation des transports en commun

 Réseaux logistiques
Usines

Stockage chez le
distributeur/détaillant

Clients

> Flux de produits

► Flux d'informations

Stockage chez le distributeur avec

livraison par le transporteur
 Réseaux logistiques
Usines

) Entrepôt du distributeur/détaillant K.

Clients

+ Flux de produits
* Flux d'informations
Stockage chez le distributeur avec livraison à
domicile
 Réseaux logistiques
Usines

Vente CD/Cross-dock
au

Sites
d'assortiment

Clients
Flux de clients
Flux de produits
Flux d'informations

Stockage chez le fabricant ou le

distributeur avec collecte par le client
 Comparaison de conception de
réseau

Stockage chez le Entreposage Stockage chez le Stockage chez le

vendeur avec chez le fabricant Stockage chez le distributeur Stockage chez le fabricant avec
enlèvement par le avec expédition fabricant avec avec livraison par distributeur avec enlèvement par le
client directe consolidation en transporteur de livraison à client
transit colis domicile
Temps de réponse 1 4 4 3 2 4
Variété de produits 4 1 1 2 3 1
Disponibilité du
produit 4 1 1 2 3 1
Expérience de Varie de 4 3 2 1 5
client lal5
Temps de
commercialisation 4 1 1 2 3 1
Visibilité des 1 5 4 3 2 6
commandes
Retournabilité 1 5 5 4 3 2
Inventaire 4 1 1 2 3 1
Transport 1 4 3 2 5 1
Installations et gestion 6 1 2 3 4 5
Information 1 4 4 3 2 5
Légende : 1 correspond à la performance la plus forte et 6 à la plus faible.

Source : Chopra – Administration CS. 3e éd. 2008.

 Gestion des stocks
Classification ABC des stocks

actio
10 % 35 % n
100 %

Valeur de
consommation
annuelle
CRITÈRES DE CLASSEMENT Valeur moyenne du
stock
Importance du risque
de rupture de stock
 Coût total des stocks

Coût total Coût Coût Coût Coût

des stocks de de la de la d'acquisitio
possessi comman casse n
 Modèles de gestion des stocks

Les modèles MRP et JIT : sont des systèmes de gestion des matériaux, utilisés comme
méthodes de planification des opérations et en même temps sont des systèmes de
gestion des stocks.

Modèle EOQ (lot Wilson)

Modèle R – Q : modèle d’examen continu

Modèle P : Modèle d’examen périodique

 Gestion des stocks

Modèle EOQ (lot Wilson)

Nous supposerons :
• Une demande constante.
• Coût de transaction pur (indépendant du volume).
• Le coût de possession des stocks est proportionnel
au niveau des stocks.
• Il n'y a pas de remise pour les quantités
commandées.

D = Taux de demande, unités/période.

Cp = Coût de passation d'une commande, $.
C = Coût unitaire, $/unité.
i = taux d'intérêt, % de la valeur par période

Coût des stocks

 Gestion des stocksModèle
R – Q : Revue continue
• L'existence en stock ainsi que les commandes passées • Le point de réapprovisionnement est
doivent être prises en compte. défini comme :
• Le point de réapprovisionnement R est basé sur la probabilité R = m + ss, avec
de non-existence. R = point de commande
• R prend en compte le niveau de service.
m = demande moyenne pendant le délai de
• Un niveau de service à 100 % implique la satisfaction du client
toutes les exigences.
livraison
• Pourcentage d'inexistence = 100 - niveau de service. m = dL
d= demande journalière moyenne
L= délai de livraison
ss = inventaire de sécurité
• « ss » peut être
exprimé comme suit :
55 = z\LT
z = facteur de sécurité σ
= écart type

Coût des stocks

 Gestion des stocksModèle
P - Examen périodique
Différences entre le système P et le système Q commandes est fixe plutôt qu'une taille de
commande fixe.
• Le système P ne dispose pas de point de
réapprovisionnement, mais plutôt d'un inventaire
cible.
• Dans le système P, il n’y a pas de quantité de
commande économique, mais elle dépend plutôt
de la demande.

• Dans le système P, l'intervalle entre les

P est lié à EOQ comme suit :
• P = Q/D
Nous avons donc ce qui suit :
• R' = m' + ss' (niveau de stock cible) m' = d
(L+P) ; ss1 = z 7 (L + P) 0