VALEO DAV TUNISIE

Table des matières

Introduction générale .............................................................................................................................. 4
Chapitre I : Présentation d’entreprise ................................................................................................... 5
Fiche technique de VALEO DAV Tunisie .................................................................................................. 6
Introduction......................................................................................................................................... 7
I -Valeo dans le monde ........................................................................................................................ 7
1-1 Présentation .............................................................................................................................. 7
1-2 Les clients de Valeo ................................................................................................................... 8
1-3 Activité de Valeo ....................................................................................................................... 8
1-4- Stratégie Valeo ....................................................................................................................... 11
II-Valeo Ben Arous ............................................................................................................................. 12
2-1 Historique ................................................................................................................................ 12
....................................................................................................................................................... 12
2-2 Présentation du Site de Ben Arous ......................................................................................... 13
2-3 Les produits de Valeo .............................................................................................................. 13
2-3 Services Fonctionnels et Supports UAP................................................................................... 14
Chapitre 2 : Périmètre du stage ............................................................................................................. 17
Introduction :..................................................................................................................................... 18
I- L’UAP ISC : lieu du projet................................................................................................................ 18
1-1- cahier de charge ..................................................................................................................... 18
1-2-présentation des lignes : ......................................................................................................... 19
1-2-1-1- Les fonctions du produit X98CAMAN ............................................................................... 19
1-2-4-conclusion ............................................................................................................................ 22
Chapitre 3: Compétences acquises ........................................................................................................ 23
I-Introduction : .................................................................................................................................. 24
II- Présentation de la démarche Muda Hunting ................................................................................ 24
2-1-Les 7 Mudas sont les « NOW TIME ». ..................................................................................... 24
2-2-Elaboration des indicateurs de performances : ...................................................................... 25
2-2-2-Kosu : ................................................................................................................................... 26
2-2-3-Efficience :............................................................................................................................ 26
2-2-4-Taux de Rendement Productif (TRP) : ................................................................................. 26
2-2-5-conclusion ............................................................................................................................ 27
Chapitre III : Chantier ERIM et tâches réalisés....................................................................................... 28
3-1-Introduction ................................................................................................................................ 29
3-2-Définition .................................................................................................................................... 29

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3-3-Lancement du chantier ............................................................................................................... 30

3-3-1-Planification de Suivi de l’avancement ................................................................................ 30
3-4-Appropriation de la production .................................................................................................. 30
3-4-1- Définition ............................................................................................................................ 30
3-4-2-Mise en place des gammes de maintenance niveau 1 pour la production ......................... 32
3-5- Les RED TAG ............................................................................................................................... 33
3-5-1 Définition ............................................................................................................................. 33
3-5-2-Démarche de traitement des anomalies par RED TAG ........................................................ 33
3-6-Appropriation de la maintenance : ............................................................................................. 36
3-6-1- Suivi des micro-arrêts ......................................................................................................... 36
3-6-2 Les micro-arrêts ................................................................................................................... 37
3-6-3-Les micro-arrêts de X95 CAREG : ......................................................................................... 37
3-7-Tracking chart ............................................................................................................................. 40
3-7-1-Définition ............................................................................................................................. 40
3-7-2-Planification et réalisation des actions ................................................................................ 40
........................................................................................................................................................... 41
3-8- Conclusion .................................................................................................................................. 41
Conclusion générale .............................................................................................................................. 42

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Liste des figures

Figure 1 : Valeo dans le monde .................................................................................................. 8
Figure 2 : Les principaux clients constructeurs du groupe Valeo .............................................. 8
Figure 3 : Pôle de propulsion ..................................................................................................... 9
Figure 4: Pôle thermique ............................................................................................................ 9
Figure 5: Pôle du confort .......................................................................................................... 10
Figure 6: Valeo service ............................................................................................................ 10
Figure 7: Les 5 axes Valeo ....................................................................................................... 11
Figure 8: Lay-out Valeo BA ..................................................................................................... 12
Figure 9: Exemples de produits ISC ........................................................................................ 13
Figure 10: Exemples de produits ITC ...................................................................................... 14
Figure 11: Organigramme de Valeo Ben Arous ....................................................................... 14
Figure 12: Organigramme d’une UAP ..................................................................................... 16
Figure 13: Position du produit X98 CAMAN dans la voiture CLIO 4 .................................... 19
Figure 14: Description du panneau de contrôle X95 CAREG ................................................. 20
Figure 15:Layout de X95 CAREG ........................................................................................... 21
Figure 16:Désignation des work station ................................................................................... 21
Figure 17: San Gen Shugi ........................................................................................................ 25
Figure 18 : Pyramide d’accumulation des anomalies ............................................................... 31
Figure 19: étiquettes d'inspection ............................................................................................. 31
Figure 20: Exemple de gamme d’auto-maintenance ................................................................ 32
Figure 21: RED TAG ............................................................................................................... 33
Figure 22 : Diagramme des Muda ............................................................................................ 38
Figure 23 : Histogramme de pourcentage de TRP et Micro-arrêts .......................................... 39
Figure 24:Exemple de Tracking chart de X95 CAREG ........................................................... 41

Liste des tableaux

Tableau 1 : Comparaison entre micro-arrêts et pannes ............................................................ 29
Tableau 2 : Démarche de traitement des RED TAG ................................................................ 34
Tableau 3:les Micro-arrêts et les Muda de X95 CAREG......................................................... 38
Tableau 4 : Calcul de TRP et Micro-arrêts .............................................................................. 39

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Introduction générale

Dans le cadre de notre formation théorique en Electromécanique à l’école supérieur

privée d’ingénierie et de technologies (ESPRIT), il s’avère nécessaire de compléter
cette formation par une expérience pratique pour acquérir les connaissances et les
compétences indispensables afin d’accéder au marché d’emploi.

Dans ce sens, j’ai réalisé un stage de découverte durant un mois dans La Société
VALEO DAV Tunisie dans le service L’UAP ISC sous la direction de : Melle
THOURAIBA AYARI .

J’ai ciblé en premier lieu l’acquisition de l’expérience et du savoir faire dans le

domaine et en second lieu, noué des relations précieuses avec le personnel, une action
qui apparaît nécessaire dans le monde de l’entreprise.

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Chapitre I : Présentation d’entreprise

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Fiche technique de l’entreprise

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Fiche technique de VALEO DAV Tunisie

Raison sociale : VALEO Contrôles Intérieurs, site de Ben Arous.

Statut juridique : S.A (Société Anonyme).

Activité principale : Fabrication d’ensemble et de sous ensemble de petites commutations (lèves vitre,
commandes rétro) et de hauts de colonnes (commandes sous volant, commandes radio) pour les
automobiles.

Branche d’activité : Industries automobiles

Date de création : 2000.

Chiffre d’affaires en 2015 : 107 million d’Euros.

Effectif total : Environ 1562 employés

Surface : 9200m2

Siège social : Rue des Métaux 2013 ZI Ben Arous, Tunisie.

Tél : (+216) 31364100.

Fax : (+216) 71 38 38 22.

Site web: www.valeo.com

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Introduction
Le présent chapitre sera consacré à la présentation du cadre général du projet. Dans la
première partie, nous présentons le groupe VALEO dans le monde, puis VALEO Ben Arous au
sein de laquelle j’ai effectué mon stage ingénieur. Dans la deuxième partie, je vais présenter le
cadre du projet, le cahier de charge et les lignes dans lesquelles j’ai effectué mes taches .

I -Valeo dans le monde

1-1 Présentation
VALEO est une expression Latine, une invitation à la politesse et riche de promesses.
Elle signifie « JE VAIS BIEN ».
Valeo est un groupe industriel indépendant entièrement focalisé sur la conception, la fabrication
et la vente de composants, de systèmes intégrés et de modules pour l’automobile et les poids
lourds.
La mondialisation des marchés avait ensuite conduit plusieurs entreprises du même secteur à
se joindre à Ferodo pour former ainsi le groupe Valeo.
A partir de 1987, Valeo s’est recentré exclusivement sur l’automobile en mettant en place une
stratégie forte d’expansion internationale, elle continue d’anticiper les demandes du marché en
devenant un véritable équipementier mondial.
Actuellement, le groupe VALEO emploie 82800 employés répartis dans 134 sites de
production, 50 centres de Recherche, 38 centres de Développement et 15 plates-formes de
distribution dans 30 pays.
En 2014, le groupe a réalisé 49% de son chiffre d'affaires en Europe et Afrique, 22 % en
Amérique du Nord, 27% en Asie, et 2 % en Amérique du Sud.

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Figure 1 : Valeo dans le monde

1-2 Les clients de Valeo
Valeo est partenaire de la plupart des constructeurs automobile et de la majorité des
constructeurs de poids lourds dans le monde pour le développement, la production et la
commercialisation de produits, systèmes et modules innovants à destination du marché de la
première monte et du marché du remplacement.

Figure 2 : Les principaux clients constructeurs du groupe Valeo

1-3 Activité de Valeo

Les activités de Valeo sont organisées en quatre pôles Ces pôles sont les suivant :

Le pôle système de propulsion : la mission de ce pôle est le développement des nouvelles

solutions de propulsion qui visent à réduire les émissions du CO2 et la consommation du
carburant sans aucun accommodement sur la dynamique et le plaisir de conduite.

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Figure 3 : Pôle de propulsion

Le pôle système thermique : ce pôle est spécialisé dans l’étude, la conception et la

fabrication des composants et modules assurant la gestion de l’énergie thermique.

Figure 4: Pôle thermique

Le pôle de confort et d’aide à la conduite : ce troisième pôle s’intéresse à la recherche et le

développement des systèmes d’interface entre le véhicule, le conducteur et son
environnement contribuant à l’amélioration du confort et de la sécurité. Le pôle système de
visibilité : sa mission est la conception et la fabrication des systèmes innovants pour assurer
une parfaite visibilité au conducteur d’où sa sécurité et celle des passagers.

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Figure 5: Pôle du confort

Valeo service : il fournit une gamme très variée de pièces de rechange destinées aux
constructeurs automobiles et au marché du rechange indépendant. Il met à la disposition de
tous les réseaux de rechange dans le monde une large gamme des produits et services.

Figure 6: Valeo service

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1-4- Stratégie Valeo

Le groupe adopte la méthodologie « 5 axes », visant la satisfaction du client par la qualité totale
en se basant sur l’amélioration continue et le principe « bon du premier coup ». Cette méthode
de Valeo est appliquée partout dans le groupe par tous les salariés afin de livrer « Zéro défaut »
au client. Les 5 axes sont :

Figure 7: Les 5 axes Valeo

1-4-1 Implication du personnel :

L’implication du Personnel contribue à la performance industrielle en optimisant
l’efficacité des équipes. Cet axe vise à développer le travail en équipe, l’enrichissement des
tâches par la responsabilisation des personnes et le renforcement des compétences par la
formation. Il encourage l’implication des personnes dans le processus d’amélioration continue
et favorise une information rapide et utile, et le feedback. L’implication du personnel nécessite
de reconnaître les compétences individuelles, de même que la performance de l’équipe dans
l’atteinte des objectifs communs.

1-4-2 Système de production Valeo (SPV) :

Il est destiné à améliorer la productivité et la qualité des produits et systèmes. Les moyens mis
en œuvre sont : l’organisation en flux tirés, la flexibilité des moyens de production,
l’élimination de toutes les opérations improductives et l’arrêt de la production au premier
défaut.

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1-4-3 Innovation constante :

Les Equipes Projets et l’étude simultanée des produits et des processus permettent de concevoir des
produits innovants, faciles à fabriquer, de qualité, au meilleur coût et en réduisant les délais de
développement.

1-4-4 Intégration des fournisseurs :

Valeo établit et maintient à long terme des relations étroites avec les meilleurs
fournisseurs mondiaux pour bénéficier de leur capacité d’innovation, développer des plans de
productivité et améliorer la qualité.

1-4-5 Qualité Totale :

Pour répondre aux attentes des clients en termes de qualité des produits et des services, la
qualité totale est exigée de l’ensemble du groupe et ses fournisseurs.

II-Valeo Ben Arous

2-1 Historique
Valeo s’est implantée en Tunisie depuis l’année 2000. Elle a créé en premier temps le site Ben
Arous (Valeo BA) spécialisé dans la branche « VIC : Valeo Interior Controls ».

En 2002, elle a acquis la certification ISO/TS 16949 ainsi que le démarrage de la production
avec sept lignes transférées de l’Europe. Un an après, le site a reçu neuf lignes de l’Europe.
En ce moment il y avait la création de l’activité IPM (Instrument Panel Module) sur le site
Ben Arous. L’extension de la production continue : en 2011 il y avait l’intégration de deux
projets d’industrialisation J92 et A9.

Figure 8: Lay-out Valeo BA

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2-2 Présentation du Site de Ben Arous

Installé sur une surface de 7281 m² dont 3655 m² consacré pour la fabrication, 1746 m² pour
l’entrepôt, 300 m² pour les laboratoires et 1580 m2 pour les bureaux : Le site de Ben Arous a
pour activité principale la fabrication d'ensemble et sous ensemble de petites commutations

(Push warning, Lèves vitre, Commandes rétro) et de hauts de colonnes (Commandes sur
volant, commandes radio). Le site de Valeo Ben Arous compte environ 1562 employés.

2-3 Les produits de Valeo

Le site Valeo Ben Arous fait l’assemblage et la fabrication de deux grandes familles de
produits à savoir : les modules hauts de colonnes (Interior Transmission Control, ITC) et les
modules de Tableaux de Bord (Interior Switcher Control, ISC).

- Les Commutateurs et régulateurs (ISC : Interior Switcher Control) désignent : les Lèves-
vitre, le Réglage lumière, le Réglage rétroviseur, le Régulateur de vitesse, les
interrupteurs, les commandes climatiseurs 1

Figure 9: Exemples de produits ISC

- Les Modules haut de colonne (ITC : Interior Transmission Control) désignent : la

Commande sous volant, la Commande radio, le S/E commande sous volant, la Commande
de direction.

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Figure 10: Exemples de produits ITC

2-3 Services Fonctionnels et Supports UAP

Le site Ben Arous possède une hiérarchie bien structurée basée sur la coopération entre les
différents services tout en gardant une certaine autonomie.

Figure 11: Organigramme de Valeo Ben Arous

 La Direction
- Coordonner l’ensemble des activités du site.

 La qualité
- Garantir la qualité des produits fabriqués aux clients.

- Maintenir et améliorer le système qualité conformément aux normes Qualité du groupe

Valeo.

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 La logistique
-Garantir la qualité des livraisons et approvisionnement en termes de délais, quantités et coûts.

-Assurer la fiabilité de l’ensemble des stocks courants du site.

-Assurer l’interface logistique avec les Clients et les Fournisseurs.

 Le SPV : « Système de Production Valeo »

-Garantir la mise en place et le respect des standards de production et d’organisation préconisés
par le groupe VALEO.

 Méthode & Industrialisation

- Assurer la maintenance, la mise à niveau et l’amélioration permanente du site et de son
infrastructure.

- Dynamiser la mise en œuvre des principes du système de production Valeo.

-Gestion des nouveaux projets

 Les Achats & AQF

-Garantir les bons choix de prestataires et de partenaires (critères de qualité/coûts/délais...).

- Mettre en œuvre l’Axe intégration des fournisseurs.

- Assurer la qualité des composants achetés.

 Les Ressources Humaines

- Assurer la gestion et l’administration du personnel : Effectifs, absentéisme, paie, congés,
contrats

- Mettre en place les actions de recrutement, de formation, de communication, d’hygiène et de

sécurité.

- Animer l’Axe Implication du personnel.

 La production
- Assurer la production dans les meilleures conditions de Qualité, de Coût et de Délais.

L’objectif du site est de faire fonctionner les ateliers de production conformément aux
objectifs fixés. Le principe de base de l’organisation de la production est de transférer la
décision et l’expertise au niveau de l’action. Le premier niveau d’action est celui de l’équipe
autonome de production (E.A.P) qui est en contact direct avec le client interne ou externe et

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en dernier ressort assure sa satisfaction. La direction de l’UAP (unité autonome de production)

est assurée par un responsable UAP. Ce dernier est épaulé par un ensemble de responsables en
Méthode, Qualité, Maintenance et Production, afin de veiller au bon déroulement de la
production au niveau des EAP

Figure 12: Organigramme d’une UAP

Chaque atelier ou Unité Autonome de Production (UAP) est organisé en une ou plusieurs Zones
Autonomes de Production (ZAP). Chaque ZAP :

Est sous la responsabilité d’un superviseur,

Suit ses propres indicateurs (Qualité, Coût, Délai),
Est composée d’opérateurs regroupés en 1, 2 ou 3 Equipes Autonomes de Production (EAP :
présente une ligne de production)
Les objectifs de cette organisation en Z.A.P. et E.A.P. sont multiples. Il s'agit de :

Développer le sens de l’autonomie.

Promouvoir le travail du groupe.
Elargir les responsabilités de tous.
Promouvoir la poly compétence.
Favoriser l'expression et la suggestion.
Créer un "climat de confiance".

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Chapitre 2 : Périmètre du stage

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Introduction :
Dans ce chapitre, je vais commencer en premier lieu par la présentation de lieu du
projet. En deuxième lieu je procéderais par le cahier de charge. Puis je vais définir
le produit X98 CAMAN ainsi que le produit et la ligne X95 CAREG .

I- L’UAP ISC : lieu du projet

L’UAP ISC est l’UAP spécialisée dans la production des « Instrument Panel Module,» et
« Les Commutateurs et régulateurs ». Elle est constituée de six ZAP différentes, spécialisée
chacune dans la fabrication d’un produit (produit fini ou sous ensemble).Elle est pilotée par
un responsable UAP qui gère toutes ses activités et toutes ses fonctions. Ce dernier est assisté
par un ensemble de responsables en Méthode, Qualité, Maintenance et Production, afin de
veiller au bon déroulement de la production au niveau des EAP.

Le projet a eu lieu dans les lignes X98 CAMAN et X95 CAREG dans L’UAP ISC..

1-1- cahier de charge

Ma mission durant ce stage sera l’amélioration des performances des lignes X98 CAMAN et
X95 CAREG . Mon travail consiste à :

-Suivre les indicateurs de performance des lignes : TRP « le taux de rendement productif», le
KOSU, l’efficience, quantité produite bonne.

-Piloter un chantier ERIM : Améliorer le taux de rendement productif de la ligne par :

 Le suivi des RED TAG

 Suivi micro-arrêts
 Mise en place d’un plan d’action
 Chronométrage pour les postes goulot
 Réalisation et validation d’un chantier 5s
 Réalisation de TRACKING CHART
 Vérification et amélioration les identifications des lignes

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1-2-présentation des lignes :

1-2-1-Présentation de X98 CAMAN :

Il s'agit d'un panneau de contrôle utilisé dans différents véhicules comme la CLIO 4
constitué d'une carte électronique qui reçoit des informations de la part des capteurs, de la CAN
et de l'interface homme -machine. Il entraîne les actionneurs électriques et envoie des trames
vers le bus CAN . Le produit est composé de trois" rotary" et 3 boutons poussoirs qui donnent
un accès direct à plusieurs tâches qu'on va tester avec notre banc d'endurance. (Voir figure12).

Figure 13: Position du produit X98 CAMAN dans la voiture CLIO 4

1-2-1-1- Les fonctions du produit X98CAMAN

Le contrôle panel est doté de plusieurs fonctions :
 Hot/Cold Température: Assure le contrôle du niveau de la température souhaitée.
 Blower: Sert à contrôler la puissance de ventilation (cinq niveaux de ventilation) .
 AC OFF: Permet de commander la climatisation de la voiture.
 Distribution: Permet de contrôler le flux d'air sortant ( neufs positions )
 RECY: Sert à prendre l'air dans l'habitacle et de le recycler sans admission d’air de l’extérieur.
 Heat Rear Window: Assure le dégivrage/désembuage de la lunette arrière.(Voir figure 13).

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Figure 13: Description du panneau de contrôle X98 CAMAN.

1-2-2-Présentation de produit X95 CAREG :

Il s'agit d'un panneau de contrôle utilisé dans différents véhicules comme RENAULT
MEGANE 3 constitué d'une carte électronique qui reçoit des informations de la part des
capteurs, de la CAN et de l'interface homme -machine. Il entraîne les actionneurs électriques et
envoie des trames vers le bus CAN .

Figure 14: Description du panneau de contrôle X95 CAREG

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1-2-3-Présentation de la ligne X95 CAREG :

Cette figure montre la disposition des différents work station ainsi que le LAYOUT de la ligne .

Figure 15:Layout de X95 CAREG

1-2-3-1-Désignation des différents « WORK STATION » :

Figure 16:Désignation des work station

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1-2-4-conclusion
Dans le cadre de l’amélioration et du développement de la quantité du produit X98
CAMAN, et X95 CAREG la société VALEO souhaite à l’aide de mon encadrante de m’affectés
quelques taches dont le but d’améliorer mes compétences professionnelles.

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Chapitre 3: Compétences acquises

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I-Introduction :
Dans ce chapitre je vais citer les différents vocabulaires et les actions que j’ai appris tout le long
de la période de mon stage

II- Présentation de la démarche Muda Hunting

Partant du principe que les pertes sont des bénéfices potentiels, éliminer les pertes
constitue un gain. Il n’y a pas d’amélioration réelle de productivité ou de qualité si par ailleurs
subsistent des gaspillages.

Le gaspillage est considéré, dans l’approche Lean, comme une consommation de

ressource sans contre-valeur correspondante perçue par le client, ou bien comme une
surconsommation de ressource par rapport à une solution alternative plus efficace.

Dans l’industrie, le gaspillage se trouve globalement sous 3 formes :

La méthode 3M est une démarche de lutte contre les gaspillages qui d’une part identifie les
trois formes de ces derniers, et d’autre part propose pour chaque d’elles des voies pour les
éliminer. La 3M tire son origine de la première lettre de trois mots qui la composent : Muda,
Mura et Muri.

• Muri (surcharge) : il s’agit d’excès engendrés par des processus non adaptés tels que les
taches non productives ou contre-productives (double saisie..) présenter sous forme des taches
excessives, trop difficiles ou impossible à réaliser.

• Mura (variabilité) : Il est présenté par les écarts de compétences de ressources, les écarts
de réglages des moyens de production, les écarts de réalisations des moyens de production, les
écarts de qualité des matières premières, les écarts de standard de production.

• Muda : une activité qui n’apporte pas de valeur ajoutée. Elle est présentée sous forme de
gaspillage, de perte, de dysfonctionnement.

2-1-Les 7 Mudas sont les « NOW TIME ».

◦ N (No-quality) : produits réalisés non conformes, qui sont soit retouchés, soit détruits.

◦ O (Over production) : Produire plus que le besoin du client ou avant la commande.

◦ W (Waiting) : le temps où l’opérateur est inactif

◦ T (Transport) : tous déplacements de matière ou de pièce sans nécessité

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◦ I (Inventories) : toute quantité de matière ou de composant supérieures aux besoins réels

◦ M (Motion useless) : mouvement inutiles par les opérateurs qui pourraient être évités

◦ E (Exess processing) : activités du processus qui vont au-delà des spécifications des clients
et n’apportent pas de valeur ajoutée.

2-2-Elaboration des indicateurs de performances :

Afin de pallier les problèmes d’un processus de production, Valeo s’est inspiré du
principe du Genchi Genbutsu l’un des premiers fondements du système de production de
Toyota. Cette stratégie qui est décrite par "Comprendre ce qui se passe réellement GENJITSU
en allant au bon endroit GENBA et en analysant les données réelles GENBUTSU". Cette
méthode s’appelle le "San Gen Shugi". Elle se traduit par les "3 Réels" en Japonais.

Figure 17: San Gen Shugi

 Gen ba : Le lieu réel : Aller sur le terrain, dans l’atelier où se passent réellement les choses.
 Gen butsu : Les pièces réelles : Regarder les pièces ayant des problèmes, analyser par
comparaison avec une pièce bonne.
 Gen jitsu : La réalité : Approcher la réalité avec des données réelles, quantifiées.

2-2-1- Efficacité :
La cartographie dénombre avec précision la totalité des opérations effectuées sur chaque poste
de la ligne. Pour juger la performance de la ligne, nous calculons la capacité à atteindre les
objectifs qu’elle était fixées dès le début c’est à dire l’efficacité de la ligne de production. La
formule suivante présenté la façon de calcul de l’efficacité.

Nombre d’opération à valeur ajoutée

Efficacité =
Nombre total d’opérations

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2-2-2-Kosu :
Le Kosu est un moyen de connaitre le vrai coût des produits en temps réel. Il représente
l’unité de temps pour chaque produit, mesuré chaque jour.

Le Kosu réel est défini par l’équation suivante :

𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑 ′ 𝑜𝑝é𝑟𝑎𝑡𝑒𝑢𝑟𝑠 ∗ 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑′𝑜𝑢𝑣𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑒

𝐾𝑜𝑠𝑢 𝑟é𝑒𝑙 =
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é 𝑝𝑖é𝑐𝑒𝑠 𝑏𝑜𝑛𝑛𝑒𝑠

Le Kosu objectif est défini par l’équation suivante :

Kosu objectif = Nombre d’opérateurs * Temps de cycle poste goulot

Pour identifier le poste ayant le temps de cycle le plus long (poste goulot) de chaque ligne, il
est nécessaire de chronométrer le temps de travail.

2-2-3-Efficience :
C’est un indicateur destiné à mesurer la performance d’une ligne de production. Le but est de
satisfaire la demande du client (bonne qualité, bonne quantité et au bon moment) à moindre
coût Cet indicateur est calculé chaque jour pour avoir l’efficacité de la fonction production
comme l’équation suivante l’indique.

𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑦𝑐𝑙𝑒∗𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑒 𝑂𝑆𝑇

𝐸𝑓𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑒 = =
𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑 ′ 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑒𝑢𝑟𝑠∗𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑′𝑜𝑢𝑣𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑒 𝐾𝑜𝑠𝑢

Avec Le temps d’ouverture c’est le temps que occupe une équipe dans les lignes, sans compter
les minutes de pauses et de nettoyage et de changement de référence (35min) d’où 7.25h par
équipe.

A Valeo, le temps d’ouverture est toujours égal à 7.25h*3600s=26100s

On rappelle que :

OST : Temps de cycle minimal accompli par l’opérateur.

2-2-4-Taux de Rendement Productif (TRP) :

Taux de Rendement Productif est un indicateur de suivi de taux d’utilisation d’une machine.
Le TRP est calculé par la formule suivante :

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𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é 𝑝𝑖é𝑐𝑒𝑠 𝑏𝑜𝑛𝑛𝑒𝑠∗𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑦𝑐𝑙𝑒 𝑝𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑔𝑜𝑢𝑙𝑜𝑡

TRP=
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑′𝑜𝑢𝑣𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑒

Chaque équipe travaille 8 h par jour. Pendant ces heures de travail, on peut rencontrer des arrêts
maintenance causés par les arrêts machines, l’organisation qui contient les pauses et les
changements de références, les micros arrêts ce sont tous les arrêts inférieurs à 5 minutes.

Nous nous sommes basés sur l’analyse TRP pour diminuer les micros arrêts, les arrêts
maintenances afin d’augmenter le TRP dans le cadre d’une amélioration continue « Kaizen »
de la productivité.

L’analyse TRP est montrée par le diagramme en camembert suivant :

Le TRP a été calculé à partir de la formule du taux de rendement productif.

-Arrêts-maintenance : représentent le temps ou la ligne a été stoppée pour la maintenance des

machines.

-Organisation : 8% ce taux est fixe, il contient les minutes de pauses et changement de

références.

-Micros arrêts : ce taux représente tout arrêt inférieur à 5 minutes.

-Non qualité : les défauts composants rencontres lors de la production

2-2-5-conclusion
Tout le long de ce chapitre j’ai étudié quelques indicateurs de performance ainsi que le chantier
Muda Hunting , afin de mieux caractériser la ligne dans son état actuel et que je vais l’utilisés
dans le chapitre suivant .

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Chapitre III : Chantier ERIM et tâches à réalisés

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3-1-Introduction

Le suivi des indicateurs de performance la ligne X95 CAREG et précisément du TRP nous a
montré un taux élevé des micro-arrêts. On a lancé un chantier ERIM pour détecter et diminuer
le taux de ces pertes inconnues. Dans ce chapitre on va définir le chantier ERIM, présenter les
tâches à réaliser, définir un plan d’action et finir par la mise en place des actions et le chiffrage
de gain.

3-2-Définition
ERIM (Equipements Reliability Improvement Management) est une démarche
impliquant l’ensemble du personnel pour éliminer les causes de perte de production liées à la
machine et ainsi augmenter la fiabilité et la disponibilité des installations. Ce chantier repose
sur la participation du personnel de production à la maintenance et à l’amélioration de la
performance des équipements en transférant les compétences vers les opérateurs.
Pour améliorer l'efficacité des machines et réduire les pertes, il faut choisir les moyens
adaptés. L'outil préconisé pour les arrêts du changement de référence est le SMED. L'outil
préconisé pour les pertes liées à l'organisation et les arrêts programmés est l'organisation. Pour
réduire les arrêts dus au problème des non-qualités, on a recourt à l'outil STOP SCRAP. Pour
les arrêts dus aux sous-charges, la direction s'en occupe. Pour les pannes et les Micro-arrêts et
ralentissements, l'outil idéal est l'ERIM.
Valeo a recourt au critère du temps pour distinguer entre les pannes et les micro- arrêts.
Dans le tableau ci-dessous, on établit une comparaison entre les pannes et les micro-arrêts.

Tableau 1 : Comparaison entre micro-arrêts et pannes

Pannes Micro-arrêts

La production est arrêtée La production n’est pas arrêtée

Arrêt perçu par tout le groupe de travail Perception faible ou inexistante
Intervention d’un spécialiste Sollicitent fortement les opérateurs
Recherche avant remise en route Remise en marche sans élimination des causes
Causes identifiables Causes non identifiées
Relevé systématique Pas de relevé
Durée longue (>=5min) Durée courte, fréquence élevée (<5min)

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3-3-Lancement du chantier

La préparation du lancement du chantier est achevée par l’élaboration d’un panneau du

chantier . Le chantier a été lancé officiellement devant « le comité SPV du site Valeo ». Cette
comité est piloté par le responsable SPV, et constitué du directeur général du site, le
responsable de l’UAP et, l’ingénieur méthode de la ligne (encadrant), le superviseur et les
directeurs des différents départements.

3-3-1-Planification de Suivi de l’avancement

Le suivi de l’avancement du chantier est planifié comme suit :
- chaque semaine, un audit par le directeur du site est planifié le mercredi le matin dans
la zone de communication de la ligne X95 CAREG pour valider le travail et corriger, s’il le
faut, la démarche.
- En outre, chaque semaine, le comité UAP ISC (piloté par le chef d’UAP et constitué
des superviseurs et des responsables de l’unité) audit la ligne pour contrôler l’état
d’avancement du chantier et encourager les membres de l’équipe de travail.
- En plus, une réunion hebdomadaire est fixée avec la présence du responsable UAP et les
membres de l’équipe. Dans cette réunion, on valide et on clôture des actions, on essaye de
trouver des solutions à des problèmes rencontrés et on planifie les prochaines actions.
Le chantier ERIM comprend deux parties :
-L'appropriation par la production
-L'appropriation par la maintenance

3-4-Appropriation de la production
3-4-1- Définition
L'appropriation par la production est le fait d'impliquer les opérateurs dans le processus
de fiabilisation des équipements sur lesquels ils travaillent. Ils ont un rôle clé; ils travaillent
sur la machine et sont les mieux placés pour détecter les anomalies. Ces petites anomalies
s’accumulent sans qu’on les détecte et s’amplifient peu à peu pour provoquer à long terme
une panne grave qui influe directement sur le TRP de la ligne.

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Curative

Préventive inspection

Figure 18 : Pyramide d’accumulation des anomalies

Dans l’Appropriation par la Production, tous les opérateurs mènent des actions pour
empêcher les dégradations qui sont à l’origine des pannes.
C’est de la Maintenance préventive.
L'opérateur suit son circuit d'inspection systématique à chaque démarrage d'équipe. Il
réalise aussi ses opérations de maintenance préventive niveau 1 qui sont définies dans la
gamme d’auto maintenance. Les opérations de maintenance niveau 1 sont les opérations de
nettoyage des équipements. Les parties à nettoyer ou inspecter sont repérées sur les
équipements par des étiquettes d'indentification.

Figure 19: étiquettes d'inspection

A la base de l'appropriation par la production, on compte la méthodologie 5S.
La 1ère S, Débarraser : Eliminer l'inutile.
La 2ème S, Ranger : Ranger chaque chose à sa place.
La 3ème S, Nettoyer : Nettoyer et remettre en état.
La 4ème S, Standardiser : Définir et afficher les règles.
La 5ème S, Respecter : Suivre et progresser.

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3-4-2-Mise en place des gammes de maintenance niveau 1 pour la production

La mise en place de la gamme maintenance autonome suit le processus suivant :
 Mise en place des gammes de maintenance niveau 1 qui concernent les fuites de d’air, état
des capteurs ainsi que certaines actions correctives telles que nettoyage, resserrage,
réglage de paramètre, etc.
 Formation des opérateurs à cette nouvelle organisation,
 Élaboration des méthodes et supports d'inspection machine,
Nous avons mis en place un système de maintenance préventive niveau 1.
Pour chaque poste de travail, nous avons créé une gamme qui contient des opérations
illustrées par des images descriptives et le matériel nécessaire pour effectuer la tâche (Voir
figure).

Figure 20: Exemple de gamme d’auto-maintenance

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3-5- Les RED TAG

Autre que les opérations d’inspection, nettoyage et l’auto-maintenance, l'opérateur
contribue à la maintenance préventive par la simple détection des anomalies. Lorsque
l'opérateur détecte une anomalie qu'il ne peut pas la réparer tout de suite il procède par le
traitement des RED TAG.

3-5-1 Définition
L’étiquette anomalie ou RED TAG permet de localiser le problème sur l'équipement
concerné et d’organiser son traitement. Il s'agit d'une carte d'alerte qui permet la détection des
anomalies. Citons quelques exemples d’anomalies : les fuites d'huile ou d’air, les câbles qui
frottent, les capteurs non fixés, les vis desserrées et tout autre non-respect du standard ou
défaut qui influe sur le déroulement du travail, ou l’ergonomie de l’opérateur...

Figure 21: RED TAG

3-5-2-Démarche de traitement des anomalies par RED TAG

La démarche de traitement des anomalies par le biais des RED TAG est expliqué par le
tableau Suivant :

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Tableau 2 : Démarche de traitement des RED TAG

Données Processus Maintenance des machines Données Qui Moyen Indicateurs

d'entrée de production et des outillages de sortie

Détection

d’une anomalie

RED TAG Moi-même Manuel

Description de l'anomalie :
rempli Superviseur RED
remplir un constat
Team TAG
d'anomalie RED TAG
Leader
opérateur
RED
Attacher le feuillet cartonné
TAG
au plus près de l'anomalie
vierge détectée et détacher les
deux autres feuillets et les
mettre dans l'emplacement
RED TAG détecté dans le
panneau des RED TAG
détecté dans le panneau des
RED TAG

Diagnostiquer le problème
avec la description du RED
TAG

Remplir la partie
planification en orangé et
classer le RED TAG dans la
zone appropriée "Planifié"

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Traitement
des
anomalies
dans le délai RED TAG Moi-même Manuel,
vérifié Technicien Tableau
Maintenance ERIM
Dépôt des RED TAG
dans le support
rouge des anomalies
en retard et
RED TAG Superviseur
remonter le
RED problème au pilote planifié et Moi-même
TAG classé
rempli

Résolution
des
anomalies
par le RED TAG Moi-même Analyse
service
clôturés +
Retour
d'expéri

Remonter à l'UAP Action Moi-même ence

renseignée
validée Micro-arrêts
Mettre le RED TAG dans
l'emplacement clôturé et jeter le /équipement
feuillet cartonné et récupérer le fil de / UAP
fer

Validation de l'action par le service

demandeur et la qualité

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Plan
Mise à jour du plan d'action
d'action
renseigné Moi-même Manuel, Taux de
Tableau traitement
ERIM des RED
Comptabilisation des anomalies Graphique Moi-même TAG
détectées et des anomalies traitées via mensuel
un graphe mis à jour

Fin

A chaque début de mois, on vérifie et comptabilise les anomalies détectées, met à jour
le graphe du l'affichage et remonte le nombre des RED TAG détectés, planifiés, traités et
résolus. Dans le graphe du suivi des anomalies, on représente le nombre des anomalies
détectées et le nombre des anomalies traitées.

3-6-Appropriation de la maintenance :
3-6-1- Suivi des micro-arrêts
Partant du principe que les pertes sont des bénéfices potentiels qui sont perdus,
l’élimination de ces pertes constitue un gain. En fait, il n’y a pas d’amélioration réelle de
productivité ou de qualité si par ailleurs subsistent des gaspillages. Ce dernier est considéré,
dans l’approche Lean, comme une consommation de ressource sans contre-valeur
correspondante perçue par le client, ou bien comme une surconsommation de ressource par
rapport à une solution alternative plus efficace. Pour cette raison que le suivi des micro-arrêts
est une partie très indispensable dans le chantier ERIM. Or, ces pertes sont inconnues donc on
a besoin de faire chaque semaine des observations d’une durée d’une heure sur la ligne.

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3-6-2 Les micro-arrêts

Les micro-arrêts sont des MUDA. Ce dernier est un gaspillage pur.Tout ce qui
n’apporte pas de valeur ajoutée au produit est un Muda.
L’élimination des MUDA est le cœur du chantier ERIM. Ils sont identifiés en 8
formes de gaspillages :
Surproduction : Utilisation de moyens (main d’œuvre ou équipement) à une cadence
différente du Besoin Réel exprimé par le Client
Stocks : Accumulation de Produits, Ressources ou Service, sans, toutefois, être en train
de subir une valeur ajoutée.
Transports : Manutention sans transformation d’un Produit, d’une Ressource (humaine
ou matérielle) ou d’un Service.
Non Qualité : Evidemment, produire du non qualité entraîne un retard client et un surcoût
en raison de la nécessité de reprendre l'opération. C’est une perte due aux produits non-
conformes aux exigences du client.
Attentes : Il s'agit des attentes d'un produit ou d’une ressource (humaine ou équipement)
dans le système.
Mouvements inutiles : Mouvements superflus d’un Produit, d’une Ressource ou d’un
Service, qui rendent le travail à faire plus difficile ou plus fatigant.
Processus et Produits non optimisés : Donner plus au produit que nécessaire (étapes de
production non optimisées, contrôles redondants, tâches élémentaires non optimisées) est une
perte pour l’entreprise.
La sous-exploitation des ressources humaines : Les opérateurs sont le plus souvent en
contact direct. Ils sont sur le terrain, aux premières loges, en prise directe avec les incidents, les
dysfonctionnements, les anomalies donc ils ont sûrement des pistes qui conduiront aux
solutions.

3-6-3-Les micro-arrêts de X95 CAREG :

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Tableau 3:les Micro-arrêts et les Muda de X95 CAREG

Les Muda de la ligne Careg

Non Stock
qualité 10%
16%

Transport
Attente
44%
30%

Figure 22 : Diagramme des Muda

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Tableau 4 : Calcul de TRP et Micro-arrêts

S11 S12 S13 S14 s15 s16 s17 s18 s19

TRP 67,60% 66,50% 64,00% 67,00% 66,00% 67,70% 71,00% 69,00% 72,00%
MICRO
ARRET 17,20% 5% 17,00% 15,00% 19,00% 17,00% 15,00% 11,00% 16,00%
PANNE
MACHINE 0 19% 3,00% 0,00% 2,00% 3,00% 4,00% 3,00% 0,00%

TRP MICRO ARRET PANNE MACHINE

2,00% 3,00% 4,00% 0,00%

0 3,00% 0,00%
19% 15,00% 3,00% 16,00%
17,20% 15,00% 19,00% 17,00% 11,00%
17,00%
5%

67,60% 66,50% 67,00% 66,00% 67,70% 71,00% 69,00% 72,00%

64,00%

S11 S12 S13 S14 s15 s16 s17 s18 s19

Figure 23 : Histogramme de pourcentage de TRP et Micro-arrêts

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3-7-Tracking chart
3-7-1-Définition
Le Tracking Chart est un outil d’organisation utilisé par Valeo pour suivre le déroulement
des actions mises en place pour la résolution des problèmes.

3-7-2-Planification et réalisation des actions

Pour l’élaboration du Tracking Chart il suffit de suivre la démarche suivante :

 Définir l'action et le pilote de l'action ;

 Positionner la date prévue de réalisation de l'action (date engagée par le pilote
d’action) ;
Le Tracking Chart des micro-arrêts de la ligne HMI est mis en place après la détection des
pertes inconnues dans le suivi du TRP, il est mis à jour chaque semaine après les
observations.

Dans l’entête du Tracking Chart on trouve les informations générales : Date création, Pilote,
problème à résoudre et la date de la dernière mise à jour
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Figure 24:Exemple de Tracking chart de X95 CAREG

3-8- Conclusion
Dans le cadre de ce chapitre et après un suivi journalier des micro-arrêts j’ai eu la chance de
participer et évaluer quelques indicateur de performance ainsi que la réalisation de tracking
chart et cette chance m’a donner l’aspect professionnelle que j’ai vécu avec toute l’équipe de la
ligne X95 CAREG .
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Conclusion générale

L’expérience que j’ai vécue au sein de l’usine VALEO DAV TUNISIE m’a permis d’acquérir
une bonne connaissance sur le milieu professionnel et valoriser les compétences acquises
en théories en les mettant en pratique.

Tout d’abord, elle m’a permis d’appréhender de façon tangible le côté complexe et
dynamique du processus de production d’un produit.

En plus, ce stage m’a permis de vivre le quotidien d’une unité de production et de sentir ce
qui anime une équipe de travail.

Finalement, et malgré la courte période, ce stage reste important pour moi, non seule- ment il
constitue la transition d’une vie académique vers une vie professionnelle, mais aussi un
moment de développement de mes savoirs faire.