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Kaouther Bakli Master 2 Maintence Industrielle

Ce mémoire analyse la productivité dans l'industrie sidérurgique de SIDER Annaba, en se concentrant sur les causes de la dégradation des performances dans la fabrication des tôles. L'étude utilise la méthode DMAIC de Six Sigma, révélant que 75% de la non-performance est due à des arrêts non planifiés des machines. Pour remédier à cette situation, il est recommandé de mettre en place une stratégie de maintenance préventive axée sur la fiabilité des équipements.

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Kaouther Bakli Master 2 Maintence Industrielle

Ce mémoire analyse la productivité dans l'industrie sidérurgique de SIDER Annaba, en se concentrant sur les causes de la dégradation des performances dans la fabrication des tôles. L'étude utilise la méthode DMAIC de Six Sigma, révélant que 75% de la non-performance est due à des arrêts non planifiés des machines. Pour remédier à cette situation, il est recommandé de mettre en place une stratégie de maintenance préventive axée sur la fiabilité des équipements.

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‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

UNIVERSITÉ BADJI MOKHTAR - ANNABA


BADJI MOKHTAR – ANNABA UNIVERSITY
‫جامعة باجي مختار – عناب ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬

Faculté : Science de l’ingéniorat


Département : Electromécanique
Domaine : Science et techniques
Filière : Electromécanique
Spécialité : Maintenance industrielle

Mémoire
Présenté en vue de l’obtention du Diplôme de Master
Thème:
ANALYSE PRÉLIMINAIRE DE LA PRODUCTIVITÉ DANS
UNE USINE DE LAMINOIR PAR LA MÉTHODE « DMAIC »
APPLICATION : LIGNE DE PRODUCTION DES TOLES MÉTTALIQUES
UNITE : LAMINOIR Á CHAUD « LAC »
ENTREPRISE: SIDER –ANNABA-

Présenté par : BAKLI KAOUTHER

Encadrant : KHALFA.D Grade :MCB Université : BADJI MOKHTAR ANNABA

Jury de Soutenance :
RACHDI Mohamed .F MCA Université d’Annaba Président
KHALFA .D MCB Université d’Annaba Encadrant
KERFALI .S MCB Université d’Annaba Examinateur

Année Universitaire : 2019/2020


« C'est du travail et de la persévérance dont résulte la réussite ».
Résumé

Le marché industriel requiert une production de qualité à des prix compétitifs, comme c’est le
cas dans l’industrie sidérurgique du fer de l’entreprise SIDER Annaba. L’impact des temps
d’arrêt sur la productivité est un phénomène complexe et la maîtrise de ce phénomène
constitue toujours une avancée pour les industriels.

L’objectif de ce mémoire est d’analyser et d'identifier les causes spécifiques de la dégradation


de la performance du procédé de fabrication des tôles au niveau de l’unité laminoir à chaud
« LAC » SIDER Annaba. Le processus de résolution de problèmes proposé dans notre étude
est inspiré de la démarche DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler) de Six
Sigma.

L'application de la démarche DMAIC dans notre étude a révélé que 75% de la non-
performance est occasionnée par des arrêts non planifiés des machines.

Afin de remédier à cette problématique, il faut contrôler la qualité des intrants et éliminer les
dysfonctionnements de la ligne de production. Cela doit passer par la mise en place d'une
stratégie de maintenance préventive basée sur la fiabilité.

Abstract

The industrial market requires a good quality production with competitive prices; this is the
case in the iron industry.
The downtime impact on productivity is a complex phenomenon, and understanding this
phenomenon represents a real challenge for industrials.
The main goal of this thesis is to analyze and identify the specific causes of the
planning process performance degradation. The process put forward in our study is inspired
by the DMAIC approach (Define, Measure, Analyze, Improve, and Control) of Six Sigma.
The use of the DMAIC approach in our study showed that 75% of non-performance is due to
the unscheduled downtime of machines.
To solve this issue, it is essential to eliminating the not quality of the inputs and dysfunctions
of the production line and this should be done by implementing a preventive maintenance
strategy; Reliability Centered Maintenance (RCM).
‫ملخص‬

‫يتطلب السوق الصناعي إنتا ًجا عالي الجودة وبأسعار تنافسية ‪ ،‬كما هو الحال في صناعة الحديد والصلب في سيدار عنابة‪.‬‬
‫يعد تأثير وقت التوقف عن العمل على اإلنتاجية ظاهرة معقدة وال يزال إتقان هذه الظاهرة خطوة إلى األمام بالنسبة للمصنعين‪.‬‬

‫الهدف من هذه الرسالة هو تحليل وتحديد األسباب المحددة لتدهور أداء عملية تصنيع األلواح على مستوى وحدة مطحنة‬
‫الدرفلة على الساخن "‪ "LAC‬سيدار عنابة‪.‬‬
‫إن عملية حل المشكالت المقترحة في دراستنا مستوحاة من نهج ‪( DMAIC‬التحديد والقياس والتحليل واالبتكار والتحكم) لستة‬
‫سيجما »‪. « six sigma‬‬

‫كشف تطبيق نهج ‪ DMAIC‬في دراستنا أن ‪ ٪75‬من عدم األداء ناتج عن عمليات إغالق غير مخطط لها للماكينة‪.‬‬

‫من أجل معالجة هذه المشكلة ‪ ،‬من الضروري التحكم في جودة المدخالت والقضاء على الخلل في خط اإلنتاج‪.‬‬
‫يجب أن يمر هذا من خالل تنفيذ استراتيجية الصيانة الوقائية على أساس الموثوقية‪.‬‬
Sommaire

Résumé
Abstract
‫ملخص‬
Liste des figures
Liste des tableaux
Remerciements
Introduction Générale ............................................................................................................................ 1
Introduction Générale ............................................................................................................................ 2
Chapitre 1. Les objectifs des systèmes de production .............................................................................. 4
1.1. Les systèmes de production .................................................................................................... 5
1.1.1. Généralités .......................................................................................................................... 5
1.1.2. Typologie des systèmes de production............................................................................. 7
1.2. Critères d’évaluation d'un système de production ................................................................... 8
1.2.1. La performance des systèmes de production ................................................................... 8
1.2.2. La sûreté de fonctionnement ..........................................................................................11
1.3. Objectif et apports du mémoire .............................................................................................14
1.4. L’industrie de la production des tôles bobinées (LAC).............................................................16
1.4.1. Structure divisionelle de production à plat (PPL) ...................................................................16
1.4.2. Structure d’unité laminoir à chaud (LAC) : ............................................................................17
1.4.3. Laminage à chaud (LAC) ou (TAC) ........................................................................................17
1.4.4. Description de l’installation de production ...........................................................................18
A. Parc des brames ....................................................................................................................18
C. Laveuse à brame....................................................................................................................19
D. Brise oxyde ............................................................................................................................19
E. Cage de type quarto ..............................................................................................................20
F. Planeuse ................................................................................................................................20
G. Cisaille volante.......................................................................................................................20
H. Train finisseuse (6 cages) .......................................................................................................21
I. Systèmes de refroidissement bandes......................................................................................22
J. Table à rouleaux sortie finisseur.............................................................................................22
K. La bobineuse .........................................................................................................................22
1.5.4. Le processus de production des bobines en acier ..................................................................23
1.5. Conclusion..............................................................................................................................24
Chapitre 2 – Conduite et classification des lignes de production.............................................................25
2.1. Introduction...........................................................................................................................26
2.2. Définitions des lignes de production .......................................................................................26
2.3. Conduite des lignes de production..........................................................................................27
2.4. Classification des lignes de production ...................................................................................28
2.4.1. Les lignes de flux (flow lines) ..........................................................................................28
2.4.2. Les lignes de transfert ou lignes automatisées ................................................................30
2.5. Conclusion .............................................................................................................................36
Chapitre 3 - Amélioration continue de la performance...........................................................................37
3.1. Introduction...........................................................................................................................38
3.2. Le Lean ..................................................................................................................................39
3.2.1. Historique ...........................................................................................................................39
3.2.2. Le concept Lean.............................................................................................................41
3.3. Les outils de résolution de problèmes de performance ...........................................................44
3.3.1. Indicateurs de performance ...........................................................................................45
3.4. Impact de la maintenance sur le Taux de Rendement Synthétique..........................................54
3.4.1. La maintenance : définition ............................................................................................54
3.4.2. Les approches de la maintenance ...................................................................................58
3.5. Conclusion .............................................................................................................................60
Chapitre 4 – Impact des temps d’arrêt sur la productivité dans l’usine de production des tôles « LAC » :
application du processus (DMAIC) .........................................................................................................62
4.1. Introduction...........................................................................................................................63
4.2. Le Six Sigma ...........................................................................................................................63
4.3. Déroulement de la méthode de résolution de problèmes (DMAIC). .........................................64
4.4. Déploiement du processus de résolution de problèmes (DMAIC).............................................65
4.4.1. Définir............................................................................................................................65
4.4.2. Mesurer .........................................................................................................................70
4.4.2.1 . Approfondissement de la cartographie du processus ....................................................70
4.4.3 Analyser.........................................................................................................................75
4.5 Conclusion .............................................................................................................................84
Conclusion Générale..............................................................................................................................86
Bibliographie
Liste des figures

Figure 1. 1. Modèle conceptuel d'un système de production [DOU84, ROB88]. ........................ 6


Figure 1. 2. Triangle de la performance [GIB80]. ..................................................................... 9
Figure 1. 3. Politique générale de l’entreprise [GAR04]. ........................................................ 10
Figure 1. 4.Relation entre les attributs de sûreté de fonctionnement [CAU04]. ........................ 13
Figure 1. 5. Processus de résolution de problèmes (DMAIC [CHO04])................................... 15
Figure 1. 6. Les ateliers de l’unité de laminoir à chaud (LAC)................................................. 16
Figure 1. 7. Diagramme de structure de division de production à plat (PPL). ......................... 16
Figure 1. 8.Diagramme de structure de l’unité de production laminoir a chaud (LAC). ........... 17
Figure 1. 9. Les composants de l’installation du train de laminage TAC.................................. 18
Figure 1. 10. Zone four de l’installation TAC de LAC. ............................................................ 19
Figure 1. 11. La machine laveuse à brames avec les jets d’eau de l’installation LAC .............. 19
Figure 1. 12. La machine brise d’oxyde (Bo) dans l’installation de LAC. ................................ 20
Figure 1. 13 . La machine cage de quarto dans l’installation TAC de LAC .............................. 20
Figure 1. 14. La cisaille dans l’installation de LAC. ................................................................ 21
Figure 1. 15. La finisseuse dans l’installation de production LAC. .......................................... 21
Figure 1. 16. La machine bobineuse dans l’installation TAC de LAC. ..................................... 22
Figure 1. 17. Le train de laminoir a chaud. ............................................................................. 23
Figure 1. 18. La bobine en acier .............................................................................................. 23

Figure 2. 1. Ligne de production. ..........................................................................................................26


Figure 2. 2. Schéma de flux dans une ligne de transfert. ........................................................................31

Figure 3. 1.La maison de Toyota [TBM11]. ..........................................................................................40


Figure 3. 2. Les pertes d’un système de production - Afnor NFE 60-182................................................47
Figure 3. 3. Les temps d’état d’un moyen de production (adopté de NFE 60..........................................49
Figure 3. 4. Le contenu de la fonction maintenance [RET90]. ...............................................................56
Figure 3. 5. Les différents types de maintenance [AFN88]. ...................................................................57
Figure 3. 1. La brame ...........................................................................................................................72

Figure 4. 1. DMAIC- Processus de résolution de problèmes de Six Sigma [DMA11]. ............................64


Figure 4. 2. Edraw du processus de production des tôles métalliques. ...................................................69
Figure 4. 3. Modèle physique des équipements selon la norme ISA88. ...................................................71
Figure 4. 4. La brame ...........................................................................................................................72
Figure 4. 5. Modèle physique des équipements du procédé de production. ............................................73
Figure 4. 6. Présentation des temps perdus. ..........................................................................................74
Figure 4. 7. Diagramme du temps net de fonctionnement de la ligne de laminoir. ..................................75
Figure 4. 8. Présentation systématique d’un système de production (adopté de la performance
industrielle globale) [GRA12]. ..............................................................................................................76
Figure 4. 9. Diagramme des temps d’état et temps perdus de la ligne de laminoir. ................................77
Figure 4. 10. Diagramme du Taux de Rendement Synthétique. ..............................................................79
Figure 4. 11. Arbre des causes de faiblesse du TRS [HOH14]. ..............................................................80
Figure 4. 12. Diagramme de Pareto des origines d’arrêt. ......................................................................83
Liste des tableaux

Tableau 3.1 : Les principes de la démarche Kaizen [SIE05]. .................................................. 42

Tableau 4. 1. Les mesures temporelles nécessaires pour la phase d’analyse .......................................... 77


Tableau 4. 2.Classification des causes des arrêts propres et induits ...................................................... 81
Tableau 4. 3.Les arrêts de production de l’installation de LAC ............................................................. 82
Tableau 4. 4. Les temps d’arrêts de la ligne de laminoir. ....................................................................... 82
Tableau 4. 5.classement des arrêts selon Pareto.................................................................................... 83
Remerciements

Tout d’abord, nous rendons nos profondes gratitudes au bon Dieu le tout Puissant de nous avoir
donné la force et le courage de mener à bien ce modeste travail, également nous remercions
infiniment nos parents, qui m’ont encouragé et aidé à arriver à ce stade de ma formation.
Je tiens à remercie Mr M.F. Rachdi, pour avoir accepté de présider le jury de ma soutenance
Je tien aussi a exprimé ma gratitude aux membres du jury notamment Mr S. Kerfali pour avoir
accepté d’examiner ce modeste travail.
Je tiens à exprimer mon remerciement et ma gratitude à ma directrice de mémoire: Mdame
D.Khalfa qui m’a aidé pour rendre ce travail effectif.
Nous tenons à remercier tous les membres administratifs pour l'effort qu'ils nous ont fourni au
cours du parcours.
J’exprime, également, mes profondes gratitudes à tous les personnels de l’entreprise SIDER El
Hadjar, division du LAF, pour leur aide et fourniture des données.
Enfin, mes derniers remerciements vont à l’ensemble de la famille d’enseignement du
département électromécanique de l’Université Badji Mokhtar Annaba.
A tous ceux qui de près ou de loin, ont contribué à la réalisation de ce mémoire.
DIDICACES

Toi qui as marché à mes cotes avec attention, avec ton amour présent, toi qui m’as
appris à aimer et à vivre heureux, à toi mon soleil qui éclaire ma vie, à toi ma
Mère.
Toi, qui as toujours été là, toi qui es toujours prêt à sacrifier tout cher pour me rendre
heureux, pour effacer mes peines et mes misères, à toi mon étoile que je suivrai, à toi
mon père.
Vous, qui m’avez accompagnée au cours de la vie, vous m’avez partagé les foies et
les chagrins, vous m’avez donné le sourire,
à vous mes frères.
Au nom de l’amitié, un sentiment qu’on ne doit jamais oublier, au nom de tous les
amis qui respirent la vie, que j’ai vécu avec eux mes plus belles histoires.
A vous tous je dédie ce mémoire

Kaouther
Introduction Générale

1
Introduction Générale

Le complexe sidérurgique SIDER Annaba représente l’un des principaux moteurs de


l’économie de l’Algérie. L’industrie de fer, notamment les secteurs de l’exploitation
sidérurgique et de la fabrication des produits métalliques, constitue un pilier majeur de
l’économie algérienne.
Cette industrie est un groupe sidérurgique mondial, avec 290 000 employés dans plus de 60
pays.
Le complexe sidérurgique d'El Hadjar / SIDER situé à Annaba est le plus grand complexe
industriel en Afrique, il joue un rôle primordial pour l’économie algérienne, il est le seul en
Algérie, Sa capacité annuelle est de 115.000 tonnes. En plus de la consommation locale, il livre
ses produits au nord d’Afrique, et au sud d’Europe.
Dans les dernières années, les entreprises du secteur sidérurgique ont eu à faire face à
d'importants défis en raison de la concurrence mondiale qui vise continuellement à améliorer
aussi bien la qualité et le prix des produits que les délais de production.
De ce fait, l’industrie est réellement gagnante si elle peut augmenter sa production sans avoir à
investir dans des moyens supplémentaires.
Pour ce faire, elle cherche à obtenir le maximum de sa capacité de production en limitant le
plus possible les pertes. La recherche constante de performance nécessite des processus visant à
améliorer les indicateurs représentatifs de la productivité.
La problématique de l'amélioration de la performance n'est pas véritablement nouvelle. Au
cours de ces dernières années et jusqu’à présent la performance industrielle est définie par la
maîtrise des activités de l’industrie, c’est-à-dire son aptitude à réaliser les résultats attendus de
manière répétée. Cela dépend de l’efficacité de son organisation, cette efficacité est obtenue
par :
La maîtrise de la disponibilité des machines et de l’outillage durant tout le temps
prévu pour la réalisation la production planifié,
La maîtrise de la qualité exigée par le client en termes de conformité, de prix et de
disponibilité « Juste à Temps »,
La maîtrise des dépenses relative à la satisfaction des clients.

Advenant la difficulté à satisfaire simultanément et efficacement ces trois enjeux, l’industrie


sidérurgique devra supprimer l’imprévu et le hasard dans ses activités de production.
Dans ce mémoire, on s’intéresse à l’industrie sidérurgique.

2
Nous évoquerons le rôle important de cette industrie dans le procédé de transformation et
fabrications des tôles ainsi que les bonnes pratiques industrielles dans l’amélioration de la
performance. Notre étude de cette industrie manufacturière va démontrer l’existence de
difficultés au niveau de la productivité, de la performance de la ligne de production et de la
qualité des produits finis. Tous ces problèmes sont dus aux pannes, à l’usure mécanique,
aux réglages, aux micro-arrêts et à la qualité des intrants.
Afin d’atteindre cet objectif, ce mémoire est divisé comme suit :
Le Chapitre 1 présente une petite introduction ainsi que la problématique rencontrée dans
l’entreprise SIDER ANNABA
Le Chapitre 2 présente des généralités sur les lignes de production, leur conduite et leur
classification, ainsi que des solutions aux problèmes d’opération des lignes de transfert qui
font l'objet de notre étude.
Le Chapitre 3 constitue une revue de la littérature sur les outils et les méthodes pertinents
pour l'amélioration continue de la performance des lignes de production.
Dans le Chapitre 4 nous allons présenter, en détail, le processus de résolution de problèmes
adopté dans notre étude « DMAIC ». À l’évidence, nous allons analyser la performance et
identifier voire caractériser les facteurs qui influencent la productivité dans l'usine de
production des tôles.
Un récapitulatif des différents résultats obtenus et des perspectives fait l’objet de la conclusion
générale de ce travail.

3
Chapitre 1. Les objectifs des systèmes de production

4
1.1. Les systèmes de production

1.1.1. Généralités

Un système est un ensemble d’éléments interdépendants orientés vers la réalisation d’une


fonction. Il peut être divisé en sous-systèmes, en composants et en éléments.
Produire, c’est transformer [SAS98]. Le lieu et les moyens de ces transformations, c’est le
système de production. Un processus de production est généralement composé d’un grand
nombre d’opérations ou de transformations organisées en réseau. Ces opérations assurent des
transformations de forme (modification des produits eux-mêmes), des transformations dans le
temps (fonction de stockage) ou dans l’espace (fonction de transport).
Les systèmes de production diffèrent par les objectifs visés par le producteur, les attributs
des objets transformés et par les caractéristiques des processus de production. Ils ne sont pas
statiques et ils évoluent sous les effets conjugués de l’évolution du marché, des
technologies et des sociétés dans lesquelles ils sont insérés. Ils se définissent par les attributs
de sortie : coût des produits, qualité des produits, quantité de produits par unité de temps, délais
moyens de livraison d’un produit (ou temps de service), etc.
Un système de production d’une entreprise doit regrouper les principaux processus fonctionnels
: «définition et mise en œuvre des stratégies d’entreprise, conception des produits et des
processus de production, conduite et gestion de ces systèmes» [ANS05].
Les systèmes de production ont été classés dans [SAS98, AMO99] en trois grandes
catégories :
Les processus continus tels que la production électrique, chimique ou papetière ;
Les processus discrets tels que l’usinage et toutes les activités d’assemblage, etc. Cette
vision des systèmes est très fréquente dans l’industrie manufacturière ;
Les processus discontinus qui se situent, par définition, à mi-chemin entre les processus
continus et les processus discrets. Les deux types de processus sont couplés : la production
est continue mais il y a un conditionnement discret des produits.
Nous allons nous concentrer dans notre étude sur le système de production manufacturier qui
se caractérise par la nature discrète du processus. Il s’agit de la fabrication de produits finis
par lots homogènes.
On rencontre ce type de production dans les industries qui offrent différents produits
finis fabriquées dans une chaine de production unique. Tous ne pouvant être fabriqués
simultanément, on lance à tours de rôle une fabrication par lot suivie du stockage.
La théorie des systèmes appliquée aux systèmes de production permet de partager ces
derniers en trois sous-systèmes : «le système physique de production, le système d'information
5
et le système de décision» [DOU84, ROB88] (figure 1.1).

Le système, couramment appelé système de gestion de production, est constitué par la partie
du système de décision et du système d'information traitant des fonctions rattachées
directement à la production (par exemple, les achats, les approvisionnements, la planification,
la gestion des ressources, la maintenance, etc.).

Figure 1. 1. Modèle conceptuel d'un système de production [DOU84, ROB88].

Le système physique transforme les matières premières en produits finis. Pour effectuer cette
opération, il est commandé par le système de décision qui transforme les informations à
caractère commercial en ordres de fabrication et ordres d’approvisionnement. Le système est
ainsi bouclé puisqu’en retour, il reçoit les informations de suivi du système physique pour
pouvoir effectivement piloter ce dernier.
En termes de flux, un ensemble de flux régulés parcourent le système de production. Tout
d’abord, le flux physique ou de matière qui transforme la matière première et les composants
en produits finis, puis le flux d’information ou de suivi qui permet la circulation
d’informations nécessaires au contrôle et à la prise de décision. Enfin, le flux de décision ou
ordre qui contrôle et pilote le système physique.

6
1.1.2. Typologie des systèmes de production

Un processus de fabrication est caractérisé par la séquence des opérations nécessaires à la


production d’un bien spécifique. Face à la diversité et à la complexité de ces processus de
fabrication, les systèmes de production sont classés et gérés en fonction des critères de choix.
Giard [GIA88] propose deux typologies : une première liée à l’origine de la demande et une
seconde liée aux ressources.

1.1.2.1 . Typologie liée à la demande

Elle est basée sur le fait que les ordres de fabrication émanent, soit directement des
commandes, soit pour réapprovisionner les stocks de produits finis. Deux types de systèmes
de production en découlent :
Systèmes basés sur la production à la commande : la production est déclenchée par les
commandes fermes du client ou par les demandes aléatoires. Dans ce type de structure, le
délai de fourniture se négocie avec le client, par contre l’état des stocks en produits finis
est quasiment nul.
Systèmes basés sur la production pour stocks : le client commande les articles selon les
spécifications définies par l’entreprise. La production est alors déclenchée par anticipation
d’une demande solvable. Nous remarquons, dans ce cas, que les délais de fourniture sont
nuls ; par contre le problème de gestion des stocks se pose.

1.1.2.2 . Typologie liée aux ressources

Elle est liée à la façon dont sont organisées les ressources pour traiter les flux de matières
premières. Quatre types de systèmes de production en découlent :
Système à production unitaire ou projet : ce type d’organisation concerne la réalisation
de grands projets uniques (ou de petites séries) sur des périodes assez longues. La taille du
projet étant importante relativement aux moyens mis en œuvre, ce sont les moyens de
production qui viennent sur le site de construction pour effectuer les opérations sur le
produit. L’objectif étant de réaliser le projet dans un délai optimal, la difficulté dans ce cas
consiste à coordonner simultanément les tâches avec les moyens à mettre en œuvre en
planifiant la succession des différentes opérations. Les méthodes de modélisation les plus
répandues sont le diagramme de Gantt, les méthodes des potentiels [HAR95] et PERT
[BAV02].

Système de production en petite ou moyenne série ou atelier : il s’agit ici de produire


une grande variété de produits en faible quantité, tout en utilisant les mêmes moyens de

7
production. Dans cette organisation, les équipements sont regroupés par fonctionnalité
équivalente dans un ensemble d’ateliers spécialisés. Une classification des ateliers peut
s’opérer selon l’ordre d’utilisation des machines pour fabriquer un produit (gamme de
fabrication). On rencontre des ateliers à cheminement unique (flowshop) où toutes les
gammes sont identiques, des ateliers à cheminements multiples où chaque produit ou
famille de produits possède (jobshop) ou ne possède pas (openshop) une gamme
spécifique.
Système de production en grande série ou de masse : la production de masse s’appuie
sur la fabrication de produits standards à grande consommation. Dans un tel système
organisé en ligne de fabrication, les produits passent successivement et dans le même
ordre par une séquence identique de postes de travail. Les équipements qui sont dans ce
cas spécialisés, sont agencés de manière à assurer un flux continu de produits sur toutes
les lignes.
Système de production continue ou processus : ce mode de production concerne les
systèmes où la matière circule en flux continu ; peu de produits sont fabriqués, mais en
quantité très importante. Cela nécessite de grands investissements en équipements et peu
de main d’œuvre. Dans ce type d’organisation, la disponibilité des équipements au cours
de la production est très importante ainsi qu’un niveau de stock d’encours quasiment nul.

1.2. Critères d’évaluation d'un système de production

Les systèmes de production devenant de plus en plus complexes suite à une grande flexibilité
et un fort degré d’automatisation, leur conception et leur exploitation nécessitent des
techniques d’évaluation basées sur deux principaux critères : la performance et la sûreté de
fonctionnement.

1.2.1. La performance des systèmes de production

L’origine du mot « performance » vient du verbe anglais « to perform » issu du vieux français
« Performer » qui signifie accomplir. En effet, la performance d’un système est définie
comme étant l’efficacité à fournir un service attendu à un instant donné et dans des conditions
prédéterminées. Dans le domaine industriel, Tarondeau [TAR96] définit la performance comme
étant un attribut mesurable et observable par lequel se définit la qualité d’un produit ou la
rapidité d’un service. Elle est liée à tout le cycle de vie du système de production, à
saproductivité, aux stocks et encours, aux coûts de production, aux délais de livraison, à
la qualité du produit, etc.
Dans une autre définition, Gibert [GIB80] positionne la performance au centre du triangle

8
regroupant les notions d’efficience, d’efficacité et de pertinence (figure 1.2).
Ces notions pouvant se définir dans : objectifs, moyens, résultats

Figure 1. 2. Triangle de la performance [GIB80].

La définition des axes du triangle de la performance est exprimée selon Gibert [GIB80]
comme suit (ce qui est entre guillemets est intégralement pris de la référence [GIB80]) :
- L’axe objectifs-résultats : « définit l’efficacité comme l’écart entre les objectifs à
atteindre et les résultats obtenus c’est-à-dire atteindre le but visé et à quel point l’objectif
fixé est atteint ». Si l’efficacité d’un système est non performante, on doit agir sur
l’organisation interne du système ou le système de pilotage. À titre d’exemple, en fixant
pour un système de production des pièces un objectif de 100 pièces/minute et qu’en réalité
ce dernier produit 60 pièces/minute alors ce système n’est pas efficace.
- L’axe moyens-objectifs : « définit la pertinence comme le rapport entre les moyens
déployés et les objectifs à atteindre. Son évaluation répond à la question suivante : les
moyens mis en œuvre correspondent-ils aux objectifs ? La réponse à cette question est
fondamentale en phase de conception du système de production, car la pertinence permet
d’éviter le surdimensionnement coûteux et la mise en place des moyens suffisants pour
atteindre un niveau de satisfaction fixé ». Par exemple, si notre système de production des
pièces est équipé de deux machines d’emballage d’une capacité de 20 pièces/minute

9
chacune et que l’objectif de production est fixé à 100 pièces/minute, alors ce système n’est
pas pertinent.
- L’axe résultats-moyens : « définit l'efficience comme le rapport entre l’effort produit et
les moyens totaux déployés dans une activité. L’efficience mesure le rendement du
système en comparant les moyens mis en œuvre et les résultats obtenus. Cela nous amène
à s’interroger : est-ce que les résultats sont suffisants compte tenu des moyens mis en
œuvre ? L’efficience représente la différence entre les capacités d’un système et les
résultats réellement obtenus ». Par exemple, si une ligne de production comporte cinq
machines capables de produire 900 pièces/minute, la production réelle étant égale à 600
pièces/minute, on déduit qu’il y a un problème d’efficience dans notre ligne.
De nos jours l’entreprise regroupe différentes activités et il est donc nécessaire de toutes les
évaluer afin d’obtenir la performance globale du système. En effet la performance peut être
qualitative (image de l'entreprise) et quantitative (Rentabilité, Délais, Coûts de production).
Gratiser et al. [GAR04] proposent d’élargir le triangle de Gibert à l’ensemble des activités de
l’organisation s’inscrivant dans une cohérence globale (triptyque : finalités, culture, structure)
(figure 1.3).

Figure 1. 3. Politique générale de l’entreprise [GAR04].

10
En effet ,
les objectifs et les résultats dépendent de l’ensemble des valeurs partagées (culture
d’entreprise) ;
Les moyens et les résultats des activités dépendent de la structure de l’organisation ;
Les objectifs et les moyens doivent être décidés en cohérence avec les finalités. Ainsi,
toutes les activités de l’entreprise évaluent dans un tel système.
Il est primordial d'évaluer la performance d’un système de production au niveau global et bien
sûr, au niveau des actifs. Quelle que soit la vision de la performance que l’on veut analyser,
des unités de mesure sont nécessaires pour bien définir, suivre et évaluer la performance.
Différents moyens ou méthodes sont appliqués pour évaluer les différentes performances
[ECO99] comme :
Point de vue global (ou de l’entreprise) : une évaluation économique via la comptabilité
d’activité (chiffres d’affaires, rapports financiers, etc.) ;
Point de vue des activités : une évaluation physique via des indicateurs de performance :
- Activité de production : Taux de Rendement Synthétique (TRS). Il nous permet de
calculer le taux de rebuts, le rendement, la qualité, etc.
- Activités marketing ou commerciales : part de marché, ratio de bilan, besoins en
fonds de roulement, capacités d’autofinancement, etc.
- Activité service après-vente : nombre de retours, nombre de réclamations clients,
etc.

L’indicateur de l’efficience décrit dans le triangle de Gibert est lié au suivi de la production.
Selon la référence [ECO99] : « Il sous-entend plusieurs notions : une notion de cadence et une
notion de disponibilité ». À ce moment, l’efficience peut être considérée comme une
combinaison d’indicateurs tel le TRS qui comporte les notions de qualité d’utilisation et de
disponibilité.

1.2.2. La sûreté de fonctionnement

La Sûreté de Fonctionnement (SdF) permet d’établir le degré de fonctionnement que l’on peut
attribuer à un système dans le cadre de la mission qu’il doit remplir. Dans le domaine de la
production manufacturière, la sûreté de fonctionnement consiste à assurer le respect du cahier
des charges en matière de productivité, en tenant compte des perturbations (défaillances,
aléas, etc.) affectant un atelier, en limitant les coûts de conception et de fonctionnement et en
assurant une qualité et une disponibilité maximale. Elle est liée à tout le cycle de vie du
système de production, à sa disponibilité, à la fiabilité et à la maintenabilité de ses machines,
11
etc. Elle consiste à connaître, détecter, évaluer, prévoir, mesurer et maîtriser les défaillances
des machines [ZWI96].
Selon Laprie et Al [LAP95], la sûreté de fonctionnement d’un système est la priorité qui
permet à ses utilisateurs d’avoir confiance dans le service qu’il leur délivre. Selon Francastel
[FRA01] la SdF est « un ensemble d’aptitudes nécessaires à un bien à être disponible aux
différents moments de son cycle de vie, en offrant les performances requises, soit : fiabilité
(ou probabilité pour que le bien accomplisse sa fonction), maintenabilité (ou aptitude à être
maintenu) et sécurité pour les biens eux-mêmes, le personnel et leur environnement ».
La relation entre les attributs de la SdF (figure 1.4) est exprimée selon Cauffriez et Al
[CAU04] comme suit :
- Une mauvaise fiabilité d’un système peut conduire à une mauvaise disponibilité en cas
de nombreuses défaillances, mais peut également agir sur la sécurité puisque
l’occurrence d’un accident est souvent associée à une défaillance ;
- Une maintenabilité insuffisante dans les systèmes réparables peut compromettre la
disponibilité d’un système (augmentation du nombre de défaillances), mais aussi sa
sécurité (augmentation de l’exposition au risque d’accidents en opération de
maintenance) ;
- Un système peut être fiable et maintenable sans nécessairement être sécuritaire.
La sécurité (à l’inverse de la disponibilité) ne dépend pas entièrement de la maintenabilité et
de la fiabilité. Les contraintes liées à la sécurité ont une influence souvent négative sur la
disponibilité.
Les moyens et les méthodes d’analyse de la SdF reposent sur la prévention, la tolérance, la
prévision et l’élimination au mieux des défaillances. L’intégration de la maintenance est
primordiale pour l’amélioration de la SdF et l’augmentation de la performance des systèmes
de production

12
Figure 1. 4.Relation entre les attributs de sûreté de fonctionnement [CAU04].

La définition des attributs de sûreté de fonctionnement est exprimée selon la norme Afnor
[AFN01] comme suit :
La disponibilité : est « une aptitude d’un bien à être en état d’accomplir une fonction
requise dans des conditions données, à un instant donné ou durant un intervalle de temps
donné, en supposant que la fourniture des moyens extérieurs nécessaires est assurée.
Cette aptitude dépend de la combinaison de la fiabilité, de la maintenabilité et de la
supportabilité de la maintenance » [AFN01].
La fiabilité : est « une aptitude d’un bien à accomplir une fonction requise, dans des
conditions données, durant un intervalle de temps donné » [AFN01].
Maintenabilité : est « dans des conditions données d’utilisation, une aptitude d’un bien à
être maintenu ou rétabli dans un état où il peut accomplir une fonction requise, lorsque la
maintenance est accomplie dans des conditions données, en utilisant des procédures et des
moyens prescrits » [AFN01].
La sécurité : est « l’aptitude à prévenir l’occurrence de conséquences catastrophiques
pour l’environnement » [AFN01].
Dans le domaine de la sécurité relative aux machines, celle-ci est définie comme « l’aptitude
d’une machine à accomplir sa fonction, à être transportée, installée, mise au point, entretenue,
démontée et mise au rebut dans les conditions d’utilisation normale spécifiées dans la notion
d’instruction sans causer de lésion ou d’atteinte à la santé » [EN292, 97].
Le rôle de la SdF consiste à identifier les dysfonctionnements, à les prévenir, à réduire leur
impact s’ils se produisent et à financer leurs conséquences éventuelles [NIE92].

13
En résumé, l’évaluation et l’analyse de la sûreté de fonctionnement reposent sur quatre
éléments clés : la prévention, la tolérance, la prévision et l’élimination au mieux des
défaillances. L’intégration de la maintenance est primordiale pour l’amélioration de la sûreté
de fonctionnement ainsi que pour l’augmentation de la performance des systèmes de
production.

1.3. Objectif et apports du mémoire

Dans la section précédente, nous avons présenté, de manière générale, les systèmes de
production au niveau fonctionnel ainsi que les techniques d’évaluation retenues dans la
littérature. Nous avons énoncé un indicateur de performance clé (TRS) qui est devenu, au
travers de la norme NFE 60-182, un indicateur qui mesure à la fois la performance et les plans
d’actions pour l’amélioration de la productivité (pilotage des systèmes de production).
Finalement nous avons discuté des principales notions qui caractérisent la sûreté de
fonctionnement afin de démontrer l’intérêt primordial de la disponibilité et la maintenabilité
des équipements.

L’objectif de ce mémoire est de mesurer et d'analyser la performance de la ligne laminoir à


chaud au niveau de l’entreprise SIDER Annaba. Pour ce faire, il faut passer par un processus
d'analyse et l'identification des causes spécifiques de la dégradation de performance du
procédé.

Le processus de résolution de problèmes adopté dans notre étude est inspiré de la démarche
DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler) de Six Sigma (figure 1.5).
En effet, la démarche DMAIC de Six Sigma agit, avec sa boîte à outils, comme un filtre qui
permet de passer d'un problème complexe ayant de nombreuses variables non maîtrisées à une
situation simple où les mauvais acteurs sont identifiés et mesurables.

La mise en place de notre processus de résolution de problèmes « Chapitre 4 » est effectuée en


cinq étapes principales regroupées sous les initiales DMAIC. Ces étapes sont présentées
comme suit :
D pour Définir. Cette étape permet de définir les paramètres du processus à améliorer, ce qui
consiste à identifier le processus qui va faire l'objet de l'étude et de cartographier les flux de
matière et d’information.
M pour Mesurer. Cette étape est divisée en deux parties. La première consiste à détailler la
cartographie du processus en faisant appel à la norme ANSI/ISA-88 tandis que la deuxième

Porte sur l’analyse préliminaire des données de production afin de quantifier le problème de
non-performance de la ligne de production.
14
A pour Analyser. Cette étape est consacrée à l’analyse des données de production en faisant
appel à la norme AFNOR NFE 60-182 qui permet d’évaluer un indicateur majeur de
performance, le Taux de Rendement Synthétique (TRS). Introduit par la TPM (Total
Productive Maintenance), ce dernier permet de mesurer l’importance des fluctuations
aléatoires (arrêts, non-qualité, ralentissements) sur l’efficience des équipements de la ligne de
production et en particulier sur les équipements goulots.
I pour Innover. Cette étape consiste à identifier les plans d'amélioration de la performance à
partir de l'analyse statistique.
C pour Contrôler. Cette étape consiste à vérifier les améliorations en calculant les nouveaux
indicateurs permettant de mesurer la performance du processus après la mise en œuvre des
améliorations.

1-Définir
• Délimiter les contours du projet
• Cartographier le processus

5-Contrôler 2-Mesurer
• Implanter les solutions • Détailler la cartographie
• Contrôler les solutions • Collecter les données
• Quantifier le problème

4-Améliorer 3-Analyser
• Identifier les plans • Analyser le TRS
d'amélioration de la • Rechercher les causes
performance potentielles de non performance

Figure 1. 5. Processus de résolution de problèmes (inspiré de la démarche DMAIC


[CHO04]).

15
Nous allons donc présenter, d’une manière générale, le laminage à chaud pour fabriquer les
tôles métalliques qui entrent dans variété d’autres produits industriels tels que les tubes, les
bouteilles à gaz, et autre.

1.4. L’industrie de la production des tôles bobinées (LAC)


La figure 1.6. Présente les ateliers de l’unité (LAC) :

Salle Atelier Atelier


des rectification des
Service de Train laminoir
pompes cylindres (ARC)
maintenanc a chaud
e (TAC)

Direction

Figure 1. 6. Les ateliers de l’unité de laminoir à chaud (LAC)

1.4.1. Structure divisionelle de production à plat (PPL)

DERICTION DE PRODUIT
A PLAT (PPL)

Division Division Division Service Département


laminoir a laminoir a revêtement et amélioration process LAF &
chaud (LAC) froid parachèvement RPA
(LAF)

Figure 1. 7. Diagramme de structure de division de production à plat (PPL).

16
1.4.2. Structure d’unité laminoir à chaud (LAC) :

Division laminoir a
chaud (LAC)

SERVICE SERVICE SERVICE SERVIDE DE SERVIDE


EXPLOITATIO MAINTENANCE CONTROL DE PRODUCTION PARAEX
N QUALITE

Figure 1. 8.Diagramme de structure de l’unité de production laminoir a chaud (LAC).

1.4.3. Laminage à chaud (LAC) ou (TAC)


Le laminage est un processus continu qui consiste à réduit l’épaisseur d’une plaque de métal
(chaud) par passage successif entre des cylindres, opérations au cours desquelles la plaque est à
la fois écrasée.
Le régime de travail de l’unité laminoir à chaud est de (3×8H) continuellement avec une période
entre 20 et 23 jours, et un arrêt systématique annuel, sauf s’il y a des imprévisible.
Le laminoir à chaud, est un train de laminage du type semi continu capable da transformer des
brames d’acier provenant de l’aciérie à oxygène (AC01), en tôles fortes et en bobines.
Il se compose des installations suivant :
Parcs à brames.
Fours poussant.
Laveuse à brames.
Brise oxyde (BO).
Train quarto réversible.
Planeuse.
Cisaille volante.
Train finisseuse.
Système de refroidissement.
Bobineuses

17
Zone finisseuse Zone quarto
Les douches Zone brise Fours
Zone
oxyde (BO) poussa
bobineuses
nt

Figure 1. 9. Les composants de l’installation du train de laminage TAC

1.4.4. Description de l’installation de production


Le laminoir à chaud est situé à l’aval de l’aciérie à oxygène (AC0 1) et l’amont du laminoir à
froid (LAF).
Le laminoir à chaud (LAC) représente l’une des plus importantes unités de production au sein du
complexe, un ensemble de plusieurs installations forment la chaine du laminage. Pour
réchauffage des brames aux températures de 12600C – 13000C, donc le LAC est un atelier qui
transforme à chaud des brames d’acier en bondes et tôles fortes.
Le train de laminage comprend les installations suivantes :

A. Parc des brames


Les brames produites au niveau de l’aciérie à oxygène AC01 sont réceptionnées par deux halles
de stockage parallèles au LAC, ensuite les brames subissent un refroidissement à l’air libre ou
avec de l’eau dans des piscines.
B. Fours poussant
Four N0=01

Il est destiné à réchauffer les brames programmés afin de produire la tôle forte, cette opération
vise l’augmentation de l’élasticité du métal et par conséquent on économise l’effort de laminage
et pour avoir une meilleure réduction de l’épaisseur et de la largeur.

Le four présente les caractéristiques suivantes :

Longueur L1 =36500 mm
Largeur L2=6300 mm
Hauteur H=650 mm
Capacité C=125t/h
Température T=12600C
18
Fours N0 2et N0 3

Ces deux fours sont chargés des brames destinées à la Les fours

production des bandes fines (bobines).

Ils ont les caractéristiques suivantes :

Longueur L1=32500 mm
Largeur L2=9800 mm Brames
réchauffé
Hauteur H=4700 mm
Capacité C=240t/h
La température T=12500C

Figure 1. 10. Zone four de l’installation TAC de LAC.

C. Laveuse à brame
Cette installation permet d’enlever la calamine qui se forme sur les brames durant leur séjour
dans le four, le milieu ambiant ainsi que le temps de séjour contribuent à la formation de cette
calamine (oxyde de fer) cette dernière est enlevée par jets d’eau avec une pression de 140 bars.

Figure 1. 11. La machine laveuse à brames avec les jets d’eau de l’installation LAC

D. Brise oxyde
C’est une cage duo universelle, composée de deux cylindres horizontaux et deux cylindres
verticaux, elle permet l’élimination de la calamine restée adhérente après la laveuse à brame,
l’opération se fait par la réduction de l’épaisseur et de la largeur, tout accompagné par un
décalaminage à l’eau avec une pression de 140 bar le laminage au niveau de cette cage, permet
de diminuer le nombre de passes. Les cylindres de cette cage sont refroidis à l’eau avec une
pression de 4 bars (la vitesse de laminage de cette cage est de 1.25 m/s, taux de réduction
pouvant atteindre 30 %).

19
Elle permet à l’aide d’un travail réversible (aller et retour) de réduction l’épaisseur et la largeur
des brames jusqu’à l’obtention d’une ébauche ou d’une tôle, dans les dimensions programmées,
le nombre de passes (5 à 7 passes) est en fonction de l’épaisseur finale à réaliser.

Figure 1. 12. La machine brise d’oxyde (Bo) dans l’installation de LAC.

E. Cage de type quarto


En amont de cette cage est placée une cage, dénommé « cage edger » permettant la réduction des
langueurs, cette dernière n’est utilisée que dans les trois première passes impaires, (la vitesse des
deux cages est 5 m/s).

Figure 1. 13 . La machine cage de quarto dans l’installation TAC de LAC

F. Planeuse
A la sortie de quarto, les tôles laminées peuvent présenter une mauvaise planéité qui sera corrigé
par cette installation, la planeuse est utilisée seulement lors de laminage des tôles fortes. Elle est
constituée de plusieurs rouleaux (9 rouleaux de travail, 27 rouleaux d’appuis et deux rouleaux
auxiliaires).

G. Cisaille volante
Placée devant le train finisseur, cette installation permet l’ébouage des têtes et queues des
ébauches, provenant du quarto, afin d’éliminer l’irrégularité de l’épaisseur et de largeur, sur la

20
tête et la queue provoquée par la déformation qu’a subie la brame durant son ébauchage, la tête
est coupée en forme d’arrondie pour faciliter son engagement au train finisseur, tandis que la
queue est coupée droite pour éviter son retournement, entre les cages risqueraient d’abimer la
surface des cylindres.

Figure 1. 14. La cisaille dans l’installation de LAC.

H. Train finisseuse (6 cages)


C’est un train à action continue de la première cage à la dernière cage l’ébauche, durant son
passage, est prise dans toutes les cages en même temps, cette installation est destinée à la
production des tôles minces livrées en bobine, en réduisant successivement l’épaisseur de
l’ébauche, pour la porter jusqu’à la dimension, demandée et de donner à la bande un profil bien
déterminé suivant sa destination, les vitesses du tain finisseur vont de la dernière à la première.
Les cylindres de travail et d’appui sont refroidis à l’eau avec une pression respectivement de 18
à 4 bar.
Le train finisseur est doté des aussi des systèmes de mesure et de contrôles suivants :
Jauge d’épaisseur à rayons X.
Jauge de largeur : placée en aval de la jauge d’épaisseur, elle sert pour la mesure des
largeurs de bandes.

Figure 1. 15. La finisseuse dans l’installation de production LAC.

21
I. Systèmes de refroidissement bandes
Placé à la sortie du train finisseur, ce système permet de refroidir la bande pour l’obtention des
températures de bobinage désirée.
Le refroidissement se fait par écoulement laminaire d’eau cette installation est composée de : 84
caissons supérieurs comportant chacune, 43 buses avec un débit global d’arrosage bande de
6000m3/heures, 117 rampes inférieures comportant chacune 19 bues avec un débit global
unitaire de balayage de 700m3/heures.

J. Table à rouleaux sortie finisseur


Cette table permet l’acheminement de la bande, du train finisseur jusqu’aux bobineuses, elle est
composée de 264 rouleaux automoteurs, divisée en quatre sections, les vitesses de ces sections
sont synchronisées avec celle de la dernière cage finisseuse, respectivement de 7%, 12% et 15%
de plus que la vitesse de la cage n06.

K. La bobineuse
Le LAC possède trois bobineuses à la sertie du train
finisseur espacé d’une distance bien déterminée, car à la
sortie de train peut atteindre une longueur de 500 m, ce qui
exige un bon bobinage de la bonde et avoir un produit fini
et acceptable pour le client.
Figure 1. 16. La machine bobineuse dans
l’installation TAC de LAC.
L. Bobineuses (1) et (2)
Ils sont entrainés par deux moteurs à courant continu.
Un rouleau entraîneur ou pinceur.
Quatre rouleaux presseurs.
Un mandrin à expansion.
M. La bobineuse (3)
Elle est entrainée par un moteur asynchrone à cage d’écureuil.
Un rouleau entraîneur ou pinceur.
Trois rouleaux presseurs.
Un mandrin à expansion.

22
1.5.4. Le processus de production des bobines en acier

Le laminoir à chaud (LAC) ou bien Train de laminoir à chaud est destiné à la production des
bandes en acier. La bande est chauffée au Four (Four 2 ou bien dans Four 3 puisque le travail
est en permutation) a une température 1300 °C, c`est la température qui permet d`appliquer des
traitements sur la brame comme suite :

Figure 1. 17. Le train de laminoir a chaud.


Apres enfournement d’une brame sur la voie à rouleaux elle passe par la laveuse pour éliminer
la calamine qui existe sur brame par une pression de 140 bars d’eau.
En suite la bande passe par la brise oxyde pour éliminer la couche d’oxyde formée sur la brame
avec une petite réduction d’épaisseur (faible réduction), après cette opération cette dernière subit
une diminution d´épaisseur par quarto à plusieurs passe de 5 a 7 passe ,ou on obtient une
bande , en suite cette dernière passe par le cisaille pour coupée la tête et la queue, Après une
déca-laminisation par la déca lamineuse ,pour éliminer la calamine après la bande entrée dans le
train finisseur , pour nous donnes une épaisseur et largueur demander (du point de vue finition) .
En suite la bande passe par une unité de mesure appelé jauge de mesure (épaisseur, profil,
largeur, planéité) la bande maintenant appelée « bobine » en suite la bobine passe par la douche
pour diminuer la température à 600 0C, en suite elle sera bobinée par une des 3 bobineuses.

Figure 1. 18. La bobine en acier

23
1.5. Conclusion

La performance d’une ligne de production est ainsi affectée par les recettes de production,
À cet effet, chaque entreprise a besoin d’un outil d’aide à la décision pour cibler les mauvais
acteurs à l’origine des pertes, voire implanté des stratégies d'amélioration continue de la
performance pour atteindre ses objectifs.
Il est en effet aussi inconcevable de piloter efficacement sa voiture sans tableau de bord
(ensemble d’indicateurs : compteur de vitesse, compteur kilométrique, niveau de carburant,
etc.) que de gérer correctement un processus sans :
- Mesurer ses performances,
- Suivre l’évolution de ses performances,
- Comparer ses performances à l’objectif fixé.
Ainsi, lorsqu’un indicateur révèle un écart entre les performances réalisées et les
performances attendues, il est possible de déclencher une action, voire prendre des mesures
correctives afin d’améliorer le taux de production (Throughput) sur toute la ligne de
production.

24
Chapitre 2 – Conduite et classification des lignes de production

25
Comme le système industriel étudié est une ligne de production, ce chapitre présente des
généralités sur les lignes de production, leur conduite et leur classification, ainsi que des
solutions aux problèmes d’opération des lignes de transfert qui font l'objet de notre étude.

2.1. Introduction

Depuis que Henry Ford obtient des gains spectaculaires en économie et en productivité après
l’introduction des courroies sur les lignes d’assemblage dans la production des automobiles en
1913, il ne fait aucun doute que les lignes de production représentent l’organisation idéale
d’une production ayant un volume suffisant pour justifier l’investissement de machines et
d’outillages appropriés.
Au début, les lignes de production ont été largement utilisées dans les opérations
d’assemblage réalisées par des opérateurs humains où les machines et les outils étaient
relativement simples.
Quand un grand investissement dans les machines est demandé, comme les opérations de
façonnage et de découpage des matériaux, il est difficile de travailler avec des opérateurs
humains et des outils simples, surtout si un grand volume de production est exigé ; d’où la
nécessité d’investir dans des systèmes de production hautement automatisés. Avec cette
automatisation est née une nouvelle génération de lignes de production appelées lignes de
transfert ou lignes automatisés comme c'est le cas dans l’industrie du rabotage.
Nous allons présenter, dans ce chapitre, les deux modèles de lignes les plus utilisés dans les
systèmes de production à savoir les lignes de flux et les lignes de transfert.

2.2. Définitions des lignes de production

Les lignes de production constituent un système de production avec une structure spéciale.
C’est un réseau linéaire de stations de travail ou de machines (M1, M2,…, Mk) séparées par
des stocks tampons (B1, B2,..., Bk-1). Les produits circulent dans le système à partir de M1,
ensuite B1, M2 et ainsi de suite jusqu'à atteindre Mk qu’ils vont quitter par la suite.
La figure qui suit montre bien le système : les carrés représentent les machines et les cercles
représentent les stocks tampons.

M1 B1 M2 Bk-1 Mk

Figure 2. 1. Ligne de production.

26
Si la conduite de la machine est parfaitement prévisible et régulière, on n’aura plus besoin des
stocks tampons. Or, toute machine est susceptible de tomber en panne. Cette irrégularité a le
potentiel de troubler le travail des machines adjacentes et des autres machines aussi, et les
stocks tampons sont utilisés pour réduire ces effets.
Quand une machine tombe en panne ou quand elle prend un temps exponentiel pour terminer
sa tâche, le niveau du stock tampon de la machine précédente augmente. Si l’arrêt dure assez
longtemps et que le stock se sature, la machine précédente sera obligée de s’arrêter. Dans ce
cas on dit que la machine est bloquée. De même si le niveau de stock de la machine en panne
diminue jusqu'à ce qu’il s’anéantisse, la machine suivante sera obligée de s’arrêter. Dans ce
cas on dit que la machine est affamée. Bien que les stocks tampons réduisent beaucoup l’effet
des pannes sur les lignes de production, les encours (WIP : Work In Process) demeurent
indésirables pour les raisons suivantes :
- La création de stocks tampons peut s’avérer coûteuse et en plus les pièces qui y sont
stockées ne génèrent pas de revenus ;
- Les inventaires dans une usine sont exposés au risque d’être endommagés (dû aux
outillages ou au sol lui-même) et plus il y a d’items, plus ils deviennent vulnérables
avec le temps ;
- L’espace requis et les systèmes de manutention utilisés peuvent parfois être très
coûteux.
Les pannes surgissent de manière imprévisible. Dans la littérature on trouve beaucoup de
modèles aléatoires sur les pannes des machines.
En général on peut distinguer deux types de modèles : panne dépendante du temps (TDF :
Time Dependent Failure) et panne dépendante des opérations (ODF : Operation Dependent
Failure).
D’après Buzacott et Hanifin [BUZ68], les deux peuvent être aléatoires ou déterministes mais
le premier (TDF) dépend seulement de la période de temps depuis la dernière réparation, alors
que le deuxième (ODF) dépend seulement du nombre d’opérations qui ont été réalisées depuis
la dernière réparation.

2.3. Conduite des lignes de production

Il y a deux facteurs qui limitent la productivité des lignes de production :


- Elles ne peuvent pas travailler avec un taux supérieur à celui de la machine la plus
lente appelée machine goulot ;
- Elles sont limitées par la variabilité et le manque de synchronisation des opérations.

27
Les seuls moyens pour augmenter le taux de production sont :
- Augmenter le taux de production de la machine goulot ;
- Réduire la fréquence et la durée des événements asynchrones.

2.4. Classification des lignes de production

Selon Buzacott [BUZ93], les lignes de production peuvent être divisées en deux grandes
classes : les lignes de flux et les lignes de transfert.

2.4.1. Les lignes de flux (flow lines)

Lors de l’invention des lignes de production par Henry Ford, ces dernières étaient largement
utilisées dans les opérations d’assemblage d’automobiles. Ces opérations étaient réalisées par
des opérateurs humains avec de l’outillage et des machines simples.
Les lignes de flux elles-mêmes sont classifiées selon le temps de traitement et les
mouvements des pièces.
Ligne à durée de traitement limitée (Paced) : dans ce cas le temps alloué à l’opérateur
pour achever une opération est limité. Une fois cette durée dépassée l’opérateur ne peut
plus continuer l’opération même si elle n’est pas achevée.
Les lignes à durée de traitement illimité (Unpaced) : dans cette configuration il n’y a
pas de temps limite imposé à l’opérateur pendant lequel il doit achever sa tâche. Le
mouvement des pièces d’un poste au suivant peut aussi être utilisé comme critère pour
diviser les lignes de flux en deux types :
- Ligne synchrone (Indexing line) : Le transfert de la pièce est coordonné pour que
les travaux commencent simultanément. Ce mode de transfert maintient fixe le
nombre de pièces à traiter, souvent une seule pièce par poste. Les lignes
synchrones peuvent être conçues pour le mode à durée de traitement limitée où le
temps alloué pour achever une opération est fixe et constant, comme il peut être
utilisé aussi pour le mode à durée de traitement illimité où le transfert ne peut
commencer qu’après avoir reçu un signal indiquant que toutes les opérations sont
terminées sur tous les postes.
- Lignes asynchrones : dans les lignes asynchrones, les opérations des stations
adjacentes ne sont pas coordonnées. L’opérateur commence l’opération peu après
qu’il soit disponible. Une fois l’opération achevée, la pièce ne peut quitter son
poste que s’il y a de l’espace pour la stocker. Dans ce genre de conception, il est
possible que l’opérateur ou la station qu’il occupe soit « non alimenté » c'est-à-dire

28
qu’il n’y a pas de pièce à traiter, comme il peut aussi être bloqué c'est-à-dire que le
poste suivant est occupé et/ou qu’il n’y pas d’espace pour stocker la pièce. Pour
cela il peut y avoir souvent des accumulations entre les postes de travail. Dans les
lignes de flux asynchrones, l’opérateur travaille presque toujours en mode de
traitement illimité et c’est donc lui qui décide si le travail est susceptible d’être
transféré ou non au poste suivant. Dans ce genre de conception, comme c’est le cas
dans l’industrie automobile, on prévoit un système de signalisation qui avertit
l’opérateur et son superviseur du dépassement du temps standard de traitement.

2.4.1.1 . Problème rencontré dans les lignes de flux

Le but principal des lignes de flux est d’assurer un niveau de qualité et de quantité de produits
au moindre coût. Les lignes synchrones ne présentent pas d’inventaire en cours, c’est pour
cette raison que le nombre de pièces dans la ligne est fixe, tandis que les autres types de lignes
de flux ont un niveau d’inventaire fluctuant entre les stations de travail, c’est pourquoi il faut
prévoir plus d’espace pour le stockage.
En étudiant les problèmes des lignes de flux on peut les diviser en trois types.
Configuration et aménagement : c’est le genre de problème qu’il faut résoudre avant
l’installation de la ligne. On doit d’abord déterminer le nombre de stations de travail à
installer tout en tenant compte du problème d’équilibrage des postes, de la variabilité des
opérateurs et de la qualité des tâches à exécuter. Durant l'usinage, il y a des pièces non
conformes qui doivent être réparées sur de nouveaux postes. Il y a ensuite le problème des
systèmes de manutention qui sont critiques puisqu’ils influent sur le mode d’opérations à
durée limitée ou non, et si les lignes sont synchrones ou non. Dans le cas d’une ligne
asynchrone, il est nécessaire d’allouer la totalité de l’espace disponible pour l’inventaire
en cours (stockage tampon). Ceci exige la bonne localisation des stocks, leur capacité
ainsi qu’un système de manutention adéquat.
Le degré de parallélisme peut aussi aider à équilibrer les postes. Par exemple si une tâche
a un temps de traitement relativement long qui ne peut pas être divisé, la seule solution,
dans ce cas, est de créer des postes en parallèle.
L’inspection des produits dans les lignes de flux est inévitable. Pour résoudre ce problème
il faut trouver un compromis entre le nombre de postes d’inspection, leur emplacement,
leur coût et le coût des pièces défectueuses détectées soit au début, au milieu ou à la fin de
la ligne.

29
Setup de la ligne : les problèmes de setup de la ligne consistent d’abord à déterminer les
guides transporteurs qui influent directement sur la performance de la ligne. Vient ensuite
l’affectation des tâches aux différentes stations de travail en veillant sur l’équilibrage de la
ligne et finalement le niveau d’inspection ou de contrôle en tenant compte du niveau de
qualité toléré, les coûts d’inspection ainsi que les coûts de non-qualité.
Opération de la ligne : dans une ligne de flux, il y a beaucoup de facteurs qui peuvent
affecter sa performance comme les pannes et le changement d’ouvriers. En effet, tous les
ouvriers n’ont pas la même expérience et les mêmes compétences et cela influence la
vitesse de la ligne ou le temps de cycle des produits.
Commande de la production : mis à part les contraintes ou les paramètres mentionnés
qui affectent la conduite des lignes de flux déjà citées, il y a aussi la commande de la
production qui peut se résumer en trois approches :
- Produire suivant l’ordre de la commande ;
- Produire à la capacité de la ligne ;
- Produire pour stocker c'est-à-dire tant qu’il y a de l’espace pour que la production
ne s’arrête pas.

2.4.2. Les lignes de transfert ou lignes automatisées

Dans les systèmes de production de type discret, la production est assurée par un système de
fabrication automatisé nommé ligne de transfert.
Selon S. B. Gershwin [GER94], une ligne de transfert est un système de production avec une
structure très spéciale. Elle est composée d’un réseau linéaire de stations (Station1, Station 2,
Stations M) comme il est montré dans la figure 2.2. Les matières arrivent de l’extérieur du
système sur la station 1, puis la station 2, et ainsi de suite jusqu’à la dernière station où elles
quittent le système. Les stations sont composées d’un ensemble de machines comme il peut
s’agir d’une seule machine.
Selon J. A. Buzacott et J.G. Shantikumar [BUZ92], la première ligne de transfert est
composée de trois machines. Elle a été installée en 1908 pour fabriquer les rails de chemin de
fer. Ensuite, dans les années 1920 et 1930 des lignes de transfert de six à huit machines ont
été développées. Des lignes de transfert de 60 à 80 machines ont été développées et utilisées
dans l’industrie automobile vers les années 1950.
Dans les lignes de production, la ligne de transfert est considérée comme la forme la plus
économique d’exploitation des ressources car elle permet une plus grande productivité. Pour

30
pouvoir l'utiliser, il faut avoir des produits homogènes ou un seul type fabriqué en grand
volume. Elle est donc utilisée pour une production de masse : une grande quantité d'un même
type de produit fini est usinée en suivant les mêmes séquences d'opérations sur des machines
disposées en série. Elle convient à un écoulement régulier des encours avec un temps de cycle
court. Dans la suite de notre étude, on s’intéresse à ce type de ligne, car elle caractérise la
ligne de laminoir.

T= t / M

Matière Unité de
Station Station Station Station
Première produit fini
1 2 k M
mc ru

mc : Coût de la matière première.


ru : Prix de vente.

Figure 2. 2. Schéma de flux dans une ligne de transfert.

Durant le cycle de production, chaque station doit effectuer un ensemble d’opérations données
et, quand c’est fait, la pièce est transférée à la station suivante et le cycle suivant commence.
Le produit fini est déchargé à la fin de la ligne. Si, pour fabriquer un produit, il faut faire
l’ensemble des (N) opérations, alors la ligne correspondante peut contenir jusqu'à M = |N|
stations (une opération par station dans le pire des cas). Bien sûr nous pouvons avoir moins de
(M) stations si nous regroupons certaines opérations. S'il y a (M) stations, la matière première
de coût (mc) passe au travers de ces (M) stations pour donner un produit fini ayant un prix de

vente (ru).

2.4.2.1 . Les avantages et les inconvénients des lignes de transfert

Les principaux avantages qu’offrent les lignes de transfert sont :


- La précision : les lignes de transfert sont conçues pour apporter un maximum de
précision dans l’usinage des pièces ;
- La qualité : les lignes automatisées sont conçues pour avoir une meilleure qualité de
produits finis. Quant aux lignes semi-automatisées, cela est également valable, car les
ouvriers font les mêmes tâches et connaissent parfaitement leur travail (cela peut aussi
être un inconvénient et amener une certaine lassitude pouvant provoquer des incidents
par inattention) ;

31
- La productivité : la possibilité (voir la nécessité) de faire une production de masse.
Cela fait en sorte que le volume annuel des produits finis peut atteindre plusieurs
millions ;
- L’interaction entre l’étude du produit et ses moyens de production est simplifiée ;
- La production de déchets est minime (diminution du nombre de réglages) ;
- Les coûts de manutention sont bas, les besoins en compétence moindres, la gestion de
flux, le plan de production et de contrôle sont assez simples et réguliers.
Les inconvénients des lignes de transfert sont :
- Les lignes de transfert demandent de gros investissements et doivent fonctionner
suffisamment longtemps pour être rentables ;
- Un produit va d'un bout à l'autre de la ligne ; s'il est défectueux cela n'est détecté qu'en
bout de ligne car il est très difficile de rompre le cycle d’une ligne de transfert pour
intervenir ;
- L'arrêt d'une station est un problème important car plus le nombre de machines ou de
stations augmente, plus la probabilité d'avoir une panne quelque part augmente. Si une
opération ne s'est pas terminée à temps à cause d'une panne, le produit est
automatiquement défectueux ;
- Le manque de flexibilité et la difficulté d’introduire de nouveaux produits (ou de
changements dans la fabrication) sont des facteurs à prendre également en compte.

2.4.2.2 . Conduite des lignes de transfert

Les lignes de transfert peuvent être divisées en deux grandes classes : rotatives ou droites.
Pour achever le séquencement et la synchronisation des opérations dans une ligne de transfert,
il est nécessaire d’avoir un système de commande commun pour toutes les stations. La
logique de commande est réalisée à l’aide d’un réseau de capteurs qui contrôle toutes les
machines de la ligne. Cette commande est assurée par des microprocesseurs ou des automates
programmables.
La cadence de production dans une ligne de transfert dépend de la cadence de l’unité la plus
lente (goulot). Les critères d’évaluation d’une ligne de transfert sont définis comme suit :

32
- La durée de production d’une unité de produit (𝑡) (pour une seule machine elle est

égale au temps de cycle (T)) est la somme du temps de préparation (𝑡𝑝) (comprenant le

temps de chargement et de déchargement), du temps d’exécution (𝑡𝑒) et du temps de

remplacement de l’outil de travail


(𝑡𝑒)

𝑇 = 𝑡 = 𝑡𝑝 + 𝑡𝑒 + 𝑡𝑟 (2.1)

- Le taux de production ρ est le nombre de pièces produites par unité de temps et est
l’inverse de la durée de production d’une unité de produit. Pour une seule machine il
est égal à :

𝜌 = 1/𝑇 = 1/𝑡 (2.2)


- Le coût de production d’une unité de produit comprend le coût d’amortissement
la machine (µr ), le coût de production (𝜇𝑝), et le coût de l’outil (µ0 ). Ce dernier

inclut

Le coût d’achat, le coût de l’usure et d’amortissement et les coûts dérivés :


𝜇 = 𝜇𝑟 + 𝜇𝑝 + 𝜇0 (2.3)

- Le profit par unité de produit (g) est égal au prix de vente (𝑟𝜇 ) moins le coût de la

matière première (𝑚𝑐) moins le coût de production (𝜇).

𝑔 = 𝑟𝜇 − 𝑚𝑐 − 𝜇 (2.4)

- Le taux de profit est calculé en utilisant la formule suivante :

𝑝𝑓 =g/T (2.5)

33
Dans la suite de notre étude, nous allons nous pencher sur un indicateur de performance
globale : le Taux de Rendement Synthétique (TRS). Le TRS tient compte des deux premiers
critères soit la durée de production et le taux de production .Il permet de mesurer l’importance
des fluctuations aléatoires (pannes, non-qualité, ralentissements) sur l’efficience des
équipements de la ligne de transfert et en particulier sur les contraintes (goulots), ce qui
permet d’identifier les différentes sources de pertes qui affectent le taux de profit.
Dans les lignes de transfert le taux de production net est inférieur au taux de production brut.
C’est pour cette raison que le premier souci des lignes de transfert est d’améliorer la fiabilité
et de diminuer l’impact des pannes.

2.4.2.3 . Les aléas d’une ligne de transfert

Les systèmes de production automatisés sont soumis à des aléas comme les pannes de
machines, les micro-arrêts, les ralentissements, la non-qualité, les demandes exceptionnelles
et l’expérience du personnel ou encore les retards de livraison.
Le comportement d'une ligne de transfert est négativement affecté par les pannes de
machines. La compréhension de l'impact des pannes de machines sur la productivité est très
importante si on veut atteindre la fiabilité et la performance souhaitées.

Dans les systèmes réels de production il existe plusieurs types de pannes. Elles ont été mises
en relief par J.A. Buzacott et L.E. Hanifin [BUZ78] dans leur étude statistique des
interruptions de production. Ils ont identifié deux types de pannes de machines :
Pannes dépendantes du temps (Time Dependent Failures : TDF) : ce type de pannes
dépend principalement du temps écoulé et est indépendant de la charge de la machine. Par
conséquent, une machine peut tomber en panne même si elle ne travaille pas sur une
pièce.
Pannes dépendantes des opérations (Operation Dependent Failures : ODF) : ce type de
pannes dépend du temps qu’une machine passe à travailler sur une pièce. Une machine
soumise à ce type de panne ne se dégrade pas si elle ne travaille pas donc elle ne peut pas
tomber en panne.
Ils ont constaté que les pannes dépendantes des opérations sont plus courantes et représentent
plus de 70% des interruptions de production. Pour cette raison, le modèle de pannes
dépendantes des opérations est considéré plus réaliste que celui des pannes dépendantes du
temps.
Les pannes dépendantes des opérations sont généralement prises en compte pour l’analyse des
performances des systèmes de production (J. A. Buzacott et J.G. Shantikumar [BUZ92] et Y.

34
Dallery, et S. B. Gershwin [DAL92]) et les pannes dépendantes du temps sont habituellement
prises en compte dans le pilotage des flux des systèmes de production sujets à des pannes (J.
Kimemia et S. B. Gershwin, [KIM83], R. Akella et P. R. Kumar [AKE86], X. Xie [XIE02]).
Les pannes dépendantes des opérations sont considérées comme un meilleur modèle pour les
systèmes réels de production puisque les pannes d'équipement sont habituellement liées à
l'utilisation. Cependant, les pannes dépendantes des opérations mènent souvent à des modèles
délicats plus difficiles à étudier. C’est pourquoi, les pannes dépendantes du temps sont
souvent utilisées pour simplifier l'analyse.
Dans la littérature, peu de travaux comparent théoriquement les deux types de pannes et leur
impact sur la productivité du système de production (voir [WIJ56] et [HON94]).
Dans notre étude, on s’intéresse aux types de pannes dépendantes des opérations et leur
impact sur la productivité du système de laminoir.

2.4.2.4 . Solutions aux problèmes d’opération des lignes de transfert

En général, l’objectif des lignes de transfert est de produire un large volume de pièces à un
moindre coût par pièce. Les coûts qui doivent être considérés sont les coûts initiaux
d’acquisition, d’installation ainsi que les coûts d’exploitation soit la main d’œuvre, les outils,
la réparation, la maintenance et les coûts d’inventaires en cours de production.
En cherchant à augmenter le taux de production net dans une ligne de transfert, on peut
utiliser trois différentes approches :
Diminuer le temps de cycle : diminuer le temps de cycle ou augmenter le taux de
production brut exige la diminution du temps de transfert d’une pièce à la station suivante,
et la réduction du temps de traitement d’une pièce. L’attention doit être portée vers la
machine dont le temps de traitement est le plus lent (machine goulot).
Diminuer la fréquence d’occurrence des pannes : les pannes sont un grand problème en
ce qui a trait à la non-performance. Pour remédier à ce phénomène, il faut implanter une
stratégie de maintenance afin d'améliorer la fiabilité des machines.
Diminuer le temps des arrêts planifiés (temps de mise en course) : le temps de mise en
course est un problème de préparation et de planification des opérations plutôt qu’un
problème de conception. Il est particulièrement essentiel de planifier les opérations de
réparation à l’avance.
En contrepartie, la correction de l’un de ces trois problèmes peut avoir un impact négatif sur
les autres. Par exemple, la diminution du temps de cycle en accélérant les machines engendre
une augmentation du taux d’utilisation des machines et des outils, ce qui fait augmenter la
fréquence d’occurrence des pannes.
35
Pour développer un modèle réaliste de performance de la ligne de transfert, il est nécessaire
d’étudier la nature des arrêts de la ligne. Dans la littérature on trouve plusieurs études sur les
temps d’arrêt des lignes de transfert. Certaines études sont basées sur l’analyse de
l’enregistrement des temps d’arrêt dus aux opérations de la ligne et à la maintenance, d’autres
sont basées sur les observations des ingénieurs du domaine. Dans la suite de notre étude, on
s’intéresse à l’analyse de l’enregistrement des temps d’arrêt dus aux opérations de la ligne.
Les données analysées sont collectées en temps réel à l’aide d’un ensemble de capteurs
installés sur la ligne de rabotage reliés à un automate programmable qui contrôle la
production.

2.5. Conclusion

Comme le système industriel étudié est une ligne de production, nous avons présenté, dans ce
chapitre, les deux modèles de lignes les plus utilisés dans les systèmes de production à savoir
les lignes de flux et les lignes de transfert. Dans la littérature traitant de ces deux modèles, on
remarque qu’il y a des différences entre les chercheurs au niveau de la définition et de la
classification des lignes. Par exemple, certains auteurs divisent les lignes de production en
deux classes : les lignes de flux et les lignes de transfert, alors que d’autres supposent que les
lignes de transfert et les lignes de flux veulent dire la même chose. Ce qui est commun à tous
les chercheurs est la performance des lignes de production qui est déterminée par le taux de
production.
Nous avons également analysé deux types de pannes : pannes dépendantes du temps (la
machine peut tomber en panne à n’importe quel moment) et pannes dépendantes des
opérations (la machine ne peut tomber en panne que lorsqu’elle fonctionne). Les pannes
dépendantes des opérations sont principalement liées à la dégradation de l'équipement, la
qualité des intrants et des outils de production et sont, en réalité, les plus courantes. Elles sont
généralement utilisées pour l’analyse de la performance des systèmes de production alors que
les pannes dépendantes du temps sont habituellement adoptées dans la commande des
systèmes de production soumis aux pannes.
Dans le chapitre suivant, nous développerons, en détail, le calcul du Taux de Rendement
Synthétique ainsi que les différents temps d’état (temps d’arrêt) des lignes de transfert qui
affectent le taux de production. Le Taux de Rendement Synthétique dépend sensiblement du
caractère aléatoire ou déterministe du temps de traitement des stations, de leur mode de
défaillance ainsi que de leur disponibilité.

36
Chapitre 3 - Amélioration continue de la performance

37
3.1. Introduction

La compétition mondiale a changé les données de l’économie. Le maintien ou l’amélioration


de la compétitivité d’une ligne de production est conditionné par son environnement, c’est-à-
dire par l’évolution du marché, par les technologies de la production et par les hommes qui
sont impliqués dans son fonctionnement. De nombreuses analyses ont été conduites pour
mettre en évidence l’évolution des différents facteurs qui conditionnent les systèmes de
production automatisés d’aujourd’hui et de demain.
Nous sommes définitivement passés de l’économie d’échelle marquée par le taylorisme
durant une partie du vingtième siècle à l’économie d’envergure. Désormais, il faut fabriquer à
bas prix de petites quantités de produits identiques. On parle même de « one of a kind
production » (un seul exemplaire par type de produit) ou de produits personnalisés. De plus,
le marché évolue vers des produits de grande qualité. Plus que jamais, satisfaire les demandes
des clients devient la priorité de tout système de production. On parle du triplet Coût-Délai-
Qualité.
Pour réduire au minimum les coûts de fabrication d’un produit, il faut que les lignes de
production aient des temps de production courts. C’est pourquoi la connaissance du système
de production ainsi que la mise en place d’indicateurs de performance sont primordiales pour
les entreprises.
Dans ce chapitre nous présentons, tout d’abord, les principales démarches à faire pour
l’amélioration de la performance des lignes de production, la philosophie Lean et l’approche
Kaizen, qui est à l’origine de l'évaluation de l'efficacité des lignes de transfert. Dans la
seconde partie, nous discutons des principaux outils d’amélioration de la performance et le
calcul du Taux de Rendement Synthétique. En dernier lieu nous traiterons de la maintenance
qui est, à l’origine, le levier d’amélioration du Taux de Rendement Synthétique.

38
3.2. Le Lean

3.2.1. Historique

En 1950, Taiichi Ohno travaille comme ingénieur pour le constructeur automobile japonais,
Toyota. À cette époque, Toyota vie un conflit social très dur se termine, par le licenciement de
1600 employés. Suite à cette épreuve, Toyota doit impérativement réduire ses coûts et
améliorer son efficacité pour vendre des voitures. T. Ohno se rend aux Etats-Unis pour étudier
les méthodes taylorienne et fordiste.
De retour au Japon, T.Ohno avait compris qu’il était impossible d’utiliser les mêmes
méthodes que les Américains : alors que ces derniers produisent d’énormes quantités pour
réaliser des économies d'échelle, les Japonais devaient abaisser les coûts tout en produisant
des séries courtes [TBM11].
T. Ohno et son équipe développaient le nouveau système de production de Toyota (TPS).
Basé sur le principe « produire juste ce dont on a besoin et le faire juste à temps » [TBM11].
T. Ohno réussit à concrétiser ce principe en suppriment toute action inutile, il définit alors
sept catégories de gaspillage ou 7 Muda :
1. Production excessive : produire trop, ou trop tôt.
2. Attentes : attendre des pièces ou une machine qui finit son cycle, etc.
3. Transport et manutention inutiles : tout transport est essentiellement un gaspillage et
doit être minimisé.
4. Usinage inutile : toutes opérations non strictement nécessaires contribuant à dépasser
les attentes du client et mobilisant des ressources.
5. Stocks excessifs : générant une utilisation d’espace ainsi qu’une gestion des stocks
coûteuse et consommatrice de temps.
6. Mouvements inutiles : tous les déplacements inutiles de personnel et actions superflus
qui ne contribuent pas directement à l'ajout de valeur.
7. Défauts et rebuts : fabriquer des produits non conformes entraîne la mise au rebut ou
le retraitement de ces produits, gaspillant temps, main d’œuvre et matière première.
[BAL11].
Le concept innové par T. Ohno et son équipe à permet à Toyota de réduire considérablement
les coûts et les délais de production on éliminant les pertes de temps ainsi que les activités
inutiles au processus de production [DRE04]
Le Système de Production Toyota, a ensuite été formalisée par le Massachussetts Institute of
Technologie (MIT) sous le nom du Lean Manufacturing.

39
Le Lean trouve ses sources dans le Toyota Production System (TPS) au Japon. Le modèle
toyotisme repose sur l’élimination des gaspillages dans les processus et il est représenté par le
concept de la « Maison de Toyota ».
Tel que souligné dans [TBM11], la Maison de Toyota (figure 3.1) a été créée par « Taiichi
Ohno et Eiji Toyota pour expliquer plus facilement le Système de Production Toyota aux
employés et fournisseurs. Ils ont choisi la forme d’une maison car c’est une forme familière
qui véhicule une idée de stabilité. Le toit contient les principaux objectifs du TPS : qualité
supérieure, réduction des coûts et des délais de livraison par l’élimination du gaspillage. Les
fondations sur lesquelles la maison repose représentent des valeurs fortes de stabilité
opérationnelle des processus et du personnel. Les deux piliers qui entourent le pilier de
l’amélioration continue sont les principes du Juste à Temps et du Jidoka » [TBM11].

Figure 3. 1.La maison de Toyota [TBM11].

40
3.2.2. Le concept Lean

La gestion d’entreprise dite Lean peut-être traduite par « mince », « entreprise agile » ou «
entreprise flexible » permet la détection rapide des problèmes et le changement rapide des
produits. Cependant le plus important dans une entreprise dite Lean est d’avoir un niveau de
stock extrêmement bas afin remonter aux sources des problèmes potentiels (pannes,
ralentissements, gaspillage, etc.), cela permet à l’entreprise d’optimiser en permanence
l’ensemble de ses activités.
La méthodologie Lean intègre un ensemble de principes, de pratiques, d’outils et de
techniques conçus pour éliminer les causes racines de mauvaise performance opérationnelle.
L’objectif du Lean est « d’optimiser la qualité, les coûts, les délais et la productivité. Pour
atteindre un tel objectif, il est nécessaire d’agir sur trois sources d’inefficacité de tout système
opérationnel : le gaspillage, la variabilité et le manque de flexibilité » [DRE04].
La méthodologie Lean reprend le concept de gestion de la production du système Toyota dont
les trois piliers sont le « Juste à Temps, le Jidoka et le Kaizen ».
Les grands principes de ces trois piliers sont définis par Drew [DRE04] comme suit :
- Juste à Temps : « fabriquer ce qui est nécessaire, lorsque cela est nécessaire et en
quantité voulue, dans les délais les plus courts possibles. Appelée aussi « flux tendu »,
cette méthode consiste à réduire le gaspillage que constituent les stocks ainsi que le
risque d’obsolescence » [DRE04].
- Jidoka : « signifie transfert de l’intelligence humaine à la machine (Autonomation).
C’est un ensemble de systèmes de détection des non-conformités qui permet d’arrêter
la production, soit manuellement soit automatiquement, pour ne pas produire de
mauvaises pièces » [DRE04].
- Kaizen : « philosophie de l’amélioration continue, ou « progression pas à pas vers
l’excellence » fondée sur la responsabilisation et l’autonomie de chaque membre de
l’équipe et la lutte ininterrompue contre le gaspillage » [DRE04].
Ces approches ont plusieurs noms mais ont toutes la même finalité (amélioration de la
productivité).
3.2.2.1 . Le Kaizen
Introduit dans les années 1990 par Masaaki IMAI [IMA 89]. L'expression résulte de
l'association de deux termes, « Kai » qui signifie Changement et « Zen » qui signifie Bon.

41
Le Kaizen est traduit en français par « amélioration continue », il repose sur des améliorations
faites de façon continue au quotidien. L’implantation de cette philosophie nécessite une forte
motivation de la part de tous les employés qui doivent constamment réfléchir sur leur lieu de
travail, voire proposer des pistes d’améliorations.
Les principes de cette approche sont définis par Siebenborn [SIE05] comme suit :
N° Principe Définition
La culture, les habitudes et les façons de faire forment dans
l'entreprise des paradigmes qui peuvent sembler immuables.
Avec le Kaizen, il s'agit de penser différemment quitte,
1 Briser les paradigmes parfois, à remettre en cause des évidences, en évitant de
penser que tout problème récurrent n'a systématiquement pas
de solution. Dans l’industrie du rabotage, on parle des micro-
arrêts et des sous-vitesses de production.
Traditionnellement, les acteurs d'un processus focalisent
davantage sur les résultats à atteindre que sur la manière d'y
parvenir. L'approche Kaizen recommande donc à ces acteurs
Travailler les processus de travailler sur leur processus de manière à améliorer le
2
autant que les résultats niveau de qualité et d'homogénéité des résultats. Dans ce cas-
ci on parle de déclassement des produits finis. Cette stratégie
coûte énormément cher à l’entreprise car les pièces déclassées
ne correspondent pas à la recette de production
Avec le Kaizen, les capacités individuelles des acteurs
doivent être exploitées dans le but d'améliorer la productivité
Évoluer dans un cadre globale de l'organisation. Les objectifs d'efficacité définis pour
3
global les acteurs d’un même processus doivent donc être cohérents
et ces acteurs doivent prendre conscience de leur rôle dans la
réalisation de l'objectif global du processus
le respect mutuel des acteurs est un des principes clés de la
philosophie Kaizen. La recherche des causes du problème doit
Ne pas juger, ne pas se substituer progressivement à celle des acteurs à l'origine du
4
blâmer problème. L'idée est de faire émerger une analyse positive des
problèmes en voyant ceux-ci comme des opportunités
d'amélioration

42
le Kaizen introduit la notion de client interne dans la chaîne
de
réalisation d'un processus. En termes de fonctionnement,
Considérer l'étape cela implique que les problèmes doivent désormais être
5 suivante comme un traités et remédiés là où ils apparaissent et non plus en
client phase terminale de réalisation du processus. Dans la ligne
de rabotage, ce point résume le problème de déclassement
des produits finis causé par la qualité de rabotage. Le
contrôle qualité des pièces rabotées arrive à la fin du
la qualité doit être intégrée aux objectifs de performance
Faire de la qualité une procédé
du
6
priorité processus au même titre que le sont classiquement délais
et coûts
Donner une orientation l’organisation doit comprendre les besoins des
clients,
7 « marché » au
explicitement ou implicitement exprimés, de manière à
changement
les traduire en termes d'activités à réaliser
il s'agit d'introduire le management de la qualité le
plus
possible en amont du processus d'élaboration du produit, de
Gérer les problèmes en manière à éviter l'apparition tardive de problèmes plus
8
amont difficiles et plus coûteux à remédier. Dans ce cas-ci on
parle de la matière première (les intrants). Si la qualité de
sciage et de séchage n’est pas conforme, cela affecte la
productivité de la ligne de rabotage
la résolution de problèmes doit se baser sur des faits et
Baser les décisions sur des
9
des données tangibles données, et non sur des intuitions ou des opinions,
qu'il s’agisse de collecter et d’en vérifier la validité
l’identification des causes racines du problème nécessite de
ne
pas s'arrêter à la première cause visible qui peut-être une
Identifier les véritables
10 cause potentielle du problème constaté (recours à l'o
causes du problème

Tableau 3.1 : Les principes de la démarche Kaizen [SIE05].

43
Notre choix d’exploiter l'approche Kaizen est d’intégrer les différents principes de
l’amélioration continue dans l’industrie du rabotage. La mise en œuvre de cette approche
repose sur le concept de l'amélioration de la roue de Deming (Plan – Do – Check – Act) ou du
processus DMAIC.
En effet, « l'approche Kaizen s’appuie, en particulier, sur le savoir-faire existant des acteurs
sur le terrain pour réduire le gaspillage (MUDA), les tensions (MURI) et les divergences
(MURA) » [IMA 89]. Elle fait appel à tous les outils et méthodes de créativité et de résolution
de problèmes classiques.
3.3. Les outils de résolution de problèmes de performance
Les principaux outils d’amélioration de performance utilisés dans l’amélioration continue
(Kaizen) sont :

QQOQCP « Accélérer la compréhension des problèmes » : le QQOQCP est une


méthode inventée aux USA au début du vingtième siècle. Permet la compréhension
des problèmes ainsi que les méthodes de travail, autrement dit comprendre les
déférentes opérations du processus afin d’identifier les sources de gaspillage
importantes pour augmenter la productivité des entreprises. La méthode consiste à se
poser les questions suivantes :
- QUOI ? Est-ce que ce travail est nécessaire ?
- QUI ? Est-ce que la personne qui effectue ce travail est qualifiée ?
- OÙ ? Dans quel endroit le travail est-il effectué ?
- QUAND ? Est-ce que le bon moment pour faire ce travail ?
- COMMENT ? Comment fait-on ?
- POURQUOI ? Est-ce réellement nécessaire ?
5 POURQUOI « Identifier la ou les causes premières d’un problème » : le 5 pourquoi
permet de rechercher les causes fondamentales d’un problème, il consiste à se poser
plusieurs fois de suite la question : « Pourquoi ? » jusqu’à ne plus pouvoir y répondre.
5S « Maintenir la productivité d’une activité en évitant le désordre naturel qui
s’installe dans son environnement » : l'outil 5S convient à identifier tout ce qui est
utile pour effectuer les opérations et d’affecter une place précise à chaque objet.
- Seiri : débarrasser,
- Seiton : ranger,
- Seiso : nettoyer,
- Seiketsu : propreté personnelle – ordre,

44
- Shitsuke : discipline – rigueur.
SMED « Accélérer l’exécution d’une activité » : le SMED est l’abréviation de l’anglais
(Single Minute Exchange of Die). Une méthode organisationnelle qui réduit de façon
systématique le temps de changement de série par l’analyse d’une activité pour classer les
tâches qui peuvent être exécutées en temps masqué.
POKA YOKE « Faire bien du premier coup » : C’est un outil détrompeur consiste à
trouver des moyens pour élimine les problèmes d’erreur lors d’une activité répétitive.
TPM « Améliorer et maintenir la productivité d’une activité » : la Total Productive
Maintenance est une démarche globale d’amélioration permanente des systèmes de
production, elle vise la performance économique des entreprises. Cette démarche utilise
l’expérience et le savoir-faire des employés pour améliorer la productivité en matière de
performance, disponibilité et maintenabilité ainsi que la qualité des produits fins. Elle
introduit un indicateur de mesure globale, le TRS (Taux de Rendement Synthétique) qui
lui permet de détecter et de mesurer les vrais problèmes. C’est une démarche globale qui
s’intègre dans la mission des opérateurs.
Peu d’entreprises parviennent à tirer de l’approche Kaizen autant d’avantages que Toyota, car
pour récolter les promesses de ce système, il faut beaucoup plus qu’une conjugaison de
principes, de méthodes et d’outils. L’état d’esprit et le comportement du personnel sont
essentiels. La capacité de Toyota à créer une culture d’entreprise est la composante la moins
transposable de son succès et le produit d’une longue évolution. Nous présentons, dans la
suite de ce chapitre, la définition des indicateurs de performance retenue de la TPM.
3.3.1. Indicateurs de performance
Les indicateurs représentent des outils indispensables d’aide à la décision, pour toutes les
personnes qui sont en charge du management d’un processus, quel qu’il soit.
Il est en effet tout aussi inconcevable de piloter efficacement sa voiture sans tableau de bord
(ensemble d’indicateurs : compteur de vitesse, compteur kilométrique, niveau de carburant,
etc) que de gérer correctement un processus sans :
- Mesurer ses performances ;
- Suivre les temps d’état du système ;
- Comparer ses performances à l’objectif fixé.
En effet, dans l’industrie actuelle, une ligne de production ne peut être opérationnelle à 100%
durant toutes les heures d'ouverture de l'atelier ou de l'usine. Il y a nécessairement des
opérations qui nécessitent son arrêt ou du moins une phase non productive : changement de

45
série, rechargement, maintenance, etc. Cela occasionne des pertes significatives de
production. La figure 3.2 résume les différentes pertes qui affectent la productivité d’un
système de production [AFNOR].

46
Figure 3. 2. Les pertes d’un système de production - Afnor NFE 60-182.

45
La figure ci-dessus montre l’écart entre le fonctionnement réel et celui que l’on pourrait
qualifier d’idéal, sans aléas et sans perte d’efficacité. L’analyse d’amélioration de la
performance doit donc porter sur les pertes à chaque stade de la production. Pour cela, la TPM
relève seize causes principales de pertes qui empêchent d’obtenir l’efficacité maximale des
hommes, des équipements, des matières et de l’énergie.
Les principaux indicateurs de performance qui résument les différentes pertes de production
mentionnées dans la figure 3.2 sont :
Le Taux de Rendement Économique (TRE) : le TRE est égal au rapport entre le temps
utile (𝑡𝑈 ) et le temps total (𝑡𝑇 ). Le temps utile correspond au temps non mesurable obtenu

en multipliant le nombre de pièces bonnes par temps de cycle de référence. Le temps total,

c’est le temps de possession du moyen de production qu’il soit utilisé ou pas (pour cause
de panne, de maintenance) que l’atelier soit ouvert ou fermé. Le temps total inclut donc
les jours de fermeture, les weekends et les jours fériés.
Le Taux de Rendement Global (TRG) : le TRG est égal au rapport entre le temps utile
et le temps d’ouverture (𝑡𝑂 ). Le temps d’ouverture est la partie du temps total (𝑡𝑇 ) qui

correspond à l’amplitude des horaires de travail du moyen de production.

Le Taux de Rendement Synthétique (TRS) : le TRS est égal au rapport entre le temps
utile (𝑡𝑈 ) et le temps requis (𝑡𝑅 ). Le temps requis est la période de temps pendant laquelle

l’utilisateur engage son moyen de production avec la volonté de produire. Ce temps

comprend les temps d’arrêt subis et programmés, par exemple les pannes, les
changements de série, les réglages et l’absence de personnel.
En effet, le TRS est un indicateur de performance normalisé (NFE 60-182) qui rend compte
de l’utilisation effective d’un moyen de production et permet de mettre en évidence la marge
de progrès potentiel en termes de productivité et de qualité.

3.3.1.1. Le Taux de Rendement Synthétique

Toute entreprise a pour objectifs :


- La satisfaction de ses clients en termes de qualité, prix, respect des délais, flexibilité,
innovation.
- Sa position sur le marché créée par les facteurs précédents, mais aussi par son image
et sa valeur opérationnelle.
- Sa rentabilité qui lui permet de satisfaire ses actionnaires. Cette contrainte crée de

48
nombreux problèmes et va à l’encontre des démarches de progrès continu.

L’obtention de ces objectifs exige la Capabilité, la Flexibilité et la Productivité des ressources


de production. Ces trois composantes sont mesurées par le Taux de Rendement
Synthétique (TRS).
Le TRS est défini, selon la norme Afnor NFE 60-182, comme « un indicateur de productivité
qui rend compte de l’utilisation effective d’un moyen de production. Il mesure la performance
d’un système de production par l’analyse d’un poste goulot limitant la productivité, évalue les
progrès et permet d’identifier les pertes » [AYE03].
Le TRS est un indicateur qui mesure la rentabilité de l’entreprise grâce à ses trois
composantes : taux de disponibilité, de performance et de qualité. Il est indispensable de
vérifier si ces composantes sont ou non sous contrôle statistique afin de distinguer les causes
communes des causes spéciales de non-productivité. Ces dernières, exigeant de retrouver les
conditions normales d’utilisation des ressources, seront traitées principalement par la
maintenance. Les causes communes sont la responsabilité du management.
La figure 3.3 représente les différents temps d’état mesurés par le TRS.

Figure 3. 3. Les temps d’état d’un moyen de production (adopté de NFE 60

Mathématiquement, le Taux de Rendement Synthétique se définit par le produit du taux de


qualité (𝑇𝑞 ), par le taux de performance (𝑇𝑝 ) et par la disponibilité opérationnelle (𝐷𝑜 )

comme suit :

49
𝑇𝑅𝑆 = 𝑇𝑞 ∗ 𝑇𝑝 ∗ 𝐷𝑜 (3.1)

Dans la pratique le TRS représente le rapport du nombre de pièces bonnes (NPB) sur le nombre
de pièces théoriquement réalisables (NPTR) :
Le temps requis : tr

Le temps de cycle de référence : tcr

𝑡𝑟
𝑁𝑃𝑇𝑅 =
𝑡𝑐𝑟
Alors on obtient
𝑁𝑃𝑅
𝑇𝑅𝑆 = 𝑁𝑃𝑇𝑅 = 𝑁𝑃𝐵 × 𝑡𝑟 (3.2)

Les composantes du TRS se définissent en fonction des temps d’état d’un moyen ou d’une
machine de production selon la norme NFE 60-182, de la manière suivante :
- Taux de qualité (Tq) : tel qu’exprimé dans la formule (3.3), le taux de qualité est le

rapport du nombre de pièces bonnes sur le nombre de pièces réalisées.


𝑙𝑒 𝑛𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑖è𝑐𝑒𝑠 𝑏𝑜𝑛𝑛𝑒𝑠 𝑁𝑃𝐵
𝑇𝑞 = = (3.3)
𝑙𝑒 𝑛𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑖è𝑐𝑒𝑠 𝑟é𝑎𝑙𝑖𝑠é𝑒𝑠 𝑁𝑃𝑅

Dans les industries où les pièces de non-qualité ne sont pas des rejets mais un déclassement de
produits finis comme les industries sidérurgique, le taux de qualité est exprimé comme le
rapport du temps utile sur le temps net, formule (3.4).
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑒 𝑇𝑈
𝑇𝑞 = = (3.4)
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑛𝑒𝑡 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑛𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛𝑛𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑇𝑛𝑒𝑡

- Taux de performance (Tp) : C’est le rapport du temps net sur le temps de


fonctionnement, comme le montre la formule (3.5).

𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑛𝑒𝑡 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑛𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛𝑛𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑇𝑁


𝑇𝑝 = = (3.5)
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑛𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛𝑛𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑇𝐹

50
- Disponibilité opérationnelle (Do) : La disponibilité opérationnelle est définie comme
le rapport du temps de fonctionnement sur le temps requis, formule (3.6).
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑛𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛𝑛𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑇𝐹
𝐷𝑂 = = (3.6)
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠 𝑇𝑅
Selon la norme Afnor NFE 60-182, on distingue que le TRS dénombre plusieurs causes de
pertes. Elles concernent la performance :
- des équipements ;
- de la main-d’œuvre ;
- des matières, outillages et fournitures ;
- de l’énergie.
Et ont pour origines :
- le manque de fiabilité des équipements ;
- les carences de l’organisation ;

- les méthodes et procédés utilisés.


Pertes dues au manque de fiabilité
Cette catégorie englobe toutes les pertes dues à la fiabilité de l’équipement définie par sa
conception et ses conditions d’utilisation.
Pour beaucoup d’industriels, la fiabilité est associée uniquement aux pannes et donc aux
problèmes relevant de la fonction maintenance alors que la fiabilité entraîne beaucoup
d’autres pertes.
- Les arrêts programmés : les arrêts incontournables qui permettent la bonne
utilisation des équipements tels que les opérations :
Nettoyage ;
Inspections et réparation programmées ;
Modifications des équipements et essais ou lancement de nouveaux
produits.
- Les pannes : elles correspondent à la disparition ou la dégradation d’une fonction,
elles peuvent être causées par un bris mécanique, bris électrique, produit coincé
dans la machine, usure de pièce, etc.
- Les réglages : un procédé est « capable » lorsqu’il ne nécessite pas de réglage. Il
est très recommandé de faire apparaître les réglages nécessitant un arrêt de la
production. L’identification de ces derniers démontre que le procédé n’est pas
stable ou que les paramètres standards de conduite sont inconnus.
- Les pertes aux démarrages : le démarrage ou le redémarrage d’une installation
peut demander un réglage, un temps de marche à vide et parfois la fabrication de
51
pièces non conformes.
- Marche à vide : peut être due à un manque d’alimentation de la machine causé par
une pièce coincée dans le système d’alimentation, redémarrage de la production,
etc.
- Micro arrêts : ils peuvent être, soit des arrêts visibles, soit des défauts de cycles
de durée très faibles, mais répétitifs. Les micros arrêts représentent souvent une
source très importante de pertes, ils seront mis en évidence par confrontation des
résultats obtenus par le calcul du TRS.
- Sous vitesse : peut être provoquée par un problème de qualité ou de fiabilité, la
machine a pu être réglée volontairement à une vitesse inferieure à sa vitesse
nominale.

- Non qualité ou qualité visée non obtenue : la non qualité représente des temps
machine perdus, mais aussi des pertes matières.
Il arrive dans certaines industries comme l’industrie de rabotage, lors de
l’exécution d’une recette, que la qualité obtenue ne soit pas celle demandée
(épaisseur, caractéristique de la pièce, etc.). Même si le produit obtenu est déclassé
en second choix, il doit être considéré comme une non qualité. Le client attend son
produit alors que le stock de produits déclassés déborde.
Pertes dues aux carences de l’organisation
- Changement de fabrication : même s’il est indispensable, un changement de
fabrication est considéré dans la TPM comme une perte d’efficacité.
- Activité de l’opérateur : l’habilité, la formation et le savoir-faire diffèrent d’un
opérateur à un autre ce qui génère des écarts entre le temps réel de production et le
temps standard.
- Déplacement et manutention : un dysfonctionnement machine, un défaut dans les
matières premières et déplacement des pièces peut créer une manutention ou une
manipulation supplémentaire donc une perte de temps opérateur et/ou machine.
- Défauts logistiques : regroupe toutes les pertes créées par
attente matière, fourniture et emballage ;
Matière non conforme ;
attente outillage ;
Instruction ;
Main-d’œuvre.
- Excès de masure : est causé par une mauvaise organisation du contrôle dû au

52
manque de confiance dans le procédé.
Pertes dues aux méthodes et procédés
Dans la plus part du temps ces pertes n’apparaissent pas dans le TRS. Elles correspondent
rarement à des minutes ou à des pièces perdues par rapport au standard mais à un coût.
Ces pertes doivent être évaluées par rapport à une référence issue de méthodes ou de procédé
existants plus performants.
- Rendement matériaux : ce sont les pertes de matière qui s’expriment par le rapport
Quantité matières achetées / Quantité matière vendues dans le produit fini.
On trouve dans ces pertes les consommations matières dues aux procédés, aux
démarrages, aux réglages.

- Rendement énergétique : exprimé soit par rapport à une valeur théorique, soit par
comparaison avec d’autres procédés ou d’autres ateliers.
- Surconsommations d’outillages et de fourniture :
Casses ou usures prématurées des outillages;
Consommations excessives des produits nécessaires au bon fonctionnement des
machines de production tels que l’huile, la graisse, les scies, produit de
nettoyage, etc. ;
Surcoût des outillages : le non-respect des conditions normales d’utilisation de
l’équipement oblige l’entreprise à utiliser des outillages de caractéristiques
plus élevées que nécessaire.
À ce stade nous concluons que l’amélioration du TRS passe par l’amélioration de ses
indicateurs, et donc des principaux temps d’états identifiés dans la figure 3.3 :
- amélioration du taux de qualité par diminution du temps de non qualité ;
- amélioration du temps de performance par diminution du temps d’écarts de cadence et
des micro-arrêts ;
- amélioration de la disponibilité par diminution du temps d’arrêt de production.
Selon CLEMONS, J.W [CLE00] et VORNE [VOR13], la valeur optimale internationale du
TRS est de l’ordre de 85%. Pour atteindre cette valeur, l’entreprise doit améliorer la fiabilité
de ses équipements, la planification de la production (l’ordre de fabrication) ainsi que les
méthodes utilisées au travail. Il est indispensable pour l’industrie qui veut atteindre l’efficacité
maximale de ses installations d’adopter une stratégie qui permet d’atteindre le niveau requis
de la fiabilité de ses systèmes afin d’aboutir à une amélioration globale de la productivité.
Dans la section suivante, nous présentons l’impact de la maintenance sur le Taux de
Rendement Synthétique ainsi que les différentes approches qui existent dans la littérature.

53
3.4. Impact de la maintenance sur le Taux de Rendement Synthétique

Un système de production est caractérisé par les différents états qu’il occupe tout son cycle de
vie. Le changement d'état d’un système de production résulte également de l’occurrence d’un
événement. Dans le domaine de la sûreté de fonctionnement (Chapitre1), les évènements sont
généralement de type « défaillance » ou « réparation ». La mise en place d’une politique de
maintenance adaptée au problème de l’entreprise représente un levier d’amélioration du Taux
de Rendement Synthétique.
Selon la World Class Performance [CLE00], [AYE04] et [VOR13], un système est dit
efficient lorsqu’ il est caractérisé par un TRS ≥ 85%. Cette valeur non absolue est celle

régulièrement citée dans les littératures dans les cas des systèmes manufacturiers.

L’avantage des indicateurs du TRS est de caractériser globalement une efficience de


production et les exigences des trois composantes sont : Tq ≥ 99 %, Tp ≥ 95%, Do ≥ 90%.

À partir de ces trois indicateurs ainsi que les causes des pertes listées auparavant, nous
concluons que la valeur du TRS dépend directement de la fiabilité des installations.

3.4.1. La maintenance : définition


La fonction maintenance a comme objectif d’assurer le bon fonctionnement des outils de
production, de diminuer les pannes et de réduire les coûts de révision et de remise en état de
fonctionnement. La maintenance est, après la production, une fonction très importante de
l’entreprise. Plusieurs définitions sont attribuées à la maintenance :
AFNOR [AFN01] : « la maintenance est l’ensemble de toutes les actions administratives
et de management durant le cycle de vie d’un bien, destinées à le maintenir ou à le rétablir
dans un état où il peut accomplir la fonction requise ».
Le bien est notamment défini comme tout élément, composant, mécanisme, sous-système,
unité fonctionnelle, équipement ou système qui peut être considéré individuellement
[AFN01].
Les événements qui contribuent au non fonctionnement d’un système sont appelés les
défaillances. La défaillance est définie comme la cessation de l’aptitude d’un bien à accomplir
une fonction requise [AFN01].
De par sa définition, la défaillance est un événement survenu à un moment durant le
fonctionnement d’un bien (équipement).Cela diffère de la dégradation.
Selon [AFN01], la dégradation est une évolution irréversible d’une ou plusieurs
caractéristiques d’un bien (équipement) liée au temps, à la durée d’utilisation ou à une autre
cause externe.

54
RICHET [RIC96] : définit la maintenance comme étant « l’ensemble des activités
destinées à maintenir ou rétablir un bien dans un état ou dans des conditions données de
sûreté de fonctionnement, pour accomplir une fonction requise. Ces activités sont une
combinaison d’activités techniques, administratives et de management ».
RETOUR & AL [RET90] : présentent la fonction maintenance comme un ensemble
d’activités regroupées en deux sous-ensembles : les activités à dominante technique et les
activités à dominante gestion comme le montre la figure 3.4.

55
Le dépannage et
la remise en route

Le La
diagnostic réparation

Activités à dominante
technique
La prévention Les études
et méthodes

La Maintenance

La gestion de
l’information et La gestion
Activités à dominante gestion des budgets
de la
documentation

La gestion des La gestion


ressources des
humaines interventions

La gestion des
parcs et des pièces

Figure 3. 4. Le contenu de la fonction maintenance


[RET90].

Dans la définition de la maintenance nous trouvons deux mots clés : « maintenir et rétablir ».
- Maintenir : est une action de prévention.
- Rétablir : est une action de correction.
On peut résumer les différents politiques de maintenance selon la figure 3.5, nous présentons
ainsi dans ce qui suit la définition de chaque type de maintenance.

56
Figure 3. 5. Les différents types de maintenance [AFN88].

La maintenance corrective est définie comme une maintenance effectuée après


défaillance (AFNOR X 60-010) [AFN88]. Elle est caractérisée par son caractère aléatoire
et requiert des ressources humaines compétentes et des ressources matérielles (pièces de
rechange et outillage) disponibles sur place. La maintenance corrective débouche sur deux
types d’intervention. Le premier type est à caractère provisoire, ce qui caractérise la
maintenance palliative tandis que le deuxième est à caractère définitif, ce qui caractérise la
maintenance curative.
La maintenance préventive est définie comme une maintenance effectuée dans
l’intention de réduire la probabilité de défaillance d’un bien ou d’un service rendu. Les
activités correspondantes sont déclenchées selon un échéancier établi à partir d’un nombre
prédéterminé d’unités d’usage (maintenance systématique) ou de critères prédéterminés
significatifs de l’état de dégradation du bien ou du service (maintenance conditionnelle).
La maintenance préventive systématique est une maintenance effectuée selon un
échéancier établi en fonction du temps ou du nombre d’unités d’usage [AFNOR]. La
périodicité des remplacements est déterminée selon deux méthodes : la première est de
type bloc et la seconde, de type âge. La politique de remplacement de type âge suggère de
remplacer l’équipement à la panne ou après T unités de temps de bon fonctionnement. La
politique de type bloc suggère de remplacer l’équipement après une période prédéterminée
de temps T, 2T, etc. indépendamment de l’âge et de l’état du composant.

57
La maintenance préventive conditionnelle est une maintenance subordonnée à un type
d’événement prédéterminé [AFN88]. Divers outils comme l’analyse de la vibration et
l’analyse d’huile permettent de détecter les signes d’usure ou de dégradation de
l’équipement. Ceci s’effectue en mesurant, à chaque inspection, la valeur d’un paramètre
de contrôle tel que l’amplitude de déplacement, de vitesse ou d’accélération des
vibrations, le degré d’acidité, ou la teneur de particules solides dans l’huile. L’action ne se
déclenche que lorsque le paramètre de contrôle dépasse un seuil déterminé
empiriquement, fixé par le constructeur ou par les normes de santé et de sécurité au
travail.
La maintenance prédictive (ou prévisionnelle) est « une maintenance conditionnelle
exécutée en suivant les prévisions extrapolées de l’analyse et de l’évaluation de
paramètres significatifs de la dégradation d’un équipement » [AFN88].

3.4.2. Les approches de la maintenance

3.4.2.1 . La maintenance productive totale (TPM)

Nakajima [NAK, AFN89], [NAK, AFN87] définit la TPM comme une approche où tous les
employés participent à la maintenance préventive par des activités d’équipe. La TPM est une
démarche globale d’amélioration permanente des ressources de production qui vise la
performance économique des entreprises. C’est une démarche globale dans le sens où elle
concerne tout le personnel, du directeur à l’opérateur ainsi que toutes les fonctions de
l’entreprise.
Hartmann [HAR89], Nakajima et Shirose [SHI94] définissent la TPM en cinq points clés :
- Le fonctionnement optimal des installations ;
- Un système exhaustif de maintenance préventive, incluant la maintenance autonome et
la détection des micro-dégradations par un programme de propreté ;
- Une approche multidisciplinaire (design + production + maintenance) ;
- L’implication de tous les employés et à tous les niveaux ;
- La réalisation des activités de maintenance préventive par petits groupes autonomes.

L’implantation du concept de la TPM doit s’effectuer progressivement, tel qu’exposé par


Nakajima. Il propose une période de deux à trois ans aux membres de l’usine (incluant
travailleurs et administrateurs) pour adopter cette philosophie. Il conseille d’essayer ce
programme dans le cadre d’un projet-pilote avant de généraliser l’expérience.

58
L’aspect principal à considérer, lors de l’implantation de la TPM, est le facteur humain
[MAG91]. Peu de problèmes sont à prévoir du côté technique. Il est donc crucial de bien
planifier et gérer le facteur humain pour garantir la réussite d’un tel changement. Les
prérequis à la TPM se retrouvent principalement dans la culture d’entreprise et selon le
potentiel d’apprentissage des employés, plutôt que du côté technique de la maintenance. Les
méthodes d’implantation proposées (Nakajima et Shirose) sont semblables mais non
génériques.

3.4.2.2 .La maintenance basée sur la fiabilité (MBF)

La maintenance basé sur la fiabilité (RCM – Reliability Centred Maintenance) est une
démarche de maintenance qui a fait son apparition dans l’industrie aéronautique vers la fin
des années 1960 et au début des années 1970 aux États-Unis [WHE96]. Cette démarche a le
risque à l’œil, sont objectif principal consiste à améliorer la fiabilité des installations à
moindre coût. La RCM est une démarche participative, elle consiste la collaboration des
services opération et maintenance pour apporter leurs expertise complémentaire.
La maintenance basée sur la fiabilité (MBF) est une stratégie de maintenance préventive
structurée qui permet de déterminer le programme de maintenance optimisé pour les
équipements critiques.
Cependant, elle a un objectif beaucoup plus ambitieux. En effet, le second objectif de
l’approche réside dans son utilisation comme vecteur principal d’amélioration de
l’organisation. Elle permet à l’opération de bien opérer ses installations selon des standards
près établis (standards opérationnels) qui respectent la fiabilité intrinsèque des actifs. C’est la
marche initiale nécessaire pour aller vers la certification. Un troisième aspect lié à la
conservation des données de maintenance et de production (base de données pour le retour
d’expérience) et également un objectif non contournable pour cette démarche.
La MBF consiste à rechercher les causes de défaillance d’un système ou un équipement par
une analyse fonctionnelle qui permettra de définir les limites de l’étude, le milieu de
fonctionnement, les conditions de fonctionnement d’un système (matériels, pièces, matière,
etc.) et les fonctions caractérisant les flux de matière entre les machines de production. Cette
approche constitue le moyen le plus sûr de recenser toutes les causes de défaillances à chaque
niveau de la décomposions hiérarchique.
Selon Moubray [MOU97], une analyse de MBF à la base permet de trouver des réponses aux
questions ci-après.

59
1- Quelles sont les fonctions et la performance standards associées de l’équipement dans
son contexte opérationnel présent ?
2- Dans quels cas faillit-il à assurer ces fonctions ?
3- Quel est la cause de chaque défaillance fonctionnelle ?
4- Que se passe-t-il lorsque survient chaque défaillance ?
5- Quel est le degré de gravité de chaque défaillance ?
6- Que peut-on faire pour éviter chaque défaillance ?
7- Que devra-t-on faire lorsqu’une intervention de maintenance préventive adéquate ne
peut être réalisée ?
L’analyse peut être réalisée comme une séquence d’activités dont notamment [MOU97] :
1- La préparation de l’étude ;
2- La sélection et définition du système ;
3- L’analyse de défaillance fonctionnelle ;
4- La sélection de l’entité critique ;
5- L’analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leurs criticités (AMDEC) ;
6- La sélection des actions préventives ;
7- L’analyse de comparaison de la maintenance préventive ;
8- Le traitement des entités non critique
9- L’implémentation
10- La collecte et la remise à jour des données en phase opérationnelle.
La maintenance basée sur la fiabilité est une démarche de progrès pour les industriels, elle
constitue un processus d’analyse et de décision logique, elle permet ainsi l’élaboration des
plans stratégiques de maintenance et d’exploitation des systèmes de productions en partent
des conséquences des défaillances.

3.5. Conclusion

Au cours du présent chapitre, nous avons présenté différentes approches d’amélioration


continue de la performance des systèmes de production. Il est important de connaître les
grandeurs et les indicateurs qui en résultent pour pouvoir implanter un système de contrôle et
d’amélioration de performance. Puis, nous avons défini l’indicateur de l’efficience des
équipements de production (TRS) ainsi que ses différentes composantes. À la fin, on a
présenté l’outil d’amélioration du Taux de Rendement Synthétique, la maintenance avec ses
différentes approches ainsi que les étapes d’implantation de ces dernières.

60
Dans le prochain chapitre, on s’intéresse à l’analyse de la performance de la ligne de
production des tôles au niveau de l’unité LAC de l’entreprise SIDER Annaba et au
diagnostic des différentes causes de la non-productivité en suivant la démarche DMAIC.

61
Chapitre 4 – Impact des temps d’arrêt sur la productivité dans l’usine
de production des tôles « LAC » : application du processus (DMAIC)

62
4.1. Introduction

Nous avons vu, dans le chapitre précédent, les différentes approches de l’amélioration
continue (Kaizen) ainsi que les outils de résolution de problèmes de performance.
Dans ce chapitre, on s’intéresse à l’implantation de l’indicateur de mesure et de suivi
de la performance (TRS).
Rappelons que le TRS permet d'évaluer la performance des lignes de production et de garantir
un niveau de productivité toujours élevé. Tout cela passe par la réduction de différentes pertes
liées à la non-disponibilité, la non-performance et la non-qualité.
Afin d’atteindre l’objectif de notre projet et pour mieux structurer notre démarche d’analyse et
de résolution de problèmes, nous adoptons, dans ce chapitre, la démarche DMAIC (Définir,
Mesurer, Analyser, Innover et Contrôler) de Six Sigma.

4.2. Le Six Sigma

Le Six Sigma débute en 1986 lorsque le groupe Motorola cherche à mettre en place une
méthode pour optimiser ses processus de fabrication en vue de satisfaire ses clients. À cette
époque, Motorola constate une variabilité importante de la qualité finale de ses produits et
l’explique par des processus de fabrication complexes, des matières premières de qualité
variable et l’utilisation de procédures difficiles à comprendre. La production s’écarte de la
qualité acceptable par le client. La gestion des rebuts et des réclamations génère des coûts
supplémentaires pour l’entreprise et le client est insatisfait.
En statistiques, la lettre grecque sigma σ désigne l’écart type. Six Sigma signifie donc « six
fois l’écart type ». Pour atteindre ce niveau d'excellence, le groupe Motorola s’appuie sur les
outils de Maîtrise Statistique des Procédés qu’il applique à tous les processus et crée sa
démarche d’amélioration connue sous le nom de « Six Sigma ». Les résultats de la démarche
sont impressionnants puisque dans les années qui suivent, Motorola améliore ses niveaux de
qualité de 4 à 5,5 Sigma et permet l’économie de 2,2 millions de dollars. Le Six Sigma
devient célèbre dans les années 1990 lorsque General Electric décide de l’appliquer et de
l’améliorer [SIG11].
En résumé la méthode Six Sigma permet :
- La réduction des dépenses en diminuant la quantité de rebuts, de retraitements et de
gaspillage ;
- L’optimisation de l’utilisation des équipements de l’entreprise ;
- L’augmentation de la satisfaction des clients ;

63
- L’augmentation du chiffre d’affaires grâce à la réduction des coûts et à l’amélioration
de la qualité [TOU06].

4.3. Déroulement de la méthode de résolution de problèmes (DMAIC).

Le Six Sigma propose d’utiliser une méthode de résolution de problèmes pour piloter les
projets (figure 4.1). Cette méthode suit une ligne directrice en cinq étapes nécessaires à
l’obtention de résultats fiables, contractée dans l’acronyme DMAIC pour Définir, Mesurer,
Analyser, Innover et Contrôler.
La démarche DMAIC du Six Sigma agit, avec sa boîte à outils, comme un filtre qui permet de
passer d'un problème complexe avec de nombreuses variables non maîtrisées à une situation
où la qualité est maîtrisée.

Définir (Define)

Contrôler (Control) Mesurer (Measure)

Innover (Improve) Analyser (Analyze)

Figure 4. 1. DMAIC- Processus de résolution de problèmes de Six Sigma


[DMA11].

D pour Define ou Définir


Cette phase permet de clarifier les enjeux du projet, d’identifier les attentes du client, de fixer
les objectifs à atteindre et de désigner les protagonistes du projet. Dans cette première étape, il
est nécessaire de focaliser sur le processus qui génère le produit ou le service et de le
cartographier afin d’en avoir une bonne connaissance [CHO04], [DMA11].
M pour Measure ou Mesurer
Il s’agit d’une étape de collecte de données sur les paramètres mesurables du processus.
L’objectif est de déterminer ce que le processus concerné est capable de fournir, à savoir son

64
sigma. Au cours de cette étape, il est important de se concentrer sur les paramètres critiques
pour la qualité, c'est-à-dire ceux dont l’influence sur le résultat est la plus grande [CHO04],
[DMA11].
A pour Analyze ou Analyser
Les chiffres obtenus lors de l’étape précédente sont analysés afin de calculer les écarts de
performance, c'est-à-dire les écarts entre ce qui est fait au quotidien et ce qui peut être atteint.
Il faut ensuite étudier les origines de la variabilité du processus et en déterminer les causes
racines. À ce stade, des solutions pour supprimer les causes racines de la variabilité du
processus concerné sont proposées afin de répondre aux objectifs [CHO04], [DMA11].
I pour Improve ou Innover
Les solutions proposées sont validées par l’équipe projet puis l’aptitude du processus optimisé
est évaluée afin de s’assurer de leur impact. Enfin, un plan d’action détaillant la mise en
œuvre des solutions retenues doit être élaboré afin de gérer au mieux les changements induits
par les solutions mises en place [CHO04], [DMA11].
C pour Control ou Contrôler
Cette dernière étape consiste à contrôler le processus pour s’assurer que le problème est résolu
et rester au niveau de qualité atteint. Au cours de cette étape, il faut maintenir les bénéfices
acquis en standardisant le processus. Enfin, le bilan financier est établi afin de chiffrer les
gains réalisés [CHO04], [DMA11].
L’application de la démarche DMAIC nécessite de recourir à de nombreux outils s’appuyant
sur des techniques statistiques et différentes méthodes d’analyse de processus (type Pareto,
diagramme d’Ishikawa, AMDEC, 5 pourquoi, etc.) dont certains seront développés dans la
suite de cette étude.

4.4. Déploiement du processus de résolution de problèmes (DMAIC)

Le processus DMAIC peut être décrit comme étant un processus structuré de résolution de
problèmes qui se base sur des données. En d’autres termes, il s’agit là d’un processus qui
permet de réaliser des activités spécifiques dans un ordre spécifique, en se basant sur des
données recueillies à chaque phase afin d’étayer les décisions, tout en veillant à ce que les
solutions mises en place éliminent la cause du problème.

4.4.1. Définir

Dans un premier temps on s’intéresse d’abord à définir la problématique, à délimiter


précisément les paramètres du projet et à fixer son objectif. Dans un deuxième temps on

65
cartographie les flux de matière et d’information à l’aide d’un schéma simplifié.

4.4.1.1 . Rappel sur la problématique et l’objectif du projet

Contexte
L'industrie de production des tôles « tôles fortes, tôles fines (bobines) » nécessite une
production de qualité à des prix compétitifs. L’impact des temps d’arrêt sur la productivité
est un phénomène qui affecte la performance du procédé et la maîtrise de ce phénomène
constitue une avancée pour l'entreprise.
En effet, le zéro défaut n’existe pas dans l’industrie du sidérurgique, à cause de l’occurrence
de défaillance des machines. La nécessité de mieux traiter, voire éviter les pannes nous
conduit à l’usage répandu de stratégies de maintenance préventive qui permet d’améliorer
la fiabilité des actifs et d’augmenter les performances de la production ainsi que la qualité des
produits finis.
Problématique
La performance du procédé de production des tôles est affectée par plusieurs contraintes
notamment la qualité des intrants qui à un impact direct sur la fiabilité des actifs.
Parallèlement le processus de production est divergent ; la chaine de production est
utilisée pour fabriquer une grande variété de produits analogues, mais non identiques. Le
procédé consomme des brames métalliques et génère simultanément après classification
plusieurs produits (tôles ,bobines ,et pipelines) de différentes longueurs et dimensions. Chaque
changement de lot de fabrication nécessite un nouveau réglage.
Cette divergence a généré des contraintes majeures au niveau de la performance de la ligne
de production. L’exploitation d’un tel système nécessite des techniques d’évaluation se
basant sur deux principaux concepts : l’efficience et la sûreté de fonctionnement.
La résolution des problèmes de la performance des systèmes nécessite que l’on connaisse sa
structure, ses fonctions principales et secondaires, les différents éléments qui le composent et
son mode d’exploitation. La performance industrielle se distingue par la disponibilité, la
productivité, la qualité et la flexibilité des ressources. Lorsqu’une entreprise envisage
d’améliorer sa productivité, elle doit :
- Assurer la disponibilité des machines et de l’outillage durant la production ;
- Réduire les facteurs responsables des micro-arrêts (non-performance) ;
- Obtenir la qualité et la quantité de produits finis prévues dans la planification de la
production.

66
Sur le constat d'une difficulté à satisfaire simultanément et efficacement ces trois enjeux,
l’industrie sidérurgique doit supprimer l’imprévu et le hasard dans ses activités de production.
Objectif
L’objectif de notre projet est de mesurer et d’analyser la performance du procédé de
production sidérurgique afin d’identifier les mauvais acteurs qui affectent la productivité.
En effet, l’amélioration des processus de production réside dans la bonne appréciation des
indicateurs de performance. Dans la section précédente, nous avons discuté un indicateur
majeur de l’efficience, le TRS.
La mesure de cet indicateur représenterait une avancée pour l’industrie sidérurgique.
Le TRS rend compte de l’utilisation effective des équipements de productions, il permet ainsi
d’identifier les différentes sources de non-productivité.
AYEL [AYE03], a présenté le TRS comme l’un des plus importants indicateurs d’aide à la
décision, il permet à l’industrie de :
- mieux comprendre et d’optimiser les flux de production ;
- se doter d’outils d’aide à la décision dynamique et appropriés ;
- organiser une politique de maintenance adoptée aux problèmes de la performance.
La connaissance de cet indicateur est importante pour l’appréciation de l’incompatibilité de la
performance dans un processus divergent tel que la production des tôles d’épaisseurs
différentes. La performance d’un système de production s’obtient d’un contrôle efficace des
dysfonctionnements dus aux facteurs diminuant l’efficience.
Afin de permettre une meilleure évaluation de la performance du système de production des
tôles, nous allons présenter dans ce chapitre les différentes causes potentielles qui affectent
le taux de rendement synthétique du procédé de production. Cette présentation sera mise à
la disposition des décideurs afin d’améliorer le TRS.

4.4.1.2 Cartographie du processus (schéma simplifié)

L’Edraw est un outil qui permet de créer une cartographie du processus en définissant :
- Les fournisseurs (Suppliers) : les personnes ou groupes qui fournissent tout ce qui est
transformé au cours du processus (informations, formulaires, matériaux) ;
- Les entrées (Inputs) : les informations ou les matériaux utilisés (matières premières) ;
- Le processus (Process) : les différentes étapes du processus ;
- Les sorties (Outputs) : le produit, le service ou les informations fournis au client ;
- Les clients (Customers) : l’étape suivante dans le processus ou le client final.

67
L’information se présente sous la forme d’un schéma (Figure 4.2). Les principaux avantages
de cet outil font qu’il porte à se concentrer sur l’optimisation du processus en entier et
pas uniquement sur des éléments pris de façon individuelle et aussi qu’il incite à écouter le
client. Il permet également de reconnaître le rôle important des fournisseurs en amont du
processus [THO11].

68
Nom du processus
Procédé de production
1- Fournisseurs 3- Description du processus 4- Clients
- Entreprise - Département de
SIDER ANNABA Ligne de production des tôles commercialisation.
-Usine de laminoir
- Industrie
- Entrepôt des pétrolières
tôles de fer Et autres.
Brames d’acier
Laminoir à chaud « LAC »

« Tôles fortes, bobines »

Laminoir à froid « LAF »


Tandem

Réduction d’épaisseur « Tôles et bobines »

2- Intrants 3- Extrants
Produits vers
- brames d’acier - Produit fini selon la
- Recette de utilisation recette de
production Ou exposé au marché production
« Tôles fortes, tôles
fines »

Processus débute lorsque Processus termine lorsque

Le train LAC reçoit la première Brame les tôles et les bobines sont dans les normes

Figure 4. 2. Edraw du processus de production des tôles métalliques.

69
Le procédé de production est un système de production en série, les unités de production étant
interconnectées par des convoyeurs qui assurent le transport de la matière entre les unités de
production. Le procédé est alimenté par l’unité de l’ACO1 ou l’entrepôt des brames
métalliques.
Le système consomme des paquets de brames comme intrant et produit des tôles métalliques
fortes ou fines et des bobines métalliques comme extrant. À la fin du procédé, les pièces
produites qui ne correspondent pas à la recette de production sont déclassées comme sous-
produit fini et le reste des pièces est empilé puis emballé vers stock ou vers client.
La production est exécutée selon des recettes considérées comme des intrants (tableau 4.6).
La recette décrit la méthode de fabrication adaptée à l’unité. Elle définit :
- La qualité des intrants ;
- La dimension (épaisseur, longueur et la largeur) des intrants et des produits sortants ;
- La vitesse de production.
Les clients de notre procédé sont les industries de la seconde transformation « usines de
production des bouteilles à gaz et usines de production pétrolières (pipes lignes » ou le
département de la commercialisation chargé de la vente des produits finis.

4.4.2. Mesurer

La phase de mesure est une phase de recueil de données et suit le schéma suivant :
- Approfondissement de la cartographie du processus ;
- Établissement d’une collecte de données ;
- Analyse des données afin de dégager des tendances qui seront étudiées dans la phase
d’analyse.

4.4.2.1 . Approfondissement de la cartographie du processus

Pour avoir une représentation visuelle des principaux équipements décisionnels de notre
processus, on a fait appel à la norme ANSI/ISA-88 pour améliorer la compréhension du
système en le schématisant afin de faciliter l’identification des zones de dysfonctionnement.
La norme ISA88 « Batch Control » a été publiée pour la première fois en 1995. Elle
avait pour objectif de faciliter le contrôle des procédés discontinus flexibles « Batch ».
Elle est utilisée pour identifier toutes les étapes du processus à tous les niveaux de
l’entreprise.
Seuls les processus discontinus nommés «Batch» on fait l’objet d’une action normative, la
raison tient dans la problématique particulière de ces processus.

70
La norme repose sur trois modèles inter-reliés :
Le modèle procédé : définit le procédé générique de fabrication (transformation nécessaire
à la fabrication d’un produit) ;
Le modèle procédural : définit la hiérarchie fonctionnelle selon le modèle procédé ;
Le modèle physique : définit la hiérarchie d’équipement de fabrication, permettant
d’accomplir les fonctions listées dans le modèle physique.
Dans la suite de notre étude on a exploité le modèle physique de la norme pour la mise en
place de la hiérarchie des équipements du procédé de production des tôles (figure 4.5).La
figure 4.3 présente le modèle physique selon la norme ISA 88, dans ce modèle «Chaque entité
d’équipement est une agrégation d’entités d’équipement de niveau inférieur. Le modèle est
extensible et réductible, toutefois les quatre niveaux inférieurs ont une définition et un rôle
Précis qui doit être pris en compte dans la modélisation» [ANS95].

Entreprise

Site

Zone

Cellule de processus

Unité

Module équipement

Module contrôle

Figure 4. 3. Modèle physique des équipements selon la norme ISA88.

La figure 4.5 résume le modèle physique du procédé de production des tôles métalliques.
Cette présentation est utilisée pour identifier toutes les étapes et les principaux points
décisionnels de notre processus. En effet le procédé de production possède trois lignes :

71
- Aciérie à oxygène n° 1: s e s it ue la à la sortie du haut fourneau, dans cette unité
la fonte subit une 1 ère désulfuration par chaux, Pour la production de l’acier, on fait
souffler de l’oxygène sur la fonte à une température de 1600 °C, l’acier est après
coulé dans des lingotières par avoir des brames, les brames possèdent les
caractéristiques suivantes :
Largeur brame 750 à 1300 mm
Longueur brame 7000 à 9000 mm

Epaisseur brame 150 à 220 mm


Refroidissement de la lingotière
Quantité totale d’eau 6000 L/min
Débit 360 m3/h
Entrée température max 40 °C

Figure 4. 4. La brame

-Laminoir à chaud LAC : représente l’une des plus importantes unités de


production au sein du complexe, un ensemble de plusieurs installations forment la
chaîne de laminage « Le train de laminage ».
-Laminoir à froid LAF : dans cette unité les tôles passent par une machine à cinq
cages « appelée Tendem » pour avoir l’épaisseur demander par les clients

72
ACO1
1ère désulfuration
Unit A1
1
Unité laminoir à chaud
Four 1
Les tôles
Fours Mod-Equi a2.1
poussant
Unit A2 Les bobines Décalamineuse
2 Fours 2 et 3 Mod-Equi a2.2
Planeuse a3.2.2

Quarto-rever Cisaille à ébouter


Mod-Equi a3.1 a3.2.3
Train de
Laminage ligne de
Unit A3 Convoyeur decapage a3.2.4

3 Mod-Equi a3.2

Cage1 Laminoir à froid


Mod-Equi b1.1

Cage 2
Tandem

Unit B1
Cage
1 Mod-Equi b1.4

Cage5
Mod-Equi b1.5

Soudeuse
L.Galvanisation
Mod-Equi b2.2

Unit B2
Convoyeur
2

L.Cisaillage
Emballage
Unit B3 Mod-Equi b3.1
3

Figure 4. 5. Modèle physique des équipements du procédé de production.

73
4.4.2.2. Collecte des données et mesure de la capacité du processus

La collecte des données de production est assurée par un ensemble de capteurs installés sur
les équipements de production. L’information est acheminée et sauvegardée dans sous
forme de rapport de production.
Pour bien structurer cette phase qui représente une étape cruciale dans notre processus de
résolution de problème, on a opté pour un modèle de mesure des temps d’états (figure 4.6)
inspiré des figures 3,2 et 3,3. On a utilisé un échantillon de données qui couvre une période
équivalente à 9 mois de production « du janvier jusqu’à le mo is de sept embr e »
pour réaliser notre analyse.

Temps requis (TR) : le temps passé dans l’atelier pour réaliser la totalité de la production
Planifiée
Temps
Temps brut de fonctionnement (TF) : le temps pendant lequel les machines
perdu pour
fonctionnent pour réaliser la production.
arrêts
Temps perdu
Temps net de fonctionnement (TN) : le temps que l’on
pour
aurait dû engager pour réaliser la production.
ralentissements
Temps
Temps utile (TU) : le temps que l’on aurait dû
perdu pour
engager pour produire que les bonnes pièces
non qualité

Figure 4. 6. Présentation des temps perdus.

74
2500

2000

1500
Temps requis (H)
Temps net (H)
1000
T.perdus arrêts ralentissement (H)
Temps d’arrêts (H)
500

Figure 4. 7. Diagramme du temps net de fonctionnement de la ligne de laminoir.


La figure 4.7 représente la mesure du temps net de fonctionnement par rapport au temps
requis. La mesure indique clairement que sur 2031,72 heures de temps passé dans l’usine pour
réaliser la production planifiée la compagnie a produit que 825.02 heures. Cette valeur
représente le temps net de fonctionnement. 1189,29 sont des heures perdues et 17.41 heures
sont donc considérées comme des pertes dues aux arrêts et aux ralentissements.

Comme première analyse ; nous constatons que :𝑡𝑒𝑝𝑚𝑠𝑛𝑒𝑡 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑛𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛𝑛𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 = 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠𝑟𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠 −


∑(𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠𝑎𝑟𝑟𝑒𝑡𝑠 + 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠𝑟𝑎𝑙𝑒𝑛𝑡𝑖𝑠𝑠𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 )
Nous avons complété, dans cette phase, la collecte des données et leur première interprétation.
Il reste cependant des éléments importants à travailler à partir de ces données.
Dans la phase «Analyser», on vise à trouver les principales causes des pertes et à démontrer
concrètement leur importance dans le processus.
4.4.3 Analyser
Les étapes 1 et 2 ont permis de dresser une cartographie du processus et de récolter des
données à partir des moyens de mesure.
Il s’agit maintenant d’analyser ces données afin de déterminer les paramètres réellement
influents dans la variabilité du processus. Tel est l’objectif de la phase d’analyse et les outils
sont nombreux.
L’analyse des données issues de la phase précédente se déroule donc selon ce plan :
• Implantation des indicateurs de performance et analyse du Taux de Rendement
Synthétique ;
75
• Analyse des causes de faiblesse du TRS de la ligne de laminoir.

4.4.3.1 Analyse du Taux de Rendement Synthétique (TRS)

Un système est caractérisé par le processus qu’il héberge, Joël De Rosnay définit dans son
ouvrage « Le Macroscope », un système comme « un ensemble d’éléments en interaction
dynamique structurés en fonction d’un objectif ». La norme ISO 9000, définit ainsi un
processus comme « ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforment des
éléments d’entrée en éléments de sortie ».
Dans l’usine de laminoir, les éléments d’entrées sont des brames en acier et les éléments de
sorties sont soient des tôles fortes ou des bobines en acier fines destinés aux clients.
Cette transformation physique se traduit financièrement par la valeur ajoutée brute, à savoir la
différence entre le prix de vente et le prix d’acquisition de la matière première. Cette valeur
ajoutée peut ensuite être comparée aux charges fixes d’exploitation.

La performance globale d’un système de production peut être appréhendée à travers trois
dimensions. Celles-ci sont comparées aux caractéristiques d’un tuyau et sont représentées par
la figure 4.8.

Figure 4. 8. Présentation systématique d’un système de production (adopté de la


performance industrielle globale) [GRA12].
Les trois dimensions sont :
Débit : (section du tuyau) représente la quantité de produits générés par unité de
temps, cette dimension est mesurée par le temps brut de fonctionnement ;
Vitesse : (longueur du tuyau) représente le temps écoulé entre l’arrivée dans le
système des éléments incorporés (MP) et la fin de l’usinage, la vitesse est représentée
par le temps net de fonctionnement ;
Qualité : (porosité du tuyau) représente la quantité produite des pièces conformes, elle
est ainsi exprimée par le temps que l’on aurait dû engager pour produire que les
bonnes pièces (temps utile).
À partir de cette présentation et pour évaluer le rendement global de la ligne de laminoir, nous

76
allons déterminer dans ce qui suit les temps d’état représentants les dimensions de notre
système.
Toutes les mesures de la phase précédente ont été analysées et regroupées selon la définition
visuelle du TRS (figure 3.3, chapitre 3) dans la figure 4.9 et le tableau 4.1 « qui présente les
mesures temporelles de tout les temps nécessaires pour la phase d’analyse.
Tableau 4. 1. Les mesures temporelles nécessaires pour la phase d’analyse

Temps de Temps d’arrêts Temps perdus Temps de non


Temps requis Temps net
fonctionnement (H) pour arrêts et Temps utile (h) qualité (H)
(H) (H)
(H) ralentissement
(H)

Janvier 180,58 67,54 113,04 66,01 1,53 64,49 1,52

Février 155,25 58,76 96,49 57,96 0,8 57,17 0,79

Mars 335,83 150,01 185,82 147,36 2,65 144,71 2,65

Avril 236,73 123,67 113,06 121,95 1,72 120,24 1,71

Mai 283,08 136,08 147 133,41 2,67 130,73 2,68

Juin 283,42 134,59 148,83 132,41 2,18 130,22 2,19

Juillet 314,08 88,01 226,07 85,40 2,61 82,79 2,61

Aout 128,17 35,18 92,99 32,96 2,22 30,74 2,22

septembre 114,58 48,59 65,99 47,56 1,03 46,53 1,03

Total 2031,72 842,43 1189,29 825,02 17,41 807,63 17,4

Figure 4. 9. Diagramme des temps d’état et temps perdus de la ligne de laminoir.

Dans un premier volet, l’analyse des temps d’état nous a permis de distinguer le temps d’arrêt
du temps de ralentissement identifié au paravent dans la phase «Mesurer» (figure 4.6).
Dans le second volet, elle a révélé les différentes pertes de temps qui caractérisent les
indicateurs secondaires du taux de rendement synthétique ainsi que les dimensions du
77
système de laminoir présentées dans la figure 4.9 :
- Débit : influencé par la perte de temps dû à la non-disponibilité ;
- Vitesse : influencée par la perte de temps dû à la non-performance ;
- Porosité (fuites) : influencée par la non-qualité. Les fuites sont mesurées à partir du temps
que l’on aurait dû mettre pour ne produire que les pièces bonnes en respectant les gammes
de production.
En effet, chaque rebut ou déclassement de produit retarde à hauteur de son temps de cycle
l’avancement de l’ensemble du lot. Le déclassement de produit conduit également à sur-
dimensionner les lots de produits fini et par conséquent engendre une augmentation des stocks
et augmente les coûts.
Au sein d’une démarche structurée d’analyse et d’amélioration, nous avons opté pour la
décomposition des 61 % des temps perdus influencés par les arrêts externes (rupture de matière
première « les brames ») C.-à-d 2320,26H perdues) .
Cette décomposition démontre les temps perdus pour les secteurs ayant le plus fort impact
sur la performance globale de la ligne, à savoir le débit et la vitesse d’écoulement des
produits.
Les arrêts mécaniques viennent en second position avec 11,75% d’arrêt c.-à-d 448,94
heures d’arrêts partiels).
Les arrêts annuels ce sont les arrêts programmés (maintenance préventive,…etc.),
viennent en troisième position avec 8,16% d’arrêt c.-à-d 312H).
Les autres arrêts ne présentent pas un obstacle direct dans le processus de production de
l’unité de LAC.

Dans les prochains calculs, on ne va pas prendre en considération les pertes externes « tels que le
manque de la matière première,……..etc. », ces dernières ne sont pas liées au service
maintenance, ainsi pour une meilleure analyse, nous voulons savoir les pertes temps des arrêts
internes (mécanique, hydraulique, électrique, exploitation,………..etc.) de l’installation de
production LAC.
Après la présentation des différents temps d’état ainsi que la décomposition de ces derniers,
nous procéderons à l’analyse du TRS.
Tel que présenté dans la figure 3.3 au chapitre 3, le TRS est calculé à partir de trois
indicateurs majeurs :
- Taux de disponibilité opérationnelle (Do)

𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑛𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛𝑛𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑇𝐹 842.43


𝐷𝑂 = = = = 0.41 = 41%
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠 𝑇𝑅 2031.72
78
- Taux de performance (Tp)
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑛𝑒𝑡 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑛𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛𝑛𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑇𝑁 825.02
𝑇𝑃 = = = = 0.98 = 98%
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑛𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛𝑛𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑇𝐹 842.43
- Taux de qualité (Tq)
Le taux de qualité est exprimé comme le rapport du temps utile sur le temps net.
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑒 𝑇𝑈 807.63
𝑇𝑞 = = = = 0.98 = 98%
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑛𝑒𝑡 𝑇𝑁 825.02
Finalement le 𝑇𝑅𝑆 = 𝑇𝑞 ∗ 𝑇𝑝 ∗ 𝐷𝑂 = 0.98 ∗ 0.98 ∗ 0.41 = 0.39 = 39%

Figure 4. 10. Diagramme du Taux de Rendement Synthétique.

4.4.3.2. Analyse des causes de faiblesse du TRS de la ligne de laminoir

L’optimisation des processus de production réside dans la bonne appréciation des indicateurs
de performance. Le TRS est reconnu actuellement comme outil fondamental de mesure de
performance des systèmes de production.
L’analyse des indicateurs secondaires du TRS permit de mesurer les dimensions du système
de production présentées auparavant par la figure 4.8 ; le débit de production, la vitesse et les
fuites.
L’implantation de cet indicateur (TRS) est importante pour l’appréciation de l’incompatibilité
coût – délais – qualité.
Il représente un excellent outil d’investigation. Mais pour progresser, savoir ne suffit pas, il

79
faut comprendre. Pour cela nous avons présenté dans le diagramme des temps d’arrêts et de
ralentissements (figure 4.8) un recueil détaillé des causes de non rendement synthétique. 80%
des pertes de temps sont dues aux arrêts mécaniques, électriques et aux ralentissements.

il ressort de cette analyse que l’amélioration de la capacité productive passe par la maitrise
des temps d’état présentés dans la figure 4.6, à savoir le temps brut de fonctionnement et le
temps net de fonctionnement.
Les causes responsables de la baisse du TRS peuvent être regroupées dans le diagramme dit «
arbre des causes de faiblesse du TRS » présenté ci-après par la figure 4.11.

Instructions
Instructions
Savoir faire
faire
Matières
Matières
Qualité
Qualité Variabilité
Variabilité
Outillage
Outillage

Durée Gravité
Gravité

Pannes Fréquence
Fréquence

Programmation
Programmation Changement de de
séries,
séries, outils
outils
Planning
Planning
Essai
Disponibilité
Disponibilité
Synchronisation
Synchronisation
Entretien
Entretien
Approvisionnement
Approvisionnement
TRS
TRS
Arrêts
Arrêts Réglages
Réglages

Attente Rechargement
Rechargement

Personnel
Personnel
Vitesse
Vitesse
Outils
Outils
Variabilité
Variabilité
Matières
Matières
Cadence
Cadence
Performance
Performance Outillage
Outillage
Surconsommation
Surconsommation
Instructions
Instructions
Gamme

Ordre de fabrication
Méthode
Méthode

Facteur humain
humain Savoir
Savoir faire
faire

Figure 4. 11. Arbre des causes de faiblesse du TRS [HOH14].


80
L’objectif ultime de l’analyse du taux de rendement synthétique de la ligne de laminoir est de
ressortir les principaux facteurs affectant la productivité. 80% des pertes de temps mesurées
affectent directement la disponibilité et la performance de la ligne de laminoir.
Selon EFAGA, l’augmentation du taux de performance des lignes de production doit passer
par « une diminution des écarts de cadence, en améliorant l’organisation, la fiabilité des
équipements et le temps de mise en marche de l’équipement. Ceci permet d’augmenter le
temps net de fonctionnement. Le taux de performance pourra tendre vers 95% (valeur
internationale) » [EFA03].
Pour déterminer les causes premières des pertes de disponibilité, voire quantifier le problème
par équipement. Nous avons utilisé le principe de Pareto, cette méthode est parfaitement
adaptée à la résolution des problèmes de temps d’arrêt imprévus (figure 4.11).
On peut résumer les caractéristiques des arrêts de production dans le tableau suivant 4.2.
Tableau 4. 2.Classification des causes des arrêts propres et induits
Type d’arrêt causes

Manque des pièces

Saturation des pièces

Arrêt induit Manque de personnel

Défaut d’énergie

Manque des ressources extérieures

Pannes

Arrêt exploitation

Changement de fabrication

Arrêt propre Contrôle

Arrêt fonctionnel Changement outils programme

Réglage fréquentiel

Entretien fréquentiel

Les Arrêts induits : selon Tableau 4.2, les arrêts induits se sont les arrêts externes dans
l’installation LAC.
Les arrêts propres : selon Tableau 4.2, les arrêts propres sont les arrêts internes et
annuels dans l’installation de production LAC.
81
Tableau 4. 3. Les arrêts de production de l’installation de LAC

Mois Les arrêts propres (TA.P) en (H) Les arrêts induits (TA.I) en (H)

Janvier 113,04 355,42

Février 96,49 324,75

Mars 185,82 192,17

Avril 113,06 283,27

Mai 147 228,92

Juin 148,83 244,58

Juillet 226,07 229,92

Aout 92,99 367,83

Septembre 65,99 405,42

Total 1189,29 2632,28

Tableau 4. 4. Les temps d’arrêts de la ligne de laminoir.


Type Arrêt (h) Pourcentage (%)
Mécanique 448,94 11,75%

Hydraulique 187,23 4,90%


Maintenance
Électrique 204,97 5,36%

Exploitation 78,08 2,04%


Interne Pont. Rlt
C. cylindres

Autres Programme 270,07 7,07%

Coq
Prep installation

Temps perdus pour arrêts et ralentissement 17,41


Temps de non qualité 17,4
Externe / 2320,28 60,72%
Annuel / 312 8,16%
Total ”H” 3821,57 100%

82
Tableau 4. 5.classement des arrêts selon la loi de Pareto

mécanismes T. Arrêt (h) ∑ 𝑇𝐴𝑟𝑟𝑒𝑡𝑠 % ∑ 𝑇𝐴𝑟𝑟𝑒𝑡𝑠 Zones

Mécanique 448,94 448,94 36,67

270,07 A
Autres 719,01 58,74

Électrique 204,97 923,98 75,48

Hydraulique 187,23 1111,21 91 B

Exploitation 78,08 1189,29 97,16

Temps perdus 17,41 1206,7 98,59


pour arrêts et C
ralentissement
Temps de non 17,4 1224,1 100
qualité

Figure 4. 12. Diagramme de Pareto des origines d’arrêt.

83
À partir du diagramme de Pareto, également connu sous le nom de règle des 80/20 on
remarque que 75.48% des pertes dues aux arrêts sont à l’origine des problèmes mécaniques et
autre (comme mentionné dans le tableau 4.4) ; ainsi que les problèmes électriques.
À ce stade d’analyse, il est difficile de mettre le doigt sur la cause fondamentale du problème
de la zone A. L’identification de la cause racine de ces problèmes exige des données précises
afin de réaliser une analyse plus poussée. Il n’y a rien de plus facile que de confondre le vrai
problème avec ses symptômes et ses causes présumées.
En effet, ces problèmes peuvent avoir plusieurs causes fondamentales (manque de la
fiabilité, qualité des intrants, manque de réglage des équipements, etc.).
Par conséquent, les pertes de disponibilité sont généralement liées à la sûreté de
fonctionnement du système de production (SdF). « La sûreté de fonctionnement (SdF) d’un
système permet d’établir le degré de fonctionnement que l’on peut lui attribuer dans le cadre
de la mission qu’il doit assurer » [SAS98].
Cette notion est définie en détail dans le chapitre1, les principales techniques d’analyse de la
SdF sont :

- AMDE : Analyse des modes de défaillance et de leurs effets ;


- AMDEC : Analyse des modes de défaillance de leurs effets et de leur criticité ;
- AdD : Arbre de défaillance.

4.5 Conclusion

L’évaluation de performance des systèmes de production nécessite que l’on connaisse sa


structure, ses fonctions et les différents éléments qui le composent. Un système de production
simple ou complexe est caractérisé par les différents états qu’il occupe durant le cycle de
production, le changement d’état résulte de l’occurrence des évènements.
La démarche de résolution de problème (DMAIC) présentée dans ce chapitre a permis dans la
première phase «Définir» de déterminé les paramètres de l’analyse, cartographié les flux de
matière et d’information à l’aide du processus Edraw.
Dans la deuxième phase «Mesurer» nous avons détaillé la cartographie du processus et
analysé les données de production, ce qui a permis de quantifié le problème de non
performance de la ligne de laminoir.
Dans la troisième phase «Analyser» nous avons présenté la répartition des différents temps
d’état de la ligne de laminoir selon la norme NFE 60-182, cette présentation à montrer
clairement les pertes ayant un impact majeurs sur le rendement de la ligne de production,
à savoir :

84
- Le temps brut de fonctionnement (débit de la production) : affecté par les arrêts
imprévus ;
- Le temps net de fonctionnement (vitesse de la production) : affecté par les écarts de
production.
À la fin, nous avons complété l’analyse quantitative des indicateurs secondaires du taux de rendement
synthétique de la ligne de laminoir, la valeur globale du TRS est de 39%.
Cette analyse a permis d’ouvrir une voie dans la connaissance de la mesure de l’efficience de la ligne
de laminoir mais il reste de nombreuses voies à exploiter et à développer.
Tout d’abord il faut, dans le futur analyser la sûreté de fonctionnement (SdF) de la ligne de production
afin d’identifier les causes fondamentales à l’origine des pertes de disponibilité.
Cette analyse permettra de continuer les travaux concernant les phases «Améliorer» et
«Contrôler» du processus (DMAIC), voire améliorer le taux de rendement synthétique de la ligne de
laminoir. Le TRS pourra tendre vers 85% (valeur internationale).

85
Conclusion Générale

86
Conclusion Générale

La démarche de résolution de problèmes DMAIC adoptée dans notre étude nous a conduits à mesurer
et analyser l’impact des temps d’arrêt sur la productivité, voire identifier les mauvais acteurs mis en
cause.
Après avoir défini notre objectif, on a mesuré les différents temps d’état qui nous permettent de
calculer le TRS et de cibler les actions prioritaires nécessaires pour remédier aux points faibles de la
productivité en termes de disponibilité, de performance et de qualité, afin d’améliorer le taux de
production (Throughput) de l’usine de laminoir
L’analyse effectuée a clairement démontré que 75 % de la problématique est liée aux arrêts non
planifiés des machines. Nous avons identifié les causes potentielles qui affectent la productivité dans
le diagramme de Pareto.
Nous constatons que pour maximiser le TRS, il est essentiel d’optimiser la fiabilité ; de plus, la
maintenance joue un rôle de premier plan dès qu’il s’agit d’objectifs de fiabilité. Cependant pour
atteindre ces objectifs, il est indispensable de changer d’attitude vis-à-vis de la maintenance pour
passer d’une maintenance classique, réactive et fonctionnelle, à un processus proactif, pleinement
intégré aux activités générales de l’usine.
La Maintenance Basée sur la Fiabilité (MBF) permet de mettre en place un plan de maintenance
sélectif à partir de la criticité des équipements et de leurs défaillances. Les objectifs ultimes sont :
- L’amélioration de la disponibilité des équipements sélectionnés pour leur impact sur le flux de
production (raboteuse, chargeur et classeur) ;
- L’amélioration de la performance à travers une démarche globale de progrès
permanent, intégrant le contrôle de la qualité des intrants, l’élimination des facteurs
responsables des micro-arrêts et la responsabilisation de chaque opérateur ;
- La maîtrise des coûts de production par la réduction des temps d’arrêt et l’optimisation du plan
de maintenance préventive.
Enfin, la mise en œuvre de cette stratégie contribue à l’évolution du Taux de Rendement Synthétique
ainsi qu’à la culture de maintenance par une approche fonctionnelle efficace et par un élargissement
de l’implication du personnel de l’entreprise.

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