ISSN : 2665-7414, e-ISSN : 2665-7341

LA PERCEPTION DE LA MARQUE EMPLOYEUR INTERNE : CAS DE SOFITEL AU MAROC

LA PERCEPTION DE LA MARQUE EMPLOYEUR INTERNE : CAS DE SOFITEL AU

MAROC

THE PERCEPTION OF THE INTERNAL EMPLOYER BRAND: THE CASE OF SOFITEL IN

MOROCCO

FARISSI NAOUAL
Docteur Ès-sciences de Gestion
Laboratoire de recherche en Gestion des compétences, de l’innovation et des
aspects sociaux des organisations et des économies « GECIAS »,
Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales
Université Hassan II Ain chock, Casablanca, Maroc
[email protected]

KOMAT ABDELLATIF
Professeur d’Enseignement Supérieur
Laboratoire de recherche en Gestion des compétences, de l’innovation et des
aspects sociaux des organisations et des économies « GECIAS »,
Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales
Université Hassan II Ain chock, Casablanca, Maroc
[email protected]

Date de soumission: 07/08/2019

Date d’acceptation: 25/10/2019
Date de publication: 30/10/2019

DOI : https://doi.org/10.5281/zenodo.3523302

Revue Internationale du Marketing et Management Stratégique, Volume 1, N°3, Juillet-Septembre 2019 Page 252
 ISSN : 2665-7414, e-ISSN : 2665-7341
LA PERCEPTION DE LA MARQUE EMPLOYEUR INTERNE : CAS DE SOFITEL AU MAROC

RESUME
Sur un marché de plus en plus compétitif, le capital humain et l’image de l’entreprise font partie
des facteurs clés de succès des organisations. Dans ce contexte, le défi des entreprises n’est plus
seulement d’attirer des consommateurs mais également d’attirer des employés qualifiés et les
retenir. Conséquence d’un rapport de force entre employeur et salariés aujourd’hui inversé et en
faveur des candidats, les entreprises se soucient de développer une marque employeur.
Cette contribution s’attache, à présenter le contenu de la marque employeur, avec ses principales
dimensions adéquates au contexte marocain. Dans ce sens, nous avons mené des entretiens avec
les responsables RH et les salariés de Sofitel afin d’évaluer la marque employeur interne de Sofitel.

MOTS CLES : La marque employeur, la perception, la rétention des salariés

ABSTRACT

In an increasingly competitive market, the human capital and the corporate image are key
success’s factors for organizations. In this context, the challenge for businesses is not only to
attract consumers but also to attract and retain qualified employees. As a result of a balance of
power between employers and employees, which is now reversed and in favor of candidates,
companies are worried about developing an employer brand.
This contribution focuses on presenting the content of the employer brand, with its main
dimensions appropriate to the Moroccan context. In this sense, we conducted interviews with HR
managers and Sofitel employees to evaluate the internal employer brand of Sofitel.

KEY WORDS: Employer brand, Perception, Retention of employees.

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INTRODUCTION
Sur un marché de plus en plus compétitif, le capital humain et l’image de l’entreprise font partie
des facteurs clés de succès des organisations. En 2010, la réussite d’une entreprise passe
inévitablement par sa capacité à acquérir les compétences nécessaires à sa croissance, à retenir
son personnel, à le développer mais encore mieux, à le fidéliser (Lachance, 2011, p. 9).
Dans cette perspective, les entreprises sont de plus en plus concernées par leur marque
employeur, pour séduire les salariés à l’image des stratégies déployées pour conquérir le client et
pour, in fine, différencier sa politique RH de celles des concurrents (Backhaus, Tikoo, 2004).
A la croisée du marketing, de la communication et des ressources humaines, la marque employeur
est ainsi entrée progressivement dans le champ d’application des ressources humaines et a réussi
à s’imposer pour devenir un véritable enjeu de gouvernance. De nombreux avantages de la
marque employeur sur les comportements des salariés sont mis en exergue par les chercheurs.
Parmi ces avantages, la marque employeur améliorerait le taux de rétention. Notre problématique
de recherche s’inscrit dans cette réflexion et se présente comme suit : Quelles sont les
conséquences de la marque employeur sur les attitudes et les comportements des
collaborateurs (salariés de l’entreprise) ?
Cette recherche a pour objectif de mieux cerner le contenu et les conséquences d’une marque
employeur interne dans le contexte marocain, prouvant l’efficacité réelle de la marque employeur
sur les implications des salariés (interne). Et le deuxième intérêt, consiste à apporter aux managers
et aux directeurs des ressources humaines des leviers sur lesquels ils peuvent se baser dans le but
de retenir et fidéliser leurs salariés. Mais aussi pour mettre en place des stratégies permettant
d'asseoir leur notoriété et compétitivité sur le marché de travail.
1. LA MARQUE EMPLOYEUR : REVUE DE LITTERATURE
1.1. DEFINITION ET FINALITE DE LA MARQUE EMPLOYEUR
Ambler et Barrow (1996) définissent la marque employeur (employer brand) comme le forfait de
bénéfices fonctionnels (caractéristiques organisationnelles et caractéristiques de l’emploi),
économiques (conditions de travail ou d’emploi ; nature de l’environnement de travail ; pratiques
de bien-être des employés au travail) et psychologiques (symboles et traits organisationnels) qui
émanent de la relation d’emploi. Le forfait de bénéfices est propre à chaque organisation (Ambler
et Barrow, 1996 ; Berthon et al., 2005). Elle inclut à la fois les attributs instrumentaux et

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symboliques du travail et de l’organisation perçus par les employés (marque employeur interne)
et les candidats (marque employeur externe). Ce positionnement distinctif qu’un employeur
adopte constitue la promesse aux candidats et aux employés actuels. Il permet de se présenter sur
le marché du travail de manière originale et différente.
Selon Berthon et ses collègues (2005), la marque employeur comporterait cinq dimensions :(1)
L’intérêt du travail : environnement attractif, nouvelles pratiques de travail et recours à la
créativité des salariés; (2) L’aspect relationnel : environnement stimulant, bonnes relations de
travail et esprit d’équipe; (3) Les avantages économiques: rétributions, sécurité et opportunités de
promotion; (4) Le développement personnel: reconnaissance, confiance, carrière enrichissante et
évolutive et (5) La transmission des savoirs : opportunité d’appliquer ce que le collaborateur sait
et de le transmettre.
En d'autres termes, la marque employeur désigne la somme des efforts d'une entreprise à
communiquer au personnel existants et potentiels ce qui en fait un lieu souhaitable de travailler,
et la gestion des actifs, la gestion de l'image d'une entreprise comme on le voit à travers les yeux
de ses associés et candidats potentiels.

1.2. LES CONSEQUENCES ATTENDUES DE LA MARQUE EMPLOYEUR SUR LES SALARIES

SOUS LA LUMIERE DE LA THEORIE DE L’IDENTITE SOCIALE

Le cadre théorique fondé sur l’appréciation simultanée des caractéristiques instrumentales (les
caractéristiques organisationnelles) et des caractéristiques symboliques (les traits de personnalité
de l’organisation) favorise une compréhension approfondie et complète des dimensions de
l’image de marque employeur (Gardner, Erhardt et Martin-rios, 2011). Cette approche théorique
permet d’unifier les différentes conceptualisations de l’image de marque employeur) dans la
documentation scientifique sur le recrutement du personnel.
A cet égard, La théorie de l’identité sociale permet d’établir des relations entre l’image de marque
de l’employeur, la compatibilité individu/organisation, la compatibilité individu/emploi et
l’attraction organisationnelle (Highhouse, Thornbury et little, 2007 ; Nolan et Harold, 2010). La
théorie de l’identité sociale postule que l’image de soi repose sur : (1) l’identité psychologique (la
perception qu’a l’individu de ses habiletés ainsi que de ses traits de personnalité) et (2) l’identité

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sociale (l’affiliation de l’individu à une organisation ou à différents groupes de travail). Les individus
s’identifient à l’organisation dans la mesure où celle-ci contribue à accroître leur estime de soi et
comblent leurs besoins professionnels. L’identification des individus à l’entreprise favorise
l’approbation sociale. Les candidats qui repèrent les caractéristiques positives de l’image de
marque employeur (par exemple : le bon citoyen corporatif, une impression favorable de prestige
organisationnelle, une réputation enviable, des valeurs organisationnelles compatibles avec les
valeurs personnelles) s’identifient davantage à l’image de marque employeur (Zhang et Gowan,
2012). Les candidats désirent potentiellement faire partie de la main-d’œuvre de l’organisation
puisqu’il y a une amélioration de l’image de soi auprès du public. Il est peu probable qu’un candidat
désire travailler pour une organisation impliquée dans un scandale financier ou dépréciée dans les
médias (ou par le public) compte tenu des retombées négatives sur l’image de soi ainsi que sur
l’estime de soi. En somme, l’identité personnelle ainsi que l’estime de soi sont en partie fonction
de l’appartenance à l’organisation (ou à l’équipe de travail).
La nature des attitudes à l’égard de l’image de marque employeur détermine l’intensité de
l’identification à l’organisation (Lievens, VanHoye et Anseel, 2007). Par conséquent, la
Documentation sur la théorie de l’identité sociale encourage la communication régulière des
caractéristiques positives de l’image de marque employeur. Une telle pratique favorise
l’identification et l’adhésion à l’organisation. Et par conséquent, une forte identité
organisationnelle diminue le roulement volontaire des employés talentueux (Cole et Bruch, 2006).
La détermination d'une marque employeur influence positivement la fidélisation des employés. La
marque employeur s'apparente à la transmission du discours organisationnel (des valeurs) auprès
des candidats et des employés. Elle doit se concrétiser réellement dans les politiques
organisationnelles et le travail au quotidien (Sullivan, 1999). Backhaus et Tikoo (2004) mettent
en évidence trois caractéristiques de la marque employeur :

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Figure N°1 : Schéma de l'image de marque

Source : Backhaus, K. et Tikoo, S. (2004),

2. PRESENTATION DES RESULTATS DE LA RECHERCHE QUALITATIVE DELA MARQUE DE

SOFITEL
2.1. METHODOLOGIE /PROTOCOLE DE RECUEIL ET DE CONSTRUCTION DES DONNEES

Afin d’apporter des éléments de réponse à notre problématique, le recours à l’étude qualitative
vise la pénétration du monde des salariés de l’employeur de choix, pour voir la situation telle
qu’elle est vécue, voire ce qu’elle prend en considération et discerner comment elle interprète et
donne du sens à la construction de la marque employeur.
Conformément à notre démarche méthodologique, la technique de l’entretien semi-directif a été
retenue vue qu’elle permet de voir comment les expériences des acteurs et l’interprétation qu’ils
en font (Fontana and Frey, 1994 ; Pettigrew, 1997 ; Stake, 2000). Dans ce sens, une série
d’entretiens a été effectuée avec les salariés et responsable RH afin de comparer les deux discours
et pouvoir mettre la relation avec la perception des salariés et les discours des responsables RH.
La structure de notre échantillon a respecté les impératifs de diversité de répondants, ainsi nous
avons sondé des hommes et des femmes, appartenant à différents départements et spécialités au
niveau de l’entreprise, tout en respectant le critère de saturation (Thiétart et al. 1999).

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La structure de notre échantillon a respecté les impératifs de diversité de répondants, ainsi nous
avons sondé des hommes et des femmes, appartenant à différents départements et spécialités au
niveau de l’entreprise, tout en respectant le critère de saturation (Thiétart et al.
1999). Nous avons utilisé deux guides d’entretiens, le premier est destiné au DRH de l’entreprise
et le deuxième est destiné aux cadres du top management. Néanmoins les deux guides avaient la
même structure de façon à dégager des récits sur des sujets similaires pour avoir la possibilité de
réaliser des comparaisons dans la structure des récits.
Le corpus exploité dans cette étude, est constitué par le discours des salariés du groupe Sofitel
Marrakech : le responsable Formation et Développement T&C et les quatre salariés de Sofitel de
Marrakech : Directeur des Ressources Humaines, Contrôleur F&B, Gouvernante, Manager de
banquine, Commerciale. Notre travail consiste à exposer les différentes analyses fournies par le
logiciel Iramuteq.
2.2 LE MODEL DE MESURE DE LA MARQUE EMPLOYEUR
Dans l’optique de mesurer la perception de la marque employeur, de nombreuses échelles de
mesure ont vu le jour. Nous nous sommes basés sur l’échelle de mesure de Roy (2008) et Berthon
et al. (2005) composée des dimensions suivantes : Economique ; V. développement ; V.
Transmission ; V. d’attrait ; V. sociale, V. éthique, et une dimension psychologique.

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Tableau N°1 : les dimensions du modèle de recherche

Les dimensions
Les items
de la ME
Valeur Salaire de base compétitif ; Possibilités d’augmentation de salaire ; Une
Economique sécurité d’emploi à long terme ; Excellente possibilité de promotions ;
Ensemble attrayant d’avantages sociaux
Valeur Cheminement de carrière intéressant dans l’entreprise ; Leaders qui vont
Développement aider les jeunes à développer leurs compétences ; Bonnes références
professionnelles
Valeur La possibilité d’utiliser régulièrement les aptitudes ou les habiletés des
Transmission jeunes salariés ; Les caractéristiques d’emploi/poste
Valeur d’attrait Responsabilités ; Activités de travail agréables ; Travail
ambitieux/challengeant ; Possibilité de mobilité à l’international
Valeur Sociale La compétence salariés de l’entreprise ; La prise en compte du bien-être des
salariés ; Bonne localisation géographique de l’entreprise
Valeur La culture d'entreprise ; la fierté de travailler pour cette entreprise. Des
Psychologique dirigeants charismatiques qui inspirent les jeunes ; l'image et la réputation
de l'employeur
Valeur éthique Le respect du principe d’équité et d’égalité en matière d’emploi ; les normes
éthiques élevées ; Respect de l’environnement externe ; Innovation dans le
domaine social et humain
Source : Berthon et al. (2005) et Roy (2008)

2.3 PRESENTATION DU GROUPE ACCOR ET SOFITEL :

Depuis son implantation au Maroc en 1993, l’enseigne hôtelière Accor est le seul groupe
hôtelier présent sur tous les segments de marchés, du luxe à l’économique. Cette gamme élargie
de marques internationales permet de mieux répondre aux nouvelles attentes et comportements
de la clientèle.

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Pour forger sa légitimité dans le secteur très concurrentiel des hôtels haut de gamme, Accor a fait
appel aux meilleurs spécialistes, Sofitel offre ainsi l’assurance dans tous les hauts lieux d’affaires
et de villégiature. Sofitel est la seule chaine hôtelière de luxe française avec, à son actif, 120 hôtels
dans près de 40 pays. Sofitel et ses Ambassadeurs (employés) relient le monde à l’élégance
française au travers d’une collection d’adresses, offrant à leurs clients et partenaires, un service
cousu-main créateur d’émotion, de performance et d’excellence.
3. RESULTATS ET DISCUSSION
3.1. LA PERCEPTION DE LA MARQUE EMPLOYEUR PAR LES SALARIES DE SOFITEL

La classification définit quatre classes terminales. En termes d’occupation de l’espace lexical, on

voit clairement la prise d’importance du vocabulaire spécifique selon les classes lexicales.
En termes d’occupation de l’espace lexical, on voit clairement la prise d’importance du lexique
vocabulaire affiché dans la CDH (Annexe1) :
On observe nettement une complémentarité et une similarité des discours des salariés par rapport
à leurs perceptions de la marque employeur interne de Sofitel.
En effet, la première branche (classe1, 2) étant davantage centrée sur les pratiques RH
prioritairement valorisation des salariés et son évolution tandis que la deuxième semble (clase1,
2,3) plutôt se rattacher au résultat à la marque employeur externe.
Toutefois le groupement des salariés de la classe1 se sont influencés par les pratiques de
management, la réputation de l’entreprise. Dans ce sens, Sofitel se base sur des pratiques RH qui
impliques les salariés, en considérant les salariés comme ambassadeur, on les valorise en
concrétisant ça par un passeport d’ambassadeur (la valorisation des salariés).
Classe 3 : est surtout représentée par les salariés qui se sont fidélisé par rapport à la réputation de
Sofitel communiqué à l’extérieur, ils sont fière d’y appartenir (la réputation externe qui se base
sur l’image communiquer à l’externe et du classement de l’entreprise)
Classe 4 : Se focalisent sur la qualité du service et son effet sur l’image de l’entreprise : relation
poste/emploi l’encadrement/le parrain et l’apprentissage.
Nous avons ensuite mené une AFC sur notre corpus suivant l’indice Chi2 (annexe 2). Cependant,
le premier facteur (38%) sépare nettement les classes 1,2,3 (abscisses négatives)la classe 4
(abscisses positives), qui semble séparer d’une part la politique RH constitué parles formations

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innovation social, le classement de l’entreprise, la gestion des carrières, la politique sociale,

l’épargne salariale et de l’autre part les relations écoles, les actions sociétales, la diversité…Tandis
que le deuxième facteur (22,61%) assume davantage la distinction entre les pratiques RH proposé
et les résultats de ses pratiques sur l’image et la qualité du travail des salariés. Telle est la vocation
de la politique qui reflète la volonté du groupe de contribuer au développement de ses Ressources
Humaines et de continuer à être un employeur attractif. Les classe 1et 3 apparaissent plus centrées
(ordonnée positive), y est nettement séparée des classes 3 et 4 (ordonnées négatives). Ainsi
l’analyse nous permet de déduire que le thème de « l’opportunité de développement des
salariés » occupe la première position dans le classement, ce qui indique l’influence de la
formation sur le comportement des salariés et sur leurs performances. La responsabilisation
préconisée par le groupe Accor implique aussi bien des actions en interne concernant
l’apprentissage environnemental. DRH : « le groupe Accor offre des formations de la marque
durant 24 mois pour chaque ambassadeur...On collabore avec des cabinets du groupe Accor….
Aussi on organise une formation sous forme de voyage (avec un pilote).
Dans le cadre de ces politiques d’écoute et de reconnaissance, Sofitel met à la disposition de ces
ambassadeurs ‘ un support social suffisamment fort ‘, qui favorise la qualité de vie au travail. En
effet les salariés bénéficient des avantages, comme mutuelle à 100%, médicaments (pharmacie de
l’hôtel), la visite du médecin vient une fois par semaine pour les consultations).
L’engagement de l’organisation à l’égard de ses salariés est étayé par l’existence d’un soutien pour
leur bien-être et leur satisfaction, par l’équité des pratiques, et par l’investissement dans le
développement de leurs compétences. L’analyse des axes majeurs d’une GRH susceptible de
générer et de développer l’engagement organisationnel des travailleurs intellectuels semble à cet
égard pertinente. Ça émerge alors un processus réciproque dans l’échange social, entre
l’employeur et ses collaborateurs, où les rôles attendus du leader et du subordonné sont négociés
en permanence.
C’est cette négociation qui définit la qualité et la maturité de la relation. L’ensemble de ces
initiatives est une manière de promouvoir un ‘ engagement à la marque de Sofitel ‘.
Pour le thème qui se focalise sur ‘ Marque employeur externe ‘, le groupe s’affirme aujourd’hui
comme l’employeur de référence du secteur de l’hôtellerie grâce à une politique très volontaire
qu’il qualifie de ‘ Marketing des Ressources humaines ‘. D’ailleurs, la réputation favorise un

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comportement citoyen et permet d’élever le niveau de fierté et d’engagement des employés. Les
salariés sont complètement investis dans leurs organisations ainsi que dans les projets d’image
qu’elles doivent mener, ils s’identifient à leurs postes ainsi qu’à leurs organisations. Dans ce sens,
le groupe « Accor Hôtels » se présente également, grâce à son réseau d’académies, comme la
première école hôtelière mondiale, affichant l’ambition d’inventer les métiers de demain, de créer
des filières et de se doter d'un vivier de professionnels pour rester la référence sur le marché.
Il nous fallait souligner que l’image de la marque a un impact direct sur l’image de la marque
employeur, auparavant distinctes, elles sont maintenant indissociables. Sutton et Rafaeli (1987,
1992) ont ainsi décrit le rôle des employés de service. Ces prescriptions émotionnelles qui vont au-
delà du service avec le sourire (« service with a smile ») ont été approfondis par Van Maanem et
Kunda (1989, 1990) qui ont décrit de l’intérieur « l’usine à sourire » (« the smile factory »).
Pour ce qui est ‘ La qualité du travail ‘, on observe que Sofitel implique ses collaborateurs dans un
processus de cohérence entre la stratégie de marque et la stratégie des ressources humaines. Dans
cette perspective, la stratégie RH contribue à orchestrer la stratégie client.
Par ailleurs, cette mise en cohérence n’est pas simplement mobilisée par les dirigeants et cadres
de l’entreprise. Elle est également orchestrée par les managers de proximité, comme le rappelle
Zarifian (2005, p.7) : ‘ une démarche compétence revalorise fortement le rôle de l’encadrement
opérationnel intermédiaire, et en particulier celui des dirigeants de proximité. Non seulement
parce que ce sont eux qui auront à mettre en pratique, au quotidien, les outils et principes de la
gestion par les compétences, mais surtout parce que c’est sur eux, sur leur responsabilité et leur
intelligence propres, que le lien et le recoupement dont nous parlons reposent ‘. Par leur
contribution à la définition du travail et à son évolution, par leur capacité à arbitrer lors de tensions
avec les clients, par leur implication dans les processus d’évaluation des salariés, les managers de
proximité sont les ‘ opérateurs ‘ de cette mise en cohérence.
3.1 DISCUSSIONS DES RESULTATS :

Afin de promouvoir son image de marque en interne, Sofitel se base sur trois facteurs clé de
l'intégration de ses collaborateurs : la formation, le social et la réputation.
A une époque où les métiers de l’hôtellerie évoluent considérablement, l'académie Accor mise sur
l’innovation et le développement des compétences, avec la création de nouvelles filières et un

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programme actif de formation. Dans le cadre de sa stratégie globale de marque, Sofitel a lancé le
16 juin son programme ‘ Ambassadeurs ‘ destiné à ses 25 000 collaborateurs dans le monde. Dans
le cadre de ce programme, chaque collaborateur devient un ambassadeur de la marque et se voit
remettre un passeport individuel qui le suivra tout au long de son ‘ voyage professionnel ‘ chez
Sofitel. “Be Yourself ”, “Be ready”, et “Be Magnifique” sont les trois étapes de ce programme qui
visent à attirer les talents, les retenir avec des formations spécifiques et leur proposer des
évolutions de carrière. Le passage chez Accor est donc valorisant, ce qui facilite l'intégration’.
Plus réceptifs aux questions sociales, le groupe accélère et intensifie son engagement dans le
développement durable pour en faire un avantage compétitif décisif. Il met le développement
durable et la solidarité au cœur de ses priorités. Le Groupe réaffirme sa conception d’un
développement responsable, qui génère de la valeur partagée par tous. À la clé, Hôtel met
l’hospitalité durable au centre de sa stratégie, de son développement et de l’innovation.
La troisième composante de la marque employeur chez Sofitel s’articule autour de la valeur
d’attrait. Chez Sofitel, la communication interne est faite sur tous les évènements ambassadeurs
organisés. De plus, les différents ambassadeurs Talent & Culture interagissent quotidiennement
avec les différents managers des différents univers afin de communiquer sur les actualités
internes. Ainsi, La direction multiplie les actions de communication pour donner un sentiment
d'appartenance et met en place très tôt des politiques incitatives. Considérée comme la somme
des efforts de Sofitel, la marque employeur permet de communiquer aux employés potentiels et
existants, le message selon lequel l’entreprise est un lieu distinctif, attractif, désirable et où il est
bon de travailler. Il se positionne comme l’acteur majeur de la dynamique du segment luxe de la
place, en augmentant l’engagement de leurs ambassadeurs.

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CONCLUSION

Notre étude nous amène à nuancer les apports managériaux autour des effets de la marque
employeur et l’identification des salariés.
A l’issue de nos analyses, nous avons pu déduire que dans le contexte marocain les dimensions
psychologique, développement et sociale de la marque employeur ont beaucoup d’importance
pour la rétention des salariés de Sofitel. Ce dernier a pu réaliser une performance en matiere de
communication avec une forte marque employeur ce qui explique le niveau élevé d'engagement
de leurs salariés et la réduction du taux de roulement par rapport à leurs concurrents.
On se référant à la théorie de l’identité sociale, la marque employeur conduirait, à « incorporer»
l’identité de l’organisation à leur propre identité, à développer ainsi l’identification
organisationnelle, à améliorer la loyauté des employés (Ashforth et Mael, 1989 ; Tajfel et Turner,
1986) ; Ambler et Barrow, 1996 ; Roy, 2008; Mandhanya et Shah , 2010 ). Enfin, la marque
employeur aurait un impact important sur les motivations. Ce faisant, elle serait source de
performance organisationnelle et de compétitivité. Ainsi que le climat de confiance au sein de
l’unité de travail. Cela implique le plaisir et la fierté qu’a le salarié pour s’identifier à une
organisation qui partage les mêmes valeurs et objectifs que lui.
Dans l’ensemble, les collaborateurs deviennent les ambassadeurs de l’entreprise. L’étude
empirique illustre les effets de pratiques performantes de communication RH et de diffusion de la
marque en interne sur des attitudes et des comportements susceptibles de créer ou de consolider
les associations positives et favorables à la marque.

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ANNEXES

Annexe1 : Classification Descendante Hiérarchique du discours des salariés de Sofitel par

Iramuteq

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Annexe 2 : Analyse Factorielle des Correspondances des classes de Sofitel

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