Gestion budgétaire

NE PAS UTILISER
Gestion
pour manager
CET ESPACE
budgétaire
pour manager
Slide n°
Page 1

1
 Chapitre 1 : La gestion
budgétaire au service de la
NE PAS UTILISER
Gestion
stratégie
CET ESPACE
budgétaire
pour manager
Slide n°
Page 2

2
 Le processus de progrès continu
- Roue de Deming -

4.ACT 1.PLAN
Réagir Prévoir
Corriger Organiser

NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE 3.CHECK 2.DO
Contrôler Faire ce qui
budgétaire Mesurer est prévu
pour manager
Slide n°
Page 3 Effet

3 d’expérience
 Cycle de gestion : planifier, faire, mesurer, agir

4. 1.
PLANS PLANIFICATION
D’ACTION Plan
Reprévision Budget

NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE 3. 2.
REPORTING OPERATIONS
budgétaire Analyse

pour manager d’écarts

Slide n°
Page 4 Effet

4 d’expérience
 Avant tout :
connaître ses
objectifs

« Il n'est pas de
vent favorable pour
NE PAS UTILISER qui ne connaît pas
Gestion
CET ESPACE son port de
budgétaire destination »
pour manager Sénèque
Slide n°
Page 5

5
 Appliquer une démarche stratégique
La stratégie c’est
l’art de construire des avantages concurrentiels
durablement défendables

Bonne connaissance de Bonne connaissance de ses

l’environnement forces/faiblesses

PLAN STRATEGIQUE
NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE
budgétaire Développement du
pour managerRentabilité patrimoine matériel et
immatériel
La Réussite
Slide n° Position sur le marché
Page 6
Niveau de risque
6
 Chapitre 2 : Plan et budget pour
quantifier son modèle
NE PAS UTILISER
Gestion
économique
CET ESPACE
budgétaire
pour manager
Slide n°
Page 7

7
 Le modèle économique de
l’entreprise

Une valeur perçue par le Client

(proposition de valeur)
1
Une chaîne de valeur : articulation de
compétences internes et externes pour délivrer
NE PAS UTILISER 2 cette valeur
Gestion
CET ESPACE
budgétaire Equation économique : rentabilité =
pour manager (Chiffre d’Affaires - ressources consommées)
3 / moyens mis en œuvre
Slide n°
Page 8

8
 Equation économique

Rentabilité

Résultat d’EXploitation Moyens financés

NE PAS UTILISER
GestionChiffre - Coûts
CET ESPACE BFR
d’Affaires opérationnels + Immobilisations
budgétaire
Stocks
pour manager
Prix Volume Organisation + Créances clients
Slide n° (chaîne de valeur) - Dettes fournisseurs
Page 9
Valeur Client
9
 Modèle économique et Rentabilité

La rentabilité dépend :
• Du profit
• Des capitaux investis pour financer les immobilisations et le Besoin en Fonds de
Roulement (BFR)

Le Besoin en Fonds de Roulement est un élément clé du

NE PAS UTILISER modèle économique

Gestion
CET ESPACE
• Il est structuré par le cycle d’exploitation
• Son niveau évolue avec l’activité

budgétaire
pour manager
L’exigence des financeurs sur la rentabilité dépend du niveau de
risque associé au modèle économique
Slide n°
Page 10

10
 Planification et rentabilité

Le plan à moyen long terme détaille

NE PAS UTILISER comment l’entreprise va atteindre
Gestion
CET ESPACE ses objectifs de rentabilité
budgétaire
pour manager
Slide n°
Page 11

11
 Chapitre 3 :
Du long terme au court
NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE
terme
budgétaire
pour manager
Slide n°
Page 12

12
 Du long terme au court terme

L’OBJECTIF
Plans d’action détaillés par fonction, Plans opérationnels et projets
par fonction, par service… STRATEGIQUE
par service…
DE L’ENTREPRISE

NE PAS UTILISER0 1 2 3 4 5
Gestion
CET ESPACE C.F. 1

budgétaire C.F. 2
BUDGET
pour manager valorisation des C.F. 3
plans d’action
Slide n° C.F. 4
Page 13 Le Cash Flow est-il suffisant pour rembourser les C.F. 5

13 dettes, financer les investissements,….?

 Un Plan à Moyen Terme pour mettre en
évidence les facteurs clés de réussite

Comment mesurer la • Quels indicateurs associer aux objectifs?

performance de • Quels indicateurs associer aux facteurs clés de
succès?
l'entreprise ?

• Quelles actions pour chaque fonction, pour chaque

Comment améliorer responsable ?

NE PAS UTILISER la performance • Quelles actions pour chaque couple produit/marché

?
Gestion
CET ESPACE globale de • Comment pourrait-on abaisser le point-mort de

budgétaire l'entreprise ? l'entreprise?

• Et le point mort de chaque activité ?

pour manager
• A chaque fonction ?
Slide n° Quelles ressources • A chaque responsable ?
Page 14 faudra-t-il affecter ? • A chaque couple produit/marché ?
14
 De la vision de l’entreprise aux objectifs individuels

• Affecter aux
Le budget individus des
Les stratégies • Concrétiser la
annuel année 1
réalisations clés à
• Que veut faire stratégie obtenir
l’entreprise? Que • Structurer, planifier du PMT • Pour assurer la
veut devenir et chiffrer les réalisation du
l’entreprise? • Comment atteindre • Engager fortement
réalisations futures budget
NE PAS UTILISER
• Les objectifs
les objectifs
généraux? • Analyser les risques
le responsable de
l’exécution • Pour réaliser
Gestiongénéraux
CET ESPACE • Les stratégies de
positionnement
• Répertorier les
décisions à
qualitativement
les évolutions

budgétaire
La vision de
l’entreprise
produits/marchés
• Les plans
Le Plan Moyen
Terme (3/5 ans)
appliquer pour
réaliser l’année 1
nécessaires à la
réalisation des
stratégies
pour manager opérationnels par
fonction (ventes,
Les objectifs
production, finance,
RH, …) individuels
Slide n°
Page 15

15
 Chapitre 4 :
Le budget,
zoom
NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE
sur l’année 1 du plan
budgétaire
pour manager
Slide n°
Page 16

16
 Un budget pour quoi faire ?
Une démarche volontariste pour mettre au point un plan d’action
afin d’atteindre un objectif quantifié

1/ Mettre en
œuvre le plan à
moyen terme

7/ Mettre à jour
2/ Structurer la
les coûts
délégation
standards

NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE 6/ Donner un
cadre aux 3/ Induire les
budgétaire décisions changements
opérationnelles
pour manager
Slide n° 5/ Fixer
Page 17 4/ Permettre une
l’enveloppe
synthèse
17 disponible pour
chacun
financière
17
 Equation économique et
construction du budget

Compte d’exploitation comptable

et adapter les moyens de Produire ce que les clients

l’entreprise attendent
Organisation
Marchés
2
1
L’organisation pour
La demande à
satisfaire la demande :
satisfaire:
coûts ?
NE PAS UTILISER Prévision / réalisation
que va-t-on vendre ?
Gestion
CET ESPACE Prévision / réalisation

budgétaire 3
pour manager Conséquence : voilà le
RESULTAT
Prévu / réel
Slide n°
Page 18

18 Sans vision à long terme, le résultat semble être la résultante de

la confrontation marché / organisation
 Equation économique et construction du budget
Compte d’exploitation comptable

2 1 Produire ce que
et adapter les moyens de les clients attendent
quels coûts pour La demande à
l’entreprise
satisfaire la satisfaire : que va-
demande ? t-on vendre ? Organisation Marchés

3. OBJECTIFS DE 2. OBJECTIFS DE
3 voila le résultat ! L’ORGANISATION MARCHE
Chaîne de valeur Valeur produite
NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE
(Coûts/moyens) (Chiffre d’affaires)

Situation
budgétaire 1. actuelle
pour manager Compatibilité OBJECTIF DE
La priorité est à donner au avec l’objectif RESULTAT Horizon
résultat,
Slide n°malgré l’instabilité
de résultat ? stratégique à
Page 19
de l’environnement MLT
19
 Chapitre 5 : Les différents
budgets et leur
NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE articulation
budgétaire
pour manager
Slide n°
Page 20

20
 Articulation des principaux budgets

Budget des Budget des charges de

ventes distribution

Budget des charges de

Budget de production production
Budget
des
Budget des Budget des charges
frais de
approvisionnements d’approvisionnement
structure
NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE Budget des Budget
budgétaire investissements TVA
pour manager
Budget de trésorerie
Slide n°
Page 21

21 Compte de résultat
prévisionnel
Plan de
financement
Bilan prévisionnel
 Cas Laboulange
Vous préparez le budget mensuel pour le rayon boulangerie du
supermarché dont vous êtes le gérant

Données commerciales

NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE
budgétaire
pour manager
Slide n°
Page 22

22
 de

m
VI

de
Cas Laboulange
a

U
Ac

PL

ca
Vous préparez le budget mensuel pour le rayon boulangerie du

y
em
supermarché dont vous êtes le gérant

SI

y
m
Données de production : normes

VI
ad

de
Ac

ca
Normes techniques

y
m
S

de
LU

V
a
NE PAS UTILISER
P

Ac

Gestion
SI

CET ESPACE

y
m
budgétaire
S

A
pour manager
de
LU

Normes économiques

S
V
a

U
P

Ac
Slide n°

PL
SI

Page 23

y
23

m
VI

I
IS
de
U
 Cas Laboulange
Vous préparez le budget mensuel pour le rayon boulangerie du
supermarché dont vous êtes le gérant

Données de production (suite)

Evolution des stocks matières Stock initial Stock final
Objectif
Quantité € pour
quantité
(kg) 1 kg
(kg)
Farine complète 40 3, 00 € 20
NE PAS UTILISER Farine blanche 1 20 1 , 00 € 60
Gestion
CET ESPACE
budgétaire Coûts indirects de production (€)
Amortissement de l'actif immobilisé 800
pour manager Energie 600
Maintenance 1 00
Slide n°
Page 24
Investissements
24 Achat d'un chariot à glissières (payé comptant) 600 €
 Cas Laboulange
Vous préparez le budget mensuel pour le rayon boulangerie du supermarché dont vous êtes le gérant
BILAN AU DEBUT DU MOIS
ACTIF €
ACTIF IMMOBILISE (Valeur Nette)
Four 4 800
Autres équipements immobilisés 200
Total Actif immobilisé net 5 000
ACTIF CIRCULANT
Stocks matières
Données relatives à la trésorerie farine complète
farine blanche
1 20
1 20
Total stocks 240
• Vos clients vous règlent au comptant Créances clients 0
• Vous
NE PAS UTILISER
payez votre fournisseur de farine à 30j Trésorerie 500
• Vous payez les autres fournisseurs au comptant
Gestion
Total Actif circulant 740
CET ESPACE
• Vous règlerez 1000€ d’impôt sur le mois
TOTAL ACTIF 5 740

budgétaire
• Les dettes sociales diminueront de 200€ Capitaux propres
PASSIF
1 240

pour manager Dettes financières

Dettes d'exploitation
0

Fournisseurs 1 500
Dettes sociales 1 000
Slide n° Dettes fiscales 2 000
Page 25
Total dettes d'exploitation 4 500

25 TOTAL PASSIF 5 740

 Chapitre 6 :
Construction des budgets de
coûts
NE PAS UTILISER
de production de biens
CET ESPACE ou services mesurables
Gestion
budgétaire
pour manager
Slide n°
Page 26

26
 Pour la production de biens ou services
mesurables, une démarche en 3 étapes
1- Définition des normes
Calcul du budget = application
Pour 1 produit des normes à l’activité prévue 1 - LA DEMARCHE DESCENDANTE
PR1 CREATION DES NORMES
réalisée à partir de l'analyse de l'existant et du
passé, mais associée aussi à une démarche
volontariste (progrès)
Moyen M1 : combien = Q1
NE PAS UTILISER
Moyen M2 : combien = Q2
2 - LA DEMARCHE ASCENDANTE
CALCULER LE BUDGET
Gestion Moyen M3 : combien = Q3
CET ESPACE à partir des hypothèses d'activité : nombre de

budgétaire produits pour satisfaire la demande

pour manager 3 - LA VALIDATION DU BUDGET

Vérifier l’adéquation technique
Q1 de M1*Pu1 de M1 Vérifier l’adéquation économique
2 - Calcul du budget
Slide n° Q2 de M2*Pu2 de M2
Page 27 Q3 de M3*Pu3 de M3 Volume de ventes

27 = Coûts standard de 1 PR1 prévisible de PR1

 Application au cas Laboulange :
matières – variation des stocks

NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE
budgétaire
pour manager
Slide n°
Page 28

28
 Application au cas Laboulange :
matières - achats

NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE
budgétaire
pour manager
Slide n°
Page 29

29
 de

m
VI

de
a

U
Application au cas Laboulange :
Ac

PL

ca
y
matières – consommations

em

SI

y
m
VI
ad

de
Ac

ca
y
m
S

de
LU

V
a
NE PAS UTILISER
P

Ac

Gestion
SI

CET ESPACE

y
m
budgétaire
S

A
pour manager
de
LU

S
V
a

U
P

Ac
Slide n°

PL
SI

Page 30

y
30

m
VI

I
IS
de
U
 de

m
VI

de
a

U
Application au cas Laboulange :
Ac

PL

ca
y
Main d’œuvre Directe (MOD)

em

SI

y
m
VI
ad

de
Ac

ca
y
m
S

de
LU

V
a
NE PAS UTILISER
P

Ac

Gestion
SI

CET ESPACE

y
m
budgétaire
S

A
pour manager
de
LU

S
V
a

U
P

Ac
Slide n°

PL
SI

Page 31

y
31

m
VI

I
IS
de
U
 Application au cas Laboulange :
coût indirects de production

NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE
budgétaire
pour manager
Slide n°
Page 32

32
 Application au cas Laboulange :
coût de production unitaire

NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE
budgétaire
pour manager
Slide n°
Page 33

33
 Chapitre 7 : Les méthodes de
construction des budgets
NE PAS UTILISER fonctionnels – Partie 1
Gestion
CET ESPACE
budgétaire
pour manager
Slide n°
Page 34

34
 Pour les activités
fonctionnelles

Les critères de
performance : remplir
sa mission
avec les
NE PAS UTILISER ressources
Gestion allouées
CET ESPACE
budgétaire en respectant les
pour manager objectifs de qualité
et de délai
Slide n°
Page 35

35
 Pour les activités fonctionnelles
Plusieurs démarches possibles :
Extrapolation
Allocation
Approche ABB
Démarche BBZ
NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE
budgétaire
pour manager
Slide n°
Page 36

36
 Budget extrapolés, budgets alloués

Budgets extrapolés Budgets alloués

‣ Compte tenu de ce qui a été ‣ Voici l’objectif qui vous est

fait, de ce qui va disparaître, de
fixé, les moyens (les
ce qui va être maintenu, de ce
ressources) qui vous sont
qui va être modifié,
alloués pour l’atteindre
NE PAS UTILISER ‣ Compte tenu du nouveau
Gestion ‣ Le budget est un cadre
CET ESPACE volume de l’activité
contraignant : chaque
budgétaire ‣ Extrapolation plus ou moins à nature de flux prévu devra
base des chiffres de la être respectée
pour manager comptabilité
Slide n°
Page 37

37
 L’ABB (Activity Based budgeting)
Prérequis : Activity Based Costing (ABC)
Logique de répartition de coûts
permettant de mieux rattacher les ressources aux
objets de coûts
par l’intermédiaire de la consommation des
activités réalisées par l’entreprise.
NE PAS UTILISER
Gestion Qui transforme
CET ESPACE des charges indirectes par rapport à des produits
budgétaire ou des services
pour manager en charges directes par rapport à des activités

Slide n°
Page 38

38
 L’ABC (Activity Based costing)

Ressources ABC
Ex : personnel Activity Based
Costing
Combien dépense-t-on?
Inducteurs de ressources
Ex : minutes

Activités
NE PAS UTILISER
Ex : facturation
Gestion
CET ESPACE
budgétaire Inducteurs d’activité
Ex : nb factures
pour manager
Slide n° Objets de coûts
Page 39
Ex : contrat
39
 L’ABB (Activity Based budgeting)

Ressources
Ex : personnel

Inducteurs de ressources
Ex : minutes
ABB
Activity Based
Activités Budgeting
NE PAS UTILISER A quel niveau
Ex : facturation
Gestion
CET ESPACE budgéter les
ressources ?
budgétaire Inducteurs d’activité
Ex : nb factures
pour manager
Slide n° Objets de coûts
Page 40
Ex : contrat
40
 Chapitre 8 : Les méthodes de
construction des budgets
NE PAS UTILISER fonctionnels – Partie 2
Gestion
CET ESPACE
budgétaire
pour manager
Slide n°
Page 41

41
 BBZ, Budget Base Zéro

QUE FAIT-ON
définir les tâches
Le budget demandé doit être
complètement justifié dans POURQUOI LE FAIT-ON
ses moindres détails. préciser l’utilité de la tâche

NE PAS UTILISER COMMENT LE FAIT-ON

Gestion
CET ESPACE
identifier et valoriser les moyens
mis en œuvre
budgétaire +
PEUT-ON NE PAS LE FAIRE
pour manager Les montants des années conséquences si on supprimait
précédentes ne sont pas la tâche
Slide n° utilisés dans les calculs
Page 42
PEUT-ON FAIRE AUTREMENT
42
 BBZ: comment faire ?

Envisager les
Identifier les différentes
Décrire les indicateurs alternatives
services de (externaliser/
rendus performance faire en interne)

NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE Mettre en Contractualiser Arbitrer
budgétaire relation
ressources
les services à
rendre
pour manager volume
qualité délai

Slide n°
Page 43

43
 Les cinq commandements du BBZ

1/ Aucune tâche 2/ Pas de service 3/ Il n’y a pas un

n’est rendu pas de seul niveau de
indispensable dépenses service

NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE 5/ Budgéter,
budgétaire c’est faire des
4/ Il n’y a pas
pour manager choix de services
une seule
rendus, pas des
manière de faire
Slide n° prévisions de
Page 44
dépenses
44
 Utilités du BBZ…

Faire correspondre
l’allocation de ressources
aux orientations
stratégiques

Augmenter la transparence
NE PAS UTILISER des choix budgétaires
Gestion
CET ESPACE
budgétaire Réduire de manière
rationnelle les charges et
pour manager notamment les frais
généraux
Slide n°
Page 45

45
 Chapitre 9 : Le budget des
charges de personnel -
NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE Partie 1
budgétaire
pour manager
Slide n°
Page 46

46
 De quoi sont constituées les
charges de personnel ?
Rémunération brute du personnel
Salaires et appointements
Congés payés
Primes et gratifications
Indemnités et avantages divers
Charges sociales patronales
NE PAS UTILISER
Gestion URSSAF
CET ESPACE Mutuelles
budgétaire Caisses de retraite
pour manager …
Slide n°
Page 47

47
 De quoi sont constituées les
charges de personnel ?
Taxes liées aux salaires
Taxe sur les salaires
Taxe d’apprentissage
Contribution à la formation professionnelle
Participation des Employeurs à l’Effort de
Construction
NE PAS UTILISER Prestations directes
Gestion
CET ESPACE Versements au Comité Social et Economique
budgétaire (CSE), œuvres sociales
pour manager Médecine du travail

Slide n°
Page 48

48
 De quoi sont constituées les
charges de personnel ?
Coûts relatifs aux processus RH :
• Recrutement
• Formation
• Traitement de la paie
• Réunions, négociations
• Entretiens annuels
NE PAS UTILISER • Gestion Prévisionnelle des Emplois et de
Gestion
CET ESPACE Compétences (GPEC)
budgétaire • Services sociaux et médicaux
pour manager • Éléments d’amélioration des conditions de travail…

Slide n°
Page 49

49
 Budgéter la masse salariale

Le budget est précis et

détaillé On distingue les
NE PAS UTILISER sans avoir cependant la différentes catégories
de personnel
Gestion
CET ESPACE rigueur de la paie ou de
la comptabilité
budgétaire
pour manager
Slide n°
Page 50

50
 Chapitre 10 : Le budget
des charges de personnel
NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE - Partie 2
budgétaire
pour manager
Slide n°
Page 51

51
 Les facteurs
impactant l’évolution
des charges de
personnel d’une
NE PAS UTILISER période à l’autre
Gestion
CET ESPACE
budgétaire
pour manager
Slide n°
Page 52

52
 Les facteurs impactant l’évolution des
charges de personnel d’une période à l’autre

Annualisation des changements intervenus au cours de

la période précédente

Par exemple :
recrutement Augmentati
Coût sur Coût sur
le 1/10/n d’un on n+1
année n : année n+1 :
NE PAS UTILISER employé dont 3000 x 3 3000 x 12
versus n :
Gestion
CET ESPACE
le coût
mensuel mois = mois =
36000 –
9000 =
9000€ 36000€
budgétaire chargé est de
3000€
27000€

pour manager
Slide n°
Page 53

53
 Les facteurs impactant l’évolution des charges
de personnel d’une période à l’autre

Changement des paramètres généraux

Changement Changement Augmentation

NE PAS UTILISER Exemples : législation
sociale ou
d’un taux de
charges
générale
Gestion
CET ESPACE fiscale sociales …

budgétaire
pour manager
Slide n°
Page 54

54
 Les facteurs impactant l’évolution des charges
de personnel d’une période à l’autre

Impact d’une augmentation de salaire

Masse salariale Augmentation Quel impact sur

année n : 6000 1% au 1/1/n+1 n+1 ?
NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE
budgétaire Masse salariale
Impact augmentation
pour manager décembre n : 600
annuelle :
600*0,01*12=72
Slide n°
Page 55

55
 Les facteurs impactant l’évolution des charges
de personnel d’une période à l’autre

Evolutions individuelles

Evolution de la
NE PAS UTILISER Exemples : Augmentations Evolution de qualification
Gestion
CET ESPACE
individuelles l’ancienneté
…

budgétaire
pour manager
Slide n°
Page 56

56
 Les facteurs impactant l’évolution des
charges de personnel d’une période à l’autre

Evolution des effectifs

Par exemple : Par exemple :

recrutement Augmentatio départ le
le 1/10/n +1 1/3/n +1 d’un Diminution
n n+1 versus
NE PAS UTILISER d’un employé n: 3000 x 3 employé n+1 versus n :
Gestion
CET ESPACE
dont le coût
mensuel
mois =
9000€
dont le coût
mensuel
4000 x 10=
40000€
budgétaire chargé est de
3000€
chargé est de
4000€
pour manager
Slide n°
Page 57

57
 Les facteurs impactant l’évolution des
charges de personnel d’une période à l’autre

NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE
budgétaire
pour manager
Slide n°
Page 58

58
 Chapitre 11 : Synthèse des
budgets dans les états
NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE financiers prévisionnels
budgétaire
pour manager
Slide n°
Page 59

59
 Cas Laboulange : compte de résultat prévisionnel
par fonction (ou destination)
Programme et budget des ventes (pour un mois)
Compte de résultat prévisionnel
Pain spécial Baguette TOTAL
Programme des ventes : nombre d'unités 1 500 6 000 Charges Produits
* Prix de vente / unité (€) 3,00 1,00
= Budget de Chiffre d'Affaires (€) 4 500 6 000 10 500
Chiffre d'affaires hors taxes 10 500

Budget des consommations de matières

Cout de production des produits vendus
Farine Farine
complète blanche TOTAL
Couts variables directs de production
Besoins pour la production (kg) 300 600 Matières consommées 1 500
- Stock initial consommé (kg) 40 120 Main d'œuvre directe 3 000
Achats consommés de farine (Kg) 260 480 Couts indirects de production 1 500
* Prix d'achat standard farine(€/kg) 3,00 1,00 Cout de production des produits vendus 6 000
= Valeur des achats consommés (€) 780 480
Marge sur coûts de production 4 500
NE PAS UTILISER
+ valeur du stock initial consommé (€)
= Budget des consommations (€)
120
900
120
600 1 500 Cout commerciaux et administratifs 2 500
Gestion
CET ESPACE
Programme et budget de la main d'œuvre directe
Pain complet Baguette TOTAL
Résultat d'exploitation
Charges financières (trésorerie) 0
2 000

budgétaire
Programme de production
* Temps standard (h/unité)
= Temps prévu Main d'Œuvre Directe MOD (h)
1 500
0,02
30
6 000
0,02
120 150
Résultat avant impot
Impots sur les sociétés (25%) 500
2 000

pour manager
* Coûts standard MOD (€/ heure)
= Budget coût MOD (€)
20
600
20
2 400 3 000 Résultat net 1 500

Budget des coûts indirects de production

Budget des coûts commerciaux et administratifs
Amortissement 800
Energie Slide n° 600 Salaires et charges 2 000
Page 60
Maintenance 100 + publicité 500

60
Total coûts fixes indirects de production 1 500 = Budget des CFI commerciaux et administratifs 2 500
 Cas Laboulange : compte de résultat prévisionnel
par nature
Programme et budget des approvisionnements en matières Compte de résultat prévisionnel
Pain complet Baguette TOTAL Charges Produits
Farine complète Farine blanche
Programme de production (nombre d'unités) 1 500 6 000 Chiffre d'affaires hors taxes 10 500
* Consommation standard (kg/ unité) 0,20 0,10
= Besoins pour la production (kg) 300 600 Charges d'exploitation
+ stock final (objectif) kg 20 60
= Total des besoins (Kg) 320 660
Consommations de matières 1 500
- stock initial (kg) 40 120 Achats de matières 1 380
= Programme d'approvisionnement (kg) 280 540
* Prix d'achat standard €/ kilo 3,00 1,00
Variation des stocks de matières 120
= Budget des achats (€) 840 540 1 380 Autres achats et charges externes 1 200
Stocks de matières Publicité 500
Farine Farine Energie 600
complète blanche TOTAL Maintenance 100
Stock initial (kg) 40 120
NE PAS UTILISER
Stock initial (€) 120 120 240 Charges de personnel
Main d'Œuvre Directe de production 3 000
5 000

Gestion
Stock final (objectif ) kg 20 60

CET ESPACE
* Prix d'achat standard €/ kilo
Stock final (€)
3,00
60
1,00
60 120
Salaires et charges admin et commercial
Dotation aux amortissements
2 000
800
budgétaire
Variation de stock matières (SI- SF)
Programme et budget de la main d'œuvre directe
Pain complet Baguette
120

TOTAL
Total charges d'exploitation
Résultat d'exploitation
8 500
2 000
pour manager
Programme de production
* Temps standard (h/unité)
= Temps prévu Main d'Œuvre Directe MOD (h)
1 500
0,02
30
6 000
0,02
120 150
Charges financières (trésorerie)
Résultat avant impot
0
2 000
* Coûts standard MOD (€/ heure) 20 20
= Budget coût MOD (€) 600 2 400 3 000 Impots sur les sociétés (25%) 500
Slide n° Résultat net 1 500
Coûts indirects de production (€)
Page 61
Amortissement de l'actif immobilisé 800 Coûts commerciaux €
Energie
Maintenance 61 600
100
Salaires et charges (vendeuse)
Publicité (tracts)
2 000
500
 Cas Laboulange : budget de trésorerie
et bilan prévisionnel
BILAN AU DEBUT DU MOIS
ACTIF €

Rappel des données ACTIF IMMOBILISE (Valeur Nette)

Four
Autres équipements immobilisés
4 800
200
Total Actif immobilisé net 5 000
ACTIF CIRCULANT
Données relatives à la trésorerie Stocks matières
farine complète 1 20
• Vos clients vous règlent au comptant farine blanche 1 20
Total stocks 240
• Vous
NE PAS UTILISER
payez votre fournisseur de farine à 30j Créances clients 0
• Vous payez les autres fournisseurs au comptant
Gestion Trésorerie 500
CET ESPACE
• Vous règlerez 1000€ d’impôt sur le mois Total Actif circulant 740
budgétaire
• Les dettes sociales diminueront de 200€
TOTAL ACTIF
PASSIF
5 740

pour manager Capitaux propres

Dettes financières
1 240
0
Dettes d'exploitation
Slide n° Fournisseurs 1 500
Page 62 Dettes sociales 1 000

62 Total dettes d'exploitation

TOTAL PASSIF
Dettes fiscales 2 000
4 500
5 740
 Cas Laboulange : budget de trésorerie
et bilan prévisionnel
Bilan et trésorerie
BILAN OUVERTURE BUDGET D'EXPLOITATION TRESORERIE BILAN CLOTURE
Libellé actif passif Libellé Charges Produits Entrées Sorties actif passif Libellé
Investissement 600
Immobilisations (valeur nette) 5 000 Amortissement 800 4 800 Immobilisations
Stocks de matières 240 Variation stocks matières 120 120 Stocks de matières
Créances clients 0 Ventes 10 500 10 500 0 Créances clients
Dettes fournisseurs 1 500 Achats 1 380 1 500 1 380 Dettes fournisseurs
Energie 600 600
NE PAS UTILISER Maintenance 100 100

Gestion
CET ESPACE
Dettes sociales 1 000
Publicité
Salaires et charges
500
5 000
500
5 200 800 Dettes sociales

budgétaire
Dettes fiscales
Trésorerie 500
2 000 Impôts Sociétés 500 1 000
1 000 1 500
1 500 Dettes fiscales
Trésorerie

pour manager
Capitaux propres
TOTAL 5 740
1 240
5 740
Résultat net 1 500
10 500 10 500 10 500 10 500 6 420
2 740
6 420
Capitaux propres
TOTAL

Slide n°
Page 63

63
 Chapitre 12 : Le processus
NE PAS UTILISER
budgétaire
Gestion
CET ESPACE
budgétaire
pour manager
Slide n°
Page 64

64
 Principes d’élaboration

TOP DOWN / DESCENDANT

DG => OPERATIONNELS

BOTTOM UP / ASCENDANT
DG <= OPERATIONNELS
NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE TOP BOTTOM / PARTICIPATIF
budgétaire DG <=> OPERATIONNELS

pour manager
Slide n°
Page 65

65
65
 Le manager acteur du budget

UN OBJECTIF
GLOBAL COMMENT DOIT ON
S’ORGANISER
défini par la Direction
pour atteindre cet objectif ?

choix des
moyens et des
plans d’action
NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE
budgétaire
pour manager
Les grandes orientations Une réflexion au niveau des
politiques et tactiques acteurs de l’entreprise
Slide n°
Page 66

66
 De l’objectif global aux objectifs
sectoriels : le cadrage budgétaire

OBJECTIF GLOBAL DE
L’ENTREPRISE
TRANSVERSALITE et COHERENCE
assurées grâce aux tactiques

OBJECTIF OBJECTIF
NE PAS UTILISER OPERATIONNEL
OBJECTIF
OPERATIONNEL OPERATIONNEL
Gestion
CET ESPACE SECTEUR XX SECTEUR YY SECTEUR ZZ
budgétaire
SOLIDARITE DE GESTION
pour manager l’agrégation des objectifs des secteurs permet-elle d’atteindre l’objectif de l’entreprise ?
si «non», la solidarité de gestion amène chaque secteur à repenser ses objectifs
Slide n°
Page 67

67
 Les étapes du processus budgétaire

La note d’orientation générale

Les règles de valorisation
Les dates butoirs de chaque étape

LE PRE BUDGET Approche

Chiffré par / pour la Direction bottom up
Approche LES BUDGETS FONCTIONNELS
top down Préparés par les responsables
NE PAS UTILISER LA CONSOLIDATION
Gestion
CET ESPACE BUDGETAIRE
budgétaire Réalisée par le contrôle de gestion

pour manager L’ARBITRAGE BUDGETAIRE

Fait par la Direction après
négociation
Slide n°
Page 68
LA MENSUALISATION
68 Par le contrôle de gestion et les
responsables
 Calendrier budgétaire

Janvier Mars Mai Juillet Septembre Novembre

Février Avril Juin Août Octobre Décembre

NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE Reprévision n
budgétaire Actualisation du PMT
pour manager Reprévision n
Budget n+1
Slide n°
Page 69

69
 Chapitre 13 : Construire et
négocier le budget de son
NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE centre de responsabilité
budgétaire
pour manager
Slide n°
Page 70

70
 Identifier les missions, objectifs, activités,
ressources du centre budgétaire

CENTRE BUDGETAIRE CENTRE BUDGETAIRE

CRITERES DE
MISSIONS ACTIVITES RESSOURCES
PERFORMANCE

CENTRE BUDGETAIRE
NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE DATE DE
budgétaire OBJECTIFS
REALISATION
pour manager
Slide n°
Page 71

71
 Du diagnostic aux plans d’action

Réaliser une analyse cause/effet des

performances passées en termes
d’efficacité et d’efficience

NE PAS UTILISER Déterminer ses objectifs en termes

d’efficacité et d’efficience
Gestion
CET ESPACE
budgétaire
pour manager Sélectionner et chiffrer les
leviers d’action (impact sur les
activités et les ressources)
Slide n°
Page 72

72
 Des clés pour négocier son budget

Faire avaliser
ses objectifs
en amont

Communiquer
sur les plans
Préparer un
d’action en
plan B
lien avec les
objectifs

NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE
budgétaire
pour manager
Aller au
devant des
Relier
objections en
ressources et
calculant les
service rendu
risques et les
Slide n° opportunités
Page 73

73
 Il vaut mieux être à
peu près juste que
NE PAS UTILISER
précisément faux
Gestion
CET ESPACE
budgétaire Alan Greenspan
pour manager
Slide n°
Page 74

74
 Chapitre 14 : Le contrôle
budgétaire, piloter son
NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE budget pour agir
budgétaire
pour manager
Slide n°
Page 75

75
 Les étapes du contrôle budgétaire

1/ Calculer • Sommes-nous sur la

l’écart trajectoire ?

2/ Analyser • Que s’est-il passé ?

NE PAS UTILISER l’écart
Gestion
CET ESPACE
budgétaire
pour manager 3/ Définir des • Qu’allons-nous faire ?
Slide n° actions
Page 76

76
 La logique du calcul d’écarts

Décomposer Un écart élémentaire est

NE PAS UTILISER
Gestion progressivement un • Dû à des causes homogènes
CET ESPACE écart global en écarts • Dépend d’un responsable
budgétaire élémentaires • Permet de cibler l’action
pour manager
Slide n°
Page 77

77
 Sens de calcul des écarts :
Deux « écoles »

Ecart = Réalisé moins Prévu

• Pour des produits : Un écart positif
est économiquement favorable
• Pour des charges : Un écart positif
NE PAS UTILISER est économiquement défavorable
Un écart positif est favorable, un
Gestion
CET ESPACE écart négatif défavorable, la
somme des écarts est égale à
budgétaire l’écart global
pour manager • Pour des produits : Réalisé moins Prévu
• Pour des charges : Prévu moins Réalisé
Slide n°
Page 78

78
 Décomposition de l’écart sur marge
Ecart sur volume
vendu

Ecart commercial Ecart sur mix

Ecart sur prix de

vente
NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE Ecart sur marge
Ecart sur quantité de
budgétaire Ecart sur coût
ressource utilisée

pour manager unitaire variable

Ecart sur coût de la
ressource
Slide n°
Page 79 Ecart sur coûts fixes

79
 Analyse d’écarts : cas Laboulange

Après un mois d’activité, vous comparez les

résultats réels au budget
Vous êtes très déçu car la marge sur coûts de
production est nettement inférieure à celle que
vous aviez prévue
Pourtant, vous avez vendu 100 pains de plus
qu’au budget
NE PAS UTILISER Pour faire face à la concurrence, vous avez dû
Gestion
CET ESPACE faire un effort sur le prix de la baguette (-5cts)
budgétaire Vous avez largement répercuté une
augmentation du coût de la farine complète
pour manager dans le prix de vente du pain complet
Vous avez dû remplacer votre boulanger, en
Page 80
Slide n° arrêt maladie, par un intérimaire
80
 Analyse d’écarts : Cas Laboulange

NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE
budgétaire
pour manager
Slide n°
Page 81

81
 Chapitre 15 : Analyse de
l’écart commercial
NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE - Partie 1
budgétaire
pour manager
Slide n°
Page 82

82
 Pour calculer l’écart commercial,
neutralisation des écarts sur coût

Pour cela, on calcule C’est cette marge

Pour analyser la
la marge qui aurait « réelle aux coûts
marge, la première
été dégagée si les prévus » qui est
NE PAS UTILISER étape est d’isoler
coûts prévus avaient comparée à la marge
Gestion
CET ESPACE l’écart « commercial »
été respectés budget
budgétaire
pour manager
Slide n°
Page 83

83
 Cas Laboulange : Ecart lié au commercial

NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE
budgétaire
pour manager
Slide n° Pain complet : prix de vente unitaire réel 3,10€
Page 84
- Coût unitaire budget - 1,20€
84 = marge unitaire au coût prévu = 1,90
 Décomposition de l’écart
commercial

Ecart sur volume vendu

Ecart commercial Ecart sur prix de vente

NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE
budgétaire
pour manager Ecart sur mix produits
Slide n°
Page 85

85
 Chapitre 16 : Analyse de
l’écart commercial
NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE - Partie 2
budgétaire
pour manager
Slide n°
Page 86

86
 Cas Laboulange : Ecart sur volume d’activité
Pain complet Baguette Total
Budget Réel Ecart Budget Réel Ecart Budget Réel Ecart
VENTES
Volume 1500 1300 -200 6000 6300 300 7500 7600 100
Prix de vente unitaire (€) 3,00 3,10 0,10 1,00 0,95 -0,05
CHIFFRE D'AFFAIRES 4500 4030 -470 6000 5985 -15 10500 10015 -485
Coût unitaire total 1,20 1,37 -0,17 0,70 0,75 -0,05
Marge unitaire au coût prévu 1,80 1,90 0,10 0,30 0,25 -0,05 0,60
MARGE AU COUT PREVU 2700 2470 -230 1800 1575 -225 4500 4045 -455
Ecart sur volume d'activité 60

NE PASEcart
UTILISER
sur volume d’activité =(Ar-Ap) xMApT/ApT = (7600-7500)x(4500/7500)
Gestion
CET ESPACE = 100 x 0,60 = 60
budgétaire
Avec
Ap le volume de ventes budget
pour manager
Ar le volume de ventes réel L’écart sur volume d’activité
MApT la marge budget totale est légèrement favorable car
Slide
ApTn° le volume de ventes budget total Laboulange a vendu 100 pains
Page 87
MApT/ApT la marge unitaire moyenne pondérée du budget de plus que prévu
87
 Cas Laboulange : Ecart sur prix de vente

NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE
Ecart sur prix de vente =(PVr-PVp) x Ar
budgétaire = (3,10 - 3,00) x 1300 pour le pain spécial
pour
Avec
manager = (0,95 – 1,00) x 6300 pour la baguette
PVr le prix de vente réel
Slide L’écart favorable sur le pain spécial (+130) ne suffit pas
PVp
Page 88 le n°
prix de vente budget
à compenser l’écart défavorable sur la baguette (-315).
Ar le volume de ventes réel
88 L’écart total est défavorable de -185
 Cas Laboulange : écart sur mix produits

NE PAS UTILISER
Gestion
Ecart sur mix =somme [(Ar - Ar*MIXp ) x MAp]
CET ESPACE = [1300 – (7600*1500/7500 )] x 1,80 = -396

budgétaire
pour chaque produit
+ [6300 – (7600*6000/7500 )] x 0,30 = 66

pour
Avec
manager
L’effet mix (-330) est très
Ar le volume de ventes réel
Slide n° défavorable car la proportion du
PageA89
r X MIXP le volume de ventes réel total ventilé au mix budget
produit à forte marge (pain complet)
MAp
89 la marge unitaire budget (PVp-CUp)
est plus faible en réalité que prévu.
 Cas Laboulange : synthèse écart commercial

NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE
budgétaire
pour manager
Bien que Laboulange ait vendu plus de pains, l’écart commercial est défavorable
Slidedu
n°fait de la baisse de prix sur la baguette (concurrence)
Page 90
Parce que la proportion de pain complet (produit à forte marge) est plus faible que prévu : la hausse du
90 prix de vente était elle excessive ?
 Chapitre 17 : Analyse de
l’écart sur coûts
NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE partie 1
budgétaire
pour manager
Slide n°
Page 91

91
 Cas Laboulange : écarts sur coûts

NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE
budgétaire
pour manager -536

Slide
L’écart
sur len°coût du pain complet (-221) est égal à l’écart entre coût unitaire budget et coût réel (-0,17)
Page 92

92
multiplié par le volume réel (1300)
 Décomposition de l’écart sur coûts

Ecart sur quantité de

ressource consommée
pour 1 unité produite
Ecart sur coût unitaire
variable
Ecart sur le coût d’1
unité de la ressource
NE PAS UTILISER Ecart sur coûts
Gestion
CET ESPACE Écart d’absorption
budgétaire
pour manager Ecart sur coûts fixes
Écart sur coûts fixes
Slide n° totaux
Page 93

93
 Pour fabriquer un yaourt
Quantité de lait par yaourt

Qr
ECART A ANALYSER

NT

NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE
NE Cr Coût du
budgétaire litre de lait
pour manager
NT Quantité prévue de lait par yaourt (norme technique)
Slide n°
Page 94 NE Coût prévu du litre (norme économique)

94 Qr
Cr
Quantité réelle de lait par yaourt
Coût réel du litre
 Pour fabriquer un yaourt
Quantité de lait par yaourt

Qr
Écart sur quantité
NT
Ecart
sur
coût
NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE
NE Cr Coût du
budgétaire litre de lait
pour manager
L’écart global (NT x NE) - (Qr x Cr)
Slide n° se décompose en :
Page 95
Écart sur quantité ou sur rendement ( NT - Qr) x NE
95 Écart sur coût (NE - Cr) x Qr
 Chapitre 18 : Analyse de
l’écart sur coûts
NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE - Partie 2
budgétaire
pour manager
Slide n°
Page 96

96
 Cas Laboulange : écarts sur rendement matière

NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE
-536

budgétaire
Ecart de rendement
pour manager = ( NT − Qr ) × NE x Ar = (0,20-0,20) x 3,00 x 1300 = 0 pour le pain complet
= (0,10-0,11) x 1,00 x 6300 = -63 pour la baguette
Avec
Slide
NT la quantité n° de matière pour une unité produite
prévue Ecart défavorable sur la quantité de
Page 97
Qr la quantité réelle de matière utilisée pour une unité produite
farine utilisée pour une baguette :
97
NE le coût prévu d’une unité de volume matière
Ar le volume de ventes réel erreur humaine ?
 Cas Laboulange : écarts sur coût matière

NE PAS UTILISER -536

Gestion
CET ESPACE
budgétaire
Ecart sur coût matière = ( NE − Cr ) × Qr x Ar = (3,00-3,10) x 0,2 x 1300 = -26 pain complet
pour
Avec
manager = (1,00-1,00) x 0,11 x 6300 = 0 baguette
NE le coût prévu d’une unité de volume matière
Slideréel
Cr le coût n°d’une unité de volume matière Ecart légèrement défavorable sur le
Page 98
Qr la quantité réelle de matière utilisée pour une unité produite coût d’achat de la farine spéciale
98
Ar le volume de ventes réel (répercuté dans le prix de vente)
 Cas Laboulange : écarts de productivité

NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE -536

budgétaire
Ecartmanager
pour de productivité = ( NT − Qr ) × NE x Ar = (0,020-0,025) x 20 x 1300 = -130 pain complet
= (0,020-0,020) x 20 x 6300 = 0 baguette
Avec
Slide n° Ecart défavorable lié au recours à
Page NT
99 le temps prévu pour une unité produite (en heures)
Qr le temps réel passé pour une unité produite (en heures)
99
NE le coût prévu d’une heure de main d’oeuvre
Ar le volume de ventes réel
un intérimaire (sous qualifié ou
manquant d’expérience)
 Cas Laboulange :écarts sur coût main d’oeuvre

NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE
budgétaire
Ecart sur coût MO = ( NE − Cr ) × Qr x Ar = (20-22) x 0,025 x 1300 = -65 pain complet
pour manager = (20-22) x 0,020 x 6300 = -252 baguette
Avec
NE le coût prévu d’une heure de main d’oeuvre Ecart très fortement
Slide n°
Cr le
Page coût réel d’une heure de MO
100 défavorable lié au recours à un
100
Qr le temps réel passé pour une unité produite (en heures)
Ar le volume de ventes réel
intérimaire (plus cher)
 Cas Laboulange : écarts sur coûts fixes

NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE
-536

budgétaire
Ecart
pour d’absorption = (Ar - Ap) x CFUp = (1300 – 1500) x 0,20 = -40 pain complet
manager = (6300 – 6000) x 0,20 = 60 baguette
Avec
Slide n° Ecart légèrement favorable dû
PageAp
101le volume de ventes budget
Ar le volume de ventes réel au fait que l’activité est un peu
101
CFUp coût fixe unitaire standard (budget) supérieure au budget
 Laboulange : décomposition de l’écart
de marge sur coûts de production
Ecart sur volume
vendu 60

Ecart commercial -
Ecart sur mix -330
455

Ecart sur prix de vente

NE PAS UTILISER -185
Gestion
CET ESPACE
budgétaire Ecart sur marge -971 Ecart sur quantité de
ressource utilisée
pour manager Ecart sur coût unitaire
-63 (MP) -130 (MO)
variable -536
Ecart sur coût de la
Slide n° ressource
Page 102 -26 (MP) -317 (MO)
102 Ecart absorption coûts
fixes 20
 Chapitre 19 : Analyse des
écarts sur le coût d’un
NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE projet
budgétaire
pour manager
Slide n°
Page 103

103
 Décomposition de l’écart entre
écart de planning et écart de coût
A une date donnée, pour analyser le passé, il y a lieu de
déterminer
CBTP = le coût budgété du travail prévu
CBTE = le coût budgété du travail effectué - l'écart de temps,
retard ou avance

Ecart total 1/ Ecarts de planning

‣ CBTP ‣ CBTP coût budgété du
coût budgété du travail travail prévu
‣ CBTE coût budgété du
NE PAS UTILISER prévu
Deux travail effectué
‣ CRTE
Gestion
CET ESPACE coût réel du travail
grandes
causes
budgétaire effectué d’écarts
2/ Écarts de coûts
pour manager ‣ CBTE coût budgété du
travail effectué
NB : avec ces formules, un ‣ CRTE coût réel du
Slide n° écart négatif est défavorable travail effectué
Page 104 (coût réel > coût prévu)

104
 Analyse des écarts sur coût projet : illustration
Projet prévu du 1 janvier au 30 juin. Coûts 6 K€. Répartition linéaire sur la période.
Budget cumul au 31 mars : 3 K€
Réel au 31 mars : 2 K€ . Une bonne nouvelle ?
Taux d’avancement 25% . Analyse de l’écart?
CBTP = 3 K€
CBTE = 6 K€ * 25% = 1,5 K€
NE PAS UTILISER
CRTE = 2 K€
Gestion
CET ESPACE
Ecart total : CBTP – CRTE = 3 – 2 = 1 K€ (favorable, économie de coût)
budgétaire Ecart de planning : CBTP – CBTE = 3 – 1,5 = 1,5 K€ (le retard génère une économie de coût)
pour manager
Ecart de coûts CBTE – CRTE = 1,5 – 2 = -0,5 K€ (défavorable, surcoût versus prévu)

Reste à dépenser pour finir le projet ?

Slide n°
Page 105

105
 Chapitre 20 : Des écarts
NE PAS UTILISER
calculés à l’action
Gestion
CET ESPACE
budgétaire
pour manager
Slide n°
Page 106

106
 Se concentrer sur l’essentiel
Les efforts d’analyse et de mise en œuvre
d’actions correctives doivent être
proportionnés à l’enjeu des écarts :
Définition de seuils
Horizon de temps adapté

NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE
budgétaire
pour manager
Slide n°
Page 107

107
 La réunion d’analyse d’écart
(« performance review »)

L’ordre du jour et le temps passé aux quatre étapes :

Discuter les chiffres 60 % 5%

Analyser le passé 40 % 25 %
Programmer des actions 0% 50 %
NE PAS UTILISER Redéfinir un objectif 0% 20 %
Gestion
CET ESPACE
budgétaire
pour manager La logique de la justification
….ou celle de l’action ?
Slide n°
Page 108

108
 Les actions correctives

• Révision du standard /budget

Différents types • Mise en œuvre d’actions
d’actions
correctives :
d’amélioration
NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE • Les améliorations ne sont pas
budgétaire forcément trouvées là où les
pour manager Solidarité de
gestion : écarts apparaissent
Slide n°
Page 109

109
 Faire de la re-prévision, c’est …

Faire le point sur les événements imprévus lors

de l’élaboration du budget

Anticiper les variations possibles par rapport

à la référence budgétaire
NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE Définir les actions correctrices à mettre
budgétaire en œuvre pour maintenir le cap vers les
pour manager objectifs

Slide n°
Page 110

110
 La re-prévision: ajuster les plans d’action afin de
respecter l’objectif
BUDGET

RE PREVISION

?
RE ESTIMATION

NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE Pour faire face aux aléas et
budgétaire atteindre l’objectif de résultat
pour manager prévu

Slide n° ACTIONS CORRECTIVES

Page 111

111
 Chapitre 21 : L’entreprise
NE PAS UTILISER
sans budget ?
Gestion
CET ESPACE
budgétaire
pour manager
Slide n°
Page 112

112
 Quelques reproches adressés
au processus budgétaire
consomme trop de ressources

tourné vers le passé

NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE rigide

budgétaire
pour manager couvre une période trop courte pour la stratégie
mais trop longue pour le pilotage des opérations
Slide n°
Page 113

113 favorise la reproduction à l’identique.

 Beyond budgeting :
les 3 phases du processus Spring

Mettre à profit cette dynamique de

succès pour progresser davantage
2
Plan Plans d’action Revue
stratégique à Objectifs
trimestrielle
Actions
moyen long Responsable
terme

NE PAS UTILISER
Gestion
CET ESPACE Plans NON
Objectifs
OUI
d’Action
budgétaire Correctifs atteints ?
pour manager
3 Sur 5 trimestres glissants
Slide n° Intégrant l’avancement des PA
Page 114 Phase prévisions et l’impact des PAC

114
 Evolution des pratiques
Mise en place des nouvelles méthodes

Rolling forecast 42% 39% 19%

BBZ 19% 19% 62%

Simulation statistique 15% 32% 53%

NE PAS UTILISER 10% 45% 45%

Gestion
Méthode prédictive

CET ESPACE
budgétaire

3%
4%
Abandon du budget 93%

pour manager 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Déjà en place Prévu Pas prévu

Slide n°
Page 115

115 Source : Observatoire

International du Contrôle de Gestion