INTERNATIONAL JOURNAL OF ADVANCED RESEARCH IN INNOVATION,

MANAGEMENT & SOCIAL SCIENCES

DOI: https://doi.org/10.57109/04 ISSN: 2958-6453
1. VOLUME 6, ISSUE 1, FEBRUARY-2023

L’évolution du rôle du contrôle de gestion bancaire

The changing role of bank management control

Nabaouia Bennia1*, Lotfi Benazzou1

1ENCG Kénitra, Université Ibn Tofail -Kénitra-Maroc

PAPER I N F O ABSTRACT

Paper History In a competitive environment, the banking sector is constantly changing,

Received Dec 2022 and is constantly looking for new innovative solutions in terms of products
Accepted Feb 2023
Volume 6 and services offered as well as in terms of management tools, thing that has
ISSUE 1 increased the level of risk to which it is exposed. To handle this new
Keywords challenge, and to meet all the new international requirements, banks have
Bank; equipped themselves with a management control function that contributes
Management control;
Bank management con- to the creation of a crucial competitive advantage in order to achieve the
trol; overall performance, and whose role is increasingly strengthened. This
Performance;
Overall performance; study aims to shed light on the place occupied by banking management
Profitability; control and its evolution through a survey addressed to management
controllers in moroccan banks.

Introduction

Aujourd’hui, et comme dans tous les secteurs au Maroc, comme dans le monde entier, le secteur
bancaire se trouve face à un enjeu crucial qui n’est autre que la recherche d’un avantage concurrentiel
pour la réalisation d’une performance globale dans un environnement de plus en plus incertain.
Afin d’atteindre cette performance, une gestion optimale des ressources s’impose.
Cette gestion au sein des banques marocaines est caractérisée par la mise en place des systèmes
d’information de plus en plus innovants afin de relier tous les services et obtenir les informations
nécessaires à la prise de décisions dans un temps record.
En effet, depuis la fin des années 80, se doter d’un système d’information de gestion a poussé les
banques à chercher à modifier leurs outils traditionnels de management surtout en matière de
comptabilité analytique et de gestion prévisionnelle, raison pour laquelle un département de contrôle de
gestion a été mis en place et n’a cessé de se développer au cours des années pour mieux répondre aux
attentes des preneurs de décisions.
Ainsi, depuis son introduction dans le secteur bancaire comme fonction ou département, le contrôle
de gestion prend de l’ampleur grâce à la modernisation des outils classiques et leur mise à niveau,

*Corresponding author. [email protected]

 comme par exemple les tableaux de bords…à l’élaboration de nouveaux outils stratégiques qui vont en
cohérence avec la stratégie globale de la banque et permettent le pilotage de sa performance.

Cela est très bien expliqué par D. Bessire (D. Bessire 19981) « le contrôle de gestion, tout comme la
stratégie, les structures ou la gestion des ressources humaines, n’est en réalité que l’expression d’une
logique d’entreprise. La performance suppose qu’il y ait cohérence entre les pratiques de gestion et la
logique d’entreprise dominante. La banque et la grande distribution étant mues par des " philosophies "
différentes, les résultats à attendre d’une application à la banque des outils et méthodes de la grande
distribution risquent de se révéler décevants (illusion instrumentale) s’ils ne s’accompagnent pas d’un
changement de logique ».
Le contrôle de gestion est devenu aujourd’hui une fonction clé dans la stratégie d’une banque, il
constitue un énorme avantage concurrentiel et un outil de compétitivité qui est dans une recherche
continue d’une information fiable et pertinente pour une meilleure prise de décision.
Mais, il faudrait noter que la fonction de contrôle de gestion n’a pas la tâche facile au sein d’une
banque, à la différence des autres secteurs, une banque est décomposée en plusieurs banques régionales,
qui à leur tour chapeautent plusieurs agences sous forme de réseaux, ce qui signifie que le contrôleur de
gestion bancaire doit gérer au quotidien une structure complexe et difficile.
De ce qui précède, nous avons voulu assouvir notre curiosité et chercher à bien cerner le nouveau
rôle que joue le contrôle de gestion dans une banque, surtout que nous opérons dans le même secteur, et
nous faisons appel dans notre quotidien aux tableaux élaborés par ses soins, alors nous avons choisi
comme problématique de notre article les questions suivantes :
• Pourquoi une fonction de contrôle de gestion au sein des banques ?
• Quels sont ses outils ?
• Quel est son apport ?
• Comment cette fonction a évolué au sein des banques ?
Et pour mieux répondre à nos questions et bien comprendre la place qu’il occupe au sein d’une
banque et ses outils utilisés, nous avons intitulé notre travail comme suit : L’évolution du rôle du
contrôle de gestion bancaire, le terrain de notre enquête est la région de Rabat Salé Kenitra et ce en se
basant sur un guide d’entretien destiné aux responsables des départements du contrôle de gestion.
Notre travail sera structuré en trois parties :
• La revue de littérature
• Les travaux empiriques antérieurs
• L’analyse des résultats
I. Cadre théorique
1 Aspects généraux sur le contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est une discipline riche, complexe et en constante évolution. En effet, depuis la
nuit des temps, toutes les fonctions de direction et de contrôle ne cessent de se transformer et d’exiger
des aptitudes conceptuelles et pratiques importantes ainsi qu’une grande estime des responsabilités de
tous les intervenants.
Dans ce contexte de mutation continue, il ne suffit plus de former les individus à un emploi, mais il
faut leur donner les moyens de s’adapter à des situations et des environnements différents. Ainsi, le
contrôle de gestion, au-delà d’un objectif de surveillance, s’efforce par ses mécanismes de répondre aux
besoins des gestionnaires dans les activités de prise de décision, de pilotage et d’évaluation de la
performance.
De cela, on doit se demander c’est quoi exactement cette discipline de contrôle de gestion ?
comment est-elle apparue ? et surtout quels sont ses missions et finalités ?

1.1 Historique et Définitions du contrôle de gestion

1
BESSIRE D. (1998) : « Le contrôle de gestion dans la grande distribution : un exemple pour la banque commerciale ? »,
Actes du 1er Colloque Etienne Thil, La Rochelle, 2-3 avril 1998, pp. 283-298
Afin de mieux comprendre et bien cerner n’importe quel concept ou discipline, il est impératif de passer
en revue son historique ainsi que les différentes définitions qui lui ont été consacrées.

1.1.1 Historique du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est apparu en 1920 dans les grandes entreprises industrielles américaines, et
selon Jean Meyer, c'est la grande crise économique de 1929 qui a permis son éclosion en poussant les
grandes entités à chercher de minimiser leurs coûts dans un contexte devenu défavorable pour
l’économie, et cette discipline ne s’est développée en France que dans les années 70.
L’origine du terme contrôle de gestion, est donc la transcription du terme anglo-saxon :«
management control» qui signifie « pilotage de la gestion ».
En effet, développé à l’origine dans les entreprises privées, à la recherche de compétitivité et
d’optimisation des ressources, le but est simple : une connaissance fine du coût de revient, un meilleur
positionnement vis-à-vis de la concurrence et une communication simple pour les actionnaires : bref, il
s’agit d’une forme initiale de cette discipline ayant un caractère quantitatif basé sur le contrôle
budgétaire, la comptabilité analytique et le reporting permettant de se montrer plus « réactif » face aux
aléas du marché…2
Aujourd’hui, ces objectifs, ne sont pas seulement recherchés par les entreprises privées américaines,
mais par l’ensemble des entités qu’elles soient privées ou publiques et ce, dans le monde entier.
1.1.2 Définitions du contrôle de gestion
Il existe une multitude de définitions du contrôle de gestion, parmi lesquelles on peut citer les
suivantes :
Année Auteurs Définition
1976 ANTHONY ET DEARDEN « Le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont
obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de
l’organisation »3
1995 R. SIMONS Le contrôle de gestion comprend les « Processus et procédures fondés sur
l’information que les managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines
configurations des activités de l’organisation ».4
1997 A. BURLAUD, C. SIMON « Le contrôle de gestion est né à la fois d’un environnement qui l’a rendu
nécessaire et d’outils disponibles qui l’ont rendu possible »5
1998 H. BOUQUIN « C’est un ensemble de processus et de dispositifs qui, dans les organisations,
orientent les décisions, les actions, les comportements pour les rendre
cohérents avec des objectifs à long et moyen terme et qui s’appuient sur des
systèmes d’information »6
****

Trois constantes se dégagent de ces définitions : le contrôle de gestion est garant d’une logique
économique et s’appuie sur des données comptables mais ne s’y limite pas ; il est lié à l’organisation et
traduit la stratégie au plan opérationnel et il est destiné aux managers.7
Mais de manière générale, on peut dire que le contrôle de gestion est défini généralement comme un
processus8 capable de fournir aux responsables, les éléments nécessaires à la maîtrise de la gestion dans
le cadre d’objectifs préétablis.
Ce processus se situe au centre du triangle classique mettant en relation objectifs, moyens et
résultats :

2
Cours de contrôle de gestion S9 avec Dr. BENNANI Abdelkahir, professeur à la faculté Ibn Tofail.
3
http://www.performancezoom.com/controle_gestion.php
4
www.iae.univ-poitiers.fr/afc07/.../AFC_Jeunes_chercheurs_Goullet.p..
5
http://hal.archives-ouvertes.fr/docs/00/40/51/21/PDF/Lecon_inaugurale.pdf
6
http://www.ccg.edu/fichiers/L/CCG101-CM01-0506.pdf
7
Economie et management, n°123/ Avril 2007, Dossier Audit et Contrôle.
8
M'hamed MEKKAOUI «Précis de contrôle de gestion» édition:Imprimerie El Maarif Al Jadida-2006-Rabat,p 7
 Figure1 : Le triangle du contrôle de gestion

Objectifs

Efficacité Pertinence

Résultats Moyens
Efficience

Source : BESCOS.P.L & Collaborateurs, « le contrôle de gestion et management », Montchrestien, 4e édition, Paris, 1997,p
42.

Donc, le contrôle de gestion, dans sa définition la plus généraliste, est un outil de mesure de la
performance de l’organisation, à travers9 :
• La pertinence concerne l’adéquation des moyens mis en œuvre par rapport aux objectifs.
• L’efficacité implique l’atteinte des résultats par rapport aux objectifs fixés.
• L’efficience recherche la maximisation des résultats par rapport aux moyens et implique
l’optimisation des moyens.
2 Processus et outils du contrôle de gestion
Comme toutes les disciplines, le contrôle de gestion a un processus10 bien identifié qui lui permet de
réaliser les résultats escomptés et d’aider à la prise de décision.
Également, pour arriver à ces dites finalités, le contrôle de gestion se base sur un certain nombre
d’outils, qui font de lui une discipline non seulement méthodique, mais dotée d’un arsenal d’outils
pertinents et efficaces. Quel est donc le processus du contrôle de gestion ? Quelles sont ses phases ? et
quels sont ses outils ?
2.1 Son processus 11
Pour bien arriver à ses différentes finalités, le contrôle de gestion suit un processus bien déterminé :

2.1.1 Planification
Le point de départ du processus12 est une planification au cours de laquelle on définit les objectifs à
long terme, puis on les traduit en actes opérationnels en prenant en compte les différents moyens
disponibles (RH, finances, matériel…) et en recherchant l’obtention du résultat qui sera le plus
satisfaisant possible.

9
Cours de contrôle de gestion S8 avec Mr NAFZAOUI, professeur à l’ENCG-K
10
Mohamed Abou El Jaouad:«Gestion budgétaire pivot du contrôle de gestion»,éd:Les Editions Maghrébines,Ain Sebaâ-
Casablanca-2010,p:9
11
Thierry cuyaubère et Jaque Muller : « Contrôle de gestion tome 1 : la comptabilité analytique », Collection :la
VILLEGUERIN « Univesité »54,rue de Chbrol,75480 Paris Cedex 10 ;2eme édition, page :19
12
http://www.toocharger.com/download/cours/dhGVgo.pdf
2.1.2 Budgétisation
La phase budgétaire13 commence à partir d’une politique à moyen terme par la fixation des objectifs à
court terme, qui découlent des programmes d’action à moyen terme, mais tiennent aussi compte des
contraintes et des plans d’action décidés pour l’année à venir.
L’essentiel de cette phase est dans la définition, la coordination et l’approbation des plans d’action de
l’entreprise.

2.1.3 Action et suivi des réalisations

La phase primordiale qui suit la budgétisation est celle de l’action ou de l’exécution des plans
d’action, leur traduction en faits pour atteindre l’objectif fixé.
Il s’agit d’atteindre les objectifs :
• en traduisant les faits en plans d’action ;
• en évaluant les résultats futurs ;
• en vérifiant l’utilisation des moyens par rapport au plan de résultats ;
• en modifiant les exécutions et les plans d’action.
L’étape suivante est celle de la mesure des résultats partiels de l’action et de l’explication des niveaux
de performance atteints, ainsi que l’identification des mesures correctives nécessaires.
Le processus de contrôle est donc indissociable de la gestion de l’entreprise, il aide à la formalisation
des phases d’activité en insistant sur l’aménagement des moments de réflexion/prévision qui
permettent de choisir les meilleurs plans d’action.
Cependant il faut souligner que le processus de contrôle est mis en œuvre dans le cadre d’un système
de contrôle.

Source : Cours Diagramme de Pareto et priorisation sur Google

13
Mohamed Abou El Jaouad:«Gestion budgétaire pivot du contrôle de gestion»,éd:Les Editions Maghrébines,Ain Sebaâ-
Casablanca-2010,p:7
3 Outils14 du contrôle de gestion
Pour garantir l'efficacité d'une organisation et la qualité de sa gestion, il est crucial de trouver la meil-
leure combinaison qui permet une complémentarité et une cohérence entre les outils15 utilisés pour le
pilotage et qui sont :
• Les outils prévisionnels : étudient le futur en matière des opportunités de l'environnement et de
son savoir-faire.
• Les outils de suivi de réalisation : permettent de comparer les résultats aux objectifs,
d'interpréter les écarts et de prendre des mesures correctives.
• Les outils d'appui : ils constatent les performances et tendent à fournir des explications.
3.1 Les outils prévisionnels
Ils ont pour objectif d'orienter le choix des axes stratégiques de l'entreprise, ses objectifs généraux et la
détermination des hypothèses économiques.
Les instruments prévisionnels sont :
3.1.1 Le plan
Il est orienté vers le pilotage à moyen et long terme, il permet de passer d'une réflexion générale sur
les métiers et les stratégies, à une formalisation des objectifs et des actions. On distingue généralement
:
• Le plan stratégique : qui sert à définir à long terme (de 5 à 10 ans) et formaliser la vocation de
l'entreprise et son objectif global.
• Le plan opérationnel : il vise le moyen terme (de 2 à 5 ans) en comprenant :
-le programme des investissements techniques, commerciaux ou financiers (plan d'investissement).
-les modes de financement retenus pour compléter l'autofinancement (plan de financement).
3.1.2 Le budget
Constitue l'ensemble des objectifs retenus pour l'exercice suivant celui en question, à travers des
investissements (budget d'investissements) et de l'exploitation (budget d'exploitation).
Une attention particulière doit être accordée aux encaissements (recettes), décaissements (dépenses) et
prévisions (budget de trésorerie).
3.2 Les outils de suivi de la réalisation
Pour mesurer et analyser les performances à posteriori, plusieurs instruments peuvent être utilisés :

3.2.1 La comptabilité générale

La comptabilité générale permet de déterminer le résultat d'une période grâce au compte de résultat
ainsi que la situation du patrimoine en fin de période par le biais du bilan.
La comptabilité générale16 constitue l'outil de base pour le pilotage d'une entreprise car, des notions
importantes telles que la valeur ajoutée et le résultat avant impôt, y sont identifiées.
En revanche, cet outil présente des limites qui proviennent de sa lourdeur, de son exhaustivité et de la
complexité à laquelle elle se trouve tenue par la législation économique et fiscale. Il en résulte qu'il est
le plus souvent tardif, trop détaillé et peu compréhensible pour les gestionnaires opérationnels.
3.2.2 La comptabilité analytique
C'est par la comptabilité analytique que les performances internes d'une entreprise peuvent être mises
en œuvre (par produit, par fonction ou par département). Elle est composée d'un ensemble de
méthodes de collecte, d'enregistrement et de traitement des données concernant l'activité de l'entreprise

14
Hélène Lôning,Yvon Pesqueux,EveChiapello,Véronique Malleret,Jérome Méric,Daniel Michel,Andreù Solé : « Le
contrôle de gestion », Collection :Dunod,Paris,1998, page :140
15
M’hamed MEKKAOUI : « Précis de contrôle de gestion », édition 2007, Imprimerie El Maarif Al Jadida, 2007-Rabat,
page : 16
16
Said YOUSEF et Smail KABBAJ : « Comptabilité générale » ,2eme édition :édisoft, collection « l’expert »,page :7
 en vue de déterminer des coûts, des prix de revient et des résultats ainsi de calculer les indicateurs de
gestion qui permettent de prendre les meilleures décisions.
3.2.3 Le contrôle budgétaire
Le suivi budgétaire17 a pour objectif de comparer le niveau des réalisations aux prévisions préétablis. Il
permet de constater les écarts et d'analyser leurs causes et origines pour prendre les mesures
correctives idoines.
Certes, la gestion budgétaire représente l'outil incontournable pour le pilotage des actions mises en
œuvre dans l'entreprise, mais elle présente un inconvénient lié à la lenteur de fourniture des
informations et au volume important de cette dernière, alors que les impératifs de la gestion actuelle
imposent une capacité de réaction rapide.
3.2.4 Le reporting
Il est défini comme étant : "un ensemble de procédures de circulation des informations assurant leur
remontée régulière et formalisée des filiales et des unités de base vers les niveaux hiérarchiques
supérieurs et la direction générale".
Le reporting18 est un outil de contrôle, à posteriori, il permet de rendre compte des activités déléguées
et de faire remonter les informations des unités élémentaires jusqu'au sommet de la hiérarchie. Il
focalise l'attention des dirigeants sur les objectifs délégués à leurs subordonnés, ce qui leur permet de
vérifier le degré de leur réalisation et d'évaluer la performance des responsables.
3.2.5 Le tableau de bord
Les tableaux de bord19 sont les instruments de pilotage à court terme dirigés vers l'action, ils
comportent un nombre limité d'indicateurs clairs et pertinents. Ces derniers peuvent être financiers,
physiques et/ou qualitatifs.
3.3 Les outils d'appui
Ce sont les outils et les méthodes d'analyses, ayant pour objectif d'aider le manager lors de la mise en
œuvre d'action corrective.
3.3.1 Le réengenering
Il permet de reconfigurer une fonction ou des processus afin d'améliorer la qualité du service rendu au
client.
3.3.2 Le benchmarking
C’est le processus qui consiste à identifier, analyser et adopter les meilleures pratiques des autres, en
vue d'améliorer les performances de l'organisation en question.
II. Etudes empiriques antérieures
De nombreuses études ont été focalisées sur le contrôle de gestion, sa place et son évolution au sein
des organisations, nous allons présenter une synthèse théorique de quelques travaux qui ont été faits
sur ce sujet.
1 LEGALAIS 2009
Dans cette étude, la chercheuse a essayé de mettre la lumière sur les conséquences de l’incertitude sur
l’évolution du métier de contrôleur de gestion au sein des banques.
Le terrain objet de cette étude est la banque de détail à l’international BDI groupe AZUR.
En effet, cette étude s’est penchée sur l’environnement de la banque et son impact direct et indirect sur
le métier du contrôle de gestion, pour se faire, elle a analysé d’abord l’environnement interne de
l’établissement financier, qui n’est autre que ses clients, puis elle est passée à l’environnement externe

17
Henri Bouquin : « Le contrôle de gestion », Collection :9éme édition,2010, mai, page :511
18
http://fr.wikipedia.org/wiki/Reporting
19
M’hamed MEKKAOUI : « Précis de contrôle de gestion », édition 2007, Imprimerie El Maarif Al Jadida, 2007-Rabat,
page : 18
représenté en premier lieu par la concurrence nationale et internationale, vient après la conjoncture
économique nationale et internationale ainsi que la culture du pays dans lequel est installée l’entité.

Ainsi, le résultat principal de cette étude est comme suit :

• La première source de l’incertitude dans le secteur bancaire est sans doute l’environnement
externe de la banque représenté par la concurrence, dans ce cas les contrôleurs de gestion
doivent être à jour concernant les changements de leur environnement et à son écoute.
• Pour maitriser le degré d’incertitude interne, et mieux comprendre le marché dans lequel ils
opèrent, et afin de mieux cerner les informations remontées par les différents services, les
contrôleurs de gestion doivent se rapprocher des différents services par le biais de canaux de
communication fiables et innovants.
• Le contrôleur de gestion est une machine à apprendre, cela veut dire qu’un contrôleur de gestion
bancaire doit toujours mettre à jour son apprentissage surtout en matière de calcul de coût afin
de ne pas devenir lui-même une source d’incertitude pour son entité.
En général, le résultat émanant de cette étude est que le métier du contrôleur de gestion a acquis une
légitimité au sein des banques afin de jouer un rôle clé dans le pilotage de la stratégie globale de cette
dernière et ce en tenant en considération leur environnement interne et externe ainsi que la culture du
pays d’exercice en plus de ses compétences et son apprentissage continu.
2 MARSAL 2010
Grâce à une étude exploratoire basée sur une série d’entretiens, une enquête par questionnaire et des
comptes rendus de réunions au sein des banques mutualistes, Marsal a étudié la place du contrôle de
gestion et ce qu’on peut attendre d’une telle discipline dans ce type d’organismes.
En effet, cette étude a démontré que la place du contrôle de gestion dans ce genre d’organisme est peu
étudiée, et qu’on ne lui laisse pas assez de champs d’action pour se développer.
Mais comme chaque domaine des sciences de gestion, le contrôle de gestion doit tirer profit des autres
disciplines en les croisant et en intégrant leurs meilleures pratiques d’apprentissage organisationnel, de
coordination et de la gouvernance cognitive.
3 J. BATAC 2011
Grâce à une série d’entretiens semi formalisés et une observation du service contrôle de gestion d’une
banque de détail française, les chercheurs ont pu nous donner plusieurs observations.
• Le contrôle de gestion est un service de pilotage et d’appui de la stratégie bancaire.
• Le contrôle de gestion est une fonction transversale, dynamique et tenue de s’adapter
rapidement aux changements.
• La matière première du contrôle de gestion est une information fiable, pertinente et juste.
• Le service contrôle de gestion est au cœur du processus de décision de la banque, mais il
connait plusieurs contraintes, parmi lesquelles : le manque de temps pour analyser en
profondeur les informations et la centralisation du service contrôle de gestion.
4 CALLANDRET BIGOT 2012
Cette étude20 s’est basée sur l’évolution de la fonction du contrôle de gestion dans les banques
françaises dans un environnement de développement continu de la réglementation bancaire, qui pousse
les banques à rechercher de manière permanente des nouveaux systèmes de mesure des performances
et ce par la mise en place d’un système périodique de contrôle interne, d’un outil de reporting assez
clair et d’une fonction juridique qui veille sur le respect continu des normes en vigueurs
5 LE BOENNEC 2013
Cette recherche21 avait comme principal objectif de mette la lumière sur les pratiques actuelles du
contrôle de gestion et ses outils, d’étudier le potentiel de l’évolution de cette fonction au sein des
organismes financiers ainsi que de cerner la nouvelle vision du nouveau rôle du contrôleur de gestion.

20
CALLANDRET-BIGOT & AL (2012) « L’instrumentation en gestion bancaire : évolution et positionnement » 4 ème
Journée d’Etude en Contrôle de Gestion de Nantes
21
LE BOENNEC, ROMAIN DESCOUT (2013) « Pilotage de la performance dans la banque de detail˗panorama des
pratiques et perspectives », Financial service. Deloitte,Cedec
 Pour y arriver, la recherche de l’information s’est faite en se basant sur des entretiens dans une dizaine
de banques de détails, les résultats de cette étude étaient comme suit :
• Le contrôleur de gestion n’est plus qu’une simple fonction dans l’organigramme des
établissements, mais il est devenu un business partner et un atout crucial dans le processus de
prise de décisions.
• Le contrôleur de gestion a de plus en plus son mot à dire dans le choix des indicateurs de
pilotage et dans la gestion des budget alloués pour chaque fonction de l’entreprise.
6 ELKTIRI. L et al. 2021
Avec la mondialisation actuelle et l’ouverture des marchés, les banques sont dans l’obligation de se
doter d’une fonction de contrôle de gestion assez développée pour une meilleure maitrise des risques
opérationnels.
Mais cette nécessité se confronte à des difficultés qui rendent la tâche plus complexe au contrôleur de
gestion l’information pertinente, le temps, le système d’information utilisé, la qualité de la formation
des ressources humaines…

III. Etude au niveau des banques

La banque est une institution financière qui fait appel à l’utilisation de méthodes et d’instruments
d’analyse qui lui soient propre afin de garantir sa survie.
1 Activité bancaire
L’activité des banques est différente de celle des autres organismes.
En effet, une banque est un établissement financier où se pratique le commerce de l’argent, des
services, des titres et des valeurs, des crédits, des assurances, des moyens de paiement…elle se base
sur la collecte des dépôts et l’octroi de crédits.
1.1 Spécificités de l’activité bancaire
La particularité du secteur bancaire et ses spécificités ne facilitent pas les taches d’un contrôleur de
gestion, mais au contraire, elles la rendent beaucoup plus délicates (Rouach et Naulleau, 2002).
En effet, à la différence d3es autres organisations, l’activité principale d’une banque est la
commercialisation des services telles que l’octroi des crédits, la proposition des assurances, la collecte
de fonds, le conseil en gestion de patrimoine …
Ainsi, parmi les missions du contrôleur de gestion bancaire est le calcul de la rentabilité prévisionnelle
des services offerts, ce qui n’est pas une tâche aisée, cette difficulté est expliquée par Rouach et
Naulleau (Rouach et Naulleau, 2002, p. 91) comme dépendante de la nature de la relation qu’entretient
une banque avec son client, son évolution dans le temps, sa durée, les évènements imprévus qui
peuvent survenir, les litiges, les remboursement …
Également, il faudrait noter que l’activité bancaire est soumise à un certain nombre de réglementations
qui limite le champ de manœuvre des preneurs de décisions et par conséquent celui des contrôleurs de
gestion et ce en matière de fixation des prix des services rendus ou du lancement d’un nouveau produit
dans le marché.
Ces réglementations sont là pour contrôler le marché financier et protéger les consommateurs.
Il est important de noter qu’une banque malgré le système informatique développer trouve des
difficultés à bien cerner le nombre exact des clients actifs et de ceux qui sont passifs ce qui rend la
tâche de calcul des ratios moyen par client assez délicate.
Lambert (2005) explique bien cette idée de la règlementation et son impact sur le rôle du contrôleur de
gestion : « Les marchés réglementés […] rendent problématique l’exercice de l’activité des contrôleurs
de gestion. Les managers opérationnels ont en effet une responsabilité parfois très limitée quant aux
effets des actions qu’ils engagent, les stratégies pouvant être remises en cause ou tout simplement
caduques du fait d’une décision réglementaire. Une grande part du sens même de l’activité des
contrôleurs de gestion est alors remise en question, car elle repose sur l’hypothèse implicite de la
responsabilité des managers » (Lambert 2005, p. 62 du chapitre 3).
Une autre spécificité qu’il faut prendre en considération, c’est que les produits proposés par les
banques ne sont pas brevetés, ce qui signifie qu’une banque peut proposer les mêmes produits qu’une
autre, cela veut dire qu’aucune banque ne peut monopoliser la commercialisation d’un produit
contrairement au secteur industriel.
Ainsi cette concurrence accrue dans le secteur bancaire, laisse peu de temps pour une banque à être
seule sur le marché avec un produit, et par conséquent les contrôleurs de gestion doivent être capable
de prévoir au mieux le temps de réponse des concurrents avant la fin du monopole temporaire.
Aussi, selon Rouach et Naulleau, le secteur bancaire est très sensible à son environnement et aux
changements de la conjoncture économique, il se caractérise également par une rigidité des coûts qui
obligent les banques à ne pas jouer sur cette variable afin d’augmenter leurs résultats nets, les
contrôleurs de gestions bancaires doivent prendre cela en considération lors de l’élaboration des plans
budgétaires.
1.2 Place du contrôle de gestion dans une banque
Le service de contrôle de gestion est un élément clé de réussite de toutes les organisations y compris
les banques.
En effet, quelle que soit sa taille, une banque a besoin d’un service de contrôle de gestion bancaire
pour assurer une maitrise des risques, une prévision exacte de l’avenir et une évaluation efficace de sa
performance.
Par ailleurs, il faut noter qu’il n’y a pas un contrôle de gestion type pour toutes les banques, chaque
banque met en place un service de contrôle de gestion qui prend en compte sa culture et ses traditions
afin de mettre à la disposition des preneurs de décisions un ensemble d’informations permettant de
suivre en temps réel la mise en place de leurs choix stratégiques.
De ce qui précède, on peut définir le contrôle de gestion comme étant « L’essentiel des systèmes
d’informations, des techniques d’analyse et des processus mis en œuvre en vue d’optimiser les
ressources de la banque et de mesurer les performances et la réalisation des objectifs »22.
Vu le rôle crucial qu’il joue dans le suivi de la bonne gestion d’une banque, le contrôle de gestion peut
être considéré comme un outil stratégique entre les mains des managers.
Pour cela, et dans la majorité des banques, la fonction de contrôle de gestion est souvent située à un
niveau hiérarchique élevé et rattachée à la direction générale, elle est soit constituée en une direction à
part entière ou intégrée dans une autre et ce, pour assurer un certain niveau d’indépendance et de
liberté dans l’exercice de ses activités.
En effet, pour mener à bien ses missions, le contrôle de gestion bancaire entretient des relations
directes et étroites avec l’ensemble des services et fonctions de la banque afin de recueillir, traiter et
analyser l’information et la transférer par la suite aux différents services de la banque.
1.3 Caractéristiques du contrôle de gestion bancaire
L’activité bancaire et ses caractéristiques influencent le contrôle de gestion et les modalités de sa mise
en place, on distingue :

1.3.1 Multiproduction des prestations bancaires

La banque est une entité dont la principale activité est de répondre aux besoins de sa clientèle par la
commercialisation d’une gamme de produits et de services différents.
Cette multiplicité de produits et services nécessite une classification par famille de produits pour
permettre au contrôleur de gestion de mieux les maitriser et les analyser. On trouve alors :
• Les produits ayant des capitaux comme support, et qui font partie de la fonction principale
d’une banque qu’est l’intermédiation financière comme les crédits, les dépôts…
• Les prestations de services dont l’enchaînement des opérations est plus important que
le montant, comme l’exécution d’un ordre de virement par exemple…
1.3.2 Contrôle de gestion multidimensionnel
Le contrôleur de gestion bancaire doit faire preuve d’une grande adaptabilité pour pouvoir faire face à
la complexité de l’activité bancaire et sa diversité.

22
AMAZIGH. Moulay Abd elhafidh : « Le Contrôle de Gestion dans la banque », édition CLET, Paris, 1978,
p97
En effet, l’activité bancaire se gère dans une structure complexe : plusieurs produits et services sont
commercialisés, plusieurs métiers sont gérés et plusieurs agences sont à rentabiliser sur tout le réseau
de la banque au niveau national et étranger.
Pour contourner cette complexité, le contrôle de gestion est ainsi mené à analyser la rentabilité et faire
ses prévisions… par centre de profit, par produit, par métier…et ce en fonction des demandes des
managers stratégiques.
1.3.3 Imputation des charges
Dans une banque, un même processus donne naissance à un ou plusieurs produits et services et par
conséquent la consommation d’un produit implique celle d’un autre, on parle alors de produits liés qui
posent un énorme problème de l’affectation des charges indirectes.
A ce problème de l’affectation des charges indirectes qui pousse les contrôleurs de gestion à mettre en
place des clés de répartition qui sont difficiles à élaborer, vient s’ajouter celui du système de
facturation interne qui répond à la difficulté de la maitrise des coûts des départements de la banque qui
font appel aux prestations d’autres départements de la même banque.
1.4 Exigences internationales
A cause des crises financières répétitives qu’a connu le monde, en 1974, les pays du G10 : Allemagne,
Belgique, Canada, Etats Unis, France, Italie, Japon, Pays-Bas, Royaume Uni, Suède, Suisse se sont
réunis dans un comité à Bâle en Suisse, pour trouver une solution, d’où la naissance des normes Bâle,
et ce afin de mieux contrôler la stabilité du système bancaire.
Les accords de Bale I, II, et III, n’ont aucun pouvoir législatif ou règlementaire, mais ils s’imposent
par accord des parties prenantes (actuellement 27 pays)23.
1.4.1 Bâle I
Il s’agit d’un accord signé en 1988, qui a abouti à la publication d’un premier ratio international de
solvabilité qu’est le ratio Cooke : Peter Cooke.
Ce ratio oblige les banques à couvrir à hauteur de 8% les crédits accordés par les fonds propres et ce
pour mieux maitriser le niveau de risque de non remboursement que la banque peut prendre en tenant
en compte son capital et pour éviter l’effet domino.
Par contre, cet accord de Bâle I est devenu une entrave administrative aux banques.
Le ratio Cooke ne tenait pas en considération la solvabilité de l’emprunteur, ni sa cotation dans le
marché, et donc il a été jugé insuffisant et sa mise à jour est devenue une nécessité.
Raison pour laquelle le Bâle II est venu pour remplir les lacunes de Bâle I.
1.4.2 Bâle II
Cet accord est venu avec un objectif de mieux mesurer le risque lié aux crédits et en mobilisant moins
de fonds propres de la banque avec un nouveau ratio Mc Dounough : ratio de solvabilité bancaire.
Le Bâle II repose sur trois piliers :
• Une exigence minimale de fonds propres : capital minimum requis, a vu le jour afin de mieux
maitriser les trois risques : crédit, marché et opérationnel pour assurer la solidarité financière
• Un renforcement du système de surveillance de la gestion des fonds propres par les autorités de
supervision : régulateur, pour mieux évaluer le risque interne : contrôle des méthodes et
processus employés par la banque, intervenir en cas de détérioration des capitaux…
• Une meilleure communication vers le marché : la banque est tenue de communiquer ses
informations sur le marché en toute transparence concernant sa solvabilité.
Les accords Bâle II sont venus pour remplir les lacunes de Bâle I, mais eux aussi ont démontré
rapidement des insuffisances et des limites.
En effet, Bâle II est resté une pratique purement européenne, vu qu’il ne s’applique pas aux banques
américaines, aussi il ne couvre pas l’ensemble des risques liés au système financier : par exemple le
risque de liquidité et surtout il ne prenait pas en considération le hors bilan.
D’où la nécessité de passer à Bâle III.

23
https://www.lafinancepourtous.com/decryptages/marches-financiers/acteurs-de-la-finance/comite-de-bale/
1.4.3 Bâle III
Après la crise financière de 2007, et les insuffisances de Bâle II à l’éviter, ce nouvel accord est entré
en vigueur en 201024.
Ainsi, pour garantir une meilleure stabilité du système bancaire, cet accord est venu avec des nouvelles
mesures strictes en matière de qualité et du niveau des capitaux propres et également de maitrise de
risque de liquidité.
En effet, l’accord de Bâle III prévoit ce qui suit :
• Le ratio de solvabilité a été revu à la hausse : 10,5 % au lieu de 8 % prévue par Bâle II
• La prise en considération du hors bilan : ce que l’on appelle l’effet de levier : rapport entre
l’ensemble des actifs et les fonds propres pour mieux maitriser le montant total des actifs tenus
par une banque, ce ratio est limité à 3%
• L’amélioration de la maitrise du risque de liquidité : la banque doit maitriser la gestion de ses
dépôts et retraits de sa clientèle et ce à court et long terme :la banque doit avoir assez de dépôts
pour faire face aux retraits massifs si jamais il y a une crise : par exemple la banque doit se
doter des actifs qui sont facilement cessibles afin d’alimenter sa trésorerie.
Après la finalisation de l’application et l’assimilation des dispositions de Bâle III par les banques en
2017, on commence à parler de Bâle IV, mais avec l’avènement de la crise sanitaire en 2019, la phase
de mise en pratique est reportée pour la période de 2027.
2 Méthodologie
Il s’agit d’une étude exploratoire en cours, un travail empirique basé sur un guide d’entretiens directs
destinés aux cadres des départements contrôle de gestion des banques de détails.
Il faut noter que nous avons sollicité neuf contrôleurs de gestion de neuf banques différentes sur la
région de Casa ˗ Rabat, quatre ont répondu présent et les autres ont évoqué des raisons de
confidentialité ou de manque de temps pour nous recevoir.
Ainsi, les quatre personnes interrogées sont, un jeune de moins de 40 ans avec un diplôme d’études
supérieurs ISCAE, en poste depuis moins de 10 ans (entre 05 et 10ans) et les trois autres sont des
seniors, âgés de plus de 40 ans avec des niveaux d’études différents (un avec une expérience étrangère
dans le domaine des assurances, de plus de 5 ans et les deux autres une expérience marocaine mais
dans différents secteurs) et une ancienneté qui dépasse les 10 ans.
Notre questionnaire proposé se compose de :
• Des généralités sur la personne interrogée : son sexe, son âge, son niveau d’études, son
ancienneté…
• De la fonction contrôle de gestion dans leur organisation : des interrogations sur le rattachement
hiérarchique, ses outils, ses missions, les qualités d’un contrôleur de gestion…
• De la notion de la performance : la mesure de la performance, le rôle du contrôleur de gestion
dans son évaluation et sa valorisation…
Également, il faudrait noter que lors de nos entretiens, on ne s’est pas limité seulement aux questions
déjà prévues par notre guide établit en avance, mais on s’est permit de poser d’autres questions qui ont
pour objectif de découvrir s’il existe d’autres facteurs internes ou externes qui dépendent de chaque
entité afin de bien exploiter et développer notre recherche en matière du contrôle de gestion bancaire.
Ainsi, et pour des raisons de confidentialité, les quatre entretiens se sont déroulés en direct, de façon
anonyme et par prise de notes.
3 Analyse des résultats
Les échanges que nous avons eu avec les quatre personnes interviewées, sont quasi identiques.
En effet, malgré leurs différences d’âges, de cursus et d’organisme, leurs réponses convergent. Pour
eux, la fonction de contrôle de gestion est cruciale dans un établissement bancaire.
Ainsi, pour mieux élucider leurs réponses, nous avons opté pour un tableau récapitulatif, en les
nommant : A B C D.

24
ABDERRAZAK.L & AIT LEMQEDDEM.H (2022) « L’évaluation de la performance du système bancaire marocain :
Modélisation avec PROMETHEE », Revue du contrôle, de la comptabilité et de l’audit « Volume 5 : numéro 4 » pp : 274.
A B C D
Age : moins de 40 ans Age : plus de 40 ans Age : plus de 40 ans Age : plus de 40 ans
Sexe : homme Sexe : homme Sexe : homme Sexe : homme
Cadre supérieur Cadre supérieur Cadre supérieur Cadre supérieur
BAC +5 ou plus BAC +5 ou plus BAC +3 BAC +5 ou plus
Expérience : ˗10 ans Expérience : +10 ans Expérience : +10 ans Expérience : +10 ans

Le contrôle de gestion Le service contrôle de Le contrôle de gestion Le contrôle de gestion

est rattaché à la direction gestion est la main droite constitue un avantage est une fonction de plus
générale et devenu un de la direction générale concurrentiel et il est en plus proche de la
support stratégique. Il de la banque et la directement rattaché à la direction générale et du
travaille en étroite direction financière, il est direction générale et en haut management de la
collaboration avec la le premier pilier sur contact permanent avec banque et sollicitée dans
comptabilité afin de faire lequel elle repose pour la toutes les autres le processus de prise de
des rapprochements entre prise de décisions composantes de la décisions stratégiques.
les résultats de gestion stratégiques. banque.
par agence, service,
produit… et les résultats
comptables.

Il est primordial que la La fonction de contrôle Le contrôle de gestion au Le contrôle de gestion

fonction de contrôle de de gestion est sein d’une banque de doit être légué à un
gestion dans une banque généralement exercée par détail peut être exercé contrôleur de gestion de
ou n’importe quel un contrôleur de gestion par un contrôleur de formation ou à un
établissement financier de formation bac+5 en gestion de formation financier confirmé.
soit exercée par un audit et contrôle de Bac+5 en gestion
contrôleur de gestion de gestion, ou en gestion comptable et financière
formation : car s’agissant comptable et financière ou parfois on peut
d’un secteur de travail voir en ingénierie accéder à ce poste en
assez complexe, il financière. grimpant les échelons et
nécessite une vraie en ayant d’excellentes
connaissance d’un connaissances en matière
certain arsenal d’outils de comptabilité, des
permettant d’avoir finances et des
l’information adéquate procédures en vigueurs
au moment adéquat et combinées à une maitrise
par conséquent prendre avancée du risque.
les décisions correctes
éventuelles.
Tout à fait d’accord : sur Tout à fait d’accord : Tout à fait d’accord : Tout à fait d’accord :
le fait que plus la taille plus la taille du réseau Une banque ne cesse plus la taille de la banque
de l’organisation d’agences de la banque d’élargir son réseau, évolue, plus le besoin de
augmente plus le besoin augmente, plus la d’augmenter ses filiales la contrôler et de la
d’avoir un service de nécessité d’avoir un et de recruter des maitriser s’impose.
contrôle de gestion système de contrôle de personnes ou des
s’accroit. gestion s’accentue pour prestataires, alors le
avoir une meilleure besoin de mettre en place
gestion, un meilleur suivi un système de contrôle
et pilotage et une de gestion développé est
maitrise du risque. devenu une obligation
pour l’accompagner par
les prévisions, la gestion
des budgets et le suivi
des performances.

Le contrôleur de gestion Un contrôleur de gestion Le contrôleur de gestion Le contrôleur de gestion

bancaire est tenu de comme son nom est un acteur orienté doit impérativement
connaitre la stratégie l’indique : est le premier résultat, il doit maitriser maitriser l’analyse et le
globale de la banque, de responsable des outils de les différentes méthodes traitement des
maitriser les outils et gestion d’un organisme. de calcul des ratios, des informations, il doit
procédures comptables et Il doit maitriser la indicateurs financiers et posséder un sens de
financiers, avoir des comptabilité générale, économiques, élaborer rigueur et de synthèse, en
connaissances solides en analytique et les plans de prévision et plus de cela, il doit avoir
statistiques, calcul des approfondie, le calcul constituer des scenarios de soldes bases en
ratios, élaboration des des coûts et de d’évolution, établir le matière de comptabilité
tableaux de bord, le rentabilité, le calcul des reporting… générale et l’analyse
reporting… indicateurs et leur financière, le calcul des
interprétation, la gestion indicateurs et les
budgétaire et de interpréter, le calcul des
trésorerie… écarts…

Actuellement, avec le Le système Plus le système La fonction de contrôle

développement du d’information est la d’information d’une de gestion devient plus
système d’information, matière première d’un banque est développé, efficace et pertinente si
le travail d’un contrôleur contrôleur de gestion, plus les informations l’organisation dispose
de gestion et devenu plus c’est de là qu’on puise dont le contrôleur de d’un système
ou moins facile : l’accès les informations pour gestion a besoin sont d’information innovant
à l’information est rapide l’élaboration de nos pertinentes, rapidement et performant.
et son traitement devient états, des tableaux de disponibles et facilitent
plus efficace. bord… et ce à la le bon suivi de la
fréquence souhaitée. performance bancaire.

Les normes Bank Al Maghrib à Les banques marocaines En plus des lois et
internationales de Bâle I, l’instar des banques sont soumises aux réglementations
II, III ont obligé les centrales mondiales, a recommandations de imposées par le
banques à se doter d’une adopté les normes Bâle I, II, III d’avoir une régulateur du marché
fonction de contrôle de internationales de Bâle et fonction de contrôle de bancaire marocain, les
gestion pour le suivi et le donc a obligé les gestion qui pilote la normes de Bâle sont
contrôle des ratios de institutions bancaires à performance bancaire et venues pour obliger les
solvabilité… se doter d’un service de l’évalue. banques à avoir une
contrôle de gestion fonction de contrôle de
répondant à ces gestion.
exigences.
La performance est une La performance est La notion de Toute l’activité bancaire
notion clé dans le jargon l’atteinte d’un objectif performance pour un tourne au tour de la
d’un contrôleur de fixé sur une période contrôleur de gestion recherche de la
gestion. Il cherche en donnée en optimisant les représente le niveau de performance : la
permanence de la ressources utilisées. réalisation des objectifs : rentabilité, c’est à dire la
mesurer, de l’évaluer à efficacité et le niveau production de ressources
court, moyen ou long d’utilisation des suffisantes pour assurer
terme. On parle de ressources : efficience. la continuité de l’activité
performance globale, Il existe plusieurs et sa survie.
performance indicateurs de mesure de
opérationnelle, par la performance…
service, par produit…elle
est mesurée par des
indicateurs financiers tels
que le PNB…

Source : Tableau réalisé par nos soins pour résumer les résultats de l’enquête

4 Discussion
Les échanges que nous avons eu la chance de partager avec les contrôleurs de gestion bancaires, nous
ont permis de comprendre beaucoup de choses que nous n’avons pas eu l’occasion de connaitre à
l’école.
En effet, en plus de répondre au questionnaire, les quatre contrôleurs de gestion ont partagé leur
quotidien avec nous et surtout les défis qu’ils rencontrent dans l’exercice de leur fonction.
Aujourd’hui, le contrôleur de gestion est devenu le premier interlocuteur du haut management des
banques, il est sollicité dans le processus de prise de décisions sensibles et stratégiques, et parfois
même, on fait appel à ses compétences par le réseau des agences, il entretient donc une relation de plus
en plus privilégiée avec les différentes directions de l’organisme, et plus particulièrement avec les
directions marketing et commerciale.
Cette relation rapprochée du service marketing est expliquée par le fait que ce dernier est une des
sources principales d’informations pour le contrôleur de gestion qui, actuellement, ne se limite pas
uniquement aux études et analyses financières et comptables pour faire son travail, mais grâce aux
différentes études de marché, de la concurrence, du réseau commercial, de la veille stratégique…
fournies par le département marketing, il peut bien orienter ses prévisions, allouer son budget et
optimiser ses coûts…
Et concernant la direction commerciale, on peut dire qu’elle est devenue une cliente fidèle du
contrôleur de gestion, vu que le réseau commercial attend les tableaux de bord de gestion rédigés par
le contrôleur de gestion afin de se positionner et prendre les actions correctives nécessaires.
Il faudrait noter que, dans certaines banques, des rencontres périodiques sont organisées afin que les
contrôleurs de gestion de chaque région puissent échanger sur les techniques et méthodes qu’ils
utilisent et sur les outils qu’ils proposent, c’est ce qu’ils appellent les « échanges des best practices ».
Conclusion
Notre travail empirique nous a permis de rejoindre les travaux de Marsal 2010, Callandret Bigot 2012,
… un système de contrôle de gestion n’est plus une option, mais il est devenu une obligation au sein
des banques de détails, et sa place ne cesse de prouver sa légitimité et son importance.
En effet, la fonction de contrôle de gestion n’a cessé d’évoluer pour mieux répondre au besoin initial
de la banque qu’est la mesure de sa performance et la maitrises de ses risques, surtout avec l’influence
de l’environnement qui est de plus en plus concurrentiel, l’adoption des normes internationales de
Bâle et l’avènement d’internet et du développent du système d’information.
Également, il faudrait noter que les différents contrôleurs de gestion avec lesquels nous nous sommes
entretenus, ont une vision claire et un constat unanime : afin de parvenir à avoir une fonction de
contrôle de gestion performante et efficace, une banque doit investir dans le volet formation régulière
et continue de ses équipes et ce en matière de calcul des indicateurs et de leur interprétation ainsi que
dans l’acquisition et la mise en place des systèmes d’information dernier cri.
Cependant, et comme expliqué auparavant, il s’agit d’une étude toujours en cours, et comme toutes les
études, elle représente, au moins jusqu’à maintenant, plusieurs limites.
La principale limite est le fait que notre enquête n’a pas pris en compte toutes les banques marocaines
: quatre seulement qui nous ont reçu, raison pour laquelle nous nous sommes contentés d’analyser
leurs résultats.
D’autres rendez-vous sont en cours de préparation, pour élargir notre champ d’étude.

Bibliographie
[01] ABDERRAZAK.L et AIT LEMQEDDEM.H (2022) : « L’évaluation de la performance du système
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[28] YOUSEF S. et KABBAJ S. : « Comptabilité générale » ,2ème édition : édisoft, collection « l’expert »,
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˗www.iae.univ-poitiers.fr/afc07/.../AFC_Jeunes_chercheurs_Goullet.p
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saga-reglementaire
˗https://www.revue-banque.fr/archive/controle-gestion-bancaire-evolution-instrumentatio-MPRB12187