É T U D E S & A N A LY S E S

Clusters au Maghreb
Entre mondialisation et territorialisation

Auteur :
Paulette Pommier
Experte associée IPEMED

Coordination :
Kelly Robin
Responsable des projets de l’IPEMED
Mayssa Allani
Assistante responsable des projets de l’IPEMED

Mars 2019
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TABLE DES MATIÈRES

AVANT-PROPOS..........................................................................................................................................6
INTRODUCTION..........................................................................................................................................7
CLUSTERS ET AUTRES ORGANISATIONS PRODUCTIVES SPATIALISÉES...............................................8
Les clusters ..................................................................................................................................................8
Origine du concept....................................................................................................................................8
Les clusters, aujourd’hui . .........................................................................................................................8
Un mouvement qui touche l’ensemble des économies..............................................................................9
Typologie des clusters ..................................................................................................................................10
Autres formes spatialisées de la production ................................................................................................11
Les technopoles........................................................................................................................................11
Les écosystèmes économiques..................................................................................................................12
La plateforme industrielle, plus qu’un parc industriel . .............................................................................12
La zone économique spéciale (ZES)...........................................................................................................13
LES CLUSTERS DANS LES PAYS DU MAGHREB ......................................................................................15
GRILLE D’ANALYSE .......................................................................................................................................15
Clusters spontanés, clusters reconnus...........................................................................................................15
Clusters selon leur niveau de maturité.........................................................................................................15
Clusters selon leur ancrage territorial . ........................................................................................................16
Clusters créatifs et culturels..........................................................................................................................16
LES CLUSTERS AU MAROC. ..........................................................................................................................17
Introduction .................................................................................................................................................17
La politique publique marocaine d’appui à des clusters innovants...............................................................17
Une continuité dans les modalités d’appui aux clusters............................................................................18
Des règles assouplies et de nouvelles responsabilités...............................................................................19
Les clusters sous contrat de l’administration................................................................................................20
Une extension des secteurs couverts : le cas particulier des clusters agroalimentaires et des agropoles...21
Autres clusters..............................................................................................................................................23
Des clusters attendus................................................................................................................................23
Des clusters des industries créatives et culturelles....................................................................................23
Carte des clusters marocains........................................................................................................................24
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LES CLUSTERS EN ALGERIE...........................................................................................................................26

Introduction..................................................................................................................................................26
Un environnement favorable aux clusters ....................................................................................................26
Des objectifs industriels porteurs pour de nouveaux clusters....................................................................27
Les clusters actifs..........................................................................................................................................27
Clusters constitués et actifs.......................................................................................................................27
Plusieurs clusters en phase d’émergence .................................................................................................29
Des clusters qui communiquent et échangent...........................................................................................30
A côté de jeunes clusters, de puissantes agglomérations industrielles .....................................................30
Clusters des industries créatives et culturelles .........................................................................................31
Carte des clusters algériens..........................................................................................................................32
LES CLUSTERS EN TUNISIE...........................................................................................................................34
Introduction..................................................................................................................................................34
Les clusters tunisiens selon leur mode d’émergence....................................................................................34
Les pôles de compétitivité, incubateurs de clusters ..................................................................................34
Des clusters portés par une mobilisation et une stratégie locales..............................................................37
Des clusters arrimés aux bailleurs de fonds institutionnels.......................................................................38
Autres clusters en phase de constitution...................................................................................................38
Les clusters des industries créatives et culturelles.....................................................................................38
Une politique publique qui tarde à se concrétiser........................................................................................39
Une politique sans moyens ?.....................................................................................................................39
Des startups bien accompagnées..............................................................................................................39
Carte des clusters tunisiens..........................................................................................................................40
LES CLUSTERS EN MAURITANIE ET LIBYE.....................................................................................................42
Introduction..................................................................................................................................................42
Clusters et technopoles en Mauritanie . .......................................................................................................42
Un projet de cluster .................................................................................................................................42
Un programme de technopoles pilotes......................................................................................................42
Clusters en Libye...........................................................................................................................................42
CONVERGENCES ET SPECIFICITES. ...........................................................................................................43
De nombreux points communs : de la filière à la startup..............................................................................43
Spécificités....................................................................................................................................................44
Des interrogations  ......................................................................................................................................45
COOPERATIONS ENTRE CLUSTERS...........................................................................................................46
Au niveau national . .....................................................................................................................................46
Et international.............................................................................................................................................46
Une consolidation des relations de voisinage autour de la Méditerranée..................................................46
Des coproductions grâce aux clusters . .....................................................................................................48
Une ouverture sur l’Afrique subsaharienne................................................................................................49
La Chine, un nouveau partenaire ?............................................................................................................49
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CONCLUSION .............................................................................................................................................50
Pour des Etats engagés auprès des clusters..................................................................................................50
ANNEXE 1. .................................................................................................................................................. 51
Personnes rencontrées et/ou interviewées . ................................................................................................51
ANNEXE 2 . .................................................................................................................................................52
Fiches d’identité des principaux clusters constitués......................................................................................52
MAROC......................................................................................................................................................53
Cluster Electronique Mécatronique et Mécanique du Maroc (CE3M)..........................................................53
Aerospace Moroccan Cluster.....................................................................................................................54
Maroc Numeric Cluster (MNC)...................................................................................................................55
Cluster des Textiles Techniques Marocains (C2TM).....................................................................................56
Moroccan Denim Cluster (MDC).................................................................................................................57
Cluster Industriel pour les Services Environnementaux (CISE)....................................................................58
Cluster Solaire...........................................................................................................................................59
Cluster Efficacité Energétique des Matériaux de Construction (EMC).........................................................60
Agadir Haliopôle (AHP)..............................................................................................................................61
Marrakech Executivity Network for Advanced Research in Art’s living (Cluster MENARA)...........................62
Agripole Innovation Meknès (AGRINOVA)...................................................................................................63
ALGÉRIE.....................................................................................................................................................64
Cluster de la Mécanique de Précision (CMP)..............................................................................................64
Algeria Digital Cluster (ADC)......................................................................................................................65
Cluster Energie Solaire..............................................................................................................................66
Cluster Boisson Algérie (CBA)....................................................................................................................67
Cluster de l’huile d’olive de Bouira............................................................................................................68
TUNISIE.....................................................................................................................................................69
Cluster Mecatronic de Tunisie (CMT).........................................................................................................69
MECADEV..................................................................................................................................................70
Cluster Textiles Techniques du Sahel (2TS).................................................................................................71
Cluster Sfax HealthTech............................................................................................................................72
Cluster ELENTICA.......................................................................................................................................73
Cluster logistique de Sfax..........................................................................................................................74
Pharma In.................................................................................................................................................75
Cluster Primeurs du Sud............................................................................................................................76
Cluster Huile d’Olive du Nord-Ouest..........................................................................................................77
Cluster Dattes et Palmiers Tunisie.............................................................................................................78
Cluster Lait Bovin......................................................................................................................................79
Cluster Produits de la Mer de Bizerte........................................................................................................80
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AVANT-PROPOS
La présente étude répond à une commande de l’Institut de Prospective Economique
du Monde Méditerranéen (IPEMED) sur les clusters au Maghreb1. Elle fait suite à une
étude2 réalisée au premier semestre de 2014 qui avait permis d’apprécier le mouvement
de clusterisation au Maroc, en Algérie et en Tunisie et d’appréhender les initiatives
gouvernementales prises pour encourager et appuyer ces écosystèmes à fort potentiel de
développement et de coopération.

Cette nouvelle étude avait un triple objet :

1. Repérer et analyser les changements survenus depuis 2014 sur le plan de la

démographie et de la cartographie des clusters ainsi que des politiques des pays
concernés pour appuyer leur constitution et leur développement.

2. Explorer les relations entre clusters maghrébins et acteurs européens et, au-delà
de cette frontière, avec l’Afrique, qui est en passe de devenir un nouvel acteur
du tissu de relations dont le Maghreb est la tête de pont. La perspective de cette
exploration étant, sur la base des partenariats existants ou à conforter, d’anticiper
des alliances qui pourraient déboucher sur de nouveaux clusters et partant sur un
dynamisme accru des économies. Car il est avéré que les clusters « peuvent lever
certains obstacles auxquels se heurtent de nombreuses entreprises et qui pèsent
sur la croissance. Une politique de clusterisation apparait donc susceptible de ser-
vir de catalyseur pour l’industrialisation »3. Porteurs d’opportunités d’intégration
des économies du Nord et du Sud (ce que reflètent les liens tissés entre clusters
des deux rives), les clusters semblent en mesure d’accélérer l’internationalisation
du secteur « onshore » et de réduire l’ « offshoring ».

3. Ouvrir l’analyse à la Libye et à la Mauritanie pour couvrir l’ensemble des pays

sud-méditerranéens participant au « Dialogue 5+5 », dont le prochain sommet se
tiendra à Marseille le 24 juin 2019.

L’étude a été conduite selon un mode participatif en associant les acteurs concernés,
du secteur privé et du secteur public, au cours d’entretiens individuels ou de rencontres
régionales. L’importante liste des personnes associées à sa réalisation (voir Annexe 1),
et que nous remercions chaleureusement, témoigne de l’intérêt porté à ce travail de
diagnostic et à ses perspectives sur de futures coopérations au sein de la région méditer-
ranéenne.

1 - Bien que le terme « Maghreb » puisse dans la littérature englober la Libye et la Mauritanie, ses occurrences dans le présent rapport renvoient
uniquement aux trois pays que sont le Maroc, l’Algérie et la Tunisie. Le présent rapport s’efforce néanmoins d’ouvrir l’analyse à la Libye et à la
Mauritanie.
2 - Clusters au Maghreb, Vers un modèle de cluster maghrébin spécifique, Paulette Pommier, IPEMED, 2014.
3 - Rapport PNUD, 2017.
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INTRODUCTION

En 5 ans des changements perceptibles,

Des clusters plus nombreux, plus offensifs
Cinq ans après l’étude de 20144, on constate des changements significatifs dans la
dynamique de création et de développement des clusters, ce qui justifie à posteriori son
actualisation.

En cinq ans, en effet, de nombreuses initiatives émanant tant du secteur privé que
du secteur public ont été prises et la carte des clusters s’est enrichie. C’est le résultat
du maintien, à un haut niveau de mobilisation, des responsables politiques pour une
économie compétitive, qui maîtrise des segments plus étendus et plus élevés dans les
chaînes de valeur dans l’industrie comme dans l’agroalimentaire. Résultat, aussi, d’un
intérêt marqué pour des actions collectives de la part de groupes d’entrepreneurs orga-
nisés et réceptifs aux innovations dont les clusters sont des véhicules efficaces. « Ensemble
nous sommes plus forts » est devenu un slogan partagé par un grand nombre d’acteurs
économiques. Dans les trois pays du Maghreb, cette tendance est sensible. L’évolution en
Algérie, qui marquait un retard, mérite d’être soulignée. Ses dirigeants sont attentifs aux
initiatives privées de regroupements d’industriels et les appuient.

Dans l’agenda des pouvoirs publics de ces trois pays, l’appui et l’encouragement à
la création de clusters occupent une place affirmée. Mais chaque pays suit sa méthode :

• Au Maroc, encadrement administratif et programmatique dans la concertation ;

• En Tunisie, encadrement programmatique moins encadré et d’une grande

souplesse ;

• En Algérie, encadrement programmatique et grande hétérogénéité des situations.

Ces différences d’approche et de méthode n’altèrent pas l’envie qu’ont les protago-
nistes des clusters des trois pays d’échanger entre eux, comme on le voit pour les clusters
agroalimentaires et les agropoles qui tiennent un forum annuel. Quant aux fonctions
du cluster, on note, à côté de la mission essentielle qui est d’organiser des coopérations
interentreprises, une attention nouvelle portée aux jeunes entreprises et aux startups, ces
dernières étant considérées comme des viviers de diversification et d’innovation pour les
entreprises du cluster.

4 - Par rapport à Clusters au Maghreb, 2014, op.cit.

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CLUSTERS ET AUTRES ORGANISATIONS PRODUCTIVES

SPATIALISÉES

Les clusters

Origine du concept
Le concept de cluster est né de l’observation de la tendance spontanée des entreprises
industrielles à se regrouper pour partager des avantages liés à leur proximité et à la nature
des relations économiques qui s’établissent entre elles.

Ce phénomène a été analysé dès la fin du XIXème siècle par Alfred Marshall, écono-
miste anglais qui a étudié des villes industrielles en plein essor comme Birmingham et
Sheffield5.

Ces idées vont resurgir un siècle plus tard. C’est au tournant des années 1980,
dans un contexte de crise économique, de compétition mondiale et de remise en cause
du modèle d’organisation fordiste, que le district de Marshall est redécouvert par un
groupe d´économistes italiens (parmi lesquels Becattini) qui s’intéresse aux groupements
de producteurs des régions du Nord de l’Italie, remarquablement compétitifs sur leurs
marchés. Ils dénommeront ces concentrations d’entreprises à la fois spécialisées et terri-
torialisées « districts industriels ».

A compter de ces premières observations, les économistes ne cesseront de s’inté-

resser à cette notion d’agglomération d’entreprises, baptisée « cluster » en anglais6.

Leur reconnaissance s’accroît dans les années 1990 avec les publications de Michael
Porter, dans lesquelles il identifie un certain nombre de facteurs explicatifs de la compé-
titivité des pays : les clusters seraient l’un d’eux. Plus tard, il en précise les causes. La
combinaison de relations concurrentielles et coopératives entre firmes colocalisées indui-
rait un meilleur apprentissage, une diffusion de l’innovation plus forte et donc une plus
grande compétitivité des industries localisées dans un cluster. Il insistera sur l’importance
de la proximité des acteurs dans la constitution d’un cluster, préalable nécessaire à sa
phase de maturation marquée par la formation d’un réseau, c’est-à-dire une forme systé-
mique de coopération qui promeut le savoir.

Les clusters, aujourd’hui

Très vite, la notion de cluster est passée du champ de l’analyse à celui de la pratique
et des politiques. Les responsables politiques ont vu dans ce mode d’organisation des
opportunités en mesure d’accroître la compétitivité de leurs systèmes productifs, et ce,
plus particulièrement à partir du moment où les entreprises ont été confrontées à un
impératif d’internationalisation.

5 - En 1890, dans son livre intitulé Principes d’économie politique, et en 1919 dans son ouvrage Industry and Trade, Alfred Marshall analyse
l’agglomération industrielle (district) sous l’angle des « économies externes » qui, selon lui, expliquent à la fois la colocalisation des entreprises
et les avantages générés par le district, c’est-à-dire l’augmentation du nombre d’industries intermédiaires, le développement d’un bassin d’emplois
spécialisés, le partage des ressources ou la création d’une structure de coordination propre. Ainsi, les relations particulières, la confiance réciproque
et la mutualisation des savoir-faire constituent des éléments clés quant à l’émergence d’une atmosphère industrielle.
6 - En France, plusieurs termes sont utilisés pour qualifier les clusters : système productif local (SPL), district industriel, cluster, grappe d’entreprises,
pôle de compétitivité.
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Terme générique, le cluster définit aujourd’hui un mode d’organisation collabo-

ratif entre entreprises indépendantes et institutions de la connaissance. Il répond à trois
grandes caractéristiques qui sont : une spécialisation autour d’un cœur de métier, une
dimension territoriale et des coopérations entre industriels mais aussi avec les institu-
tions de soutien à l’innovation et à la formation.

L’organisation en cluster traduit de la part de ses acteurs un état d’esprit particulier, à

savoir une volonté de se développer dans un climat non seulement de concurrence mais
également de coopération et d’échanges. Volonté aussi de bénéficier d’un environne-
ment riche en économies externes (proximité de centres de formation et de centres tech-
niques, apprentissage permanent grâce à une étroite interaction entre clients et fournis-
seurs spécialisés, accessibilité aux transports, et dans certains environnements, sécurité,
protection). Cette posture particulière a donné naissance au concept de « coopétition »,
combinaison de rapports de compétition et de coopération. Travaillant ensemble sur les
leviers de la compétitivité, ces acteurs développent des projets communs qui touchent à
l’ouverture à l’international, à l’innovation technologique, au développement commercial,
à la formation, à la gestion des ressources humaines, aux compétences, à la performance
industrielle, à la veille stratégique etc.

Les clusters peuvent recouvrir des réalités relativement anciennes, spontanées

(comme les districts industriels italiens ou les industries créatives telles que les arts de la
table à Nabeul, en Tunisie, le travail du cuir à Marrakech ou plus récemment Hollywood
ou la Silicon Valley) ou résulter d’impulsions récentes provenant de la puissance publique.

Dans les régions de tradition industrielle ou artisanale, une relation forte existe
naturellement entre acteurs. A défaut de prendre ses racines dans une histoire ou une
culture commune, le cluster d’aujourd’hui doit le plus souvent construire la confiance
entre ses membres, confiance qui se trouvera facilitée par une proximité géographique.
L’objectif est alors de désenclaver les entreprises qui se replieraient sur elles-mêmes et de
les mettre en réseau. Le cœur de l’activité du cluster est donc d’activer le territoire, activer
les réseaux, activer le capital social qu’il recèle, créer des circuits courts, développer entre
ses membres des actions collectives et des partenariats, faire partager des externalités
positives et, grâce à des apprentissages collectifs, faire progresser en niveau de technicité
et d’innovation l’ensemble des partenaires.

Un mouvement qui touche l’ensemble des économies

Au cours des vingt dernières années et dans l’ensemble des pays industriels, on a
assisté au développement, parfois de façon spontanée, le plus souvent grâce à des impul-
sions publiques, à des regroupements d’acteurs économiques, appelés clusters. L’évolu-
tion a eu lieu dans chacun de ces pays en même temps car elle avait une même cause
principale. Il s’agissait de réagir à la libéralisation des marchés et à une intensification
de la mondialisation. Plus vulnérables dans cet environnement très ouvert, les entre-
preneurs - qui n’étaient pas des champions mondiaux - ont réagi et les pouvoirs publics
les ont accompagnés en régulant leur concurrence et en s’associant sur des objectifs de
compétitivité et d’innovation. Le chemin suivi (quelle que soit la grande région d’ap-
partenance) a été différent selon les pays. Mais l’enjeu pour tous était de donner à la
compétitivité par l’innovation et par la différenciation, un avantage sur la compétitivité
par les coûts. Pour les pays à bas coûts de main d’œuvre, la menace venait de nouveaux
concurrents au coût salarial plus faible encore. La montée en gamme des productions et
la qualification de la main d’œuvre se sont imposées au sein de ces nouvelles organisa-
tions productives. Le besoin de repenser et renouveler les modèles de développement, en
visant une maîtrise des chaînes de valeur à plus haute valeur ajoutée, s’est imposée. C’est
la raison de l’importance prise par les politiques en faveur des clusters.
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Typologie des clusters

Si les clusters constituent une famille dont les composantes répondent aux mêmes
fondamentaux, elle n’est pas homogène. Et il existe différentes manières de les caracté-
riser. A partir notamment :

• De leur histoire et de leur degré de maturité (informels-spontanés, émergents,

matures ou consolidés, etc.) ; les clusters en effet évoluent dans le temps ; ils
se tournent vers de nouvelles activités, se transforment dans leur organisation,
s’ouvrent aux partenaires extérieurs, se réorganisent, parfois déclinent voire
disparaissent ;

• Des marchés qu’ils ambitionnent (mondiaux, régionaux) ;

• Du type d’acteurs les composant (plus ou moins éloignés du marché), caracté-

ristique qui conduit à distinguer les clusters productifs (« business clusters ») des
clusters de la recherche ou de la connaissance ;

• De la taille des entreprises qu’ils regroupent ; ainsi est-il fréquemment opéré une
distinction entre les clusters de PME et les clusters incluant des firmes multina-
tionales ;

• Des secteurs d’activité qu’ils recouvrent et donc de leur spécialisation. Si les clus-
ters sont le plus souvent industriels, d’autres secteurs peuvent également consti-
tuer la base de clusters : TIC, logistique, tourisme-loisirs, services financiers,
énergie, activités agroalimentaires. Cette dernière catégorie présente des particu-
larités : soumis à un ensemble de contraintes spécifiques (sécurité, traçabilité),
les clusters de ce champ d’activité peuvent en contrepartie tirer des avantages de
leur localisation (avec l’appellation d’origine), ce qui les met à l’abri de certaines
formes de concurrence et favorise le rapprochement de producteurs entre eux. Ils
sont ancrés territorialement et doivent savoir se servir de cet ancrage. La spécifi-
cité de ce secteur a été accentuée dans un contexte de crise des sociétés rurales,
d’aggravation des problèmes environnementaux et de nouveaux défis alimen-
taires posés aux différentes sociétés des pays du Sud et du Nord, tant du point de
vue quantitatif que qualitatif.

• De leur forme juridique ; c’est souvent sous l’influence de politiques publiques et

de pratiques de conventionnement que les clusters se sont dotés d’une structure
juridique et d’une gouvernance. Au Maroc, la forme associative retenue est celle
de la loi de 1958. En Tunisie, il s’agit d’associations scientifiques. En Algérie, c’est
le groupement d’intérêt économique. La position des partenaires que sont les
organismes de recherche et plus largement les institutions de la connaissance
varie également selon les formes juridiques, les incluant formellement ou non.

Ces différences entre clusters n’altèrent pas le constat général relatif aux conditions
de leur efficacité :

• Le cœur du cluster doit être composé d’entreprises relevant d’un même secteur
(ce qui permet de parler de spécialisation), mais d’autres entreprises représen-
tant des activités complémentaires y sont également associées et coopèrent avec
les premières ainsi qu’avec les institutions du savoir pour créer un écosystème
innovant ;

• Cet écosystème doit être doté d’une animation, d’un organisme de coordination,
privé ou public, dont le rôle est de faire circuler l’information, de favoriser les
échanges, de nourrir la confiance entre les membres du cluster.
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Autres formes spatialisées de la production

A côté des clusters, d’autres modes d’appui à l’innovation de groupes d’entreprises
existent. Les dimensions réseau et proximité y sont souvent présentes.

Les technopoles
Les technopoles ont souvent précédé les clusters en matière de politique publique.
Dans son acception la plus générique, il s’agit d’espaces organisés pour accueillir des
entreprises et des institutions en relation avec l’économie, l’enseignement et la recherche
dans un domaine particulier. Les technopoles sont souvent, dans les pays émergents,
tournées vers les investissements directs étrangers (IDE) à forte composante en R&D.

Ainsi, la Tunisie, qui s’appuie sur un réseau de technopoles, définit les technopoles
dans la loi du 3 mai 2001 comme : « l’espace ou l’ensemble des espaces intégrés et aménagés
pour accueillir des activités dans le domaine de la formation et la recherche scientifique et techno-
logique, d’une part, et les domaines de la production et du développement technologique d’autre
part, dans une spécialité déterminée ou un ensemble de spécialités »7.

Il existe différents modes de fonctionnement : le modèle marocain où la Caisse des

Dépôts et de Gestion (CDG) joue un rôle clé ; le modèle tunisien, qui confie la gestion
de ses technopoles à une société, celle-ci pouvant être majoritairement ou non à capitaux
privés8.

Pour créer les conditions qui permettront à la fois d’attirer les investissements, de
créer de l’emploi et de stimuler les innovations, la technopole doit être soutenue à la fois
par les acteurs publics (Etat, équivalent local d’une Caisse des Dépôts, universités, etc.) et
privés (entreprises, banques, fédérations professionnelles, etc.). Dans tous les modèles
observés, l’Etat joue généralement un rôle clé par la mise à disposition du foncier et dans
le financement des infrastructures et de l’innovation (incitations fiscales, subventions).
Les Caisses des Dépôts et Consignations sont également amenées à jouer un rôle majeur
dans le financement, voire dans le développement et l’animation des technopoles. La
mobilisation des entreprises privées nationales constitue un levier clé pour le développe-
ment des entreprises hébergées par la technopole.

7 - Loi 2001-50 relative aux entreprises des pôles technologiques.

8 - Il existe aussi un modèle égyptien qui fait appel à des opérateurs privés, résidents de la technopole, qui sont chargés d’aménager leurs locaux.
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EN RÉSUMÉ : PARCS INDUSTRIELS OU TECHNOPOLES, ET CLUSTERS

Parc industriel ou technopole et cluster représentent deux formes de regroupements géogra-

phiques d’entreprises. Même si elles sont complémentaires, elles ne sauraient être confon-
dues.

Alors que la technopole a une traduction physique et résulte d’une décision publique (une
collectivité ayant pris la décision d’effectuer les investissements immobiliers correspondants,
souvent conséquents), le cluster se construit et fonctionne d’abord sur la base d’affinités entre
acteurs.

Les deux peuvent se compléter, les parcs parvenant à faire naître des collaborations assez
fortes et appuyées sur des complémentarités pour être à la base de clusters. Il peut s’agir de
clusters traditionnels, constitués de l’agglomération de PME qui se sont créées dans le sillage
des retombées des flux d’activités générées par les parcs ; ou de clusters plus technologiques,
si des moyens de production technologiques sont mis à leur disposition. La mise en commun
ou l’accès en temps partagé à des machines sophistiquées et coûteuses peut être le point de
départ d’un cluster.

Inversement, des clusters peuvent souhaiter se rapprocher d’un centre de ressources du type
technopole ou d’un incubateur pour améliorer leur niveau de R&D.

Les écosystèmes économiques

La terminologie « écosystème économique » fait référence aux interdépendances de
l’entreprise avec de multiples univers : locaux, nationaux, globaux, géographiques ou
sectoriels. L’écosystème économique se réfère donc à l’ensemble des éléments qui vont
compter dans le développement et la compétitivité de l’entreprise ou d’un ensemble d’en-
treprises ; tels que la main d’œuvre formée et qualifiée, les centres de recherche, les lois,
règlements et normes qui régissent l’activité, les clients/consommateurs, les actionnaires,
les fournisseurs ou distributeurs, les collectivités locales, etc. Comme dans un cluster, les
interdépendances y sont déterminantes. Le terme « écosystème » s’applique particulière-
ment aux grandes entreprises qui peuvent en assurer elles-mêmes l’animation ou le faire
en partenariat avec les acteurs publics. Il s’applique aussi, dans un pays, à l’ensemble des
composantes jugées déterminantes pour la compétitivité de l’économie nationale. Cela
peut être le cas en France9, comme au Maroc.

Ainsi, le gouvernement marocain s’est donné pour objectif d’« animer un écosys-
tème performant ». Il repose sur divers instruments comme la Moroccan Foundation for
Advanced Science, Innovation & Research (MAScIR), dont l’objet est d’améliorer les capa-
cités nationales de transfert technologique, de mettre en place des mesures susceptibles
de favoriser l’engagement de chercheurs, de soutenir les jeunes porteurs de projets inno-
vants ou encore d’appuyer des clusters technologiques. Le gouvernement marocain a
demandé aux syndicats professionnels, mais aussi aux clusters, de créer des écosystèmes
industriels.

9 - Exemple en France : Pour un écosystème de la croissance, Rapport au Premier Ministre, Christian Blanc, 2004.
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La plateforme industrielle, plus qu’un parc industriel

La plateforme industrielle peut définir un parc, une surface d’accueil, mais il peut
aussi s’agir d’un modèle de développement qui ne tire plus sa valeur du produit mais
de l’écosystème qu’il permet de construire. Au centre de cette organisation, on trouve
des outils numériques tels que le cloud, les interfaces de programmation (APIs) ou les
logiciels open-source, qui permettent d’imaginer des plateformes puissantes et rendent
possible une accessibilité universelle peu coûteuse. Un exemple est donné par le système
hospitalier et les échanges de données avec les patients qui autorisent les développeurs à
imaginer de nouveaux services.

La zone économique spéciale (ZES)

Cette terminologie renvoie à l’expérience chinoise (qui fut un succès) de la fin des
années 70, au moment où la Chine s’ouvre aux capitaux étrangers. Ces zones proposaient
aux entreprises étrangères des conditions préférentielles (réduction des droits de douane,
libre rapatriement des investissements et des bénéfices, absence d’imposition pendant
plusieurs années puis faibles taux, statut d’extra-territorialité pour les cadres venant y
travailler). C’était le offshoring.

A l’initiative d’investisseurs chinois, des ZES voient le jour dans plusieurs régions du
monde, particulièrement en Afrique. Il s’agit le plus souvent d’une variante de la ZES, la
ZCECE (zone de coopération économique et commerciale à l’étranger) dont la différence
majeure par rapport à la ZES est que ce n’est pas le pays hôte qui définit les avantages
offerts à l’investisseur étranger mais ce dernier qui les fixe. Il s’agit donc d’une enclave
« soumise de facto au droit du pays étranger, en l’occurrence la Chine »10.

Ces ZES (ou ZCECE) se présentent comme des espaces géographiques clos de très
grande dimension, sécurisés, équipés en services et accueil des salariés et disposant d’un
management de qualité. Elles offrent aux investisseurs qui s’y installent des facilités
notamment sur le plan de la fiscalité (droits de douanes favorables, procédures doua-
nières simplifiées et réglementations limitées). En contrepartie des avantages accordés,
l’opérateur de la ZES contribue, par le biais de prêts, à la réalisation d’infrastructures,
offre une partie des emplois créés à la main d’œuvre locale et cherche à valoriser certaines
ressources des territoires sur lesquels il est implanté11.

Les ZES sont perçues par les pays bénéficiaires comme offrant plusieurs types
d’avantages :

• Des avantages immédiats comme l’accroissement des exportations, l’entrée de

revenus pour l’Etat, une amélioration de la balance des paiements, etc.

• Des avantages plus dynamiques et structurants comme le transfert technologique,

l’innovation, la diversification de la production, l’enracinement de firmes locales,
l’établissement de liens entre acteurs pouvant être à l’origine d’écosystèmes, la
formation de la main d’œuvre12, etc. Il n’y a cependant pas d’évidence que cette
deuxième série de bénéfices se confirme.

10 - Des nids pour le phénix : l’Afrique et les zones économiques spéciales « chinoises », Thierry Pairault, Hal, Mars 2019.
11 - Voir : Comment la Chine contribue-t-elle au développement des pays africains ? IPEMED, Palimpsestes, Juin 2018.
12 - Dans “Global experiences with Special Economic Zones”, Focus on China and Africa, Douglas Zhihua Zeng, Banque mondiale, Policy Research
Working Paper 7240, Avril 2015.
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14

Derrière ces différentes formes spatialisées et agglomérées de la production, il existe

des politiques publiques. Parmi elles, celle orientée sur les clusters et leurs projets à fort
contenu d’innovation est sûrement la plus partagée, dans les pays industrialisés comme
émergents. Le cluster est le modèle en mesure d’apporter en même temps de la valeur
économique et du capital social.

C’est à l’examen de ces politiques dans les pays du Maghreb (et dans deux pays
voisins : la Mauritanie et la Libye) et des clusters qui s’y développent que sont consacrées
les pages qui suivent. Un regard attentif est porté sur les coopérations inter-clusters du
Nord et du Sud de la Méditerranée.
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15

LES CLUSTERS DANS LES PAYS DU MAGHREB

GRILLE D’ANALYSE
La présente analyse des clusters par pays s’appuie sur différentes typologies. Ce sont
les clusters reconnus (matures et constitués) qui seront au centre de l’étude.

Clusters spontanés, clusters reconnus

La grille utilisée pour étudier les clusters présents au Maghreb établit une première
distinction entre les clusters spontanés et les clusters reconnus :

• Les clusters spontanés ; ce sont des regroupements souvent anciens qui se sont
construits sur un savoir-faire, diffusé, nourri par un territoire en particulier. Ces
clusters, reposant sur une histoire et apportant une identité forte à une région (la
poterie de Safi par exemple), représentent un capital culturel. Ils peuvent évoluer
pour prendre une dimension significative et toucher des marchés d’exportation.

• Les clusters reconnus ; ce sont des clusters industriels, technologiques ou de

l’agroalimentaire définitivement orientés sur la compétitivité de l’économie natio-
nale, souvent soutenus dans le cadre d’une politique publique.

Clusters selon leur niveau de maturité

Ce critère conduit à distinguer :

• Des clusters potentiels ; ce sont des groupes d’acteurs qui manifestent des inten-
tions d’organisation et qui, peuvent, parce qu’ils appartiennent à un secteur prio-
ritaire, être encouragés à se constituer en cluster ;

• Des clusters émergents ; ils se trouvent dans une phase de construction de la

communauté, de l’élaboration de ses règles de fonctionnement, voire, s’ils sont
plus avancés, de définition de leur feuille de route ;

• Des clusters matures ou constitués ; ils disposent d’une organisation et d’une

gouvernance, ainsi que d’un animateur, voire d’une équipe d’animation. Ils se
sont fixés des objectifs qui donneront lieu à des projets collaboratifs communs.
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16

Clusters selon leur ancrage territorial

Une autre grille se réfère à l’ancrage territorial et distingue :

• Les clusters enracinés au territoire ;

• Les clusters au territoire construit ; ces derniers sont le résultat d’une politique
volontariste. Ils sont souvent invités à sortir d’un cadre géographique strict pour
englober des partenaires extérieurs au territoire du noyau initial. Leur territoire
est de fait construit. Cette évolution des clusters est assez générale et répond à
l’objectif d’efficacité (associer un plus grand nombre) et de solidarité (intégrer
des entreprises de territoires n’ayant pas la masse critique pour développer leurs
propres clusters).

Clusters créatifs et culturels

Cette catégorie de clusters a récemment été mise à l’honneur avec le programme
« Creative Mediterranean ». Ce programme est une initiative de l’ONUDI, de l’Union Euro-
péenne et de l’Italie et a été lancé en 2014 pour 4 ans. Il « vise à développer et promouvoir
l’artisanat des pays situés dans le sud du bassin méditerranéen et soutient les coopérations en
incitant à la création de clusters d’industries culturelles et créatives (ICC) concentrées dans une
zone géographique spécifique »13.

13 - Source ONUDI.
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17

LES CLUSTERS AU MAROC

Introduction
Au cours des dernières années, le Royaume du Maroc a poursuivi une politique de
diversification et de montée en gamme de son économie. Il progresse dans les classe-
ments basés sur ces indicateurs14. Sa dépendance au secteur agricole limite cependant
une amélioration plus sensible de la croissance de son PIB.

L’attractivité aux IDE se confirme, notamment à Tanger15 qui est la troisième ville la
plus attractive pour les IDE en Afrique et la première au Maghreb selon le classement
élaboré par la Banque Africaine de Développement (BAD) sur la période 2003-2016. Cette
attractivité concerne particulièrement le secteur aéronautique, qui progresse à un rythme
moyen de 18% par an. Plusieurs grands projets ont été engagés ou réalisés pendant la
période, tels que le projet thermo-solaire Noor IV à Ouarzazate.

La politique d’appui aux clusters demeure un élément important de la stratégie de

montée en gamme de l’industrie.

La politique publique marocaine d’appui à des clusters innovants

Le Maroc est engagé depuis plus de dix ans dans une politique industrielle tournée
vers l’innovation, qui s’appuie en particulier sur des clusters innovants à fort potentiel
technologique.

Les mesures en faveur de ces clusters sont l’un des volets de la stratégie du Maroc
pour une économie plus compétitive par l’innovation. Ses différentes composantes
constituent un écosystème aux multiples facettes. En 2006, le Pacte pour l’Emergence
Industrielle avait fixé les grands objectifs de la politique industrielle et avait ciblé les
secteurs pour lesquels le Maroc disposait d’avantages compétitifs. Ce pacte Emergence
a été complété en 2009 par la stratégie d’innovation « Initiative Maroc Innovation » dont
l’un des objectifs était la création de clusters dans les secteurs et thématiques prioritaires.

En 2014, une nouvelle stratégie, la Stratégie d’Accélération Industrielle pour la

période 2014-2020 était lancée par le Ministre de l’Industrie, de l’Investissement, du
Commerce et de l’Economie Numérique, M. Moulay Hafid Elalamy. Son objectif est de
promouvoir des chaînes de valeur plus complètes et d’améliorer les relations entre grands
groupes et PME au sein d’écosystèmes. Des objectifs précis sont fixés aux entreprises
des écosystèmes dans le cadre de contrats de performance conclus entre les porteurs de
projets d’écosystèmes et l’Etat, en termes, notamment, de création d’emplois, de valeur
ajoutée et de capacités d’exportation. En contrepartie, l’Etat s’engage à apporter des
soutiens appropriés et spécifiques à chaque activité à l’égard, notamment, de la mobili-
sation de foncier, de la formation des ressources ou encore d’apports de financements.

14 - Rapport CIAN / Le MOCI (édition 2018).

15 - La ville dispose actuellement de quatre zones industrielles dont deux ont un statut de zone franche (la zone franche de Tanger et la zone franche
portuaire). Par ailleurs, le Maroc est devenu le premier investisseur en Afrique de l’Ouest.
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18

Une continuité dans les modalités d’appui aux clusters

L’étude réalisée en 201416 décrivait la politique du Ministère du Commerce, de l’In-
dustrie et des Nouvelles Technologies (MCINET)17 visant à favoriser l’émergence de clus-
ters innovants à fort potentiel technologique. Cette politique s’est poursuivie selon une
méthodologie globalement inchangée.

Elle repose sur l’invitation des acteurs de secteurs industriels et technologiques à

répondre à des appels à projets (AAP). Les candidats aux appels à projets doivent respecter
un cahier des charges et répondre aux conditions suivantes :

• Appartenir à des secteurs et thématiques prioritaires ;

• Être en mesure de produire des projets collaboratifs à fort contenu en R&D dans
les thématiques identifiées ;

• Être visibles à l’international, et par là, contribuer à la visibilité des secteurs d’ac-
tivités ou thématiques prioritaires.

C’est un dispositif dynamique et souple, qui suit le rythme des formations des soli-
darités entrepreneuriales, puisque sont régulièrement lancés des appels à projets. Ces
derniers se déroulent comme suit :

• Lancement tous les ans ou tous les deux ans d’un appel à projets visant à soutenir
plusieurs projets de clusters, « opérant dans les secteurs industriels et/ou technolo-
giques, porteurs de stratégie de développement significative pour leurs secteurs et pour
lesquelles l’innovation constitue un facteur central de compétitivité »18 ;

• Examen par l’administration des réponses qui doivent avoir respecté un cahier
des charges dans lequel le cluster s’engage sur des objectifs ;

• Décision de l’administration sur les dossiers de réponses ;

• Pour les projets retenus, signature par l’association porteuse du cluster et de l’ad-
ministration d’un contrat-programme qui précise les engagements du cluster, le
montant et la durée de l’aide, l’animation étant financée grâce au « Fonds d’appui
aux clusters ».

16 - Clusters au Maghreb, 2014, op.cit.

17 - Aujourd’hui Ministère de l’Industrie, de l’Investissement, du Commerce et de l’Economie Numérique.
18 - Le dernier appel à projets a été lancé en Mars 2019 ; les porteurs de projets ont jusqu’au 14 juin pour répondre.
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19

CONTRATS-PROGRAMMES : CONDITIONS D’ACCÈS ET ENGAGEMENTS RÉCIPROQUES

Responsabilité de l’administration
• Attribution d’une subvention (2 millions de Dirhams, montant aujourd’hui modulable)
pour la mise en place et le fonctionnement d’une équipe d’animation pendant 3 ans. Cette
subvention peut être reconduite une première fois pour une durée de deux ans (et l’a été
pour 2 des 3 clusters sous contrat depuis le lancement de la politique ; par exemple pour
le CE3M et le MNC). A l’issue de ces 5 ans, et si l’audit est positif, le soutien de l’Etat peut
être reconduit une seconde fois pour une durée de 3 ans. Dans ce cas, le soutien financier
est dégressif.
• Financement de projets collaboratifs dans le cadre d’appels à projets lancés par des orga-
nismes tels que l’IRESEN ou le CNRST.
Responsabilité du cluster
• Si les objectifs sur lesquels s’engage le cluster étaient initialement au nombre de 13*, ils
ont par la suite été ramenés à 4. Ce sont : l’évolution du nombre d’entreprises au sein du
cluster ; le nombre de projets de R&D collaboratifs ; le nombre de startups créées ; le taux
d’autofinancement du cluster.

* Clusters au Maghreb, 2014 op.cit

Le mode opératoire pour appuyer les clusters repose sur une responsabilisation à la
fois des niveaux administratifs et des acteurs privés composant le cluster. C’est une forme
de contrat que l’on voit se développer dans d’autres pays industriels.

Des règles assouplies et de nouvelles responsabilités

Si la permanence de la méthode caractérise la politique marocaine, elle n’en a pas
moins été révisée et assouplie après évaluation.

Les engagements du cluster ont été simplifiés depuis l’étude de 201419 puisqu’ils ne
portent désormais que sur quatre indicateurs. L’aide financière, qui était plafonnée à 2
millions de Dirhams par cluster sur une durée de 3 ans est, elle, devenue modulable, et
peut être prolongée de deux ou trois ans, voire plus, après évaluation. On note qu’en rete-
nant le taux d’autofinancement comme l’un des quatre indicateurs, le cluster est invité à
préparer sa sortie de la période de conventionnement.

Une deuxième innovation porte sur l’accompagnement des startups. A côté du

montage de projets collaboratifs, qui reste le cœur du métier de l’animateur de cluster, ce
dernier est invité à se positionner en appui technique et financier à des startups. L’offre
de service du cluster aux startups et porteurs de projets est triple : elle concerne l’innova-
tion, le financement, et le développement commercial (cf. infra). L’attribution de fonds à
la startup par le cluster s’effectue par le biais de la Caisse Centrale de Garantie (CCG) qui
accorde à cet effet des labels aux clusters.

19 - Clusters au Maghreb, 2014 op.cit.

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20

Les clusters sous contrat de l’administration

Depuis le lancement de la procédure de contractualisation des clusters, 14 en ont déjà
bénéficié. 11 en bénéficient aujourd’hui.

CLUSTERS ET STARTUPS OU PORTEURS DE PROJETS*

L’offre de services des équipes d’animation des clusters (qu’accompagnent des réseaux d’ex-
perts, coachs ou mentors) aux startups et porteurs de projets recouvre trois dimensions :
• Le soutien à l’innovation, par le diagnostic du projet et son évaluation, l’identification
des technologies nécessaires à sa réalisation, l’aide au montage du dossier de candidature
notamment pour la soumission de réponses aux appels à projets, l’assistance à la gestion
de projet ;
• Le soutien au financement, par la recherche du financement adapté en fonction du pro-
jet. Ce peut être un accompagnement dans les plus grandes places de marché comme le
Consumer Electronics Show (CES) de Las Vegas pour l’électronique ;
• Le soutien au développement commercial, via l’organisation de leur participation à des
salons de référence et internationaux, du networking à travers des rencontres avec des
donneurs d’ordre nationaux. Le plus grand soutien pouvant être apporté est la commande
d’un grand groupe qui donne de la visibilité et des perspectives aux porteurs de projets.

* Source : M. Noureddine Bouyaakoub, Directeur du CE3M et animateur de Maroc Cluster.

Plusieurs de ces clusters ont fusionné :

• Le Morocco Microelectronics Cluster (MMC), avec le Cluster Electronique, Méca-

tronique et Mécanique du Maroc (CE3M) ;

• L’Océanopole de Tan Tan avec Agadir Haliopôle.

Dans chaque secteur prioritaire, on trouve au moins un cluster sous contrat. Ainsi
dans20 :

• La mécanique et la mécatronique, le Cluster Electronique, Mécatronique et Méca-

nique du Maroc (CE3M)21 ;

• Le digital, le Maroc Numeric Cluster (MNC) ;

• Les produits de luxe dans l’agroalimentaire et le cosmétique, le Cluster MENARA

(Marrakech Executivity Network for Advanced Research in Art’s living) de
Marrakech;

• Le textile technique, le Cluster des Textiles Techniques Marocains (C2TM) ;

• Le denim et le casual wear, le Moroccan Denim Cluster (MDC);

• Les matériaux de construction et l’efficacité énergétique, le Cluster Efficacité

Energétique des Matériaux de Construction (EMC) ;

• Les technologies solaires, le Cluster Solaire ;

20 - Voir en Annexe, les fiches de présentation correspondantes.

21 - Voir infra, monographie.
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21

• L’environnement et le développement durable, le Cluster Industriel pour les

Services Environnementaux (CISE) ;

• Les ressources halieutiques, l’Agadir Haliopôle (AHP) ;

• Les biotechnologies et l’agro-industrie, Agripole Innovation Meknès (AGRI-

NOVA) ;

• La sous-traitance aéronautique, l’Aerospace Moroccan Cluster.

AGRINOVA et Aerospace Moroccan Cluster figurent parmi les derniers clusters

conventionnés. Ce dernier, rassemblant les sous-traitants aéronautiques, était très
attendu22 compte tenu du dynamisme du secteur23 et du rôle phare qui lui est donné
puisqu’il est reconnu comme l’un des principaux moteurs de croissance de l’économie
nationale. C’est le Groupement des Industries Marocaines Aéronautiques et Spatiales
(GIMAS) qui en est à l’origine et qui en assure provisoirement l’animation. Ce cluster,
complémentaire d’un dispositif de quatre écosystèmes industriels de l’aéronautique,
illustre un partenariat public-privé très efficace. Ces écosystèmes devront contribuer au
développement de la « supply chain », notamment au niveau de l’assemblage, du système
électrique, du câblage et harnais, et de l’entretien de l’ingénierie. Le cluster devra, lui, se
consacrer à l’innovation et à la R&D à travers des projets collaboratifs. Et l’ensemble devra
contribuer à la formation et à l’acquisition de compétences spécifiques qui ont un impact
majeur sur la performance et la compétitivité des sous-traitants.

Une extension des secteurs couverts : le cas particulier des clusters

agroalimentaires et des agropoles
Le cluster de l’agroalimentaire AGRINOVA (Meknès), retenu par le Ministère de
l’agriculture et en attente d’une labellisation par le Ministère de l’Industrie (dans le cadre
du prochain AAP), représente une innovation en introduisant l’industrie agroalimentaire
dans la famille des clusters. Compte tenu de l’importance stratégique de ce secteur, la
sélection d’un cluster agroalimentaire ne saurait surprendre. Il pourrait d’ailleurs être
suivi par le cluster en formation autour de l’agropole de Berkane, voire par d’autres autour
des autres agropoles en cours de réalisation dans le cadre du Plan Maroc Vert (lequel en
a programmé 6). A son égard, la même procédure de conventionnement a été retenue
avec un financement qui relève du Plan Maroc Vert.

Le rattachement du cluster à une agropole induira un mode d’organisation parti-

culier. En effet, le Plan Maroc Vert a assigné aux agropoles de nombreux objectifs24.
Le rôle du cluster devrait être, lui, de favoriser l’association des entreprises à l’orientation
des travaux des institutions (publiques) présentes au sein de l’agropole et de définir, de
monter, et de contribuer à la réalisation de projets collaboratifs.

22 - Cluster classé dans la catégorie « attendu » dans l’étude de 2014.

23 - En 2017, 15.000 emplois, 120 entreprises. Parmi elles, nombreuses sont étrangères, donneurs d’ordres ou équipementiers de premier ou deuxième
niveau.
24 - La stratégie agricole inscrite dans le Plan Maroc Vert a placé au cœur de ses priorités le développement de zones intégrées : les agropoles. Ces
zones sont conçues selon les normes internationales en vigueur. Il leur revient de proposer une offre agricole moderne, performante et conforme
aux besoins du marché. Elles ont pour mission de renforcer la transformation et la commercialisation des produits agricoles. Ce sont des cités
industrielles qui offrent une importante réserve foncière et de nombreuses incitations à l’investissement.
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22

LE CLUSTER ELECTRONIQUE, MÉCATRONIQUE ET MECANIQUE DU MAROC (CE3M)*

Le CE3M (Cluster Electronique, Mécatronique et Mécanique du Maroc) a d’abord été une

initiative privée d’industriels marocains opérant dans les secteurs de la sous-traitance élec-
tronique qui ont voulu répondre aux attentes de donneurs d’ordres internationaux, lesquels
cherchaient à :
• Réduire le panel des fournisseurs ;
• Rencontrer des sous-traitants capables de proposer des systèmes prenant en charge des
fonctions complètes et non de simples pièces détachées ;
• Trouver des partenaires faisant plus que de la sous-traitance, à savoir, des achats, de la
logistique, de la conception.

La réponse a été de créer, en 2008, un réseau de 6 PME ayant des métiers complémentaires,
structuré sous forme de Groupement d’Intérêt Economique (GIE). Ce schéma de fonctionne-
ment avait intéressé plusieurs donneurs d’ordres internationaux, comme le groupe Schneider
et Thales, qui ont installé des capacités de production d’Europe et d’Amérique latine au Maroc.
Cette stratégie a permis aussi d’attirer des investisseurs étrangers complétant le panel des
métiers du groupement.

Le CE3M, est passé de 6 à 20, puis 50, et compte aujourd’hui plus de 80 adhérents, dont une
soixantaine de PME/PMI, 8 universités et écoles d’ingénieurs, 5 grandes entreprises, 5 asso-
ciations professionnelles et 2 centres techniques.

Parmi les réalisations de ces 3 dernières années :

Sur le plan quantitatif :

• Une trentaine de produits made in Morocco lancés sur le marché mondial : systèmes de
conversion d’énergie, contrôle-commande dans la mobilité, mobilité électrique, tricycles
pour l’Afrique, électronique médicale, publicité interactive dans les avions, etc. ;
• Une vingtaine de startups accompagnées dans les secteurs de l’Internet des Objets (Inter-
net of Things, IoT), des énergies renouvelables (EnR), de l’électronique médicale, de la publi-
cité interactive, etc. ;
• Deux plateformes de prototypage électronique et mécanique ;
• Un centre d’essais et de tests de qualification de produits ;
• Un Tech Center basé à l’Aéroport Med V (Casablanca) qui abrite des plateformes, un incu-
bateur, un centre de coworking et un centre d’affaires.
Au total, ce sont 38 millions de Dirhams de financement externe qui ont été mobilisés pour
les projets.

Sur le plan qualitatif :

• La contribution au développement technologique, par l’installation de technologies nou-
velles (tôlerie fine de précision, fonderie de précision, ingénierie électronique, préqualifi-
cation) ;
• Le référencement du pays auprès de nouveaux donneurs d’ordres étrangers (en Amérique,
en Asie, etc.).
Parmi les priorités des trois années à venir figurent le renforcement des actions d’accompa-
gnement des startups et TPME, à travers le Tech Center, en couvrant l’ensemble du processus
d’innovation.

* Source : M. Noureddine Bouyaakoub, Directeur du CE3M et animateur de Maroc Cluster.

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23

Autres clusters

Des clusters attendus

De nouveaux secteurs d’activité semblent être appelés à abriter de nouveaux clusters.

C’est le cas du secteur tourisme qui connait et va connaitre (à Marrakech en particulier)
une croissance rapide dans les prochaines années. Cette tendance et la politique d’ac-
compagnement s’appuient sur un document stratégique : Vision 2020. Celui-ci veut non
seulement accroître l’importance du secteur mais aussi le déconcentrer : « Huit territoires
ont été ainsi créés dans une logique de cohérence. L’objectif est de les doter d’une visibilité inter-
nationale et de les aider à accéder au statut de destination à part entière ».

Le secteur de l’automobile qui est un secteur qui avait été identifié comme pouvant
accueillir deux clusters, l’un dans la plasturgie, l’autre dans la production de batteries,
devrait voir ces projets se concrétiser.

Des clusters des industries créatives et culturelles

Le projet « Creative Mediterranean », initiative de l’ONUDI, de l’Union Européenne
et de l’Italie a été précédé dans chaque pays d’un travail d’identification. Celui-ci n’est
pas sans rappeler les enquêtes de repérage de systèmes productifs localisés réalisées en
2000 à la demande de la Direction de l’Aménagement du Territoire25. Celles-ci avaient
permis d’identifier des clusters spontanés, porteurs de savoir-faire et à potentiel de déve-
loppement. Vingt groupements industriels ont été recensés dans le cadre de l’initiative de
l’ONUDI et peuvent prétendre à un appui dans le cadre de ce programme26. On observe
des synergies entre les clusters sous contrat du Ministère de l’Industrie et les clusters
soutenus par l’ONUDI. C’est le cas avec les trois clusters du textile, qui reçoivent tous un
appui technique du Centre Technique Textile Habillement (CTTH).

Deux groupements ont été sélectionnés dans le cadre du programme « Creative Medi-
terranean » :

• Le Cluster du Textile de Maison à Casablanca. Il est à l’origine de 70% de la

production nationale, avec un chiffre d’affaires annuel de 3 milliards de Dirhams.
Il représente un secteur important en nombre d’entreprises et en personnes
employées (22 000 personnes environ dans 120 entreprises opérant principale-
ment dans la literie et les textiles de salon). Il n’est pas sur la même gamme de
produits que le Cluster des Textiles Techniques Marocains (CT2M).

• Le Cluster du Design d’Intérieur à Marrakech. Le secteur est composé de 5000

artisans qui emploient environ 7000 personnes. Il produit des objets de décora-
tion, des meubles, des lampes.

25 - Voir Etude Clusters au Maghreb, 2014, op. cit. Page 14.

26 - Clusters potentiels des industries créatives et culturelles.
Tapisserie à Rabat, matériel de construction en céramique à Casablanca, céramique et poterie de décoration à Salé, cinéma à Ouarzazate, dinanderie
à Fès, décoration et ameublement à Fès, décoration à Casablanca et Kenitra, décoration à Tétouan et Tanger, textile en jean à Casablanca,
ameublement à Casablanca, textiles de maison à Rabat, cuir à Marrakech, marbre à Kenitra et El Jadida, poterie à Safi, chaussures et maroquinerie
à Casablanca, chaussures et maroquinerie à Fès, joaillerie en argent à Tiznit, décoration en bois (marqueterie) à Essaouira, céramique de type
Zellige à Fès.
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24

Carte des clusters marocains

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25

ETAT PARTENARIATS POSITIONNEMENT GÉOGRAPHIQUE

CLUSTERS ACTIVITÉ
MAROCAINS Constitué Emergent Attendu Nord Sud
Territoire Territoire
enraciné construit
Cluster Electronique Mé- Mohamme-
catronique et Mécanique oui 2 oui oui dia-
du Maroc (CE3M) Casablanca
Aerospace Moroccan Nouaceur-
oui 2
Cluster Casablanca
Maroc Numeric Cluster Technopark-
oui 3 oui oui
(MNC) Casablanca
Cluster des Textiles Tech-
oui 4 oui Casablanca
niques Marocains (C2TM)
Moroccan Denim Cluster
oui 4 Casablanca
(MDC)
Cluster Industriel pour les
Services Environnemen- oui 5 Rabat*
taux (CISE)

Cluster Solaire oui 5 Rabat*

Cluster Efficacité éner-

gétique des Matériaux de oui 5 Settat
Construction (EMC)

Agadir Haliopôle (AHP) oui 1 oui oui Agadir

Marrakech Executivity
Network for Advanced
oui 6 oui oui Marrakech
Research in Art’s living
(MENARA)
Agripole Innovation
oui 1 Meknès
Meknès (AGRINOVA)

Cluster Automobile oui 2 Tanger

Cluster Automobile oui 2 Casablanca

Cluster Textile de Maison oui 7 Casablanca

Cluter Design d’Intérieur oui 7 Marrakech

SECTEUR DEGRÉ DE FORMALISATION LOCALISATION

1 : IAA  Constitué : doté de gouver-  Territoire enraciné : terri-
2 : Métaux, Electronique nance ; souvent reconnu par toire historique de la pro-
3 : TIC la puissance publique. duction
LÉGENDE 4 : Textile-Habillement  Emergent : en préparation  Territoire construit : terri-
 Attendu : quelques acteurs se toire d’accueil des nouvelles
5 : Environnement activités (parc industriel)
6 : Autres sont mobilisés
7 : Créatif et culturel * Localisation provisoire
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LES CLUSTERS EN ALGERIE

Introduction
L’Algérie reste le pays le plus riche du Maghreb mais il a subi, au cours des dernières
années, le contrecoup de la baisse du prix du pétrole dont il tire 95% de ses recettes à
l’export. Malgré la présence de groupes privés majeurs - comme Condor et Cevital - l’in-
dustrie s’est peu diversifiée et représente une part faible du PIB. Elle reste dominée par
les entreprises étatiques.

Conscients de la fragilité de l’économie algérienne, les autorités nationales ont

décidé de donner une importance accrue à l’entrepreneuriat, d’autant que le tissu des
PME connaît un développement rapide. Dans leur stratégie, le secteur automobile est
particulièrement visé. Il en est de même du secteur agroalimentaire qui est gravement
déficitaire. A la suite de ces orientations, des entrepreneurs ont pris la tête de groupe-
ments organisés en clusters. Ces derniers s’intègrent désormais dans les plans des auto-
rités en charge de l’industrie.

Un environnement favorable aux clusters

Jusqu’à une période récente, aucun cluster n’était parvenu au stade d’une formalisa-
tion. En quelques années, la situation a changé. La mobilisation d’entrepreneurs explique
à l’évidence ce changement, mais l’engagement des autorités publiques a aussi contribué
à ce revirement. En témoignent :

• La volonté clairement affichée du Ministre de l’Industrie et des Mines en faveur

d’une relance de l’industrialisation afin de réduire le déséquilibre de la balance
commerciale. Cela passe par une amélioration du taux d’intégration nationale et
la promotion de la sous-traitance. Ainsi l’intention est-elle, dans l’industrie de l’au-
tomobile, d’augmenter significativement la part des pièces produites sur le terri-
toire national. Les nombreux projets d’investissement d’usines de montage de la
part de constructeurs étrangers (français, allemands, coréens, chinois) doivent
désormais être accompagnés de clauses de partenariat ouvrant des possibilités de
marchés de sous-traitance aux entreprises algériennes27.

• Une politique en faveur de filières jugées prioritaires, lesquelles bénéficient

d’avantages fiscaux ;

• Le développement de centres techniques pour renforcer l’efficacité des clusters

devant accompagner le développement des filières industrielles à fort potentiel,
notamment les industries agro-alimentaires, la mécanique, l’électronique, la
chimie, le textile, le cuir, les emballages et les matériaux de construction ;

• La création de (50) zones industrielles, zones qui répondront aux normes de viabi-
lité, accessibilité et sécurité pour l’accueil d’investisseurs ;

27 - « Après Renault, Hyundai et Volkswagen, plusieurs groupes produiront des automobiles en 2018 : le Français PSA près d’Oran, le Sud-coréen Kia
à Batna et le Japonais Suzuki. Au total 260 000 véhicules Made in Algérie devraient être mis sur le marché. En outre, le constructeur automobile
chinois Foton a signé en avril 2017 un accord de partenariat avec le groupe algérien KIV Group pour implanter une usine de montage de camions
à Annaba », Source : MOCI, op.cit.
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• Des universités qui s’ouvrent plus que par le passé aux partenariats avec les entre-
prises (entre autres, celles de Bejaïa, de Tizi Ouzou ou encore l’Ecole Nationale
Polytechnique d’Alger) ;

• Un engagement de l’Etat et son soutien « aux associations et/ou groupements de

PME qui visent l’amélioration de la compétitivité des filières d’activités, notamment
celles de la sous-traitance à travers la collaboration des différents acteurs qui inter-
viennent dans le processus de fabrication d’un produit matériel ou immatériel ou d’un
service, depuis la recherche/développement jusqu’à la consommation finale », consa-
crés, notamment , par les articles 27 et 28 de la loi d’orientation sur le développe-
ment de la PME (loi 17-02 du 10 janvier 2017) ;

• Un encouragement de la part des pouvoirs publics à l’égard de l’acteur-entrepre-

neur : « Il faut savoir que toute organisation transversale des acteurs d’une même filière
émerge et atteint les objectifs de compétitivité escomptés quand elle est initiée et portée
par les professionnels eux-mêmes »28.

Des objectifs industriels porteurs pour de nouveaux clusters

Si le secteur de la sous-traitance automobile est particulièrement ciblé, d’autres acti-

vités encore peu développées entrent également dans les priorités. C’est le cas de l’agroa-
limentaire, qui héberge désormais plusieurs clusters.

L’un des secteurs où l’avantage comparatif de l’Algérie est manifeste, à savoir l’énergie
solaire, vient de voir des acteurs privés et des institutionnels du monde scientifique s’en-
gager dans la création d’un cluster sur cette thématique et les technologies afférentes.

Les clusters actifs

Clusters constitués et actifs

Fruits de l’engagement d’entrepreneurs, les clusters industriels, technologiques ou
de l’agroalimentaire, constitués et dotés d’une gouvernance, sont29 :

• Le Cluster de la Mécanique de Précision ;

• Le Cluster du digital, Algeria Digital Cluster;

• Le Cluster de l’Énergie Solaire ;

• Le Cluster de l’industrie des boissons-logistiques de Bejaïa, Cluster Boisson

Algérie.

Ces quatre clusters ont reçu le soutien de la Direction Générale de la PME du

Ministère de l’Industrie et des Mines30 et, pour celui du digital, le soutien du

28 - Intervention du DGPME M. Mebarek Abdelghani au lancement du Cluster énergie solaire et photovoltaïque le 27 Mai 2017 qui « salue
particulièrement l’initiative d’un noyau de professionnels de l’énergie solaire photovoltaïque, conscients de la nécessité de se fédérer pour faire
émerger et développer leur filière, à leur tête M. SMAHI, avec qui l’idée de s’organiser en cluster s’est lancée ».
29 - Voir dans l’Annexe 2 les fiches des clusters.
30 - Voir l’interview de M. Ahmed Mehdi Omarouayache, président d’Algeria Digital Cluster :« le Ministère soutient aussi nos actions comme celle de
prendre en charge la participation de startups algériennes à Viva Technology Paris, un grand forum mondial de startups. Le MPTIC a clairement
affiché sa volonté à travailler avec le cluster dont il a soutenu la création et commence à nous associer à ses actions ».
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Ministère de la Poste et des Technologies de l’Information et de la Communi-

cation (MPTIC). Ces clusters industriels et technologiques n’ont pas à propre-
ment parler d’ancrage territorial. Ils reposent sur des solidarités d’entrepreneurs
à l’échelle nationale.

• Le Cluster de l’huile d’olive de Bouira31. Ce cluster créé sous forme d’un regrou-
pement d’oléiculteurs en 2004 a poursuivi son développement et obtient de bons
résultats. Plusieurs de ses oléiculteurs ont été distingués par la Chambre Natio-
nale d’Agriculture32.

ALGERIA DIGITAL CLUSTER (ADC)

Un nouveau cluster pour renforcer la compétitivité des entreprises algériennes

Le président de ce cluster, M. Omarouayache le définit comme un « ensemble de décideurs qui

créent et entretiennent un système relationnel leur permettant d’augmenter leurs opportunités d’af-
faires et de croissance ». Aujourd’hui, ces décideurs sont au nombre de 80.

Le cluster a vocation à devenir une force de réflexion, de propositions et d’action économique.

Ainsi que le partenaire privilégié et le référent des institutions publiques et politiques pour
accroître la compétitivité des entreprises algériennes et favoriser de nouvelles créations.

Parmi ses succès, figure celui d’avoir obtenu la participation de plusieurs startups dans les
grands salons du numérique. Grâce à l’action d’ADC, depuis trois ans, un nombre croissant
d’entre elles est invité à participer au salon Viva Technology, à Paris.

Ce salon, dont la 4e édition aura lieu en 2019, est le plus grand salon européen dédié aux
startups. Trente startups ont été sélectionnées et pourraient y représenter l’Algérie. L’objectif
de cette participation est de permettre à ces startups de rencontrer les différents acteurs de
l’écosystème mondial du numérique et de les confronter à la réalité d’un marché globalisé.

Par ailleurs, le cluster développe de nombreux partenariats avec différents pays notamment
de l’Afrique subsaharienne.

31 - Cluster analysé dans l’étude de 2014.

32 - C’est une première pour l’oléiculteur Omar Ouaged de la région d’Ahnif d’avoir décroché la médaille d’or du prix Apulée pour la meilleure huile
d’olive extra-vierge 2018.  
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CLUSTER BOISSON ALGÉRIE, LE CLUSTER DES BOISSONS-LOGISTIQUES DE BÉJAÏA

Cluster Boisson Algérie (CBA) a été constitué autour de producteurs de boissons (eaux miné-
rales, jus, soft drinks) mais également d’entreprises d’emballage et de services de la région de la
Soummam (Béjaïa, Bouira) et des Hauts plateaux (Sétif, Bordj Bou Arreridj). Ils représentent
un important potentiel en matière de production de boissons, estimé à 60 % des capacités
nationales.

Le cluster a été officiellement créé en février 2015, date à laquelle il s’est constitué sous forme
de groupement d’intérêt économique. Une vingtaine de producteurs de boissons, établis dans
les wilayas de Sétif, Bordj-Bou-Arredj, Bouira et Béjaïa ont pris part à l’assemblée constitutive
de l’association.

Son président, M. Bouattou, escompte, à travers ce cluster, non seulement consolider la filière
mais réduire substantiellement la dépendance du pays, qui est très grande, à l’égard des impor-
tations. Le cluster a bénéficié à ses débuts de l’assistance de la GIZ dans le cadre de l’accord
de coopération algéro-allemand sous l’égide de la Direction Générale de la PME/PMI et de la
promotion des investissements. Les projets prioritaires sur lesquels le cluster est engagé sont :
• Mutualisation et optimisation de la chaîne logistique ;
• Organisation d’achats groupés ;
• Création d’un Hub Export ;
• Contribution à la naissance d’un cluster autonome autour du lait.
Il entretient des relations étroites avec l’Université de Béjaïa.

Plusieurs clusters en phase d’émergence

Les leaders du petit noyau de clusters constitués sont devenus des promoteurs de
cette forme d’organisation de la production. A leur suite et/ou dans la lignée d’encou-
ragements de responsables publics ou de bailleurs de fonds (dont la Commission euro-
péenne), plusieurs intentions ou projets ont fait l’objet d’annonces par leurs protago-
nistes, acteurs privés du secteur productif ou de la recherche. C’est le cas pour :

• Un cluster de la pharmacie et des biotechnologies, dont l’organisation en cluster

semble avancée, à Constantine ;

• Un cluster de la mécanique à Constantine33 ;

• Un cluster de la plasturgie, activité dans laquelle l’Algérie offre des avantages

comparatifs et qui devrait s’organiser autour de groupes de dimension interna-
tionale ;

• Un cluster du lait à Béjaïa, initié en 2012 par le Ministère de l’Agriculture. Il

devrait réunir des organismes de recherche (l’INA, l’INRAA, l’INRF, l’USTHB et
l’université de Bejaïa) ;

• Un cluster de la filière « tomate industrielle » dans les régions du Nord-Est

(Guelma, Annaba et El Tarf), réputées pour leur culture de la tomate ;

33 - L’Agence française de développement (AFD) a soutenu entre 2016 et 2019 trois projets de clusters dans : la mécanique à Constantine, l’automobile
à Oran, et la chimie à Oran. Ces projets présentés dans l’étude de 2014 ne sont pas parvenus au stade d’une formalisation de leur organisation. Le
cluster de la mécanique est considéré ici comme émergent.
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• Un cluster des dattes à Biskra. Le cluster devrait naître dans le prolongement de

l’opération pilote conduite par Switch Med auprès de l’entreprise Rima Dates et
concerner les membres de coopératives et associations appartenant à la filière
dattes ;

• Un cluster du tourisme-hôtellerie, Algeria Tourism Cluster.

Des clusters qui communiquent et échangent

En dehors de l’association qui les rassemble, Interclustering, animée par le président

du cluster des boissons, les clusters récemment constitués saisissent les opportunités
qui s’offrent à eux pour communiquer sur leurs activités et sur le modèle du cluster. Les
événements médiatiques auxquels ils participent, à l’intérieur du pays ou à l’étranger, sont
autant d’occasions de dialogue avec des pairs, des acteurs potentiels de clusters et en parti-
culier d’échanges avec les autorités publiques (Ministère de l’Industrie notamment)34.

A côté de jeunes clusters, de puissantes agglomérations industrielles

L’Algérie offre aussi le cadre d’agglomérations industrielles non formellement orga-
nisées comme le sont les clusters. Différentes parce qu’elles sont constituées d’entre-
prises de tailles et de secteurs différents, elles ont cependant des points communs avec
les clusters, qui leur ont servi de modèles. Notamment celui de partager des externalités
positives, ces avantages dont un ensemble d’entreprises proches peut profiter, tels qu’une
main d’œuvre formée, des aménagements d’espaces, des infrastructures, des formations,
etc.

Comme la vallée de la Soummam avant la constitution formelle du cluster des bois-

sons, la « vallée de l’abondance »35 de Bordj Bou Arreridj, ainsi dénommée car elle est
l’une des plus dynamiques du pays, pourrait être considérée comme le territoire d’un
cluster spontané, ancré territorialement. L’industrie dans cette vallée a commencé par
une activité d’importation par quelques entrepreneurs, dans les années 2000, lesquels
ont mis à profit la politique d’ouverture à l’international alors décidée par le gouver-
nement. D’importateurs, ces entrepreneurs sont devenus fabricants sous licence puis
fabricants en propre. D’autres entreprises venant s’agréger au premier noyau, la vallée
héberge aujourd’hui une grande quantité d’entreprises dominées par quelques grands
groupes (tels que Condor, dont l’une des filiales est Brandt). Elle est le siège d’activités
variées (électroménager, industrie électronique, sidérurgie, agroalimentaire, production
de matériaux de construction) ainsi que de groupes industriels à dimension nationale
ou internationale, en plus de Condor, comme Star, Samsung et Nidor. Cette vallée a été
rebaptisée par les Algériens « capitale de l’électronique ». L’ambition de devenir le plus
grand exportateur d’électroménager d’Europe et de la région MENA10 donne une mesure
de la puissance du principal groupe : Cevital. Il compte pour y parvenir sur le potentiel
international de Brandt et de Dietrich, déjà exportateurs en Asie et en Afrique du Nord.

34 - Un des événements qui leur a donné de la visibilité est le Forum organisé par le World Trade Center d’Alger, les 20 et 21 Février 2017.
35 - Condor est une entreprise algérienne spécialisée dans l’électronique, l’électroménager et le multimédia qui fait partie du groupe Benhamadi,
deuxième plus grand groupe algérien après Cevital. Elle est implantée dans la zone industrielle de la ville de Bordj Bou Arréridj.
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31

Clusters des industries créatives et culturelles

Comme dans les autres pays de la région MENA, l’Algérie a obtenu, dans le cadre
du projet « Creative Mediterranean » soutenu par l’ONUDI, l’appui au développement de
deux clusters sélectionnés dans un ensemble de clusters spontanés identifiés36. Les deux
clusters retenus et aidés sont :

• Le Cluster des Bijoutiers de Batna. Le secteur de la bijouterie constitue le plus

important employeur de la région, avec plus de 3 000 postes occupés. La plupart
des ateliers produisent de la joaillerie moderne et traditionnelle, en employant
non seulement un savoir-faire traditionnel mais aussi une technologie moderne
pour la production de masse.

• Le Cluster des Dinandiers de Constantine. Plus de 130 artisans sont enregistrés

à la Chambre d’Artisanat et d’Emploi de Constantine. Ceux-ci génèrent un chiffre
d’affaires annuel de 2 millions de dollars. Le cluster vient de créer sa première
collection collective, Marvelous Cirta, nommée d’après l’ancien nom de la ville de
Constantine.

36 - Clusters potentiels des industries créatives et culturelles

Publicité à Alger, joaillerie berbère à Tizi Ouzou, dinanderie à Constantine, tapisserie et textiles de maison à Laghwat, tapisserie à Ghardaïa,
tapisserie à Khenchela, tapisserie à Tizi Ouzou, joaillerie en or et en argent à Batna, céramique à Alger, accessoires en cuir à Jijel, poterie en
Kabylie, édition à Alger, habillement traditionnel à Djelfa, textiles traditionnels à Alger, textiles traditionnels à Constantine, textiles traditionnels
à Tlemcen/Oran, joaillerie touareg dans le Grand Sud, dinanderie à Constantine.
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Carte des clusters algériens

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ETAT PARTENARIATS POSITIONNEMENT GÉOGRAPHIQUE

CLUSTERS ACTIVITÉ
ALGERIENS Territoire Territoire
Constitué Emergent Attendu Nord Sud
enraciné construit
Cluster de la Mécanique de
oui 2 Alger
Précision (CMP)

Cluster Mécanique oui 2 Constantine

Algeria Digital Cluster

oui 3 Alger
(ADC)

Cluster Energie Solaire oui 5 oui oui Alger

Cluster Boissons- Bordj Bou

oui 1 oui
Logistique Algérie (CBA) Arreridj

Cluster Huile d’Olive oui 1 Bouira

Cluster Lait oui 1 Bouira

Cluster Bijouterie oui 7 Batna

Constan-
Cluster Dinanderie oui 7
tine

SECTEUR DEGRÉ DE FORMALISATION LOCALISATION

1 : IAA  Constitué : doté de gouver-  Territoire enraciné : terri-

2 : Métaux, Electronique nance ; souvent reconnu toire historique de la pro-
3 : TIC par la puissance publique duction
LÉGENDE
4 : Textile-Habillement  Emergent : en préparation  Territoire construit : terri-
 Attendu : quelques acteurs toire d’accueil des nouvelles
5 : Environnement activités (parc industriel).
6 : Autres se sont mobilisés.
7 : Créatif et culturel * Localisation provisoire
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34

LES CLUSTERS EN TUNISIE

Introduction
La Tunisie a connu au cours des dernières années une conjoncture déprimée,
provoquée en partie par les attentats de Sousse de 2015. Plusieurs secteurs de l’économie
témoignent cependant d’un réel dynamisme (agroalimentaire, tourisme et santé notam-
ment). La reprise de l’économie dans les pays européens, principaux partenaires écono-
miques de la Tunisie, a été favorable aux secteurs des industries manufacturières, en
particulier aux industries textiles, habillement et cuir et aux industries mécaniques et
électriques. Le secteur textile a de plus bénéficié d’un plan triennal du Ministère de l’In-
dustrie pour relancer l’investissement, soutenir la formation et engager le secteur dans
une logique de croissance accélérée. De même, grâce à la hausse des ventes de dattes et
des produits de la pêche, les exportations agricoles ont progressé au cours de l’année 2017.

Le mouvement de clusterisation s’est poursuivi, entraîné notamment par le réseau

des pôles de compétitivité et technopoles mis en place au début des années 2000. C’est
une dynamique qui intéresse non plus seulement les entreprises mais également les
jeunes, le secteur numérique étant de plus en plus présent dans ces organisations.

Les clusters tunisiens selon leur mode d’émergence

La carte des clusters tunisiens se comprend mieux si on la met en relation avec
les démarches de décideurs ayant contribué à leur apparition. Cette approche conduit à
distinguer trois catégories de clusters :

• Les clusters dans la mouvance des pôles de compétitivité et technopoles ;

• Les clusters, émanations de l’engagement d’acteurs locaux ;

• Les clusters appuyés par les agences et bailleurs de fonds institutionnels.

Les pôles de compétitivité, incubateurs de clusters

L’organisation des acteurs économiques sous forme de clusters a retenu l’attention

des responsables économiques en Tunisie approximativement à la même période que
dans de nombreux pays occidentaux et dans les autres pays du Maghreb, c’est-à-dire à
la fin des années 1990. Dix ans plus tard, le gouvernement tunisien faisait des clusters,
dans sa stratégie industrielle, un facteur clé de croissance et d’ancrage de l’innovation et
de la valeur ajoutée.

Il n’a pas opté pour un dispositif spécifique dont des clusters territorialisés auraient
été les bénéficiaires. Son choix a été, avec le programme national des pôles de compétiti-
vité37 et des technopoles, celui d’un soutien aux filières38.

37 - A la différence des pôles de compétitivité français qui sont des clusters classiques, les pôles de compétitivité en Tunisie remplissent diverses
fonctions.
38 - Voir supra, l’extrait de la loi 2001-50 relative aux technopoles.
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35

Le système technopolitain est formé de 10 technopoles et pôles de compétitivité 39.

Chaque pôle est défini par une implantation géographique et par un secteur d’acti-
vité (à l’exception d’un qui est multisectoriel) :

• Pôle de Compétitivité de Monastir/El Fejja (Manouba) : textile et habillement ;

• Pôle Industriel et Technologique de Gabès (Pol.i.tech-Gabès) : écotechnologies et

géothermie ;

• Biotech Pole de Sidi Thabet : biotechnologie appliquée à la santé et industries

pharmaceutiques ;

• Technopole de Borj Cédria : énergies renouvelables, eau et environnement, et

biotechnologie végétale ;

• Pôle de Compétitivité de Bizerte : industries agro-alimentaires ;

• Pôle de Compétitivité d’Elgazala : technologies de la communication ;

• Technopole de Sousse (Novation City) : mécanique, électronique et informatique ;

• Technopole de Sfax : TIC et multimédia ;

• Pôle de Compétitivité de Gafsa : multisectoriel ;

• Pôle de Compétitivité de Médenine : énergies renouvelables, richesses naturelles

du Sahara.

C’est la présence d’agglomérations d’entreprises spécialisées qui a déterminé la

thématique de chaque pôle. Ce fut, par exemple, le textile à Monastir ou l’agriculture à
Bizerte.

Ces structures sont appelées à rayonner sur leurs territoires. Elles doivent contribuer
au transfert des connaissances et à renforcer le travail collaboratif à travers l’ingénierie
des projets de R&D. Mais elles doivent également contribuer à la création et à l’appui de
clusters (les clusters du lait ou des huîtres pour le Pôle de Compétitivité de Bizerte, ou le
Cluster Textile Technique du Sahel (2TS) pour le Pôle de Compétitivité de Monastir, par
exemple).

Le système complexe que représentent ces pôles a-t-il eu des effets significatifs sur la
dynamique du tissu industriel et sur son organisation en clusters ? L’analyse des clusters
existants confirme une forte polarisation. La méthode a, semble-t-il, profité aux régions
que les pôles irriguaient et aux écosystèmes en formation, portés par des entrepreneurs
de leur environnement.

Les clusters constitués qui bénéficient d’un appui de ces infrastructures sont :

• Le Cluster Mecatronic, rattaché au Pôle de Compétitivité de Sousse (Novation

City) ;

• Le Cluster Textile Technique du Sahel (2TS), rattaché au Pôle de Compétitivité de

Monastir ;

39 - Ils sont généralement propriétaires d’espaces d’accueil d’entreprises (dans des bâtiments ou sur des terrains aménagés). Les entreprises qui y
sont logées sont incitées à coopérer entre elles et à se nourrir des ressources technologiques offertes par le site.
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36

• Plusieurs clusters rattachés au Pôle de Compétitivité de Bizerte comme le Cluster

du Lait ou le Cluster des Huîtres et Produits de la Mer ;

• Le Cluster Primeurs du Sud, rattaché au Pôle Technologique et Industriel de

Gabès.

LE CLUSTER TEXTILE TECHNIQUE DU SAHEL - 2TS

En dépit de sa régression, le secteur du textile et de la confection continue de jouer un rôle

économique et social important en Tunisie puisqu’il représente près du tiers des effectifs des
industries manufacturières. C’est un secteur fragile. 80% de ses entreprises sont spécialisées
dans l’exportation de produits de confection et sont caractérisées par la faiblesse de leur capital,
de leur technologie et de leur valeur ajoutée.

C’est pour relever le niveau de compétitivité du secteur qu’est né le Cluster Textile Technique
du Sahel, après un travail de préparation de plusieurs mois, conduit par le Pôle de Compéti-
tivité Monastir El Fejja (mfcpole), et qui a abouti, en 2018, à sa création sous forme d’associa-
tion.

Ce cluster n’est pas défini par un critère géographique mais par le type de produits et de mar-
chés visés. Cependant, le plus grand nombre d’entreprises du secteur est situé dans la région
dite du Sahel, Monastir étant considérée comme la capitale par excellence de l’industrie textile.

Ce cluster est organisé autour d’un grand nombre d’acteurs de la filière, identifiés par mfcpole.

Le plan de travail que ses membres viennent d’adopter se compose :

• D’un programme de participations collectives à des manifestations à l’international (foires
spécialisées, missions d’affaires, etc.) ;
• D’un programme de formation ;
• De services de veille, à travers une nouvelle plateforme web dédiée au secteur textile tech-
nique ;
• De la mobilisation de ressources de cofinancement et de subventions ;
• De l’assistance du cluster auprès de ses membres pour formaliser des actions d’achats
groupés, de promotion et de communication sur le savoir-faire du cluster 2TS.
Ce cluster répond à une priorité du pays.
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37

LE PÔLE DE COMPÉTITIVITÉ DE BIZERTE (PCB) ET SES CLUSTERS

Le Pôle de Compétitivité de Bizerte est un espace intégré qui regroupe trois composantes : une
technopole agroalimentaire, des espaces industriels et un réseau de partenaires (Agro’tech).
• Il a été créé en 2006. Il est géré par une société de gestion (un partenariat public-privé) à
actionnaires privés majoritaires. Il emploie 36 personnes dont 19 cadres ;
• L’ensemble met en synergie la recherche, la formation et la production ;
• Pour cela, il offre des services, cherche à créer une dynamique d’innovation et à promou-
voir le partenariat. Il organise des séminaires, encourage la R&D et stimule les projets
collaboratifs.

La technopole (qui s’étend sur 45 hectares) offre un ensemble de services aux entreprises. Elle
comprend, outre le siège de la société du PCB, un incubateur, une pépinière d’entreprises,
des ateliers relais, des espaces de bureaux, et des lots de terrains viabilisés pour accueillir les
entreprises. Elle assiste les entreprises à plusieurs niveaux :
• L’ingénierie de formation ; Les formations proposées, courtes ou longues, doivent répondre
aux besoins des secteurs. Elles peuvent être organisées en faisant appel au réseau national
ou international de partenaires ;
• La veille stratégique ;
• L’innovation et le transfert de technologie ;
• L’assistance aux jeunes entrepreneurs.

Le pôle dispose d’une zone d’appui pour la production de 66 hectares. Ses filières prioritaires
sont : le lait, les produits de la mer, les céréales et dérivés, l’industrie de la tomate, le vin et la
vinification, l’huile d’olive, la pomme de terre et dérivés, etc.

Le PCB s’est impliqué dans la mise en place et l’appui à plusieurs clusters :

• Le Cluster du Lait Bovin de Bizerte ;
• Le Cluster des Produits de la Mer ;
• Le Cluster du Lait Ovin de Béja (en projet) ;
• Le Cluster de l’Artichaut (en projet).
A titre d’exemple, les premières activités du Cluster du Lait Bovin de Bizerte ont consisté en
une action de financement à court terme dite « Interface », en l’organisation de quatre centres
de collecte, et en une action de financement à moyen terme qui a bénéficié à 119 éleveurs.

Le pôle est très tourné vers l’international. Outre ses nombreuses connexions avec des entités
européennes, il a créé, grâce à la Fondation Suisse pour l’Innovation, un incubateur panafri-
cain.

Des clusters portés par une mobilisation et une stratégie locales

Dans la région de Sfax, l’engagement d’acteurs de la région en faveur du développe-
ment local a été déterminant dans la création de nouveaux clusters ; ce qui ne retire pas
à la technopole, qui est orientée vers les TIC et héberge des compétences de haut niveau
dans cette discipline, son rôle d’accompagnement. A la suite d’une concertation large avec
la société civile menée au sein du think tank Beit El Khebra40, un diagnostic sur les atouts
de la région a été posé et a conduit à la formulation d’une « stratégie de développement
pour Sfax 2030 ». Il s’est dégagé de ces travaux un plan de développement régional avec
l’identification de domaines d’activités correspondant aux forces de la région. Ceux-ci sont
à la base des clusters créés ou en cours de création. Les deux activités pour lesquelles la

40 - Présidée par le Dr. Abdeljalil Gdoura.

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38

région de Sfax présente des avantages comparatifs sont la mécanique et les technologies
de la santé. Si le premier secteur peut être considéré comme s’inscrivant dans le droit
fil d’une tradition industrielle régionale, le second touche à un secteur nouveau dont les
potentialités sont apparues récemment et semblent élevées compte tenu des compétences
en santé numérique de la région. Ces deux activités pourront bénéficier de l’appui de la
technopole. Le troisième domaine concerne la logistique, secteur identifié comme stra-
tégique pour le développement de la région qui souffre d’infrastructures de transport et
de stockage déficientes. Ces trois clusters (voir en Annexe 2 les fiches correspondantes)
sont :

• Le Cluster MecaDev pour la mécanique ;

• Le Cluster HealthTech pour les technologies liées à la santé ;

• Le Cluster Logistique de Sfax (émergent).

Un cluster sur les biotechnologies, appuyé par la technopole (et en relation avec
HealthTech) fait l’objet de travaux préparatoires.

Des clusters arrimés aux bailleurs de fonds institutionnels

A la suite d’un cluster de l’huile d’olive, de nouveaux clusters sont apparus dans le
cadre de la coopération avec la GIZ (agence allemande de coopération). Certains d’entre
eux (cluster du développement durable, notamment) se sont défaits à la fin du programme,
signe que de l’animation -et de son financement- dépendent souvent la pérennité d’un
cluster. Les clusters soutenus par la GIZ sont :

• Le Cluster des Dattes et Palmiers ;

• Le Cluster de l’Huile d’Olive du Nord-Ouest.

Autres clusters en phase de constitution

Ces clusters sont :

• Le Cluster ELENTICA, cluster de l’électronique ;

• Le Cluster Pharma In, cluster des industries pharmaceutiques.

On trouvera en Annexe 2 un descriptif de ces différents clusters.

Les clusters des industries créatives et culturelles

Deux clusters appartenant à des activités créatives et culturelles ont été retenus dans
le cadre du programme « Creative Mediterranean » :

• Le Cluster des Arts de la Table de Nabeul. Le cluster regroupe entre 120 et 130
entreprises et ateliers avec patentes. Le cluster de Nabeul se concentre sur la
production d’objets pour la maison.

• Le Cluster Mosaïque d’El Jem. La production de mosaïques de Tunisie est concen-

trée dans la région d’El Jem, reconnue pour le savoir-faire de ses artisans spécia-
lisés dans la reproduction de motifs romains, représentés sur les bâtiments histo-
riques.  
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39

Ces clusters ont été choisis au sein d’une liste de clusters spontanés, identifiés au
moment de la mise en place de l’initiative41.

Une politique publique qui tarde à se concrétiser

Une politique sans moyens ?

Malgré l’impatiente attente des responsables de clusters à l’égard d’une aide finan-
cière dédiée à leur animation et à l’élaboration de projets collaboratifs, et la volonté des
services en charge des clusters du Ministère de l’Industrie d’y répondre, un dispositif
d’appui public tarde à se mettre en place.

Cette situation limite leur action, d’autant qu’il n’existe pas d’alternatives autres que
l’appui de bailleurs de fonds institutionnels dont les interventions sont limitées dans le
temps. Les collectivités locales n’ont guère la capacité financière de se substituer à l’Etat,
ni aucun autre financeur public (Caisses des Dépôts, par exemple) semble-t-il.

Cette situation freine une dynamique industrielle et technologique que des clusters
dotés de moyens de management qualifié pourraient promouvoir. Elle limite également
la capacité des pouvoirs publics d’effectuer un pilotage de ces clusters, d’orienter leurs
objectifs et leurs activités, et de disposer d’une évaluation.

Les contours d’une politique en faveur des clusters ont pourtant été appréhendés
dans le cadre d’un accord passé en 2012 entre le gouvernement tunisien et la coopération
française (AFD), accord qui visait à soutenir un cluster pilote pendant deux ans : le Cluster
Mécatronique de Tunisie (CMT), dont le développement a été favorisé par la Société du
Pôle de Compétitivité de Sousse (SPCS). L’aide a consisté en une mise à disposition de
financements pour l’animation du cluster et pour l’émergence de projets collaboratifs
portés par les entreprises. Cette expérience s’est avérée concluante, le cluster ayant réalisé
plusieurs projets collaboratifs ainsi que des coproductions parmi lesquelles l’embléma-
tique véhicule WEEZ42, véhicule électrique sans permis de conduire conçu en Tunisie et
monté en France.

Des startups bien accompagnées

Si le cadre juridique et financier des clusters ne donne pas satisfaction à leurs promo-
teurs, celui des startups connaît, en revanche, une évolution favorable depuis le vote en
2018 du Startup Act. Le dispositif, qui a été élaboré à la suite d’une concertation appro-
fondie avec des représentants du secteur, prévoit l’attribution d’un label grâce auquel les
startups se voient attribuer des avantages fiscaux et financiers.

Une mise à niveau des deux politiques serait d’autant plus opportune qu’il existe de
nombreuses synergies entre clusters et startups.

41 - Clusters potentiels des industries créatives et culturelles :

Objets faits-main à Kasserine, robes de mariée à Mahdia, tapisserie dans le sud du pays, tapisserie à Kairouan, Kasserine et Sidi Bouzid, production
de céramique et de décoration à Nabeul, décoration et accessoires de table à Sfax, céramique décorative à Nabeul, vêtements de mode à Tunis,
vêtements de mode en jean dans le Sahel, ameublement à Sousse et Monastir, ameublement à Sfax, ameublement à Tunis, ameublement et
décoration à Kelibia, poterie de jardin à Moknine, textile ménager à Bizerte, textile ménager à Nabeul, textile ménager dans le Sahel, bijouterie
et ferronnerie d’or à Sfax, bijouterie et ferronnerie d’or à Tunis, chaussures de cuir à Tunis, chaussures de cuir à Nabeul.
42 - WEEZ, Véhicule électrique ultra léger sans permis, d’Eon Motors, pour la mobilité de proximité urbaine et péri-urbaine. Voir la genèse dans
Clusters au Maghreb, 2014, Page 38, op. cit.
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40

Carte des clusters tunisiens

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41

ETAT PARTENARIATS POSITIONNEMENT GÉOGRAPHIQUE

CLUSTERS ACTIVITÉ
TUNISIENS Territoire Territoire
Constitué Emergent Attendu Nord Sud
enraciné construit
Cluster Mecatronic de
oui 2 oui oui Sousse
Tunisie (CMT)
MECADEV oui 2 Sfax
Cluster Textiles Tech-
oui 4 oui Monastir
niques du Sahel (2TS)
Cluster Sfax HealthTech oui 6 oui Sfax

Cluster ELENTICA oui 3 Tunis

Cluster Logistique de Sfax oui 6 Sfax

Sidi
Pharma In oui 6
Thabet
Cluster Primeurs du Sud oui 1 oui Gabes
Cluster Huile d’Olive du
oui 1 oui Kef
Nord-Ouest
Cluster Dattes et Palmiers
oui 1 Tozeur
Tunisie
Cluster Lait Bovin oui 1 Bizerte
Cluster Produits de la Mer
oui 1 Bizerte
de Bizerte
Cluster Arts de la Table oui 7 Nabeul

Cluster Mosaïque oui 7 El Jem

SECTEUR DEGRÉ DE FORMALISATION LOCALISATION

1: IAA  Territoire enraciné : territoire
2: Métaux, Electronique  Constitué : doté de gouver- historique de la production.
nance ; souvent reconnu par
LÉGENDE 3: TIC la puissance publique.  Territoire construit : territoire
4: Textile-Habillement d’accueil des nouvelles activi-
 Emergent : en préparation. tés (parc industriel).
5: Environnement
 Attendu : quelques acteurs se
6 : Autres sont mobilisés.
7 : Créatif et culturel * Localisation provisoire
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42

LES CLUSTERS EN MAURITANIE ET LIBYE

Introduction
Ces deux pays limitrophes du Maghreb43 sont appelés, dans le contexte politique
et économique présent, à renforcer leurs liens de voisinage. Sans pouvoir énoncer des
programmes concrets en ce sens, des signes en portent témoignage.

Clusters et technopoles en Mauritanie

La Mauritanie est un grand pays, peu peuplé, qui ne possède pas à proprement parler
de secteur industriel. Elle a repris le chemin de la croissance et a lancé un plan visant à
améliorer le climat des affaires.

Dans ce contexte, et pour amplifier les effets de ce redémarrage, les pouvoirs poli-
tiques comptent avoir recours aux moyens qui ont fait leurs preuves ailleurs. Technopoles
et clusters pourraient figurer dans la feuille de route du Ministère de l’Industrie.

Un projet de cluster
C’est dans le secteur le plus significatif de l’industrie, à savoir la transformation des
ressources de la pêche, qu’un projet (cluster d’eco-seafood) a été élaboré. Situé à Nouad-
hibou, sur la zone franche, il vise à développer un management des poissonneries respec-
tueux de l’environnement et à apporter des ressources aux populations locales. Les acteurs
locaux seront associés au projet. A cet effet, il aura une dimension formation importante.

Un programme de technopoles pilotes

De même, un programme de 5 technopoles pilotes a été approuvé et devrait se mettre
en place.

Clusters en Libye
Si la Libye n’est pas encore à un stade de reconstruction de son économie qui lui
permette d’envisager l’organisation de clusters, elle (à travers ses leaders économiques)
entretient des liens très étroits avec son voisin, la Tunisie. C’est cette proximité historique
qui fait que de nombreux Libyens sont installés aujourd’hui en Tunisie. Les contacts entre
Chambres de Commerce donnent à penser qu’ils déboucheront sur des projets communs
d’investissement et de développement industriel.

43 - Tel que défini dans l’avant-propos de ce rapport (voir infra).

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43

CONVERGENCES ET SPECIFICITES

De nombreux points communs : de la filière à la startup

Si en matière d’appui aux clusters, les autorités publiques des trois pays44 ont opté
pour des modes opératoires différents, on observe de nombreuses convergences dans les
diagnostics qui fondent leurs politiques comme dans les objectifs et ce faisant dans la
nature des clusters créés.

• L’approche programmatique par filière est retenue au Maroc, en Tunisie et à un

degré moindre en Algérie. En conséquence, ce sont souvent les mêmes filières
qui hébergent des clusters industriels.

• Cette approche volontariste aurait pu réduire, voire annihiler les chances de voir
les acteurs des clusters vivre dans une proximité géographique et, ce faisant,
partager les externalités positives que leur aurait procuré une inscription dans
un même territoire. Or, le travail de mise en réseau, de définition de projets
communs et souvent la présence dans une même zone industrielle d’un noyau
d’entreprises, font bien de ces groupes d’entreprises des clusters au sens plein du
terme. On est bien en présence de communautés qui partagent de l’information,
savent tirer avantage, ensemble, d’une proximité d’intérêt mais aussi d’une proxi-
mité géographique qui tend à se renforcer avec la croissance du cluster.

• Si on exclut de ce commentaire les clusters créatifs et culturels, nouveaux venus

dans le paysage des clusters, appuyés par l’ONUDI, les activités les plus repré-
sentées sont des activités à composante technologique : numérique, mécatro-
nique, robotique, textile technique. Cette coïncidence est un facteur favorable à
des rapprochements, voire à des coopérations entre clusters maghrébins.

• L’agroalimentaire est de plus en plus souvent présent parmi les clusters. Il s’agit
d’une filière stratégique, les pays poursuivant un objectif d’autosuffisance alimen-
taire. Mais les clusters se concentrent le plus souvent sur les produits destinés
à l’exportation. Ainsi, il n’existe pas de clusters des céréales ; quant au lait, il fait
une apparition timide à côté de produits d’exportation comme l’olive, les tomates
et les dattes. On note la présence de plusieurs clusters de l’halieutique.

• De nouveaux secteurs abritent des clusters. C’est le cas particulier des énergies
renouvelables dont le solaire (au Maroc, en Algérie, en Tunisie) ou encore du
tourisme (au Maroc, en Algérie). Mais il n’existe pas encore de projets construits
autour de cette dernière activité malgré d’importantes potentialités et des besoins
de mutualisation des acteurs.

• La répartition géographique des clusters reproduit, en dehors des clusters de

l’agroalimentaire, la carte des concentrations urbaines. Celles-ci, riches en services
et opportunités représentent des externalités positives dont les entreprises des
clusters cherchent à s’approcher.

44 - Seuls la Tunisie, l’Algérie et le Maroc sont pris en compte ici.

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44

• Donnant toujours l’avantage au montage de projets collaboratifs qui constitue

leur mission principale, les clusters accordent de plus en plus d’importance
aux startups. Il s’agit d’une nouvelle priorité. Elle se manifeste particulièrement
dans les clusters du digital, mais pas seulement. Elle suppose l’engagement des
responsables de clusters à plusieurs niveaux : accompagnement dans des salons
internationaux, aide à la levée de fonds, appui à des partenariats avec d’autres
startups, recherche de partenaires industriels, etc. Cet accompagnement s’adresse
à des publics le plus souvent jeunes (que l’on sait nombreux dans les pays du
Maghreb) qui valorisent ainsi leur créativité et leurs talents. Les startups sont au
centre de nombreux rapprochements avec l’Afrique subsaharienne.

• Les clusters communiquent et se font connaitre. Ils communiquent davantage,

mieux, et quasiment en temps réel, souvent sur les réseaux sociaux généralistes
comme Facebook et Twitter. Ils recherchent les places pour se faire connaitre,
réaliser du benchmark, trouver des opportunités de marché avec des partenaires
industriels ou tout simplement lier des relations avec d’autres clusters. Ils savent
mettre à profit les outils de rapprochement mis en place notamment dans le cadre
de l’Union européenne45.

Spécificités
• L’appui financier de l’Etat aux organes de gouvernance et aux projets représente
la principale différence entre les trois pays :

◊ Un seul d’entre eux, le Maroc, a adopté un système de contrat entre la puis-

sance publique et les clusters (labellisés) afin de permettre aux instances
de gouvernance de ces clusters de disposer de temps et de compétences
pour appuyer individuellement les entreprises, notamment les petites et les
startups, et de préparer des projets d’innovation collaboratifs. Il en résulte
un suivi régulier de la part de la puissance publique et une évolution de la
politique qui s’adapte au vu des évaluations réalisées.

◊ En Algérie, les premiers promoteurs de clusters, à défaut de disposer d’un

appui financier des pouvoirs publics à la structure, reconnaissent l’impor-
tance d’un appui aux projets.

◊ En Tunisie, le retard pris en matière de financement pour l’animation des

clusters, et leur non-éligibilité aux fonds de financement nationaux, sont
perçus comme des entraves à leur efficacité.

• Les clusters organisés ont opté pour un statut de personne morale. Il s’agit d’as-
sociations au Maroc et en Tunisie. En Algérie, les initiateurs de clusters ont choisi
la forme de groupements d’intérêt économique (GIE)46. L’adhésion de nouveaux
membres s’y effectue après un appel à candidature, lequel est suivi d’une assem-
blée générale.

45 - Comme l’ECCP, « European Cluster Collaboration Platform » (voir supra).

46 - La forme juridique du cluster est une question qui est débattue quand, dans un pays, se créent et se développent des clusters. C’est souvent la
forme associative qui est retenue. Il serait intéressant, tant pour les pays du Sud que pour ceux du Nord qui n’ont pas franchi le pas d’une politique
nationale, d’échanger et d’approfondir les différentes formes juridiques et d’en étudier les avantages et les limites.
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45

Des interrogations
Les pays du Maghreb ont lancé, dans un contexte de baisse de compétitivité de leur
économie, des initiatives en faveur de la création de clusters industriels et technolo-
giques, en même temps que des politiques d’attractivité de leurs territoires aux IDE. Ceci
explique leur engagement dans des projets fonciers et immobiliers d’accueil d’investis-
seurs, souvent lourds (dans des technopoles, agropoles etc.). C’est autour de ces structures
que sont souvent attendus des clusters, les managers de ces équipements étant invités
à contribuer à leur création puis à leur développement. Or, la fonction de gestion de ces
ensembles immobiliers et espaces d’accueil d’entreprises et celle d’animation d’un tissu
de PME ou TPE sont sensiblement éloignées. Ne devraient-elles pas être bien distinguées
afin de respecter la temporalité de la formation d’une communauté et celle de projets de
coopération ? Quant aux clusters incubés par les pôles (ou technopoles), ne devraient-ils
pas, dans une perspective d’agilité et d’efficacité, se voir réserver des moyens propres,
leur permettant d’aller progressivement vers l’autonomie par rapport aux infrastructures
d’accueil ?
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46

COOPERATIONS ENTRE CLUSTERS :

LES LIENS SE DIVERSIFIENT ET S’INTENSIFIENT

Au niveau national
Au niveau national, des associations de managers de clusters ont été créées sur le
modèle de l’association française qui rassemble les clusters et pôles de compétitivité en
France : France Clusters. Au Maroc, Maroc Cluster est animé par Noureddine Bouyaa-
koub ; en Algérie, Mourad Bouattou a créé, avec les nouveaux clusters algériens, Inter-
clustering, qu’il décrit comme une pépinière de clusters ; et en Tunisie, la fonction de
mise en réseau est assurée par l’Association des Technoparks tunisiens, présidée par
Mme Neïla Gongi, présidente du Pôle de Compétitivité de Monastir.

Ces associations ont pour rôle de faciliter les échanges entre clusters, d’être des inter-
locuteurs des pouvoirs publics sur les sujets les concernant, de donner de la visibilité aux
clusters. Elles sont présentes dans les manifestations sectorielles comme le « Forum du
réseau des Agropoles, Technopoles et Clusters agroalimentaires dans les pays du Maghreb » qui
a tenu en février 2019 sa 14ième édition. Elles participent aux événements internationaux
organisés par l’Union Européenne. Elles peuvent être à l’origine d’événements nationaux
qui sont autant d’occasions d’échanges que de lobbying. Le Forum des Technoparks de
janvier 2019 à Tunis47 en est un exemple.

Et international
L’environnement économique a connu au cours des dernières années, avec l’émer-
gence de grands acteurs comme la Chine et l’Afrique subsaharienne, des transformations
rapides. Celles-ci se manifestent dans les comportements des acteurs économiques, des
clusters notamment. Leurs relations se sont étendues géographiquement, ne se limitant
pas, comme on l’observait il y a cinq ans, au seul espace méditerranéen. Cet élargissement
sensible n’a pas pour autant retiré à l’Europe son rang de premier partenaire. Les pays
voisins de la Méditerranée de l’Est à l’Ouest, du Sud au Nord restent les principaux béné-
ficiaires de l’internationalisation des clusters. La proximité géographique reste essentielle.

Une consolidation des relations de voisinage autour de la Méditerranée

Les relations entre clusters des deux rives de la Méditerranée se sont intensifiées au
cours des dernières années.

Les motivations des clusters pour la mise en place de partenariats vont du benchmark,
au moment de la conception du projet, à des rapports plus ou moins réguliers, dans la
phase de développement dans une perspective principalement d’efficacité économique :
partenariats économiques, recherche de nouveaux marchés.

Le rôle de l’Union européenne dans l’ensemble des dispositifs de rapprochement

interclusters doit être souligné. Il implique plusieurs Directions Générales dont la DG

47 - Le premier forum s’est tenu à Tunis, le 24 janvier 2019. Il a été ouvert par le Ministre de l’Industrie.
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47

GROW (Marché intérieur, industrie, entrepreneuriat et PME) et la DG NEAR (Voisinage

et négociations d’élargissement).

France Clusters a été à l’origine de plusieurs rapprochements entre clusters et

entre réseaux nationaux. Il a signé des conventions avec Maroc Cluster et a contribué à
des échanges et formations avec des animateurs de ces clusters. Dans le même but, il
s’est rendu en Tunisie et en Algérie. Et dans le cadre du projet européen « EUROMED
CLUSTER EXCELLENCE PROGRAMME – Innovative Entrepreneurs for Change », il a
accompagné des clusters sud-méditerranéens dans l’obtention du label Bronze de l’Ini-
tiative Européenne pour l’Excellence du Management de Clusters (ECEI).

Les principaux dispositifs institutionnels de rapprochement entre clusters des deux

rives de la Méditerranée existants et auxquels les clusters ont recours sont :
- THE NEXT SOCIETY qui est une initiative soutenue par la Commission européenne (voir
infra). Elle favorise le rapprochement et la coopération entre clusters européens et clusters
du Sud de la Méditerranée (Maroc, Tunisie, Algérie, Egypte, Liban, Palestine et Jordanie).

- La plateforme européenne de coopération pour les clusters, EUROPEAN CLUSTER COL-

LABORATION PLATFORM (ECCP) qui permet aux clusters qui se sont inscrits d’être vi-
sibles en apparaissant sur une cartographie internationale et de présenter un profil détaillé
de leur structure, ce qui facilite la mise en partenariat. La plateforme ECCP conforte la
tendance observée depuis que se sont créés des clusters des deux côtés de la Méditerranée,
à savoir l’accroissement des liaisons interclusters.

- Le Cluster Booster Track qui est l’un des programmes de l’initiative THE NEXT SOCIETY
(TNS) confié à France Clusters qui le coordonne. Son objet est de contribuer au déve-
loppement de relations durables entre animateurs des clusters de la région MENA avec
leurs homologues européens. Toute une palette d’activités leur est proposée. Aux clusters
sélectionnés à la suite d’une analyse des bénéficiaires potentiels -des clusters répondant à
des critères de taille et de niveau d’organisation- le Cluster Booster Track offre différents
services : diagnostics, formations, visites de benchmarking en Europe, mentorat. L’opéra-
tion de mentorat doit permettre de développer des partenariats bilatéraux similaires à celui
développé entre le Cluster de l’Huile d’Olive du Nord-Ouest de Tunisie et celui d’Ombrie
(en Italie).

- Dans le cadre du Cluster Booster Track, France Clusters a lancé i-Community qui est le ré-
seau collaboratif des clusters sud-méditerranéens et de leurs partenaires européens (Sud-
Sud au niveau national, Sud-Sud entre pays sud-méditerranéens et Sud-Nord). A travers
ses groupes de travail en ligne, ce réseau favorise la mise en relations (et même l’échange
direct via des outils de tchat), la montée en compétences sur le management de clusters
(questions/réponses, échange de bonnes pratiques et expériences), la visibilité et le par-
tage d’événements et d’opportunités business.

- Enfin, les International Business Days et les #TechDays offrent des occasions de match-
making entre clusters. Les prochains #TechDays doivent se dérouler à Casablanca, les 9,
10 et 11 Avril 2019.48

48 - THE NEXT SOCIETY (TNS), en collaboration avec l’European Cluster Collaboration Platform (ECCP) et Logismed 2019 Fair organisera les premiers
#TechDays, les 9, 10 et 11 Avril 2019  à Casablanca. Au cours de cette rencontre, la première de ce type, une vingtaine de clusters de l’Europe et
autant de la région MENA vont échanger sur leurs profils et tenter d’amorcer une relation durable à finalité économique.
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48

THE NEXT SOCIETY (TNS)

THE NEXT SOCIETY est une initiative soutenue par la Commission européenne. Elle
s’adresse aux acteurs engagés sur l’innovation et le développement économique. Elle ras-
semble des entrepreneurs, des investisseurs, des associations, des chercheurs, des acteurs
du développement économique de l’Europe et des pays méditerranéens. Elle réunit déjà 300
organisations et 2500 entrepreneurs de 30 pays.

THE NEXT SOCIETY a lancé un plan d’action pilote de 4 ans, cofinancé par l’Union euro-
péenne pour un montant de 7 millions d’euros qui a démarré en 2017. Il cible les start-ups,
les clusters et le transfert technologique dans 7 pays méditerranéens qui forment le groupe
MENA : Maroc, Algérie, Tunisie, Egypte, Palestine, Jordanie et Liban.

ANIMA Investment Network a la responsabilité de l’ensemble du projet. THE NEXT SOCIETY

et France Clusters, celle du volet Cluster Booster Track.

Au-delà des occasions d’échanges qu’offrent ces initiatives, chaque cluster maghrébin est
parvenu à se constituer son propre réseau de relations parmi les clusters des autres pays.
En voici quelques exemples avec des clusters ici principalement français :

• Le Cluster Textile Technique du Sahel (2TS) de Monastir El Fejja en Tunisie et le

Cluster CLUBTEX de Roubaix en France ;

• L’Agadir Haliopôle (AHP) au Maroc et le cluster AQUIMER de Boulogne-sur-Mer

en France ;

• Maroc Numeric Cluster (MNC) avec, en France, Systematic, Images réseaux et

Cap Digital avec qui il a organisé FUTUR.E.S in Africa Event en 2018 ;

• Le Cluster MENARA de Marrakech au Maroc avec le pôle agroalimentaire AGRIA,

en Lorraine en France, et le parc technologique de la région du Piémont en Italie
ainsi que Cosmetic Valley en France.

Des coproductions grâce aux clusters

Si les rencontres entre clusters offrent des opportunités de partage d’expériences

entre leurs membres (et leurs animateurs), favorisent-elles aussi des rapprochements
entre entreprises qui déboucheraient sur des coproductions49 ? La réponse est positive
comme en témoignent plusieurs exemples.

La voiture électrique WEEZ en est un. Cette coproduction a été facilitée par le rappro-
chement entre deux clusters : Mecatronic à Sousse en Tunisie et Cambdib en Région
Occitanie en France. C’est la double localisation d’un industriel dans les deux régions qui
a été à l’origine de ce projet de coproduction.

L’écosystème aéronautique marocain constitue une autre illustration de coproduc-

tion. Celui-ci compte de nombreuses entreprises européennes, en particulier françaises.
Pour quel bénéfice ? sûrement celui des deux parties : l’écosystème marocain comme
l’écosystème français. « Les entreprises françaises ont joué un rôle décisif dans son développe-
ment et en ont tiré un grand avantage en termes de compétitivité globale »50.

49 - La coproduction se définit par le partage de la valeur ajoutée et le transfert de technologies entre deux espaces économiquement complémentaires.
50 - Source : Le secteur aéronautique au Maroc, Ambassade de France au Maroc, Service économique régional, Note Mai 2017.
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49

L’observation de nombreux cas de coproduction met en évidence le rôle des entre-

preneurs binationaux. Ils remplissent une fonction d’intermédiaire déterminante. C’est
sur eux que repose le potentiel de développement de coproductions, en particulier dans
le cadre des clusters qui se prêtent particulièrement à des coopérations.

Une ouverture sur l’Afrique subsaharienne

Si les entrepreneurs maghrébins, dans leurs activités exportatrices ou dans leurs
contributions à la montée en gamme dans les chaînes de valeur, continuent à cibler
essentiellement les marchés du Nord, le marché européen en particulier, leur attention
se porte désormais, comme il a été dit, aussi sur le Sud. Ils ont conscience d’occuper sur
la carte du monde une place stratégique, une place charnière qui peut leur permettre de
devenir des parties prenantes de la transformation du continent africain, de l’Afrique
de l’Ouest en particulier mais aussi de la Corne de l’Afrique ou de l’Afrique du Sud.
Aussi les rencontres entre acteurs économiques maghrébins et africains sont-elles de
plus en plus fréquentes. Des relations se tissent entre groupements productifs. Elles
ne concernent pas uniquement des producteurs-exportateurs ou des investisseurs. Les
échanges s’adressent aussi aux centres technologiques51, aux équipes universitaires, aux
jeunes entreprises, aux startups etc. La coopération concerne de multiples activités. Cette
nouvelle relation n’exclut pas l’Europe. Au contraire, les équipes des clusters maghrébins
ont conscience que leur position leur permet d’entrainer avec eux des opérateurs écono-
miques du Nord de la Méditerranée.

La Chine, un nouveau partenaire ?

La Chine est désormais très présente, tant à travers des projets d’infrastructures
de communication en rapport avec les routes de la soie qu’elle s’apprête à ouvrir que
des zones (ZES ou ZCECE) aménagées pour ses entreprises. De nombreux projets sont
annoncés, certains se précisent. Il est certain qu’ils auront des effets sur l’économie des
pays comme sur les grappes d’entrepreneurs des clusters en particulier. Au Maroc, ce
sont des groupes industriels chinois, de l’automobile notamment, qui investissent autour
de Tanger dans un secteur en expansion largement dominé jusqu’ici par les entreprises
françaises52. L’Algérie, elle, voit dans les projets d’investissement chinois, routes et port
en eaux profondes, l’occasion de « renforcer sa position de hub entre l’Europe et l’Afrique, mais
également d’accroître le maillage de ses grandes infrastructures (route transsaharienne, auto-
route Est-Ouest, autoroute des Hauts-Plateaux, nouvelles voies ferrées, nouveaux ports, etc.) qui
lui permettront d’atteindre tous les pays du Maghreb sans exception et certains pays du Sahel »53.
Quant à la Tunisie, se sachant aujourd’hui disposer de la voie la plus économique pour
atteindre de ses ports l’Algérie, elle prépare ses axes routiers à un trafic de marchandises
en hausse.

Dans l’intérêt des pays du champ de l’étude, il parait souhaitable que les entre-
prises chinoises (comme celles d’autres pays d’ailleurs) qui investiront dans les pays du
Maghreb ne s’isolent pas en se réfugiant dans des enclaves mais qu’elles fassent le choix
de s’intégrer dans les parcs, les technopoles ou toutes autres zones d’accueil contrôlées
par les autorités nationales. Participant ainsi à la dynamique de l’ensemble de l’économie,
des clusters en particulier, et contribuant à accélérer le développement de la région.

51 - Un exemple avec la déclaration de M. Hichem Turki, DG de Novation City, (Pôle de Compétitivité de Sousse) :« Nous voulons que Novation City (le
Pôle de Compétitivité de Sousse) devienne un phare de la mécatronique pour le Maghreb et la Méditerranée, voire pour l’Afrique. C’est le moment
d’échanger avec le reste du continent, qui jouera un rôle majeur dans le développement global et la croissance des prochaines années. Nous nous
sommes par exemple rendus récemment à Kigali, au Rwanda, où des startups, dont le business model a réussi, ont facilement accès à l’Afrique du
Sud, tandis que celles de Tunisie ont, elles, plus facilement accès aux marchés européens. On pourrait envisager un développement des produits
rwandais en Europe ou commercialiser des produits tunisiens en Afrique du Sud ». Jeune Afrique, 6.12.2018.
52 - Après avoir envisagé la création d’une ZES chinoise ou ZCECE, c’est dans une ZES marocaine, une de ces zones franches créées pour attirer les IDE,
que les entreprises chinoises ont finalement choisi d’aller. Tanger Automotive City, où Renault et ses équipementiers sont installés, a été choisie
par le constructeur de voitures électriques BYD.
53 - Rapport CIAN / Le MOCI, édition 2018.
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50

CONCLUSION

Pour des Etats engagés auprès des clusters

Les clusters ont dans leurs fonctions celle d’accélérer le développement des PME et
TPE. Ils jouent un rôle déterminant dans l’économie puisqu’ils permettent de connecter
ces entreprises aux grandes, de leur offrir des chances de se rapprocher du monde de
la recherche et de l’innovation, de définir les compétences qui seront utiles demain, de
préparer les activités d’avenir, Ils contribuent à développer des marchés à l’international.

Au terme de cette revue des clusters au Maroc, en Algérie et en Tunisie, on soulignera

une nouvelle fois la vitalité du mouvement de clusterisation et la confiance que les entre-
preneurs leur portent. Les clusters sont le fait d’entrepreneurs conscients que l’isolement
représente une menace, le regroupement une chance. Cette tendance est bien accueillie
par les autorités publiques. Les modalités d’accompagnement public sont ici bien défi-
nies, là en cours d’élaboration ou d’amélioration. Il ne saurait y avoir de modèle unique,
mais un accompagnement constant et soutenu à ces groupements pour les aider à fran-
chir des étapes, à résoudre des problèmes techniques ou juridiques, à trouver la réponse
optimale en matière de moyens (animation, location de bureaux, etc.) ou à concevoir le
modèle économique garantissant leur pérennisation, est essentiel. Les gains en compéti-
tivité qu’ils apportent aux pays justifient ce soutien fort et régulier. Et d’un dialogue suivi
entre autorités publiques et entrepreneurs engagés dans des démarches de cluster pour-
raient naître des réponses à des sujets de société tels que l’emploi, l’insertion des jeunes,
la formation, le développement durable, ou le développement régional, encore si inégal.

Ces politiques publiques d’appui aidant, un réseau de plus en plus dense de clusters
des deux rives de la Méditerranée s’installe. Grâce aux formidables moyens des plate-
formes d’échange, les acteurs se découvrent et se parlent. Les projets circulent et le désir
s’accroît de relever ensemble les défis d’un développement durable et équitable.
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51
ANNEXE 1
Personnes rencontrées et/ou interviewées
Mme. Mariem ACHOURA, Senior Manager, EY, Tunisie ;
M. Mohamed Lamine BELBACHIR, Algeria Digital Cluster, Algérie ;
M. Kamel BELKAHIA, Président Directeur Général, Pôle de Compétitivité de Bizerte, Tunisie ;
Mme Nathalie BEN AYED, Responsable des Relations Internationales, CCI de Sfax, Tunisie ;
M. Ahmed BEN MESSAOUD, Président, UPMI-Sfax, Tunisie ;
M. Mohamed BEN MOUSSA, Directeur, ENCG-Marrakech, Maroc ;
Mme. Leïla Douggui BEN SALEM, Pôle de Compétitivité de Bizerte, Tunisie ;
M. Adel BENSACI, Président, Cluster Mécanique de Précision, Algérie ;
Mme Lisa BERNARD, France Clusters, France ;
Mme Sara BOTTI, France Clusters, France ;
M. Moura BOUATTOU, Président, Cluster Boisson Algérie & Animateur, réseau des clusters algériens, Algérie ;
M. Najmeddine BOUKHARI, Directeur, APII, Tunisie ;
M. Noureddine BOUYAAKOUB, Directeur Général, CE3M & Animateur, Maroc Cluster, Maroc ;
M. Omar CHERKAOUI, Directeur Recherche et Développement, ESITH, Maroc ;
Mme. Alexandra CHAUVEAU, Chargée de projets Appui au secteur privé, Agence Française de Développement,
Tunisie ;
M. Soufiane CHORBI, Animateur, Cluster MENARA, Maroc ;
Dr. Abdeljalil GDOURA, Président, Association Beit El Khebra, Tunisie ;
Mme. Samia GHARBI, Chargée de mission, Pôle de Compétitivité de Bizerte, Tunisie ;
Mme. Imen GHODHBANE BEN SLIMA, Co-directrice, Studies and Industrial Prospective Center, Tunisie ;
Mme. Neïla GONGI, Présidente Directrice Générale, Pôle de Compétitivité Monastir-El Fejja, Tunisie ;
Mme. Ait HABETI, Chef de Service Innovation, MECIEN, Maroc ;
Mme. Hasna HAMZAOUI, Directrice des Pôles Technologiques, Ministère de l’industrie, Tunisie ;
M. Ahmed Amine HASSAR, Chargé de mission, Cluster MENARA, Maroc ;
Mme Laurence JACQUOT-ALAOUI, Chargée de mission, Service économique de l’ambassade de France à Rabat,
Maroc ;
M. Mohamed JMAIEL, Directeur, CRNS de Sfax, Tunisie ;
M. KEKERKEB, Président, Bureau Wilaya de Blida, Algérie ;
Mme. Ilhem KERDOUDI, Directrice, Maroc Numeric Cluster, Maroc ;
M. Khalil KRICHEN, Président, Pôle de Compétitivité de MECADEV, Tunisie ;
M. Mrhari MOSTAPHA, Direction régionale de l’Agriculture de Fès-Meknès, Maroc ;
M. Nabil NAJIM, C2TM, Maroc ;
Mme. Maroua NAOUIRA, Novation City, Tunisie ;
M. Mehdi OMAROUAYACHE, Président, Algeria Digital Cluster, Algérie ;
M. Noureddine OUAZZANI, Directeur, Agropole de Meknès, Maroc ;
M. Christophe PERRON, Expertise France, Tunisie ;
M. Olivier PRADET Directeur, Business France Tunisie, Tunisie ;
M. Xavier ROY, Directeur Général, France Clusters, France ;
M. Mohamed Sabri STA, Pôle de Compétitivité de Bizerte, Tunisie ;
Mme. Zohra SADOK, Conseillère export, Business France Tunisie, Tunisie ;
M. Alain TUBIANA, Expert, France ;
M. Talel SAHMIM, Animateur, Cluster Arts de la Table de Nabeul, Tunisie ;
M. Hichem TURKI, Directeur Général/CEO, Novation City, Tunisie ;
M. Boukhalfa YAÏCI, Président, Cluster Solaire, Algérie ;
M. Ramzi ZAMMALI, Directeur, Mfcpole, Tunisie.

A ces différentes personnes, nous adressons nos remerciements pour leur disponibilité et leurs contributions.
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52

ANNEXE 2
Fiches d’identité des principaux clusters constitués54

MAROC
• Cluster Electronique Mécatronique et Mécanique du Maroc (CE3M)
• Aerospace Moroccan Cluster
• Maroc Numeric Cluster (MNC)
• Cluster des Textiles Techniques Marocains (C2TM)
• Moroccan Denim Cluster (MDC)
• Cluster Industriel pour les Services Environnementaux (CISE)
• Cluster Solaire
• Cluster Efficacité Energétique des Matériaux de Construction (EMC)
• Agadir Haliopôle (AHP)
• Marrakech Executivity Network for Advanced Research in Art’s living (MENARA)
• Agripole Innovation Meknès (AGRINOVA)

ALGÉRIE
• Cluster Mécanique de Précision
• Algeria Digital Cluster (ADC)
• Cluster Energie Solaire (CES)
• Cluster Boisson Algérie (CBA)
• Cluster Huile d’Olive de Bouira

TUNISIE
• Custer Mecatronic Tunisie (CMT)
• MECADEV
• Cluster Textile Techniques du Sahel (2TS)
• Cluster Sfax Health Tech
• Cluster ELANTICA
• Cluster Logistique de Sfax
• Pharma IN
• Cluster Primeurs du Sud
• Cluster Huile d’Olive du Nord-Ouest
• Cluster Dattes et Palmiers Tunisie
• Cluster Lait Bovin
• Cluster Produits de la Mer de Bizerte

54 - Les informations rassemblées dans ces fiches proviennent de différentes sources : animateurs de clusters, animateurs de réseaux nationaux
de clusters et des responsables ministériels. La section sur les partenariats, insuffisamment renseignée, reflète mal l’activité de networking des
clusters. Les fiches des clusters des industries créatives et culturelles ne figurent pas dans cette annexe.
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53

MAROC

CLUSTER ELECTRONIQUE MÉCATRONIQUE ET MÉCANIQUE DU MAROC (CE3M)

PRÉSIDENT : Said BENAHAJJOU, DIRECTEUR

www.ce3m.ma GÉNÉRAL, AVIARAIL
Date de création : décembre 2010
DIRECTEUR GÉNÉRAL : Noureddine BOUYAAKOUB

Secteur d’activité Industries mécaniques et électrique.

• Montages électroniques, tôlerie fine, automatismes.

• Fonderie sous pression d’alliages aluminium et zinc.
Thématiques d’excellence • Pièces techniques en plastique, pour les énergies renouve-
lables, la mobilité et les transports, les industries de biens
d’équipement.

Localisation Mohammedia (Maroc).

• Nombre de membres : 85.

Membres
• Nombre d’emplois représentés : environ 11 000.

• Accompagnement des porteurs de projets d’innovation et

startups.
• Montage de projets collaboratifs (entreprises, monde aca-
démique).
• Soutien à l’innovation, par évaluation du projet et identi-
fication des technologies nécessaires à sa réalisation, aide
au montage du dossier pour soumission dans des appels à
Activités
projets, assistance à la gestion du projet.
• Soutien au financement, recherche du financement adapté,
octroi de subventions et prêts d’honneur.
• Soutien au développement commercial, organisation de
la participation sur des salons nationaux et internationaux
de référence, networking, rencontres avec des donneurs
d’ordres nationaux et internationaux.

Coopérations interclusters de niveau

National L’ensemble des clusters marocains.

Coopération avec plusieurs clusters français, espagnols,

Euro-méditerranéen
tunisiens.

Extra-régional
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54

AEROSPACE MOROCCAN CLUSTER

Date de création : 2019 ANIMATEUR : GIMAS (provisoirement)

Secteur d’activité Industrie aéronautique et spatiale.

Niche d’excellence

Localisation Casablanca (Maroc).

Réunit des industriels, des écoles d’ingénieurs, des universités,

Membres
des centres techniques.

• En cours de définition. Couvrira des activités en matière de :

Activités du cluster • Formation ;
• Recherche et développement.

Coopérations interclusters de niveau

National

Euro-méditerranéen

Extra-régional
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55

MAROC NUMERIC CLUSTER (MNC)

PRÉSIDENT : Mehdi KETTANI

www.mnc.ma
VICE-PRÉSIDENT : Mohamed LAKHLIFI
Date de création : 2010

DIRECTRICE : Ilhem KERDOUDI

Secteur d’activité TIC.

Niche d’excellence Innovation digitale.

Localisation Techno Park, Casablanca (Maroc).

24 membres dont :
• 20 startups ;
Membres
• 10 grandes entreprises ;
• 12 institutions de recherche.

• Maroc Numeric Cluster contribue à l’émergence de projets

innovants entre universités, centres de recherche, startups et
entreprises TIC ;
• MNC a contribué activement à la diffusion de la culture de l’in-
novation, via des événements réguliers ;
Activités du cluster • Le cluster est aussi un fervent promoteur de l’innovation colla-
borative et de l’entrepreneuriat innovant. En atteste le récent ap-
pel à projets « Entreprenathon voiture connectée », en partena-
riat avec différents acteurs, dont le ministère de l’Enseignement
supérieur et ESSEC-EMI Afrique ;
• MNC labellise des startups.

Coopérations interclusters de niveau

National Maroc Cluster.

Cap Digital (France), Systematic (France), Image & Réseaux

Euro-méditerranéen (France), France Clusters (France). FUTUR.E.S in Africa Event en
2018 a été organisé en liaison avec Cap Digital.

Extra-régional
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56

CLUSTER DES TEXTILES TECHNIQUES MAROCAINS (C2TM)

PRÉSIDENT : Mohamed LAHLOU

www.c2tm.ma
Date de création : 2013
DIRECTEUR GÉNÉRAL : Redouane LACHGAR

Secteur d’activité Textile technique.

Niche d’excellence Textile automobile et valorisation des déchets textiles.

Localisation Casablanca (Maroc).

• Des entreprises dont Mazafil, Blancate, Mafaco, Icoma, Pif, Hik-

matex, Texcom, Somafi, Waklim Engineering ;
• Des organismes de support, de recherche et de formation : l’As-
sociation Marocaine des Industries du Textile et de l’Habillement
Membres
(AMITH), l’École Supérieure des Industries du Textile et de l’Ha-
billement (ESITH), le Centre Technique du Textile et de l’Habille-
ment (CTTH), Casa Moda Academy (CMA), l’Université Hassan
II.

• C2TM monte des projets collaboratifs rassemblant à la fois des

entreprises du secteur mais aussi des acteurs de la R&D autour
de plusieurs thématiques : textiles outdoors, agrotextiles et home
textile ;
Activités du cluster
• Le Conseil d’Administration du cluster, sur recommandation du
Comité de Sélection et de Labellisation des Projets (CSLP), ac-
corde des labels « Cluster C2TM » à des projets collaboratifs.Il
fonctionne sur la base de commissions thématiques.

Coopérations interclusters de niveau

National Maroc Cluster.

Euro-méditerranéen TEXMED Clusters Project.

Extra-régional Canada.
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MOROCCAN DENIM CLUSTER (MDC)

PRÉSIDENT : Serge CHOUCHANA

www.moroccandenimcluster.com
Date de création : 2014
DIRECTRICE GÉNÉRALE : Meryem RACHDI

Secteur d’activité Textile / Habillement.

Niche d’excellence Denim.

Localisation Casablanca (Maroc).

Le MDC regroupe un nombre important d’entreprises et d’or-

ganismes dont l’activité est liée à la filière du sportswear et du
denim :
• 22 entreprises (tisseurs, fabricants de vêtements, délaveurs, fa-
bricants d’accessoires) ;
Membres
• Des établissements de formation aux métiers du textile au Maroc
(Ecole Supérieure des Industries de Textile et de l’Habillement/
Casa Moda Academy), le Centre Technique du Textile et de l’Ha-
billement (CTTH) et des organismes de promotion (MAROC EX-
PORT).

• Créer un univers propice à l’innovation dans les métiers du de-

nim et du sportswear ;
• Renforcer l’offre et la compétitivité de la filière sur ses marchés
Activités du cluster
traditionnels, et faire connaitre les opportunités/possibilités
qu’offre cette filière à de nouveaux donneurs d’ordre ;
• Promouvoir le développement durable au sein de la filière.

Coopérations interclusters de niveau

National Maroc Cluster.

Euro-méditerranéen Coopération avec la France.

Extra-régional
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CLUSTER INDUSTRIEL POUR LES SERVICES ENVIRONNEMENTAUX (CISE)

PRÉSIDENT : Said EL ARJA

www.cisemaroc.org
Date de création : 2014, sous contrat en DIRECTRICE GÉNÉRALE : Selma EL OUARDIGHI
2016

SECRÉTAIRE GÉNÉRALE : Hind BADDAG

Ecologie industrielle : « trouver des alternatives aux processus de

Secteur d’activité
production polluants ».

Economie circulaire, valorisation des déchets, appui aux startups

Niche d’excellence
vertes.

Localisation Casablanca (Maroc).

• 6 PME ;
• 6 grandes entreprises ;
Membres
• 5 startups ;
• 7 organismes de recherche.

• Le CISE sensibilise les partenaires au besoin de créer des in-

frastructures et des marchés encore inexistants et permet une in-
teraction régulière entre industriels et chercheurs académiques
dans le but de conduire à des recherches optimisées et à des pro-
jets collaboratifs ;
Activités
• Ses activités sont le montage de projets collaboratifs, la recherche,
la formation, le networking ;
• C’est également un incubateur de startups avec quelques belles
réussites : Circus, Evaptnarres (réfrigérateur portable sans élec-
tricité), etc.

Coopérations interclusters de niveau

Coopération étroite avec plusieurs clusters marocains : CE3M

National
(pour des solutions d’économie circulaire), C2TM, EMC.

Euro-méditerranéen Entreprises françaises via France Cluster.

Extra-régional Islande, Etats-Unis.

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CLUSTER SOLAIRE

PRÉSIDENT : Mustapha BAKKOURY

www.clustersolaire.ma
Date de création : 2014
DIRECTRICE GÉNÉRALE : Fatima Zahra EL KHALIFA

• Marché des « grandes capacités » : centrales solaires, éoliennes

et hydrauliques ;
Secteur d’activité
• Marché des « plus petites capacités » : pompage solaire, produc-
tion de froid industriel.

Niche d’excellence Energies renouvelables et technologies du climat.

Localisation Casablanca (Maroc).

Une centaine de membres dont :

• 60 PME (parmi lesquelles 10 startups) ;
Membres
• 13 grands groupes ;
• 5 institutions de recherche.

Le Cluster Solaire a accompagné plus de 80 TPME et 35 startups

opérant dans les Cleantech. Il a dispensé plus de 200 jours de
formation. Parmi les success stories : Solar Cluster, Heliostat Sand
Turbine Hotel.
Il comprend plusieurs Groupes de travail collaboratifs :
• Elargissement du marché des industries solaires SMOM ;
• Consolidation de l’intégration industrielle, pour accompagner
les acteurs dans la montée en gamme (normalisation, certifica-
tion) et l’atteinte des objectifs d’intégration ;
Activités du cluster • Développement des compétences, pour la constitution d’un vi-
vier de main d’oeuvre dans le solaire et le renforcement de l’ex-
pertise dans les technologies de la filière ;
• Ingénierie, pour accompagner la montée en compétence des ac-
teurs locaux et faire des propositions dans les domaines liés à
l’ingénierie de l’offre, de la formation et de l’export ;
• Financement de projets innovants (exemples : chauffe-eau so-
laires low cost, accompagnement d’un village solaire à Essaoui-
ra, traitement des déchets, transformation en électricité verte,
concepts de hammam efficient).

Coopérations interclusters de niveau

National Maroc Cluster, Cluster EMC.

Euro-méditerranéen Capenergies (France), Energia (Espagne), Solar Valley.

Partenariat avec IFC (Finance, Compétitivité et Innovation ) au

Extra-régional
Moyen-Orient et en Afrique, la Banque mondiale.
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CLUSTER EFFICACITÉ ENERGÉTIQUE DES MATÉRIAUX DE CONSTRUCTION (EMC)

PRÉSIDENT : Rachid NAANANI

www.clusteremc.org
Date de création : octobre 2014 DIRECTEUR GÉNÉRAL : Abderrahim MEFTAH

ANIMATRICE : Nadia DADA

Secteur d’activité BTP.

Niche d’excellence Efficacité énergétique et construction durable.

Localisation Settat (Maroc).

Il regroupe des entreprises (26 PME dont 3 startups, 4 grandes

entreprises), des architectes, des bureaux d’études, des centres de
recherche (4), des universités, un centre technique, une fonda-
tion, un groupe de presse et des professionnels du domaine de la
Membres
construction et du développement durable ayant pour but princi-
pal d’établir une synergie entre eux et de créer des projets colla-
boratifs apportant de solutions innovantes en termes d’efficacité
énergétique.

• Fédérer les acteurs du secteur de la construction et du dévelop-

pement durable autour de projets collaboratifs à fort contenu in-
novant ;
Activités du cluster
• Le cluster a réalisé le premier logement social à énergie positive
au Maroc, et a organisé des caravanes de sensibilisation à l’effi-
cacité énergétique.

Coopérations interclusters de niveau

National CE3M, Cluster Solaire.

CAP2020 (Europe), Advancity (Europe), Coopération avec la

Euro-méditerranéen région Ile-de-France (France) sur un projet stratégique de promo-
tion de l’habitat durable dans la région de Casablanca-Settat.

Extra-régional
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AGADIR HALIOPÔLE (AHP)

PRÉSIDENT : Mohamed BOUAYAD

www.agadir-haliopole.com
Date de création : 2011
Date de labellisation : 2013
CHARGÉE DE MISSION : Touria BENRABAH

Secteur d’activité Pêche et industrie de transformation des produits de la mer.

Innovations à partir des produits de la mer, valorisation enzyma-

Niche d’excellence
tique des huiles de poisson.

Localisation Agadir (Maroc).

60 adhérents dont :
• 35 PME-PMI ;
• 5 grandes entreprises ;
Membres
• 3 universités et établissements de formation ;
• 3 associations ;
• 14 institutions et organismes publics.

• Projets innovants à partir des produits de la pêche ;

• Activités autour de la pêche (hauturière, côtière et artisanale),
l’industrie de transformation des produits de la mer (tous les seg-
Activités du cluster ments), l’aquaculture, la logistique, le conseil et les services ;
• Valorisation des produits de la mer ;
• Valorisation des biotechnologies ;
• Modernisation de la pêche.

Coopérations interclusters de niveau

National Clusters marocains.

Acteurs de Bretagne (France), Cluster AQUIMER de Boulogne-

Euro-méditerranéen
sur-Mer (France), acteurs de Vigo (Espagne).

Extra-régional
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MARRAKECH EXECUTIVITY NETWORK FOR ADVANCED RESEARCH IN ART’S LIVING (MENARA)

PRÉSIDENT : Youssef MOUHYI

www.clustermenara.com
Date de création : avril 2012
DIRECTEUR GENERAL : Soufiane CHORHBI

Secteur d’activité Industrie Agroalimentaire et cosmétique de luxe.

Plantes aromatiques et médicinales, compléments alimentaires,

Niche d’excellence
huiles essentielles, arômes et fragrances et biopesticides.

Localisation Marrakech (Maroc).

60 entreprises au total dont :

• 25 PME du cosmétique ;
Membres • 16 SMC ;
• 16 grandes entreprises ;
• 10 organismes de recherche.

Soutien à la R&D et aux projets d’innovation des entreprises

membres, ainsi qu’à la collaboration des entreprises entre elles et
avec des organismes d’enseignement et de recherche comme les
universités autour de projets de développement technologique.
Le but ultime étant de soutenir la création d’une offre de produits
alimentaires et cosmétiques de très haut niveau pour le luxe,
développée par l’industrie marocaine elle-même. Les thématiques
technologiques visées par le cluster sont :
• La valorisation des produits de terroir pour l’alimentaire de luxe ;
Activités • La valorisation des produits de terroir pour les cosmétiques de
luxe ;
• Le traitement et la valorisation des déchets industriels ;
• Le développement des techniques et technologies de packaging.
Exemples de projets innovants soutenus par le cluster : la distilla-
tion par le solaire, les algues dans la dermocosmétique, ou encore
« Marrakech, Health & Beauty Valley », ayant pour objectif de
développer une industrie des produits à base de plantes aroma-
tiques et médicinales (PAM).

Coopérations interclusters de niveau

MENARA est membre du réseau des clusters marocains dont :

National
AHP, Agrinova, Cluster Solaire.

Euro-méditerranéen Cosmetic Valley (France).

MENARA est membre du réseau mondial des clusters du cos-

métique : Cosmetics Clusters International Network (présidé
Extra-régional
par Cosmetic Valley). Relations avec l’Afrique (le Burkina Faso,
CHESE à Madagascar) et le Japon.
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AGRIPOLE INNOVATION MEKNÈS (AGRINOVA)

PRÉSIDENT : Davicó MARDOCHE

www.agrinova.ma
Date de création : décembre 2015
DIRECTEUR GÉNÉRAL : Mustapha MGHARI

Secteur d’activité Industrie agroalimentaire.

Niche d’excellence Production oléicole, viticole, céréalière.

Localisation Qualipole alimentation, Meknès (Maroc).

L’association Agripole Innovation Meknès, labellisée cluster par

le Ministère de l’Agriculture et baptisée AGRINOVA, regroupe
Membres les institutions et services publics présents dans l’Agropole de
Meknès et des entreprises des filières de l’industrie agroalimen-
taire.

• Le cluster permet d’associer les entreprises à la définition des

priorités des services publics d’appui au secteur des IAA de la
région ;
• Il élabore et conduit la réalisation de projets collaboratifs en par-
ticulier dans les domaines de la formation, du perfectionnement
Activités
et de la recherche ;
• Le Ministère de l’Agriculture, MedZ et AGRINOVA ont signé
une convention de partenariat pour doper la recherche. Celle-ci
vise la mise en place d’un plan d’action «2017-2020 » autour de
projets collaboratifs dans le domaine de l’agro-industrie.

Coopérations interclusters de niveau

National Maroc Cluster.

Echanges avec 3 pôles de compétitivité français du domaine de

l’agroalimentaire.
Accord signé avec Agropolis International (Montpellier) pour des
échanges de formateurs et d’étudiants, la mise en place de cursus
Euro-méditerranéen
de formations communs, la communication et l’information
scientifique et technique ainsi que la valorisation et le transfert de
technologies (accord qui s’inscrit dans le cadre d’accords entre les
Régions Fès-Meknès et Occitanie).

Extra-régional
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ALGÉRIE

CLUSTER DE LA MÉCANIQUE DE PRÉCISION

PRÉSIDENT : Adel BENSACI, Président Directeur

Date de création : 2017
Général, Somemi

Secteur d’activité Industrie mécanique.

Sous-traitance en mécanique de précision, prioritairement pour

Niche d’excellence
le marché des hydrocarbures et de l’automobile.

Localisation Blida (Algérie).

•15 entreprises donneurs d’ordre dont Sonatrach-ENST et ses

sous-traitants ;
• Des centres de recherche et universités ;
Membres
• Des chambres de commerce et associations professionnelles, qui
sont parties prenantes dans la mécanique de précision ;
• la bourse de BASTP.

• Promotion et développement de la sous-traitance industrielle

au bénéfice des entreprises algériennes en rendant les appels
d’offres accessibles à celles-ci dans le secteur des hydrocarbures
et de l’automobile ;
Principales activités du • Etablissement des dossiers techniques des donneurs d’ordre et
cluster fabrication de prototypes pour validation ;
• Mise en place d’une centrale d’achats et d’une plateforme logis-
tique commune pour réduire les coûts de l’import et de l’export ;
• Préparation en vue de l’intégration locale de besoins pour di-
verses industries.

Coopérations interclusters de niveau

National Interclustering.

Euro-méditerranéen Dans le cadre de “The Next Society” et de ECCP.

Extra-régional
c l u s t e r s a u m a g h r e b - e n t r e m o n d i a l i s a t i o n e t t e r r i t o r i a l i s a t i o n
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ALGERIA DIGITAL CLUSTER (ADC)

PRÉSIDENT : Ahmed Mehdi OMAROUAYACHE, Président,

CONNEXT

Date de création : 2015 PRÉSIDENT PAR INTÉRIM : Lamine BELBACHIR

ANIMATEUR : Lamine BELBACHIR

Information et communication, programmation, conseil et autres

Secteur d’activité
activités informatiques.

Niche d’excellence

Localisation Cyber Park, Sidi Abdellah (Algérie).

Dans une première phase, le cluster regroupe 32 entités évoluant

dans les domaines du numérique, du web, du développement de
logiciels, de la production électronique et de la géolocalisation,
dont :
• 25 entreprises publiques et privées, comme Algérie Télécom,
Membres Mobi­lis ou Condor ;
• Une multitude de startups.
L’objectif est d’en réunir 80 à court terme.
ADC dispose en outre du soutien du Ministère de la Poste et des
Techno­logies de l’Information et de la Communication (MPTIC).

• Identifier toutes les entreprises du numérique et favoriser les

échanges et la coopération ;
• Soutenir les startups ;
Activités du cluster
• Participer aux salons du numérique ;
• Prospecter de nouveaux marchés ;

Coopérations interclusters de niveau

National Interclustering.

Euro-méditerranéen Participation à Viva Technology (Paris).

Extra-régional
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CLUSTER ENERGIE SOLAIRE (CES)

PRÉSIDENT : Boukhalfa YAÏCI

Date de création : 2017

DIRECTEUR : Mohamed Réda SMAHI, Président,
Groupe INNOVINVEST

Secteur d’activité Energies renouvelables.

Niche d’excellence

Localisation Alger (Algérie).

Le cluster se compose de :
• 28 membres représentants de PME et centres de recherche spéciali-
sés dans le domaine des énergies re­nouvelables, (ALPV, Amimer En-
ergie, Aures Solaire, Bergan Energie, Condor Electronic, ENIE, ER2,
Membres
IRIS, JC, Innova Contracting, Innova Solar, Mekenergie, Sungy) ;
• Deux entités de R&D (CDER, CRTSE) ;
• Un département du Ministère de l’Industrie et des Mines (DG­MPE–
MIM).

• Faire des propositions aux pouvoirs publics en vue de mettre en place

des mécanismes opérationnels pour assurer un soutien et une pro-
tection nécessaires à tous les acteurs nationaux engagés dans des pro-
grammes nationaux d’EnR ;
• Renforcer les capacités et développer des compétences industrielles
dans les EnR ;
• Promouvoir des activités de formation et de recherche dans les EnR ;
• Mettre en place des facilitateurs pour favoriser l’émergence de com-
Activités du cluster pétences nationales et la recherche de synergies entre ses membres ;
• Sensibiliser et encourager l’utilisation d’énergies renouvelables en
général et du solaire PV en particulier ;
• Diffuser des informations approfondies sur le solaire PV ;
• Mettre en œuvre des règles de déontologie et des bonnes pratiques
vis-à-vis de tout le corps de la société ;
• Contribuer à la transition énergétique de notre pays ;
• Créer un réseau national « open innovation » ;
• Stimuler la connexion aux clusters internationaux.

Coopérations interclusters de niveau

National Interclustering.

Projet de coopération avec le Pôle de Compétitivité de Borj-Cedria en

Euro-méditerranéen Tunisie, axé sur les énergies renouvelables. Programme CAP PME de
l’Union Européenne pour le développement des PME.

Extra-régional
c l u s t e r s a u m a g h r e b - e n t r e m o n d i a l i s a t i o n e t t e r r i t o r i a l i s a t i o n
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CLUSTER BOISSON ALGERIE (CBA)

www.clusterboisson.com
PRÉSIDENT : Mourad BOUATTOU
Date de création : 2015

Secteur d’activité Production de boissons.

Niche d’excellence Boissons et lait.

Vallée de la Soummam-Bejaïa et bureau de liaison à Alger

Localisation
(Algérie).

• Une trentaine d’entreprises privées du secteur des eaux em-

bouteillées (Ifri, Toutja, Youkou, etc.), des jus (dont Ifri, Candia,
etc.), des inputs et emballages, du transport, des prestations por-
Membres
tuaires, du recyclage ;
• Des membres institutionnels : CCI Soummam, ANDI, DGPME/
MIM, ANDPME, Université de Béjaïa.

• Formations (répertoire des métiers et des qualifications) ;

• Ingénierie ;
• Espace emploi ;
• Incubateur ;
Activités du cluster
• Achats groupés ;
• Club export : « Se positionner sur le marché national, tout en
ayant pour ambition l’international » ;
• Plateforme digitale.

Coopérations interclusters de niveau

National Interclustering.

Euro-méditerranéen Forum maghrébin des agropoles et clusters de l’agroalimentaire.

Extra-régional
 c l u s t e r s a u m a g h r e b - e n t r e m o n d i a l i s a t i o n e t t e r r i t o r i a l i s a t i o n
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CLUSTER HUILE D’OLIVE DE BOUIRA

PRÉSIDENT : Karim RAHAL, Président, Coopérative

Date de création : 2004
d’Huile d’Olive de Kabylie (CHOK)

Secteur d’activité Industrie agricole et alimentaire.

Niche d’excellence Filière oléicole.

Kabylie (Algérie).
Localisation La Kabylie représente 80% de la superficie algérienne dédiée à la
production d’olives.

• 14 membres (5 au départ) ;
• Le nombre de membres est volontairement limité ;
Membres
• Le Cluster de l’Huile d’Olive de Bouira est la première coopéra-
tive en Algérie depuis 2008.

• Collecte, conditionnement et commercialisation de l’huile d’oli-

ve, récupération des résidus en vue de leur valorisation ;
Activités • Recherche en lien avec les instituts de recherche (INRA, ITAFV)
notamment pour trouver une solution au fléau de la mouche
blanche.

Coopérations interclusters de niveau

National Projet de diffusion du modèle de coopérative.

Euro-méditerranéen Relations avec le Maroc et l’Espagne (en projet).

Extra-régional
c l u s t e r s a u m a g h r e b - e n t r e m o n d i a l i s a t i o n e t t e r r i t o r i a l i s a t i o n
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TUNISIE

CLUSTER MECATRONIC DE TUNISIE (CMT)

PRÉSIDENT : Ahmed KEFI

www.mecatronic.tn
Date de création : mars 2012 (à partir PRÉSIDENT NOVATION CITY (SOCIETE DU PCS) : Hichem
du Pôle de Compétitivité de Sousse) TURKI
avec un soutien de l’AFD
DIRECTEUR : Anas ROCHDI

Information et communication, programmation, conseil et autres

Secteur d’activité
activités informatiques.

Conception de systèmes automatiques dans les filières de l’élec-

tronique, l’informatique, l’électromécanique, les télécommunica-
tions, la robotique, la mécanique et la plasturgie. Principalement :
• Transport et mobilité « Smart Transport » ;
Niche d’excellence
• Automobile ;
• Gestion de l’énergie « Smart Grid » ;
• Urbanisation et ville numérique « Smart City » ;
• Aéronautique.

Localisation Sousse (Tunisie).

• 84 entreprises ;
• 3 écoles d’ingénieurs ;
• 1 école de commerce ;
• 2 centres de recherche ;
Membres • 2 centres techniques ;
• 1 centre de res­sources technologiques ;
• 5 bailleurs de fonds des startups.
CMT représente 11 700 emplois (en 2017).

10 projets collaboratifs dont INNERJ BOX (premier projet colla-

Activités du cluster
boratif) et la voiture WEEZ.

Coopérations interclusters de niveau

National

France, Espagne (participation au salon MWC du 25 au 28 février

Euro-méditerranéen
2019 à Barcelone).

Programmes avec plusieurs pays africains dont la Côte d’Ivoire.

Extra-régional
Participation au CGMA 360.
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MECADEV

PRÉSIDENT : Khalil KRICHEN

www.mecadev.tn
Date de création : 2015
ANIMATION : UPMI, Sfax

Secteur d’activité Mécanique et métallurgie.

Développement de la niche de fabrication d’outillages et de

Niche d’excellence moules à l’échelle nationale et internationale (marchés euro-mé-
diterranéen et africain).

Localisation Sfax et sa région (Tunisie).

Les membres fondateurs sont :

• Une vingtaine d’entreprises industrielles ou de services d’appui
et de financement (GEIC, EHK, SKG, SKG Equipements, SOTI-
METAL, MIME, CEFER, SOFE, TDS, MED INDUSTRIE, SO-
Membres PEM, ITM, Maher YANGUI, SORETOL, ECL) ;
• Les centres de formation professionnelle (CFA Bech Hamba et
CFA Jebeniana) ;
• L’École Nationale d’Ingénieurs de Sfax (ENIS) ;
• Le Laboratoire des Systèmes Electromécaniques (LASEM).

• Mise en réseau des PME/PMI de la filière mécanique et métal-

lurgique ;
• Mise en commun de moyens et de services ;
• Recherche de nouveaux marchés locaux et à l’exportation ;
• Participation à des projets collaboratifs ;
Objectifs et activités du
• Développement de la formation professionnelle, amélioration
cluster
de la qualité et de la quantité de main d’oeuvre qualifiée en mé-
canique (en étroite collaboration avec les centres de formation
profession­nelle régionaux) ;
• Création d’un centre d’études, de simulation et de prototypage ;
• Création d’un centre de métrologie et d’analyse de matériaux.

Coopérations interclusters de niveau

National Association Tunisia Technoparks.

Euro-méditerranéen

Extra-régional
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CLUSTER TEXTILES TECHNIQUES DU SAHEL (2TS)

PRÉSIDENT : Jalel ZAYATI

www.mfcpole.com.tn
Date de création : 2015
ANIMATEUR : Jalel BEN HAJ KHALIFA

Secteur d’activité Industrie textile.

Textile à usage technique à forte valeur ajoutée : textiles médicaux et

orthopédiques, vêtements de sécurité et de protection, textiles pour
Niche d’excellence
l’automobile, vêtements de sport, lingerie Seamless, Smart Textile,
traitements spéciaux des vêtements confectionnés.

Localisation Sousse-Monastir-Mahdia, Région du Sahel (Tunisie).

• Entreprises privées : Orthofoam, Plastiss, New body Line, Stivel,

Wat Tunisie, Scoop Tunisie, La Soie, Maco, Oxygene, TTS, Chimitex,
GhetLab, ETEX, DTEX, ZTEX, Azurex, Jumbo Bags, Natdyes ;
• Autres : Université de Monastir (BUTT), Laboratoire de recherche
Membres
textile (LGTEX), Unité de recherche de chimie appliquée et environ-
nement (URCAE), FSM, ENIM, ISETKH, IS3M, ATCTEX, associa-
tions tunisienne des chercheurs textile ;
• 2TS représente 1373 employés.

• Montage de projets collaboratifs internationaux (3) et natio­naux (2) ;

• Organisation de séminaires et d’ateliers thématiques ;
• Ac­compagnement de 2 projets spin-off de la R&D jusqu’à l’implanta-
tion industrielle ;
• Publication d’un annuaire des entreprises des textiles tech­niques ;
• Mise en place d’une plateforme collaborative de veille et d’intelli-
Principales activités gence économique en textile et habillement ;
• Création d’une zone d’anoblissement et de finissage textile.
Quelques freins à l’activité du cluster :
• Manque de financement pour l’animation des activités du cluster et
le montage des projets collaboratifs ;
• Non-éligibili­té du cluster aux financements nationaux.

Coopérations interclusters de niveau

Coopération avec l’Association Tunisia Technoparks, actions pilotes

National engagées dans le cadre du réseau In’Tex, programme de collaboration
en cours d’éla­boration avec les clusters CMT et Santé.

• Coopérations avec C2TM (Maroc) et le Cluster AEI Textile Innovative

Business Grouping (Espagne) ;
• 2TS a signé sa première convention en tant que membre fondateur
du réseau international de la cosmétique WICCS, à la suite de la réu-
nion de lancement du 14 octobre 2016 à Paris ;
Euro-méditerranéen • Coopération avec 6 clusters méditerranéens dans le cadre du projet «
IEVP TEXMED CLUSTERS » pour la mise en place d’une méthodo-
logie d’accès au marché africain ;
• Montage d’un projet « IEVP TEXMED ALLIANCES » et lancement
en avril 2019 des activités visant le renforcement de la collaboration
entre clusters méditerranéens autour d’intérêts communs.
 c l u s t e r s a u m a g h r e b - e n t r e m o n d i a l i s a t i o n e t t e r r i t o r i a l i s a t i o n
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CLUSTER SFAX HEALTHTECH

PRÉSIDENT : Mohamed KHARRAT

www.healthtech.tn
Date de création : 2018
ANIMATRICE : Mariem BAKLOUTI

Information et communication, programmation, conseil et autres

Secteur d’activité
activités informatiques.

Médecine de demain, technologies de la santé (systèmes d’in-

formation, applications mobiles, objets connectés). Particuliè-
Niche d’excellence
rement : e-santé, imagerie MED du numérique, télémédecine,
services complémentaires.

Localisation Sfax (Tunisie).

Le cluster regroupe et représente un réseau de startups, PME,

grands groupes, centres de recherche, centres de formation,
Membres
université et collectivités issues des domaines des technologies
médicales, biotechnologies et e-santé.

• Mobiliser des PME nationales et internationales ;

• Soutenir un grand nombre de porteurs de projets innovants et
encourager le transfert technologique notamment par le biais
des incubateurs et des centres de recherche ;
• Trouver d’autres sources de financements pour répondre à la de-
mande des porteurs de projets ;
Activités et projets
• Partager des actions, opérations d’information, de sensibilisa­
tion et de formation ;
• Mettre en place des plateformes technologiques comme FabLab
et LivingLab ;
• Mettre en place des plateformes de veille technologique dans le
domaine des TIC et TIC Santé.

Coopérations interclusters de niveau

national Association Tunisia Technoparks.

MedTech (France). Projets de coopérations fortes avec :

Euro-méditerranéen • Grenoble : Mediplus ;
• Bordeaux : Cluster Agir pour la télémédecine.

Extra-régional
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CLUSTER ELENTICA

PRÉSIDENT : Walid BEN AMOR

Date de création : 2017
ANIMATEUR : Aramis SOURCING

Secteur d’activité Industries électroniques.

Composants électroniques industriels, automobiles, Internet of

Niche d’excellence Things (IoT, objets connectés), médicaux, aéronautiques, électro-
niques.

Localisation Tunis (Tunisie).

• 39 entreprises (résidentes et non résidentes, multinationales,

PME et startups) ;
• 2 universités ;
• 2 centres techniques.
Membres
Les en­treprises membres représentent :
• 11.000 emplois (66% sont des femmes) ;
• 22% de la VA du secteur qui compte 130 entreprises ;
• 1 milliard d’euros de CA.

Objectifs : 1, 2 milliard d’euros et 15 000 emplois en 2019.

Activités :
• Organiser des projets collaboratifs avec le Ministère de la Re-
cherche ;
• Relever des défis tels que l’absence de connaissance du marché
international, le faible développement de la chaîne de valeur sur
le marché local, le manque de ressources humaines spécialisées
et expérimentées et le manque de coordination entre les orga-
nismes privés et les agences publiques censées soutenir le déve-
loppement du cluster ;
Activité du cluster
• Animer 5 commissions, dont :
• une commission R&D et innovation, qui a permis la signa-
ture de conventions-cadre avec le Ministère de l’Enseigne-
ment Supérieur et de la Recherche Scientifique et le Minis-
tère de la Formation Professionnelle pour adapter le système
éducatif à la demande des industriels ;
• une commission marketing et communication, qui a orga-
nisé le pavillon de la Tunisie aux salons MIDEST Lyon de
mars 2019 (5 participants), et ELECTRONICA Munich de
novembre 2020 (12 à 15 participants).

Coopérations interclusters de niveau

National Association Tunisia Technoparks.

Présent dans les grands salons européens : ZVEI (Allemagne),

Euro-méditerranéen
SNESE (France).

Extra-régional Afrique : Forum Économique Africain.

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CLUSTER LOGISTIQUE DE SFAX

PRÉSIDENT : Chambre de Commerce de Sfax (en attente

de constitution d’une association)

ANIMATEUR : Nathalie BEN AYED

Secteur d’activité Logistique, entreposage et services auxiliaires des transports.

Répondre aux insuffisances des infrastructures de transport et de

Niche d’excellence
stockage.

Localisation Sfax (Tunisie).

Chambre de commerce de Sfax (en attente de constitution d’une

Membres
association).

Projets :
• Réaliser une plateforme logistique ;
Activités du cluster
• Améliorer les accès par voie ferrée ;
• Améliorer les axes routiers (valoriser l’accès à l’Algérie).

Coopérations interclusters de niveau

National Clusters de Sfax.

Pays européens via TNS.

Euro-méditerranéen
Relations avec la Chambre de commerce de Tripoli (Lybie) .

Relations avec plusieurs pays africains : Gabon, Mali, Cameroun,

Extra-régional Niger, Togo, via les salons Medibat (Salon Méditerranéen du
Bâtiment).
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PHARMA IN

PRÉSIDENT : Klai MEHDI

ANIMATEUR : Ayadi HAMMADI, BioPole de Sidi Thabet

Pharmacie.
Secteur d’activité
Marchés d’exploitation : national, africain.

Niche d’excellence Biotechnologie médicale.

Localisation Sidi Thabet (Tunisie).

• 6 entreprises : Teriak, Cytopharma, Médis, Pharmaderm, Uni­

med, Siphat, Pharmaghreb.
Membres
• Des centres de recherche et instituts académiques : Institut Pas-
teur Tunis, Faculté de Pharmacie de Monastir, INRAP, ISBST.

• Mise en réseau de PME et de centres de recherche travaillant

pour les filières de l’industrie pharmaceutique, les dispositifs
médicaux et la biotechnologie appliquée à la santé, afin de dé-
velopper conjointement de nouveaux marchés, tant locaux qu’à
l’exportation, et de participer à différents projets collabo­ratifs en
commun visant à améliorer la productivité, la qualité et la compé-
titivité des entreprises. Par exemple, un projet colla­boratif lancé
Activités du cluster
en décembre 2018 pour une durée de 3 ans pour développer un
anticorps biosimilaire. L’impact socio-économique attendu de ce
projet est notamment de contribuer à la mise en œuvre d’une
industrie de biotechnologie médicale à l’échelle natio­nale, régio-
nale et africaine ;
• Un projet sur « le développement d’un biosimilaire anti-cancé-
reux » est en cours de montage.

Coopérations interclusters de niveau

National Association Tunisia Technoparks.

Euro-méditerranéen

Extra-régional
 c l u s t e r s a u m a g h r e b - e n t r e m o n d i a l i s a t i o n e t t e r r i t o r i a l i s a t i o n
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CLUSTER PRIMEURS DU SUD

PRÉSIDENT : Najib ZARROUG

www.polegabes.com.tn
Date de création : 2015 ANIMATEUR : Société de gestion du Pôle industriel et
technologique de Gabès (Politech-Gabès)

Secteur d’activité Agriculture maraîchère.

Culture sous serre (grâce à la géothermie de la nappe de la région

Niche d’excellence d’El Hamma) de tomates et autres primeurs pour l’exportation
(principalement en Europe et dans les Pays du Golfe).

Gabès El Hamma et les gouvernorats de Kebili, Tozeur et Ta-

Localisation
taouine (Tunisie).

• 6 entreprises ;
Membres • 4 agriculteurs (dont 2 représentant une vingtaine d’agriculteurs) ;
• 3 organismes associés.

 Montage de projets collaboratifs : création d’une ligne d’ex-

portation hebdomadaire de tomates pour la Russie ; création
Activités du cluster d’un site web ;
 Mise au point de systèmes de certification.

Coopérations interclusters de niveau

National Association Tunisia Technoparks.

Euro-méditerranéen Pôle « VEGEPOLYS » d’Angers (France).

Extra-régional
c l u s t e r s a u m a g h r e b - e n t r e m o n d i a l i s a t i o n e t t e r r i t o r i a l i s a t i o n
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CLUSTER HUILE D’OLIVE DU NORD-OUEST

PRÉSIDENT : Klai MEHDI

ANIMATEUR : Klai MEHDI

Secteur d’activité Agriculture.

Marketing et commercialisation d’huile d’olive du Nord-Ouest

Niche d’excellence (variété chetoui) principalement à l’exportation (Etats-Unis, Japon,
Canada, etc.).

Béja-Jendouba-Kef-Siliana, Gouvernorats du Nord-Ouest

Localisation
(Tunisie).

Adhérents :
•17 huileries ;
• 5 entreprises de conditionnement ;
•1 entreprise d’export ;
Membres • 3 groupements de développement agricole ;
• 4 sociétés de maintenance et de services agricoles ;
• L’Université ESAK de Kef.
Partenaires : Ministère de l'Industrie, GIZ, IDEE, IPFA PAD, BM,
I.O, FOPROHOC, Tasdir, etc.

• Mise en place du projet « Laboratoire de Santé Végétale Serricole

de Gabès » et création du « Salon International de l’Agriculture
Serricole de Gabès » ;
• Organisation de journées d’information et de débats sur des
thèmes stratégiques et d’actualité pour le secteur de l’agricultu-
re ser­ricole (cogénération, injection du CO2, métrologie d’ex-
cellence pour les serres, EnR, valorisation des déchets agricoles.
Activités du cluster etc.) ;
• Mise à niveau des acteurs : formation, certification, équipements,
financement, irrigation ;
• Communication (prestataire pour communiquer sur le chétoui
comme produit gourmet et alicament), marketing et commercia­
lisation ;
• Participation à des salons (compétition de l’huile d’olive du Japon
2019 : 15 oléiculteurs primés) .

Coopérations interclusters de niveau

National Association Tunisia Technoparks.

Contact avec le consortium huile d’olive d’Ombrie-Italie. Coopéra-

Euro-méditerranéen
tion avec le cluster « Cosmetic Valley » en France.

Extra-régional
 c l u s t e r s a u m a g h r e b - e n t r e m o n d i a l i s a t i o n e t t e r r i t o r i a l i s a t i o n
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CLUSTER DATTES ET PALMIERS TUNISIE

www.clusterdattestunisie.com
PRÉSIDENT : Hachem BEL AIFA
Date de création : 2015

Secteur d’activité Agriculture.

Niche d’excellence Production de dattes et valorisation des dérivés des dattes.

Localisation Cyberparc de Tozeur, Région de Tozeur et Kebili (Tunisie).

Parmi les membres fondateurs :

• 21 industriels ;
• 4 groupements ;
• 5 centres de collecte ;
Membres • Des structures d’appui.
Ce cluster a été lancé par le partenariat entre le Pôle de Compéti-
tivité de Gafsa (PCG), la société du complexe industriel et techno-
logique de To­zeur (CITT) et le groupement interprofessionnel des
fruits (GIF) de Kebili.

• Traitement de la chaîne de valeur des dattes et des dérivés des

dattes et palmiers ;
• Définition des activités stratégiques ;
• Mise en place d’une cellule de veille technologique ;
• Développement d’une plateforme technologique de dérivés de
dattes ;
Activités du cluster • Développe­ment d’une plateforme technologique de valorisation
des déchets de dattes ;
• Oasis Start Up : pépinière d’entreprises d’appui aux startups,
avec 22 projets soutenus par la GIZ ;
• Formation des ressources humaines notamment sur les thèmes
du commerce équi­table et des normes sociales et environnemen-
tale.

Coopérations interclusters de niveau

National

• Inscrit sur la Plateforme ECCP.

• Membre du réseau international de la cosmétique créé par
Euro-méditerranéen
Cosmetic Valley (France) : Comestic Cluster International
Network (CCIN).

Extra-régional
c l u s t e r s a u m a g h r e b - e n t r e m o n d i a l i s a t i o n e t t e r r i t o r i a l i s a t i o n
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CLUSTER LAIT BOVIN

PRÉSIDENT : Hichem CHRAEIF

Date de création : 2018
ANIMATEUR : Pôle de Compétitivité de Bizerte

Secteur d’activité Agriculture.

Niche d’excellence Filière laitière bovine.

Localisation Gouvernorat de Bizerte (Tunisie).

• Des groupes d’éleveurs ;

• Une entreprise d’aliments de bétail ;
• Des centres de collecte ;
Membres • La centrale laitière Natilait ;
• Le groupement interprofessionnel de la viande rouge et du lait ;
• L’Office de l’Elevage et des Pâturages (OEP) ;
• L’Institut National Agronomique de Tunisie (INAT).

Activités :
• Financement « Interface » à court terme de 4 centres de collecte ;
• Financement à moyen terme de 119 éleveurs ;
• Formation des cadres du cluster ;
• Assistance vétérinaire et technique.
Activités du cluster En projet :
• Montage de projets collaboratifs ;
• Installation du froid à la ferme ;
• Formation des éleveurs aux bonnes pratiques d’hygiène ;
• Formation à la conduite des troupeaux ;
• Achat d’une ensileuse.

Coopérations interclusters de niveau

National

Inscrit sur la Plateforme ECCP. En recherche de partenaires euro-

Euro-méditerranéen
péens.

Extra-régional
 c l u s t e r s a u m a g h r e b - e n t r e m o n d i a l i s a t i o n e t t e r r i t o r i a l i s a t i o n
80

CLUSTER PRODUITS DE LA MER DE BIZERTE

PRÉSIDENT : Sabri BOUKOUM

Date de création : 2018
ANIMATEUR : Pôle de Compétitivité de Bizerte

Secteur d’activité Agriculture.

Production de fruits de la mer pour le marché national et les mar-

Niche d’excellence
chés africain, russe, français, italien.

Localisation Région de Bizerte (Tunisie).

11 membres dont :
• 6 entreprises ;
Membres • Le Pôle de Compétitivité de Bizerte ;
• Des organismes professionnels et techniques : GIPP, ISPAB,
INSTM, UGPO.

• Financement par l’ITFC (Société Internationale Islamique

de Financement du Commerce) et mise en oeuvre par l’OIT
(Organi­sation Internationale du Travail) d’un projet ciblant le
développe­ment de la filière conchylicole de la lagune de Bizerte,
la valori­sation des huitres de Bizerte, le renforcement de la visi-
bilité et la compétitivité du produit à l’échelle locale et à l’export ;
Activités du cluster • Organisation d’un workshop intitulé : « Huîtres de Bizerte : une
nouvelle marque collective, un cluster régional initié » et de ses­
sions de formation théorique et pratique sur le packaging ;
• Mise en place d’un plan d’action et de communication pour valo­
riser les produits de la mer, dans le but de prospecter de nouveaux
marchés pour l’exportation des produits conchylicoles et de les
promouvoir à l’échelle nationale et internationale.

Coopérations interclusters de niveau

National

Coopération envisagée avec des clusters halieutiques marocains.

Euro-méditerranéen
Coopération avec des entreprises européennes : France Naissain.

Recherche de partenaires pour une coopération avec des clusters

Extra-régional
du développement durable.
L’Institut de prospective économique du monde méditerranéen, IPEMED, est une association reconnue d’intérêt général,
créée en 2006. Think tank promoteur de la région méditerranéenne, il a pour mission de rapprocher par l’économie, les
pays des deux rives de la Méditerranée. Il est financé essentiellement par des entreprises et des particuliers qui partagent
ses valeurs. L’IPEMED est présidé par Jean-Louis Guigou.