FACULTE DES SCIENCES FACULTY OF ECONOMICS

ECONOMIQUES ET DE GESTION AND MANAGEMENT

B.P. : 1365 –YAOUNDE -CAMEROUN P.O.Box : 1365 –YAOUNDE - CAMEROON
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Tél. : (237) 242 06 26 98/ Fax (237) 242 23 84 28
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COURS DE GESTION DE LA
PRODUCTION
Année académique : 2022-2023
L3 – Sciences Economiques et de Gestion –Tronc commun (Groupes A et B)
Enseignants :
Pr. SANGUE FOTSO Robert, Maître de Conférences, agrégé du CAMES
Pr. BEGNE Jean marie, Maître de Conférences
Dr. DJOUM Serge, Chargé de Cours
Dr. NGUINA EKEME Paulin-Bertrand, Maître-Assistant Cames/Chargé de Cours
Dr. BOUBAKARY, Maître-Assistant Cames/Chargé de Cours
Dr. MFELAM, Chargé de Cours
Dr. KENFANG,
Quota horaire : 40 heures
(Cours magistral : 40 heures)

SYLLABUS

OBJECTIFS PEDAGOGIQUES
L’objectif de ce cours est de fournir aux étudiants, les outils nécessaires à la conduite d’une activité de gestion de production
tant dans l’entreprise industrielle que de services.
Au terme de ce cours, l’étudiant doit être capable de cerner :
- La place de la gestion des opérations et de production dans l’entreprise ;
- les systèmes et le pilotage de la production ;
- les méthodes de planification des opérations ;
- l’importance du management des ressources de production ;
- les enjeux des décisions de production dans la politique et la stratégie de l’entreprise.

METHODOLOGIE
L’enseignement sera magistral avec des cas pratiques corrigés et des travaux dirigés.

Les débouchés probables en terme d’emploi liés à ce cours sont : Responsable des approvisionnements, Responsable des
stocks, contrôleur de gestion, Responsable logistique, Responsable qualité, auditeur en organisation industrielle….

PLAN

Introduction générale
⮚ Enjeux de la gestion de la production ;
⮚ Objectifs de la gestion de production ;
⮚ Place de la gestion de production dans l’entreprise ;
⮚ Entreprise de service/industrielle ;
⮚ Composantes du système de gestion de production.

Chapitre 1 : Systèmes et pilotage de la production

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I. Différents systèmes de production
1. production unitaire ;
2. organisation en ateliers spécialisés ;
3. organisation en ligne de production ;
4. industrie de process ;
5. critères de choix.
II. Pilotage de production
1. Pilotage par l’amont ou pilotage traditionnel ;
2. Kanban ou production par l’aval ;
3. Système de la logique Amont-Aval ;
4. Organisation de la production ;
5. Outils de la gestion de production
6. Gestion de la qualité

Chapitre 2 : Méthodes de gestion de projets

I. Fonction et but de la production
1. fonction de la gestion de production
2. but de la gestion de production
II. Méthodes
1. Méthode GANTT
⮚ Présentation de la méthode
⮚ Utilisation industrielle du Gantt
2. Méthode PERT
⮚ Généralités sur la méthode
⮚ Présentation et approche
⮚ Notion de multi-PERT

Chapitre 3 : Management des ressources de production (MRP)

I. Analyse du MRP
1.- Généralités et déterminants
2. Calcul des besoins nets
3. Différents types d’ordres
II. Les ERP (Enterprise Resources Planning)
1. Définition et fonctionnalités
2. Intégration des fonctions
3. Implémentation de l’ERP

Chapitre 4 : Lean Management et Six SIGMA

I.- Historique du lean management
II. Principes de base du lean management
III. Outils du lean management

Chapitre 5 : Décisions de production dans la stratégie

Chapitre 6 : Aspects politiques et stratégiques de la gestion de production

Chapitre 7 : Organisation, fonctions supports et gestion de production

BIBLIOGRAPHIE
BAGLIN G. et al.,Management industriel et logistique, Economica, 1990
Benassy J., La gestion de production, 3ème édition, Hermes, 1998.
Eppen G.D. , Gould F.J. and. Schmidt C.P, Introductory Management Science, 2ème édition, Prentice Hall, 1993.
ESQUIROL P. et Lopez P., L’ordonnancement, Economica, 1999.
Giard V., Gestion de la Production, 3ème édition, Economica, Paris, 2003.
Pillet M. et al.,Gestion de production : Les fondamentaux et les bonnes pratiques, (5ème éd.), Editions d’organisations,
2011.
Taha H.A., Operations Research: An Introduction, 5ème édition, McMillanPublishingCompany, 1992.

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 INTRODUCTION GENERALE
L’évolution de la gestion de la production est intimement liée à celle de la compétitivité de l’entreprise et de la
société. En effet, face aux défis de la mondialisation et de la concurrence ainsi qu’aux exigences accrues des
consommateurs, les entreprises industrielles et/ou de service se trouvent de plus en plus obligées, de nos jours,
de réadapter leur système d’opération et de production en vue d’augmenter leur flexibilité, de diminuer leur coût
de revient, d’augmenter la qualité de leurs produits et/ou de leurs services et de mieux gérer leurs ressources,
bref, d’être plus compétitives. De tout temps, les entreprises ont donc dû gérer leurs productions pour imposer
leur efficacité, et même leur existence.
En effet, la GP constitue l’une des disciplines les plus anciennes de la gestion. Elle est réellement apparue à partir
du 18e siècle avec l’avènement de la révolution industrielle. Depuis un passé récent (le milieu du XXe siècle),
on peut distinguer trois phases d’évolution dans l’environnement de l’entreprise. Selon son secteur d’activité,
l’enchaînement de ces trois phases dans le temps peut être différent.
La première phase représente une période de forte croissance avec un marché porteur, des marges confortables
et une offre de biens inférieure à la demande. Il s’agit pour l’entreprise d’une période de sérénité où les fonctions
essentielles sont techniques et industrielles. Il faut alors produire, puis vendre. On est alors dans une logique du
taylorisme (logique de l’efficacité par l’utilisation d’observations scientifiques et des mathématiques portée sur
l’étude des méthodes et des temps ; l’analyse des mouvements de Gilberth et le fordisme avec les chaines de
production). Les principales caractéristiques de la production sont : quantités économiques de production, stocks
tampons entre les postes de travail, fabrication en série, délais fixés par le cycle de production, gestion manuelle.
Lorsque l’offre et la demande s’équilibrent, nous atteignons une deuxième phase où le client a le choix du
fournisseur. Pour l’entreprise, il faut alors produire ce qui sera vendu. Il devient alors nécessaire de faire des
prévisions commerciales, de maîtriser l’activité de production, d’organiser les approvisionnements, de réguler les
stocks et de fixer les échéances. On procède alors à la « planification des activités » de Gantt.
Très rapidement, on passe à la phase suivante où l’offre excédentaire crée une concurrence sévère entre les
entreprises face à un client qui devient exigeant. Cette compétitivité contraint l’entreprise à la maîtrise des coûts
; une qualité irréprochable ; des délais de livraison courts et fiables ; de petites séries de produits personnalisés ;
un renouvellement des produits dont la durée de vie s’est raccourcie ; l’adaptabilité par rapport à l’évolution de
la conception des produits et des techniques de fabrication... L’entreprise tend désormais à produire ce qui est
déjà vendu. Apparaît alors des soucis de stratégie industrielle et de contrôle précis de la gestion. De plus, on y
décèle des contradictions (prix-qualité, prix-petites séries...) qui nécessiteront des arbitrages pour obtenir une
cohérence globale. On s’inscrit ainsi dans une logique humaniste qui s’intéresse à l’attitude de l’être humain face
au travail et à ses interactions avec l’environnement en intégrant entre autres la motivation au travail, l’ergonomie
(science du travail), la santé et la sécurité au travail de Mayo, Maslow, etc.

1. Définitions et concepts de base

La gestion de la production vise à assurer l’organisation du système de production afin de fabriquer les produits
en quantités et temps voulus compte tenu des moyens (humains ou technologiques) disponibles.
La production est le processus conduisant à la création de produits et/ou de services par l’utilisation et la
transformation de ressources. Les opérations sont les activités composant le processus de production. Le terme «
transformation » doit être entendu au sens large, puisqu’il recouvre la modification de la l’apparence, des
propriétés physico-chimiques, de l’emplacement (transport), etc.
La gestion de la production est la fonction de gestion ayant pour objets la conception, la planification et le contrôle
des opérations.
- Les activités de conception portent sur la définition des caractéristiques du système productif (capacité,
localisation, technologie, etc.) et des produits.
- La planification décrit l’utilisation projetée du système productif dans l’objectif de satisfaire la demande. En
d’autres termes, elle a pour objectif de coordonner la capacité disponible avec la demande.
- L’activité de contrôle s’efforce d’évaluer l’adéquation des résultats obtenus par rapport aux plans.
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La gestion de la production est donc l’ensemble des activités qui participent à la conception du produit ; la
planification des ressources matérielles, humaines ou financières ; l’ordonnancement ; l’enregistrement des
activités de production ; le contrôle et l’audit de qualité des activités de production de l’entreprise.
La fonction production est l’opération de transformation de matières premières ou de composants en produits qui
ont une valeur sur le marché, conformément au processus de fabrication établi par la fonction « méthodes ».

2. Enjeux et place de la gestion de la production et ses relations avec les autres fonctions de l’entreprise
Toute entreprise, toute organisation privée ou publique, à but lucratif ou non, doit offrir à une « clientèle » ou à
un « public » donné des produits –biens et/ou services – afin d’atteindre ses buts ou objectifs stratégiques. Réaliser
ces produits et les mettre à la disposition de leurs éventuels utilisateurs sont donc les principales activités de
l’entreprise.
Une fonction étant définie comme un ensemble d’activités ayant un objectif commun, on pourra distinguer quatre
fonctions majeures dans une entreprise : la production (opérations), le marketing/commercial, la
finance/comptabilité et les ressources humaines.
- le marketing étudie les besoins du client, suggère à la production le type de produit susceptible de répondre aux
besoins du client, cherche de nouveaux clients (publicité, promotions), vend les produits (canaux de distribution,
emballage, qualité…).
- La finance et/ou comptabilité : la finance évalue les besoins financiers de l’entreprise et trouve les fonds
nécessaires à la bonne marche de la production (investissement, fonctionnement…). La comptabilité suit
l’évolution de l’entreprise, indique aux opérations les dépenses engagées en fonction du budget (contrôle et suivi
budgétaires).
- les ressources humaines cherchent des employés répondant aux exigences de l’entreprise (recrutement,
licenciement …), les forme, les suit, les évalue…
- la production s’occupe des prévisions et de la planification du contrôle de la production, du contrôle des stocks,
du contrôle de la qualité, de l’étude du travail, de l’aménagement de la manutention, de la circulation des produits,
de la maintenance etc…
Ce schéma représente le domaine de la production et les fonctions connexes au sein de l’entreprise.

2.1. La gestion de production, source de compétitivité

Pour être capable de fournir un produit ou un service à un client, l’entreprise doit être capable démobiliser de
nombreuses ressources (moyens de production, moyens de transport…), de nombreux intervenants internes ou
externes à l’entreprise, des matières premières, des produits à acheter ou à fabriquer. Il faut mettre en œuvre un
savoir-faire, dans un environnement souvent instable où l’on doit combiner avec les évolutions des monnaies,
des législations, des variations climatiques… et tout ceci avec des contraintes de temps, de qualité et financières.
Pour être capable de produire sereinement un produit ou un service, il faut donc un minimum d’organisation et
de gestion. L’objectif de la gestion de production est de gérer cette complexité, et un bon moyen de gérer la
complexité consiste déjà à simplifier toute la complexité inutile. La gestion de production est une source
considérable de compétitivité. C’est ce qu’ont compris, sans doute avant d’autres, les meilleurs industriels de
l’automobile tels que Toyota. Si fabriquer des produits de qualité est une condition nécessaire de compétitivité,
ce n’est pas une condition suffisante. Il faut être capable de produire dans des délais très courts une grande variété
de produits capables de satisfaire les clients. Pour être compétitif, il faut fabriquer le juste nécessaire, ne pas
ajouter d’opérations inutiles, se focaliser sur ce qui apporte de la valeur ajoutée pour le client. Pourtant, dans une
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entreprise, avec la complexité des flux de produits et des flux d’informations, il se crée chaque jour des opérations,
des stockages, un allongement des délais qui nuit à la compétitivité. Les quelques éléments de compétitivité sur
lesquels la gestion de production aura une influence considérable sont :
• le niveau des stocks : Ils représentent une masse financière immobilisée très importante, avec parfois des
obsolescences, des péremptions, des déchets. Ils nécessitent des entrepôts qui coûtent cher. Il faut donc chercher
à les diminuer, voire à les supprimer ;
• les transports : Transporter un produit n’apporte pas de valeur ajoutée au client. Cela induit des délais, des coûts
car il faut investir dans des moyens de transport. Là encore, l’objectif de la gestion de production sera de trouver
une organisation capable d’optimiser, de diminuer, voire de supprimer certains transports ;
• les informations et les documents : Pour fournir un service et/ou un produit, il est nécessaire de disposer d’une
masse d’informations souvent très importante qui se traduit par des documents ou des enregistrements
informatiques. Cette quantité d’informations, si elle n’est pas gérée avec attention va conduire à des erreurs, des
doublons qui vont inévitablement aboutir à des erreurs sur les produits ou services. Là encore, la gestion de
production aura comme objectif de bien gérer les flux d’informations pour accroître la compétitivité.
Les enjeux de la gestion de production sont donc bien sûr financiers, mais aussi organisationnels. Ces enjeux ont
beaucoup évolué au cours de ces dernières décennies.

2.2. Les enjeux financiers de la gestion de production

La compétitivité se mesure d’abord par la capacité d’une entreprise à fournir un produit avec des coûts maîtrisés.
En règle générale, chaque société possède des fournisseurs, des clients et crée une valeur ajoutée au niveau de
ses produits.

2.3. Les enjeux organisationnels de la gestion de production

Que l’on soit intégré dans un projet de type supply chain ou non, l’objectif « produire ce qui est déjà vendu »
reste l’objectif dominant. Pour y parvenir, l’entreprise se doit d’être au moins réactive, voire proactive.
• Être réactive, cela signifie être capable de s’adapter très vite et en permanence aux besoins en produits de plus
en plus variés d’un marché mondial fortement concurrentiel.
• Être proactive, cela signifie avoir la capacité d’influencer l’évolution du marché, donc d’y introduire des
produits nouveaux avant les concurrents.

3. Les objectifs de la gestion de production

L’objectif général est d’optimiser les processus de la valeur ajoutée en améliorant continuellement les flux allant
des fournisseurs aux clients.
Les objectifs que doit se fixer tout responsable de production sont de produire la quantité et la qualité requises du
bien et/ou service demandé, de respecter les délais et lieux de livraison ainsi que les coûts d’exploitation et d’offrir
ces biens ou services à des prix compétitifs.

4. Les différentes dimensions de la gestion de production

Dans le terme « gestion de production », il faut entendre toutes les dimensions de l’entreprise qui participent à la
production. Ainsi, gérer une production c’est : gérer des matières ; gérer des ressources ; gérer des flux de produits
et d’informations ; gérer des hommes.

4.1. Gérer des matières

Pour être capable de livrer un produit fini, il faut disposer de matières premières, de pièces, de sous-ensembles,
mais aussi de tous les produits nécessaires à la fabrication ou à l’assemblage et tous les éléments d’emballage.
La liste de l’ensemble des éléments qu’il est nécessaire d’approvisionner pour fabriquer un produit fini est
généralement donnée par la nomenclature. La gestion de production de l’entreprise devra être capable de rendre
les produits disponibles au moment où on en aura besoin. Elle devra être capable de stocker ce qui n’est pas

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nécessaire immédiatement. Gérer les matières c’est donc s’intéresser à la gestion des approvisionnements, à la
gestion des stocks et à la gestion des données techniques.

4.2. Gérer des ressources

Un produit fini est fabriqué à l’aide de ressources qui peuvent être des moyens de production mais aussi des
ressources humaines. Pour que ces ressources soient disponibles au moment prévu, il faut les gérer. Cette gestion
des ressources a pour objectif d’équilibrer si possible les charges de travail avec les capacités des ressources.
Cette gestion des ressources doit se faire à différents horizons avec des conséquences différentes.
Sur le court terme, il faudra affecter les ressources disponibles et ordonnancer le travail à réaliser. Sur le moyen
terme, on s’intéressera davantage à équilibrer les charges en prenant des décisions d’anticipation et de répartition
du travail. Sur le long terme, on prendra des décisions plus stratégiques d’investissement ou d’embauche et de
formation des ressources humaines.

4.3. Gérer des flux de produits et d’informations

Quand on parle de gestion de production dans les entreprises, on fait constamment référence à des notions de
flux: implantation en flux, flux poussés, flux tirés, flux tendus, flux logistiques… La notion de flux est synonyme
de mouvement, de circulation, d’évolution, de rapidité, et donc d’efficacité. En gestion de production, on
s’intéresse plus particulièrement aux flux physiques (approvisionnement, entrée et circulation des matières
premières, des composants, des pièces de rechange, des sous-ensembles ; circulation, sortie et distribution des
produits finis ; etc.), aux flux d’informations (suivi des commandes, des ordres de fabrication, des données
techniques, des heures de main-d’œuvre, des heures machines, des consommations de matières, des rebuts…).
Les flux physiques sont souvent la conséquence de l’organisation des postes de production. Les flux
d’informations sont la conséquence de l’organisation du système d’information, mais aussi de la façon dont on
décide de gérer les flux physiques. La préoccupation majeure de la gestion de production étant la satisfaction des
clients, celle-ci se doit de chercher à maîtriser ses flux.

4.4. Gérer des hommes

L’influence technologique est dominante dans la fonction production mais le facteur humain dont dépendra toute
la réussite du projet d’entreprise reste fondamental. Cette restructuration du travail implique une polyvalence et
une polytechnicité accrue nécessitant la formation du personnel. Le rôle de la hiérarchie tend à évoluer vers plus
d’animation et de conseil, dans le but d’accroître la motivation de l’ensemble du personnel, améliorant
productivité, qualité, sécurité…

5. Les différents niveaux d’organisation de l’entreprise de production

6. Organisation du système de gestion de production

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Dans une entreprise industrielle, de nombreux services composent le système de production :
- Le bureau des études : il est en charge de la conception des produits finis qui seront fabriqués. Pour chaque
produit, il dresse la liste des composants dans une structure de décomposition appelée nomenclature. Deux
principales familles de logiciels sont alors utilisées pour accomplir cette tâche : les logiciels de CAO (Conception
Assistée par Ordinateur) et les logiciels de CFAO (Conception de la Fabrication Assistée par Ordinateur)
- Le bureau des méthodes : il définit de la manière la plus détaillée possible les différentes opérations à réaliser
lors de la fabrication du produit, en précisant les moyens matériels requis, mais aussi l’ordre et les délais dans
lesquels elles sont exécutées. Il s’agit de la définition des gammes opératoires. Le bureau des méthodes choisit
les opérations qui seront automatisées afin de diminuer les délais de fabrication, assurer la production de produits
de bonne qualité (avec le moins de défauts possibles), diminuer le nombre de tâches répétitives et dangereuses
pour le personnel.
- Le bureau de planification : en fonction de la demande des produits, des prévisions de consommation, ce
service coordonne et régule les activités de production. Il est en charge du choix des sources d’approvisionnement,
de la planification des livraisons de matières et consommables et de la gestion des stocks. Il définit et gère le plan
industriel et commercial de l’entreprise.
- Le bureau d’ordonnancement : il définit et gère le plan directeur de production ; organise les activités et décrit
l’ordre dans lequel elles sont exécutées au sein des différentes unités de fabrication. Il programme la succession
des tâches à réaliser en un délai optimal. Pour l’atteinte de ses objectifs, les outils/Méthodes suivant sont utilisés:
La méthode de GANTT - La méthode PERT – La méthode des potentiels Métra - La méthode OPT – La méthode
FMS - La méthode de Johnson - La programmation linéaire …
- Les ateliers de production : il s’agit des cellules productrices. Les ateliers exécutent les tâches et assurent la
transformation des matières premières en produits finis, suivant le plan défini par le bureau d’ordonnancement.

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CHAPITRE I : SYSTEMES ET PILOTAGE DE LA PRODUCTION

La gestion de la production (GP) apparaît comme étant le guide indispensable de l’entreprise pour la réalisation
de cet objectif. Ainsi, le rôle de la gestion de la production est aussi ancien que l’entreprise elle-même. La gestion
de la production se place au cœur de la stratégie de l’entreprise. Le gestionnaire des opérations est ainsi le pont
entre les opérations et les autres fonctions de l’entreprise telles les finances, la comptabilité, les ressources
humaines, le marketing, etc. Il est en outre chargé de la planification stratégique et tactique de la production et
des services, de la gestion de la technologie, de la gestion des stocks, de la gestion des chaînes
d’approvisionnement ainsi que de la conception des systèmes d’assurance qualité. La gestion de la production
constitue donc une discipline majeure dans le cheminement de l’étudiant en Gestion qui lui permettra de
développer un esprit critique, d’analyse et de synthèse.

I. LES DIFFERENTS SYSTEMES D’ORGANISATION DE PRODUCTION DANS LES ENTREPRISES

La production peut prendre des formes diverses selon les quantités à produire, les processus technologiques, etc.
I.1. Les systèmes de production des entreprises industrielles
Ils ses structurent en types de production.
I.1.1. Les types de production
La classification se fait en en fonction des quantités et de la répétitivité et selon le processus de production.
I.1.1.1. La classification en fonction des quantités et de la répétitivité
Ici, on a le classement selon le nombre d’articles à produire et on distingue la production unitaire, la production
en petites séries et la production de masse.
I.1.1.1.1. Entreprise à production unitaire
C’est une méthode de production selon laquelle chaque unité ou groupe d’unités produit est une entité bien
spécifique (exemple du menuisier autonome : il fait tout, du dessin à la finition ; il ne peut pas faire une copie
conforme de la première chaise). La production unitaire est le plus souvent le fait d’entreprises qui travaillent à
la commande. Elle concerne la fabrication de produits qui répondent à une demande précise de la clientèle
(outillages complexes, bien d’équipement qui doivent être adaptés aux besoins spécifiques d’une entreprise et qui
sont fabriqués en respectant un cahier des charges ; produits incorporant des technologies de pointe ; prototypes,
maquettes ; produits coûteux). La fabrication à la commande présente des avantages au niveau des stocks car elle
ne s’approvisionne qu’en fonction des commandes de ses clients. Ce mode nécessite, en revanche, des délais de
production et de livraison très longs.
a) Définition
La production unitaire est donc la production qui résulte de la commande d’un produit particulier, parfois
totalement original. L’entreprise doit s’organiser pour s’adapter aux besoins particuliers du client. Exemples :
bâtiment ou ouvrage important, film, artisanat…
b) Les caractéristiques
- Tout produit peut être fabriqué à l’unité (bijou, habit sur mesure, enseignement individualisé,…) - le temps de
fabrication est long (beaucoup de set-up d’organisation)- les variations dans la conception y sont fréquentes (le
processus de conception s’étalonne tout au long de la fabrication, d’où des modifications fréquentes) - les produits
finis sont rarement identiques l’un à l’autre (à cause de fréquentes modifications) - le temps d’apprentissage est
relativement long - le personnel est très habile et très versatile (il doit exécuter toutes les étapes de la fabrication)
- les délais de livraison sont difficiles à prévoir - la circulation du produit en cours de fabrication est faible.
c) Les avantages
- les besoins en installations et équipements sophistiqués sont faibles, ce qui permet de minimiser les coûts de set
up - il y a une grande flexibilité des activités (fréquentes modifications) - la qualité est bien contrôlée (le personnel
de la fabrication est lui-même responsable du contrôle de la qualité). - la motivation des opérateurs est très élevée
(contrôle du produit, élargissement des tâches) - le produit final répond très adéquatement aux besoins du client.

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d) Les inconvénients
- Le coût final est difficile à prévoir avec exactitude (nombreuses modifications au cours de la fabrication) - la
vitesse de production est très lente (apprentissage lent) - le coût du produit fini est très élevé (coûts variables
élevés, modifications, frais généraux) - le lot de production est limité.
I.1.1.1.2. Entreprise de production en série
Elle permet la rentabilisation d’équipements coûteux et l’application de la division du travail. Le travail à la
chaîne se rencontre souvent pour ce mode de production. Les articles produits en série sont des articles
standardisés et non des produits “originaux” comme dans le cas de la fabrication unitaire. La demande est
anticipée, l’entreprise fabrique pour le marché et non pour un client déterminé. Pour chacune de ces quantités le
lancement peut être répétitif ou non.
•La production par petites séries : production conçue sur le principe de l’assemblage de composants de façon
répétée pour fabriquer de petites quantités de produits. Exemples : machines, engins spéciaux…
•La production en grandes séries : production conçue pour fabriquer des produits standardisés en grandes
quantités. Exemples : électroménager, automobiles…
I.1.1.2. La classification selon le processus de production
Le processus de production peut être continu ou discontinu.
I.1.1.2.1. Entreprise à production continue
Elle est réalisée sans interruption (de temps et de lieu). Généralement, les machines sont spécifiques au produit
ou à la famille de produits à fabriquer. La production en continu se caractérise par la fabrication de produits peu
différenciés, par la nécessité de coordonner les rythmes d’utilisation des différentes machines afin d’assurer leur
entretien pour éviter les goulots d’étranglement. Les industries pétrochimiques et les cimenteries utilisent ce type
de production.
a) Définition
Il s’agit d’un processus ininterrompu et automatisé. Exemples : raffineries de pétrole, production d’acier… C’est
une méthode de production selon laquelle le produit détermine l’aménagement de l’équipement et des locaux
(chaîne de montage automobile, raffinerie,…)
b) Les caractéristiques
- les équipements nécessaires à la fabrication du produit sont disposés d’une façon à respecter les étapes du
processus de fabrication et les agencements nécessaires à cette fabrication. Exemple : montage d’une automobile.
- une même chaîne de production est composée de différents types d’équipements pour transporter le produit
d’une étape à une autre (convoyeurs) - elle se prête bien à l’automatisation et à l’automation. - il y a peu d’espace
perdu - elle nécessite une parfaite synchronisation des différentes étapes d’exploitation (pour éviter les goulots
d’étranglement) - elle nécessite un stock important de matières premières et bien déterminé (dépend de la vitesse
de production) - il est nécessaire de prévoir des entrepôts pour stocker les produits finis (lots de production
importants pour rentabiliser la mise en route) - un stock de pièces de rechange pour l’équipement de la chaîne
(l’arrêt de la chaîne est très coûteux). - Il faut deux catégories de personnel de production : un personnel
d’exploitation et un personnel de soutien • le personnel d’exploitation s’occupe des opérations de production ; il
n’a pas besoin d’être spécialisé car il accomplit des tâches élémentaires et répétitives. Ce personnel diminue avec
l’automatisation. • le personnel de soutien s’occupe de la maintenance des équipements et doit être hautement
spécialisé et bien connaître le matériel car la chaîne est souvent constituée de matériel sophistiqué.
c) Les avantages
- une grande vitesse de production - une capacité énorme de production - un coût unitaire de production très bas
- une homogénéité des produits finis - un temps d’exécution constant et prévisible d’où une facilité de prévoir les
délais de livraison.
d) Les inconvénients
- l’investissement de départ est très important- l’investissement sur les stocks est élevé (matières premières,
produits finis)- la flexibilité de la chaîne est limitée- les coûts pour apporter une modification au produit sont
énormes(équipement, synchronisation, set-up)- le travail du personnel d’exploitation est souvent monotone et la
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vitesse de leur travail est souvent contrôlée par la « machine ».La production continue, avec sa segmentation des
tâches, la spécialisation de ses employés, la synchronisation quasi parfaite de ses activités et son automatisation
marque l’aboutissement des théories formulées par Taylor et l’école scientifique.

I.1.1.2.2. Entreprise à production interrompue ou en discontinu

La plupart des produits ici sont fabriqués en quantités relativement petites, les machines sont groupées par nature,
il est donc difficile d’équilibrer les tâches. Cela conduit souvent à des niveaux de stocks et d’en-cours élevés. Un
indicateur, le ratio d’efficacité du processus, permet de déterminer un rapport entre le temps de présence d’un
produit et le temps pendant lequel une valeur ajoutée a été apportée au produit.
Ratio d’efficacité du processus = Temps de travail effectif/ Temps total (y compris les temps d’attente)
a) définition
C’est une méthode de production par laquelle le processus (ou procédé) d’exploitation détermine l’aménagement
des locaux et des équipements (aménagement par département ou par procédé). Exemple : industries mécaniques
et de confection.
b) les caractéristiques
- L’équipement a une utilité générale (non spécialisée pour une tâche) - les équipements du même genre sont
regroupés dans des locaux ou des ateliers spécialisés (département assemblage, département presse, atelier
dessin,…) - le stock des produits en cours est élevé (fabrication par lot économique) - la circulation des produits
est très importante, ce qui nécessite un équipement de manutention (diables, chariots,…) - il y a un besoin
d’opérateurs spécialisés (ateliers spécialisés).
c) les avantages
- Il y a une grande versatilité de l’équipement (production et transport) - Il y a une grande flexibilité de passage
d’un produit à un autre - le taux de production est facilement adaptable - l’ordonnancement des opérations est
facilement contrôlable («expéditions des commandes urgentes, transferts des ressources d’un atelier à un autre) -
les opérateurs sont responsables de leur travail (ce sont des spécialistes) - le travail est non contraignant pour les
opérateurs (le rythme de la production est contrôlé par eux-mêmes et non par les machines).
d) Les inconvénients
- Le volume de production est limité (espace de stockage) - la vitesse de production est relativement lente
(transport, contrôle de la cadence par les opérateurs) - la circulation entre les différents services est importante -
le stock de produits en cours est élevé d’où surfaces importantes des ateliers - il y a une nécessité constante
d’équilibrer les facteurs de production - le coût final du produit est relativement élevé (importants frais généraux
à supporter).

I.1.1.3. La classification selon la relation avec les clients

Cette classification permet de distinguer la production sur stock : le produit fabriqué étant stocké pour être
toujours disponible à la vente et la production à la commande où l’on ne produit qu’après accord avec le client
sur le prix et les spécifications techniques.

I.1.1.3.1. La flexibilité de la production

Pour s’adapter rapidement à la demande et faire face à la concurrence, pour utiliser aux mieux l’outil de
production et maintenir des coûts compétitifs, les entreprises doivent adapter leurs modes de production.

I.1.1.3.2. Les formes de la flexibilité

Les entreprises recherchent la flexibilité économique par l’utilisation d’outils de gestion permettant d’anticiper
les modifications de l’environnement. Au niveau de la production, la flexibilité économique se traduit
principalement par la flexibilité technique et la flexibilité du travail.
La flexibilité technique peut revêtir deux formes :
– la recherche d’un accroissement rapide du volume de la production en réponse à une augmentation de la
demande.
9
– La capacité de s’adapter à un changement des caractéristiques de la demande en passant rapidement d’un type
de produit fini à un autre.
La flexibilité du travail permet l’adaptation du temps de travail et de la charge de travail aux besoins de la
production.
Les flux (matières premières, produits finis, informations, énergie, finances) jadis prédéterminés et stables dans
le temps deviennent variables : les machines sont alors polyvalentes, les moyens de manutention et de stockage
sont de plus en plus liés aux équipements de production.

I.2. Les systèmes de production des entreprises non industrielles

Les entreprises non industrielles comme définies précédemment ne produisent pas des biens. Cependant elles
peuvent être subdivisées en catégories.
Certaines entreprises non industrielles parfois appelées entreprises commerciales utilisent des outputs tangibles
(bien qu’elles ne les fabriquent pas). C’est le cas des grandes surfaces, de la poste, des librairies des compagnies
de manutention, etc. Toutes les techniques utilisées dans la gestion des entreprises industrielles y sont aussi
valables.
D’autres entreprises non industrielles utilisent des outputs quasi-intangibles on les appelle entreprise de service
ou service total. Elles peuvent être divisées en catégorie selon l’intensité à laquelle le client participe aux
opérations. Dans le cas où le client ne participe pas aux opérations (c’est-à-dire qu’il n’y a pas nécessité à ce que
le client assiste aux opérations), nous citerons les blanchisseries, les entreprises de réparation diverses. Quand le
client participe aux opérations, nous pourrons citer le cas des hôpitaux, des écoles, des salons de beauté….
Enfin une autre classification des entreprises de service peut se faire suivant que le service est effectué
entièrement par l’homme (avocat, notaire, gardiennage….), ou partiellement par l’homme (taxi,
blanchisserie,….), ou sans participation de l’homme (Guichet automatique de billet, cabine téléphonique…).
Cependant, nous noterons les entreprises non industrielles hybrides qui utilisent des biens pour faciliter la vente
des services (services après ventes), et vice-versa qui proposent des services pour faciliter la vente des biens
(restaurant).

II. Le pilotage de production

On peut distinguer principalement deux systèmes de production : le pilotage de la production par l’amont et le
pilotage de la production par l’aval.
II.1. Pilotage par l’amont ou pilotage traditionnel
Le pilotage de la production par l’amont consiste à produire en fonction de la demande anticipée. Ce système de
production est basé sur une logique de flux poussés selon laquelle on fabrique puis on vend. Les produits fabriqués
sont peu différenciés, la main d’œuvre est peu qualifiée et les ateliers sont spécialisés. Il est basé sur deux types
d’organisation du travail : le taylorisme et le fordisme.
 Le taylorisme a été conçu par Frederick Taylor au début du XXe siècle. Basé sur la division du travail,
la spécialisation des travailleurs et le salaire au rendement, il améliore la productivité du travail. Il est
toujours présent aujourd’hui, notamment dans les services (hôtellerie, restauration rapide..).
 Le fordisme a été initié par Henry Ford au début du XXe siècle. C’est le taylorisme plus le travail à la
chaîne, la production de masse.
II.2. Le pilotage de la production par l’aval : L’approche japonaise « Just – In – Time » (JIT)
Le pilotage de la production par l’aval consiste à ne déclencher le processus de production que lorsqu’une
demande est exprimée en aval. Ce système, appelé production en juste à temps (JAT), est basé sur une logique
de flux tirés dans laquelle on ne fabrique que ce qui est vendu. Il a été mis en place au Japon par OHNO chez
TOYOTA durant les années 1980. Ce mode de production s’est généralisé aujourd’hui dans de nombreuses
industries en raison des avantages qu’il présente par rapport au système traditionnel. Il permet une production
sans gaspillage. Il évite à l’entreprise d’avoir des stocks préconstitués. Il favorise la responsabilisation et la
polyvalence des travailleurs. Il améliore la qualité des produits.
10
Cette approche vise deux objectifs : améliorer la productivité et améliorer la qualité. L’amélioration de la
productivité porte sur les opérations directes de fabrication, mais concerne surtout les opérations sans valeur
ajoutée telles que le contrôle, les rebuts, le stockage, la manutention.
a) Les principes du J.I.T
Ils sont au nombre de quatre : (1)- Toute action en atelier ne doit être entreprise qu’au moment même où un
besoin réel est exprimé. Ce qui permet d’obtenir les seuls composants nécessaires, à l’endroit d’utilisation et au
moment opportun, d’où une diminution sensible des stocks et des encours. (2)- Toute production discontinue
devra être si possible transformé en une production continue, ce qui permet de réduire fortement les cycles
d’obtention (diminution ou annulation des files d’attente, des encours, des temps de préparation et de
manutention). (3)- L’existence d’un stock est considérée comme une aberration, car c’est une perte financière et
une occupation inutile d’espace. (4)- Lorsqu’un objectif est atteint, il ne faut pas s’en contenter : on doit
poursuivre son effort en fixant un nouvel objectif plus ambitieux. Ce qui permet d’améliorer en permanence la
productivité et la qualité des produits.
b) Les caractéristiques du J.I.T
Ce système de gestion n’est pas une méthode, mais une manière de pensée qui se fonde sur l’élimination
systématique du gaspillage, ce qui se traduit par les trois actions suivantes : - Eliminer les taux de rebuts excessifs,
les pannes de machines, les temps de manutention et de transit. - Diminuer massivement les temps de préparation
et les tailles de lots afin que la quantité économique soit la plus proche possible de l’unité. - Réduire fortement
les stocks et les encours.

c) La mise en œuvre du J.I.T

Elle est basée sur les huit principes suivants : - Zéro défaut - Zéro panne - Zéro temps de réglage - Zéro taille de
lot - Zéro manutention - Zéro file d’attente - Zéro rupture - Zéro cycle d’obtention.

II.2. Le pilotage de la production selon la logique Amont-Aval : Le Système KANBAN

Parfois connu sous le nom système des cartes ou TOYOTISME, c’est une application pratique du JIT développé
par la firme Toyota. « Kanban », au départ, est un mot japonais du vocabulaire courant qui signifie « étiquette »,
« enseigne ». La méthode Kanban, quant à elle, a, au départ, fonctionné sur la circulation d’étiquettes. Elle s’est
développée au Japon après la Seconde Guerre mondiale. Elle a été élaborée dans l’entreprise Toyota Motor
Company et dès 1958, certaines lignes de production de Toyota MC ont parfaitement bien fonctionné en Kanban.
Il ne faut pas confondre Kanban et Juste-À-Temps. Le concept Juste-À-Temps consiste à livrer, fabriquer,
approvisionner juste au moment du besoin (ne pas fabriquer ni trop tôt ni trop tard). Il existe plusieurs outils pour
atteindre le Juste-À-Temps et Kanban n’est qu’un de ces outils.
À cette époque-là, M. OHNO (P-DG de Toyota) constate que « les gens des usines ont toujours tendance à faire
de la surproduction », et il cherche alors le moyen qui permet de produire : • le produit demandé, et pas un autre;
• au moment où il est demandé (ni avant, ni après) ; • dans la quantité demandée (ni plus, ni moins). Dans un
atelier de production, cela se traduit par le fait qu’un poste amont ne doit produire que ce qui lui est demandé par
son poste aval, qui ne doit lui-même produire que ce qui lui est demandé par son propre poste aval, et ainsi de
suite… Le poste le plus en aval ne devant produire que pour répondre à la demande des clients. Il fallait donc
trouver un système d’information qui fasse remonter rapidement les besoins de l’aval vers l’amont. Ce système
existe et porte le nom de méthode Kanban.
Le Kanban est donc avant tout un système d’information et une méthode d’organisation et de gestion de l’atelier
qui n’intègre en aucun cas des éléments de gestion industrielle globale, comme la planification par exemple.

II.2.1.Fonctionnement de base
a) Modélisation du système industriel
Tout système industriel peut être considéré comme une succession de postes de travail qui s’enchaînent de façon
à élaborer progressivement un produit.

11
Chaque poste fabrique un composant, ou une partie du produit, qui sera utilisé ultérieurement par un poste suivant.
Chaque poste joue donc simultanément un rôle de fournisseur pour le, ou les, poste(s) suivant(s) et un rôle de
client pour le, ou les, poste(s) précédent(s).
b) Relations Client/Fournisseur
Le client passe commande à un fournisseur par l’intermédiaire d’un bon de commande et le fournisseur livre le
client en joignant à la marchandise un bon de livraison.

c) Application au système Kanban

Le système Kanban est une méthode basée sur le réapprovisionnement sur point de commande. Le client passe
une commande au fournisseur grâce à un kanban (fonction « Bon de commande ») et le fournisseur livre les
produits avec un kanban (fonction « Bon de Livraison »).
d) Composition d’un Kanban
Le Kanban doit assurer, comme on vient de le voir, une fonction « Bon de Commande » et une fonction « Bon
de Livraison ». Un kanban se présente donc simplement sous la forme d’un document de ce type :

La méthode Kanban tient son nom de ce document puisque Kanban signifie « carte », « fiche », « enseigne » ou
« étiquette » en japonais.
e) Fonctionnement élémentaire
• Le client passe commande à un fournisseur avec un kanban.
• Lorsqu’il est prêt à travailler, le fournisseur analyse son carnet de commande (ensemble des Kanbans reçus) et
exécute une des commandes qui lui a été passée.
• Quand le travail est terminé, le fournisseur envoie les pièces demandées dans un container accompagnées d’un
bon de livraison (kanban).
II.2.2. Cas pratique de la méthode du kanban spécifique
Supposons un atelier de production où les postes de travail sont positionnés les uns à la suite des autres, et où le
flux de production circule de gauche à droite en passant sur un poste puis sur l’autre…
Figure 1 – Ligne de production

On peut dire de manière simple que la méthode Kanban spécifique va consister à superposer au flux physique de
produits, un flux inverse d’informations.
Figure 2 – Flux des Kanban

Dans le détail, si l’on observe ce qui se passe entre deux postes de travail consécutifs, on peut observer la situation
illustrée sur la figure suivante.

12
 Figure 3 – Circulation des étiquettes Kanban

Le poste n°2 consomme des pièces usinées par le poste n°1. Chaque fois qu’il utilise un container de pièces, il
détache de celui-ci une étiquette appelée« Kanban » qu’il renvoie au poste n°1. Cette étiquette constitue pour le
posten°1 un ordre de fabrication d’un container de pièces. Quand le poste n°1 a terminé la fabrication du
container, il attache à celui-ci le Kanban. Le container est alors acheminé vers le poste n°2.
Entre deux postes de travail, circule un nombre défini de Kanban (donc de containers).
Les Kanban sont donc :
• soit attachés à des containers en attente d’utilisation devant le poste n°2 ;
• soit sur un planning Kanban au poste n°1 en attente d’usinage de pièces.
S’il n’y a pas de Kanban sur le planning du poste n°1, cela signifie que tous les Kanban sont attachés à des
containers en attente de consommation devant le poste n°2. Le poste n°2 est donc très bien approvisionné et le
poste n°1 ne doit pas produire !
La règle de gestion au niveau d’un poste est donc simple : il y a des étiquettes Kanban sur le planning de mon
poste, je produis ; il n’y en a pas, je ne dois pas produire ! Les mises en fabrication de l’amont sont donc
directement pilotées par les besoins de l’aval : on fonctionne en flux tiré. Le système que nous venons de décrire
se reproduit entre tous les postes d’un même atelier, pris deux à deux. Un Kanban particulier ne circule qu’entre
deux postes de travail. Il apparaît donc sur le Kanban l’adresse du poste amont et l’adresse du poste aval entre
lesquels il circule.

II.2.3. Avantages de la mise en place d’un système kanban

Son premier avantage provient du fait qu’il permet de révéler les problèmes de l’atelier. Quand il y a des
perturbations dans le système, on a l’habitude d’augmenter le niveau des stocks pour améliorer le débit du flux
de produits. Les Japonais expliquent qu’il vaut mieux diminuer le niveau des stocks, ce qui fait apparaître les
perturbations que l’on peut alors mieux combattre (puisqu’on les connaît) et améliorer par la suite le débit du flux
de produits.
D’autres avantages plus concrets existent. Dans un atelier qui utilise la méthode Kanban, on peut souvent
constater une circulation rapide de l’information entre les postes de travail concernant les problèmes machines,
les pannes, les pièces défectueuses. On peut également observer le développement de la cohésion entre les postes
de travail, du fait de la très grande dépendance existant entre eux. Le service proposé au client s’améliore et se
traduit par une meilleure fiabilité au niveau du respect des délais, de la qualité et des quantités. On peut livrer le
client plus souvent, et par petites quantités.

III. LA GESTION DE LA QUALITE

Elle se structure en plusieurs aspects.

III. 1. Évolution du mot « qualité »

Par « qualité », on peut entendre l’ensemble des propriétés et caractéristiques d’un produit ou service qui lui
confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et/ou implicites d’un client. Ceux-ci veulent des produits
avec zéro défaut mais, malheureusement, cette évaluation est faite après le travail réalisé.
La qualité a évolué, dans le temps, de manière conjoncturelle. En économie de production, alors que la demande
était plus forte que l’offre, l’objectif de l’entreprise était, avant tout, de gagner de l’argent. La qualité se limitait
à la conformité du produit.
En économie de marché, l’offre est plus importante et le client a le choix. L’entreprise a fait évoluer la qualité
vers la satisfaction des besoins des clients sur la conformité produit, le respect des délais avec le service en plus
et au moindre coût. Face à la concurrence, l’entreprise a compris que le service associé au produit prenait une
13
pleine importance et a commencé à tenir le raisonnement suivant : si mes salariés se sentent bien, ils fourniront
un meilleur service aux clients qui s’en rendront compte et me feront, de ce fait, gagner plus d’argent. Ce
raisonnement était d’autant plus pertinent que les règles de l’État l’obligeaient à des actions obligatoires. Cette
approche de satisfaction et de fidélisation des employés prend tout son sens face à la difficulté future des
entreprises de trouver du personnel qualifié.
De manière analogue au raisonnement tenu pour les salariés, la « Collectivité » attend de l’entreprise une
contribution dans les domaines économique, social, éthique, culturel, environnemental…

Figure 1 – Les 4 clients d’une entreprise

III.2. La qualité totale

Pendant très longtemps, les entreprises se sont attachées à produire des produits de qualité. Aujourd’hui, cela ne
suffit plus et les entreprises performantes construisent leur compétitivité sur le concept de qualité totale allant de
l’accueil du client à la responsabilisation de tous les employés et en réalisant des produits de qualité. C’est donc
un véritable mode de vie, une nouvelle démarche culturelle. La recherche de la qualité totale est une démarche à
petits pas d’amélioration permanente à tous les niveaux de l’organisation et dans tous les domaines. C’est une
démarche similaire à la démarche de gestion de production qui tend à responsabiliser, grâce à des démarches
participatives, la totalité du personnel. Une telle démarche doit conduire à atteindre les fameux cinq zéros japonais
(zéro défaut, zéro délai, zéro en-cours, zéro panne, zéro papier). D’une stratégie de détection, qui n’améliore pas
la qualité, qui augmente les délais, les coûts et les prix, l’entreprise passe progressivement à une stratégie de la
prévention.
Figure 2 – Évolution de la qualité

Les étapes notées de 1 à 4 correspondent à des stades d’évolution de la position des contrôles dans le processus
de production qui seront présentés par la suite.
III.3. L’amélioration continue
Face à l’obligation d’améliorer en permanence la satisfaction des clients, l’entreprise peut évoluer de différentes
manières :
– de manière corrective. Cette manière consiste à rechercher toutes les causes de défectuosités qui surviennent
tout au long du processus de conception et de réalisation des produits afin de proposer une action de progrès pour
les supprimer. L’approche occidentale consistera souvent à établir des plans d’action en faisant participer
principalement des « experts » alors que l’approche japonaise privilégiera une participation conjointe des experts
et des employés. Les exécutants doivent devenir « acteurs » et aussi « auteurs » (experts) pour une meilleure
appropriation des actions de progrès. De plus, la recherche des causes ne doit pas être celle du coupable pour
garantir une réelle implication de tout le monde.
– de manière préventive. Cette manière impose d’avoir une attitude d’anticipation des problèmes potentiels qui
peuvent survenir, en utilisant les normes ISO comme guide de questionnement. L’ISO ne doit pas être vu comme
des exigences de réponses mais comme un questionnement qui doit éviter toute impasse car il ne faut pas
appliquer de la même manière ce qui fait le succès des uns chez les autres.

14
CHAPITRE IV : LEAN MANAGEMENT ET SIX SIGMA
En gestion de la production, on est passé du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma.

I- HISTORIQUE DU LEAN MANAGEMENT

Dans le monde économique, le seul moyen pour une entreprise de subsister consiste à maintenir des marges
bénéficiaires suffisantes. Toutefois, dans l’économie de marché, qui est l’environnement actuel, gagner plus en
vendant plus cher est difficile à cause de la situation de concurrence ; il reste donc à dépenser moins en agissant
sur les coûts. Le concept du Lean Management repose sur la question suivante : peut-on réaliser des produits
collant parfaitement aux attentes des clients, à des coûts exceptionnellement bas et d’une exceptionnelle qualité?
Deux idées maîtresses sont au cœur du Lean Management :
• La suppression de tous les gaspillages tout au long de la chaîne logistique et dans tous les processus de
l’entreprise. Autrement dit, être économe dans l’entreprise et non vis-à-vis du client.
• Mettre l’homme au cœur du dispositif en exploitant toutes les capacités intellectuelles, dans toutes les structures
de l’entreprise, à tous les échelons.
Le juste-à-temps avait pour objectif de ne produire que ce qui serait vendu, mais tout ce qui serait vendu, et ce
juste à temps. Le Lean Management vise à rendre l’entreprise plus performante, plus compétitive, plus apte à
s’adapter rapidement aux fluctuations incessantes et rapides des marchés. Lean Management se traduit
littéralement par « management minceur », « management au plus juste ». Un système de management lean sera
un système de management svelte, agile, athlétique, capable de s’adapter rapidement à tout changement de son
environnement en n’utilisant que l’énergie nécessaire sans gaspillage. Le concept de Lean Management peut être
vu comme une évolution des concepts de production au plus juste développés dans les entreprises à la fin du XXe
siècle.

II- PRINCIPES DE BASE DU LEAN MANAGEMENT

Le Lean Management a pour objectif d’améliorer la performance industrielle tout en dépensant moins. C’est le
même problème que celui qui se pose à un sportif qui cherche à obtenir la performance maximale en réduisant le
plus possible l’énergie consommée. Pour atteindre ce niveau dans une entreprise, on doit s’appuyer sur un certain
nombre de points clés : • la suppression de tous les gaspillages, • une production en flux tendus, une gestion de
la qualité favorisant l’amélioration permanente, • la réduction des cycles de développement des produits, • une
attitude prospective vis-à-vis de ses clients.

II.1- La suppression des gaspillages

Pour dépenser moins, il faut se rapprocher le plus possible de l’optimum, ne dépenser que ce qui est indispensable
pour apporter de la valeur ajoutée au produit. Sur un poste de production, les 7 principales sources de gaspillage
identifiées qu’on on appelle les 7 Muda (gaspillage en japonais) sont :
1. Surproduction : on continue à produire alors que l’ordre de fabrication est soldé.
2. Attentes : l’opérateur passe un pourcentage de temps important à attendre la fin des cycles de la machine. Les
temps de cycles ne sont pas équilibrés, les processus ne sont pas en ligne.
3. Déplacements inutiles : par exemple, lorsqu’une surproduction a été réalisée, on doit emmener le surplus dans
le stock puis le ressortir, d’où deux déplacements sans apport de valeur ajoutée.
4. Opérations inutiles : tendance de tous les opérateurs à atteindre des niveaux de spécification qui vont au-delà
des attentes des clients. Cela est spécialement vrai pour des défauts visuels. Cela augmente les temps de
production, les retouches, les rebuts, et donc les coûts. D’où l’intérêt de parfaitement définir le niveau attendu
pour chaque spécification et de se donner les moyens de mesurer correctement ces spécifications.
5. Stocks excessifs : outre les aspects coûts, les stocks excessifs conduisent à des gaspillages de temps pour
retrouver la référence.
6. Gestes inutiles : par une mauvaise conception des postes de travail, on diminue considérablement l’efficacité
de ces postes en imposant des déplacements, des gestes, des transports inutiles.
7. Défauts : le processus génère de la non-valeur ajoutée ; il faut attendre pour avoir de nouvelles matières
premières, les défauts peuvent ne pas être vus alors que l’on passe à l’opération suivante.

II.2- Une production en flux tendus

Dans la gestion traditionnelle, on fabrique puis on vend, dans le Lean Management, on vend puis on fabrique. En
revanche, il faut organiser la production de façon qu’elle réponde dans un délai qui soit acceptable par le client.
15
La production en flux tendus permet à l’entreprise de réduire de façon considérable ses cycles de production afin
de ne produire que ce que le marché demande. La tension des flux consiste à réduire considérablement les délais
de production afin de les rendre le plus synchrone possible avec les évolutions du marché. La production en flux
tendus permet à l’entreprise de réduire de façon considérable ses cycles de production afin de ne produire que ce
que le marché demande. Cette tension des flux s’accompagne d’une accélération de la vitesse de circulation des
produits sur le site de production.

1. Limiter le fonds de roulement, le stock… Plus le délai de production est important, plus l’investissement en
matières premières et en valeur ajoutée est décalé par rapport au paiement des clients. La seule façon de pouvoir
financer une telle avance de trésorerie est de disposer de fonds de roulements importants. La réduction des cycles
de production permet de dégager des sommes considérables qui seront mieux utilisées en investissement
productif.
2. Maîtriser la marge. Dans notre société où les techniques évoluent rapidement, il n’est plus possible de
maîtriser sa marge lorsque le décalage entre l’achat de matières premières et la facturation au client est trop long.
Pour illustrer ce point, prenons l’exemple d’une société fabriquant des ordinateurs. L’évolution du prix des
microprocesseurs, des mémoires, est telle que la seule solution pour maîtriser sa marge consiste à ne plus
fabriquer à l’avance, mais à organiser l’entreprise pour ne fabriquer que ce qui est déjà vendu. Ce principe a fait
le succès de DELL Computer par exemple.
3. Éviter les coûteuses opérations de soldes. À partir du moment où l’entreprise a des stocks, il lui faut
régulièrement les apurer. On y procède par des opérations de soldes et de démarques. Outre le fait que l’on ne
gagne pas beaucoup dans de telles actions, on sature le marché, ce qui nous fera probablement perdre des ventes
à bonne marge.
Dans la plupart des entreprises, les produits passent plus de 95 % du temps à attendre. Ce temps perdu est un
gaspillage considérable. Pourtant, ces délais sont souvent le résultat de quelques postes de travail qui sont de
véritables « pièges à temps ». La première action consiste donc à identifier les sources de non-performance et
d’en éliminer les causes afin de réduire tous ces temps d’attente.

Les principales causes qui empêchent de tendre les flux sont connues. Selon les entreprises, elles apparaissent de
façon plus ou moins marquée ; le tout est d’identifier celles qui handicapent le plus l’entreprise. Les principales
causes sont au nombre de sept :• mauvaises implantations, trajets trop longs ;• durée de changement d’outil trop
longue ;• problèmes de qualité ;• pannes et mauvaise fiabilité ;• fournisseurs non fiables ;• mauvaise polyvalence
du personnel ;• tenue du poste de travail.

On pourrait certainement allonger cette liste, mais l’expérience montre qu’une action efficace dans les domaines
cités a un effet considérable sur la tension des flux.
Si les causes principales de non-compétitivité sont effectives, cela se traduit par :• des stocks élevés ;• des délais
excessifs ;• du retard dans les livraisons ;• des pièces manquantes ;• un manque de motivation ;• du gaspillage
(hommes, temps, matières, locaux, équipements) ;• une mauvaise utilisation des moyens...
Conséquence directe de ces sept causes fondamentales, le couple stocks/délais constitue un excellent thermomètre
pour mesurer l’importance du mal.

II.3. La réduction des cycles de développement des produits

Le Lean Management est lié à l’accélération du fonctionnement des processus. C’est vrai pour le processus de
production, mais aussi pour les autres processus comme le développement de nouveaux produits, la facturation,
les approvisionnements…

1.2.4- Une attitude prospective vis-à-vis de ses clients

Pour se mettre à l’écoute des clients, il faut engager une action en profondeur dans leur sens. Il est donc
indispensable d’instaurer un système d’étude de marché permanent et le plus complet possible pour bien identifier
les besoins. Pour ce faire, il convient :
• d’identifier les différentes catégories de clients potentiels ;
•d’analyser les produits :
– produits vendus par l’entreprise,
– produits concurrents ;

16
• d’écouter la voix des personnes intéressées directement ou indirectement par le produit :– les clients,– les
propriétaires,– ceux qui ont acheté vos produits,– ceux qui ont acheté les produits concurrents,– ceux qui sont
passés aux produits concurrents,– ceux qui sont satisfaits,– ceux qui ne sont pas satisfaits ;
• d’identifier toutes les attentes clients par rapport au produit :– les innovations souhaitées,– la hiérarchie
entre les différentes attentes,– les fonctions essentielles ou facultatives,– la liste des améliorations potentielles à
apporter.
Cette étude doit couvrir les aspects techniques et émotionnels en recourant à différentes méthodes :• sondage (courrier,
téléphone) ;• cliniques (les clients viennent avec leurs produits et discutent du produit) ;• groupes de discussion (une heure
ou deux avec des personnes représentatives) ;• interviews individuelles (pour faire ressortir les attentes des personnes
silencieuses) ;• écoute dans la structure de vente, les foires, expositions…• information existante au sein des archives de
l’entreprise.

1.2.5- Six sigma, le moteur de la percée

L’approche Six sigma est une approche globale de la performance industrielle et des services rendus aux clients.
L’approche de résolution de problème utilisée dans Six sigma est structurée en cinq étapes :
1. Définir. L’amélioration par percée demande un investissement important ; on doit être capable de justifier la
rentabilité d’une telle étude.
2. Mesurer. On ne sait rien faire si on ne sait pas mesurer. On cherchera donc à caractériser le problème par une
mesure et par des relevés de données.
3. Analyser. Rechercher la cause racine, faire apparaître les relations de causes à effet.
4. Améliorer. Mettre en œuvre les actions d’amélioration et prouver que ces actions ont été efficaces.
5. Contrôler. Mettre en place l’ensemble des actions nécessaires pour que l’amélioration soit pérenne.

III- LES OUTILS DU LEAN MANAGEMENT

On peut néanmoins citer deux outils très importants du Lean Management:
• L’implantation des machines organisées en cellule ou en ligne de production qui permet d’optimiser les
ressources hommes et machines en minimisant les gaspillages.
• Les flux tirés ou le Kanban qui contrôlent le flux des ressources dans un processus de production en remplaçant
seulement ce qui a été consommé. Avec ces systèmes, les commandes des clients pilotent les programmes de
production, aussi la production est-elle basée sur la demande réelle et la consommation plutôt que sur une
prévision de vente.

III.1-La cartographie du processus

L’amélioration d’un processus de production commence toujours par une phase d’analyse. Un excellent moyen
pour y procéder est d’établir la cartographie du processus en lui assignant d’illustrer les flux physiques et les flux
d’information depuis les approvisionnements en matière première jusqu’au client. La cartographie permet de
suivre l’ensemble du processus afin d’identifier tous les éléments de la performance sur chaque étape.
On cherchera à identifier :• tous les délais,• tous les temps de cycle, de valeur ajoutée,• tous les rebuts,
retouches…• temps de changement de séries,• etc.
Un outil très adapté pour compléter cette cartographie est le diagramme SIPOC (Suppliers, Input, Process, Output,
Customers) qui permet de faire apparaître les flux matières et les flux d’information sur un même graphique ou
sur deux graphiques séparés. La figure suivante montre un exemple de SIPOC - flux physique dans lequel on a
séparé les flux physiques et les flux d’information.

Figure : SIPOC – Flux physiques d’un processus de production

17
III.2- TPM – Total Productive Maintenance
Le Lean Management cherche à éliminer les sources de pertes financières inutiles. Pour cela, il est impératif
d’utiliser au maximum les capacités de l’ensemble des équipements de l’entreprise trop souvent en arrêt à cause
d’aléas. TPM est un processus qui maximise la productivité des équipements. Il crée un environnement dans
lequel les efforts d’amélioration dans la fiabilité, la qualité, le coût et la créativité sont encouragés par la
participation de tous les employés. Les aléas étant souvent dus aux pannes des machines et aux problèmes de
non-qualité, l’action à mener pour supprimer ces aléas concernera donc principalement la fonction Maintenance
et la fonction Qualité.
Pour mesurer la performance du poste de travail, on dispose d’un indicateur très efficace : le TRS (pour Taux de
Rendement Synthétique). Cet indicateur établit le ratio entre le temps réellement utile d’utilisation d’un moyen
de production et le temps utilisé. Plusieurs formules permettent de calculer le TRS selon les données le plus
facilement accessibles dans l’entreprise. Voici celle qui est le plus souvent utilisée :

Exemple de calcul :
Un poste a été ouvert 70 heures sur la semaine et a réalisé 555 pièces. Le temps gamme d’une pièce est de 612
DMH (dix millièmes d’heure). La cadence nominale = 1/0,0612 = 16,34 pièces par heure.
TRS = 555/612 x 16,34 = 0, 485 = 48,5 %
Un TRS de 48,5 % est extrêmement pénalisant pour la compétitivité des entreprises et traduit une forte déficience
dans l’organisation. La première étape consiste à déterminer quels sont les foyers de perte de rendement. Pour ce
faire, on cherche à identifier toutes les causes d’arrêt pour parvenir au graphique de la figure suivante qui
permettra de décider des actions d’amélioration le plus efficaces.

Figure : Décomposition du TRS

Ces dernières années, les entreprises ont pris conscience du problème de la maintenance. Auparavant, il était
courant que l’on attende qu’une machine tombe en panne pour la réparer. Cette méthode a généralement pour
conséquence, au mieux, un temps d’immobilisation important et, au pire, une sur-panne. Exemple de sur-panne:
un niveau d’huile n’est pas vérifié, entraînant la dégradation d’un roulement. Il existe deux types de maintenance:
curative ou préventive.

 Démarche
Pour améliorer la fiabilité d’une machine, il faut d’abord bien connaître les incidents qui se produisent sur la
machine. À cette fin, il faudra mettre en place un système de suivi. De plus, une action de maintenance ne peut
pas se faire sans une implication de l’opérateur qui devra :• effectuer les opérations simples de maintenance (dites
de premier niveau) ;• assurer la propreté de la machine ;• se sentir « responsable » du bon fonctionnement de sa
machine.
18
III.3- La maîtrise de la qualité des processus
Le bon sens suffit pour comprendre qu’un produit de qualité apporte un gain considérable de compétitivité. La
qualité permet de fidéliser une clientèle, de diminuer les coûts de production, en supprimant les dépenses
supplémentaires occasionnées par la non-qualité. Elle réduit les coûts de garantie et de service après-vente.

III.4- Les nouvelles relations avec les fournisseurs

Pour éviter les problèmes liés à l’approvisionnement, il est indispensable que l’entreprise établisse de nouveaux
rapports avec ses fournisseurs. Ces nouvelles relations vont impliquer directement les fonctions Achat, Réception
et Gestion de la production.
 Créer des relations privilégiées avec certains fournisseurs
Toute entreprise souhaite que les composants livrés par ses fournisseurs soient conformes au cahier des charges,
avant de les introduire dans sa fabrication. Si elle désire se débarrasser des coûteux contrôles de réception, il faut
qu’elle travaille en « Assurance qualité » avec ses fournisseurs. Le processus mis en œuvre pour la réalisation
d’un produit doit garantir sa qualité. On n’y parvient qu’en élaborant une procédure de mise sous contrôle de la
fabrication. Le fournisseur du composant ne peut mettre en place ces méthodes que s’il a la garantie d’avoir à
fabriquer des pièces pendant une durée suffisamment longue. L’entreprise devra donc créer des relations
privilégiées avec certains fournisseurs qui devront en échange garantir une qualité sur les produits fournis.
 Accroître la fréquence des livraisons
Pour diminuer les stocks de sécurité, il est indispensable d’accroître la fréquence des livraisons. Il faut donc que
les efforts de l’entreprise en vue d’une réduction de la taille des lots se traduisent par le même effort chez le
fournisseur, et ainsi de suite dans toute la chaîne...Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma
 Intéresser le fournisseur à la marche de l’entreprise
Le fournisseur doit se sentir concerné par le fonctionnement de l’entreprise cliente. Une bonne méthode consiste
à organiser des journées fournisseurs pendant lesquelles seront rendus publics les objectifs de la société.
 Travailler en commandes ouvertes
Lorsque de nouvelles relations sont établies entre fournisseurs et demandeurs, le principe de la commande ouverte
peut être mis en œuvre. Pour le donneur d’ordre, cela consiste à ne plus passer par le service Achat à chaque
commande, mais à considérer le sous-traitant comme un élément de sa propre entreprise

IV- LES CHANGEMENTS DE CULTURE LIES AU LEAN MANAGEMENT

Ces changements se situent à plusieurs niveaux.

IV.1- La problématique du changement

Aujourd’hui, la plupart des outils développés dans le cadre du Lean Management requièrent autonomie,
flexibilité, formation, motivation, polyvalence et polytechnicité, mobilité et efficacité du groupe de travail ; autant
d’éléments indispensables, mais éloignés d’une manière traditionnelle de la culture d’entreprise moderne. Faire
du Lean Management, c’est procéder à un changement profond des usages et des mentalités. Pour rester en forme,
il faut préparer l’entreprise à s’accommoder d’un entraînement quotidien et d’une remise en question permanente
comme le font les grands champions. Une victoire aujourd’hui ne donne aucune garantie de victoire demain.

IV.2-Les facteurs du changement

Le point de départ du changement se situe au niveau de la stratégie de l’entreprise. Or, pour être efficace, le Lean
Management, en particulier, doit se décliner en objectifs de moyen et court terme compréhensibles et réalisables
par tous.

IV.2.1- La communication
On constate souvent que la circulation de l’information est défaillante dans l’entreprise. Certains sont assaillis
d’informations qu’ils ne comprennent pas toujours, d’autres au contraire en manquent. Il faut chercher à

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développer les conditions d’un système de communication écrit, visuel et oral efficace. La communication doit
être « professionnelle et productrice de valeur ajoutée ».

IV.2.2- La formation
Dans l’entreprise, on recherche des personnes polyvalentes, flexibles et autonomes. Pour y parvenir, la formation
est un atout essentiel, une formation pertinente qui engendre une modification des comportements. L’entreprise
est tenue de consacrer une partie de sa masse salariale à la formation.

IV.2.3- La motivation
C’est le véritable catalyseur de l’action ; c’est donc une composante déterminante du changement de culture dans
l’entreprise. La motivation se crée, se travaille et s’entretient. Si une masse critique de personnes dans l’entreprise
est suffisamment motivée, tous les phénomènes de résistance aux changements, d’immobilisme, d’inertie, forts
générateurs de problèmes, seraient évités.
 L’esprit d’équipe
Pour être réactif, il faut créer un véritable « esprit d’équipe ». Dans une entreprise Lean, chacun a son rôle mais
on n’enferme pas les gens par une définition de fonction trop stricte. On doit créer un esprit d’équipe à l’image
d’une équipe de football dans laquelle les avants n’hésitent pas à couvrir le terrain pour suppléer une faiblesse
passagère des lignes arrière.

En conclusion, l’ensemble des aspects du Lean Management que nous avons décrits dans ce chapitre donne la
dimension d’une telle approche de la performance industrielle. Il s’agit dans un premier temps de définir une
stratégie claire et de la déployer dans tous les secteurs de l’entreprise au travers de méthodes, d’outils, mais
également, et c’est peut-être cela le plus important, d’une certaine culture de l’entreprise. La recherche de
l’excellence pour le client est la finalité du Lean Management ; c’est cette recherche d’excellence qui permet à
l’entreprise de continuer à prospérer dans un monde où tout évolue.

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