UNIVERSITE DE FIANARANTSOA

ECOLE DE MANAGEMENT ET D’INNOVATION TECHNOLOGIQUE

-----------------------------------------------------------

RAPPORT D’ENQUETE EN DOMAINE DE

« MANAGEMENT DE PROCESSUS »
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MENTION : MANAGEMENT

PARCOURS : MANAGEMENT DECISIONNEL

OPTIMISATION DU PROCESSUS DE FABRICATION : ETUDE

DU CAS DE LA SOCIETE ADES FIANARANTSOA

Présenté par : ANDRIAMANANTENA Tsiory Ny Rina Haivo

N° matricule : 041M22

Niveau : Master I

Sous l’enseignement de : Monsieur Ousman

Année Universitaire : 2024- 2025

 RESUME
Cette étude examine les défis de productivité rencontrés par l'ADES Fianarantsoa,
entreprise malgache spécialisée dans la fabrication de cuiseurs économes. Face à une
demande croissante, l'entreprise doit faire face à des inefficacités dans ses processus de
production. L'objectif de cette recherche est d'identifier les principaux obstacles à la
performance et de proposer des solutions d'amélioration s'appuyant sur les méthodologies
Lean Manufacturing et l'approche 5S. La recherche a combiné des méthodes quantitatives et
qualitatives, incluant des mesures de temps de production et des entretiens avec le personnel.
L'analyse a mis en évidence plusieurs contraintes majeures dans le processus de fabrication,
particulièrement au niveau des étapes de séchage, de transfert entre postes et de contrôle
qualité. L'étude a également identifié divers types de gaspillages affectant l'efficacité globale.
Les recommandations proposées incluent l'optimisation des équipements de séchage, la
rationalisation des flux de production et l'implémentation de méthodes de standardisation. Ces
solutions visent à améliorer la productivité tout en tenant compte des spécificités du contexte
local. L'étude conclut sur le potentiel de ces mesures pour renforcer durablement la
performance opérationnelle de l'entreprise et répondre aux besoins du marché.

Mot clés : ADES, processus et production

I
 LISTE DES FIGURES
Figure 1: Histogramme des causes de retard .............................................................................. 7
Figure 2: Évolution des rebuts sur 6 mois. ................................................................................. 8

II
 LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1: Les produits fournis par ADES Fianarantsoa ........................................................... 5
Tableau 2: Analyse du temps de production .............................................................................. 6

III
 SOMMAIRE
INTRODUCTION .................................................................................................................... 1

PARTIE I- METHODES ......................................................................................................... 3

Chapitre 1. Méthodologie de recherche ........................................................................ 2

Chapitre 2. Investigation de terrain ............................................................................... 3
Chapitre 3. Validation et limites méthodologiques ....................................................... 4
PARTIE II- RESULTATS....................................................................................................... 5

Chapitre 1. Situation actuelle de l'entreprise ................................................................. 5

Chapitre 2. Les goulots d'étranglement du processus ................................................... 6
Chapitre 3. Les gaspillages au niveau de la fabrication ................................................ 7
PARTIE III- DISCUSSIONS .................................................................................................. 9

Chapitre 1. Interprétation des goulots d’étranglement .................................................. 9

Chapitre 2. Interprétation théorique des gaspillages ................................................... 10
Chapitre 3. Recommandation ...................................................................................... 11
CONCLUSION ....................................................................................................................... 13

IV
 INTRODUCTION
L'ADES Fianarantsoa, entreprise leader dans la fabrication de cuiseurs économes à
Madagascar, se trouve confrontée à un défi majeur : répondre à une demande croissante
malgré des processus de production présentant d'importantes inefficacités. Alors que les
besoins en solutions de cuisson écologiques ne cessent d'augmenter, l'entreprise peine à
optimiser ses opérations, avec des retards de production chroniques et des gaspillages
significatifs qui entravent sa capacité à satisfaire pleinement le marché.

Cette situation paradoxale soulève deux questions fondamentales : quels sont

précisément les goulots d'étranglement qui ralentissent la chaîne de production, et comment
les méthodologies modernes comme le Lean Manufacturing et l'approche 5S pourraient-elles
transformer ces processus pour les rendre plus efficaces ?

L'objectif central de cette étude est donc d'analyser en profondeur le fonctionnement

actuel de l'usine afin d'identifier les points critiques et de proposer des solutions pratiques
d'amélioration.

Pour y parvenir, nous poursuivrons deux objectifs spécifiques : premièrement, réaliser

un diagnostic complet du processus existant en mettant en lumière les étapes problématiques
suivies de l'analyse des goulots d'étranglement et deuxièmement, l'identification des
gaspillages et perte d'efficience.

Notre recherche s'articulera autour de quatre parties principales : après avoir exposé
notre méthodologie d'analyse, nous présenterons nos résultats sous forme visuelle, avant d'en
discuter les implications pratiques et de conclure sur les perspectives d'amélioration et les
limites de notre approche.

1
PARTIE I- METHODES
 Chapitre 1. Méthodologie de recherche
1.1. Type d'étude
Notre recherche a adopté une approche mixte, combinant :
- Analyse quantitative : Mesure objective des temps de production, des taux de rebut et des
.consommations de matières premières.
- Analyse qualitative : Examen des procédures opérationnelles et entretiens avec la personne.

1.2. Population et échantillon

a. Contexte de l'entreprise:
- « ADES Madagascar » : Unité de production céramique située à Fianarantsoa spécialisée
dans la fabrication de cuiseurs à bois, à charbon et solaires.
- Effectif total : 40 employés.
b. Échantillonnage :
- 10 répondants sélectionnés selon des critères précis : 8 opérateurs (20% du personnel de
production) et 2 responsables d'atelier (100% des encadrants directs).
- Critères de sélection : ancienneté >1 an et couverture de tous les postes clés.

1.3. Outils et techniques de collecte

a. Chronométrage industriel :
- Mesure précise des temps de cycle pour chaque étape de production.
- Utilisation de chronomètres professionnels.
b. Fiches d'observation standardisées :
- Enregistrement systématique des gaspillages observés.
- Grille d'évaluation des temps morts et mouvements inutiles.
c. Analyse documentaire
- Examen des rapports de production 2023-2024.
- Revue des fiches techniques des équipements.
d. Entretiens semi-directifs :
Guide d'entretien structuré en 3 parties (difficultés, suggestions, perception).

1.4. Traitement des données

a. Analyse quantitative (Excel) :
- Représentation graphique des données (histogrammes, courbes de tendance)
- Calcul des indicateurs clés et analyse des corrélations entre variables.

2
 b. Analyse qualitative:
- Codification thématique des entretiens
- Identification des motifs récurrents dans les observations.
c. Triangulation des données:
- Recoupement systématique entre données quantitatives et qualitatives.
- Validation croisée des résultats.

Chapitre 2. Investigation de terrain

2.1. Enquête par questionnaire
a. Méthodologie :
- Questionnaire administré à 5 participants (4 opérateurs + 1 responsables).
- 7 questions mixtes
b. Thèmes principaux :
- Organisation de l’entreprise.
- Perception des procédures qualité.

2.2. Observation directe

-Approche méthodologique : Immersion de 3 jours en atelier.
-Chronométrage: Mesure de 50 cycles de production complets et enregistrement des temps
par étape (moulage, séchage, etc.).
-Photographie industrielle: documentation visuelle des gaspillages et problèmes
d'organisation.

2.3. Outils utilisés

a. Matériel de mesure :
- Android Mobile (Application Chronomètres).
- Appareil photo pour documentation visuelle.
b. Supports d'enregistrement:
- Fiches d’observation standardisée.
- Carnets de terrain pour notes qualitatives.
c. Logiciels d'analyse :
- Excel pour le traitement statistique.
- Word pour la mise en relation.

3
 Chapitre 3. Validation et limites méthodologiques
3.1. Stratégie de validation
-Triangulation des données: concordance entre données chiffrées, observations et
témoignages.
- Vérification des mesures : répétition des chronométrages sur 2 jours distincts.
- Revue croisée: Validation des interprétations par les responsables d'atelier.

3.2. Limites méthodologiques

-Période d'observation: durée limitée à 3 jours (non représentative des variations
saisonnières).
-Taille de l'échantillon: 5 répondants sur 40 employés (mais couverture des postes clés).
-Biais potentiels: Subjectivité partielle dans les observations qualitatives.

3.3. Robustesse de l'approche

a. Points forts :
- Complémentarité des méthodes quantitatives et qualitatives.
- Ancrage fort dans la réalité du terrain.
- Transparence méthodologique.
b. Perspectives d'amélioration :
- Extension de la période d'observation.
- Élargissement de l'échantillon.

La combinaison de l’outil quantitatif et qualitatif, a permis d'identifier clairement les

goulots d'étranglement et gaspillages dans le processus de production d'ADES Madagascar.
Les résultats présentés dans les chapitres suivants s'appuient sur cette méthodologie robuste et
transparente.

4
PARTIE II- RESULTATS
 Chapitre 1. Situation actuelle de l'entreprise
L'analyse des données de production de l'ADES Fianarantsoa révèle plusieurs
caractéristiques clés de son fonctionnement actuel.

1.1. Les gammes de produit d’ADES

ADES propose une diversité de modèle adaptés aux besoins de chaque foyer. Le
tableau si dessous présente les différentes options disponibles :
Tableau 1: Les produits fournis par ADES Fianarantsoa

Type de Taille Poids

Modèles Matières Principale Usage Principal
produit (Cm) (Kg)

OLI-28b Argile, Acier C28 10 Ménage ruraux

Cuiseur à
OLI-45b Argile, Tôle galvanisée C45 16 Familles moyennes
Bois
OLI-60b Argile, Fer blanc C60 19 Grandes Familles

OLI-28c Céramique, Métal C28 9 Ménage Urbaine

Cuiseurs à
OLI-45c Céramique, Acier C45 14 Restaurants de rue
Charbon
OLI-60c Céramique, Tôle C60 30 Cantine scolaires

Cuiseur PM Aluminium, Verre 85x55 18.5 Ménages

solaires GM Aluminium, Acier inox 100x77.5 50 Ecole/ Hôpitaux

Source : Enquête personnel Année : 2025

1.2. Capacité de production

La production moyenne s’élève à 1100 cuiseurs par semaine, mais elle connaît des
variations importantes pouvant atteindre plus ou moins 15% selon les périodes. Le principale
facteur à l’origine de ces fluctuations est le processus de séchage, qui influence directement le
rythme de fabrication.

1.3. Processus de fabrication

La production des cuiseurs repose sur une chaîne de fabrication rigoureuse, alliant
savoir-faire artisanal et contrôle qualité exigeant. Le tableau suivant détaille les étapes clés du
processus :

5
Tableau 2: Analyse du temps de production

Étape Durée moyenne % du temps total Commentaires

Préparation 2h15 1.2% Phase rapide et stable

Moulage 6h30 3.6% Temps comprenant le repos post boudinage

Séchage 13 jours 72.2% Principal goulet d'étranglement

Cuisson 42h 9.7% Nécessite surveillance continue

Finition 4h 1.4% Phase la plus standardisée

Source : Œuvre personnel Années : 2025

Chapitre 2. Les goulots d'étranglement du processus

L'étude approfondie a identifié trois principaux goulots qui ralentissent la production :

2.1. Processus de séchage (72,2% du temps)

Le processus de séchage constitue le principal frein à l'optimisation de la chaîne de
production, représentant à lui seul 72,2% du temps total. Avec une durée moyenne de 13
jours, cette phase critique est particulièrement sensible aux aléas climatiques, voyant sa durée
augmenter de 40% pendant la saison humide. De plus, l'espace actuellement dédié au séchage
se révèle insuffisant pour garantir des conditions optimales, impactant directement la
productivité globale.

2.2. Transferts entre postes (23% du temps)

Les transferts entre les différents postes de travail absorbent quant à eux 23% du
temps de production. Cette part importante s'explique par plusieurs facteurs : des
déplacements trop fréquents entre les machines, une disposition spatiale des équipements qui
ne suit pas une logique de flux optimal, et le recours systématique à des manutentions
manuelles répétitives. Ces éléments combinés génèrent des pertes de temps significatives et
une fatigue inutile des opérateurs.

2.3. Contrôles qualité (45 min/unité)

Le processus de contrôle qualité, nécessitant actuellement 45 minutes par unité
produite, présente plusieurs opportunités d'amélioration. Les procédures en place souffrent de
redondances évidentes, avec des vérifications multiples aux mêmes étapes de production.

6
 Cette absence de standardisation et cette multiplication des contrôles identiques
alourdissent considérablement le temps de cycle sans apporter de valeur ajoutée
supplémentaire en termes de qualité finale.

Taux du retard
50%

40%

30%
Taux du retard
20%

10%

0%
Séchage Transferts Contrôles Autre

Figure 1: Histogramme des causes de retard

Source :Création personnel Année :2025

Interprétation du graphique :
Les retards sont principalement attribuables à quatre causes : le séchage, qui
représente 45 % des retards, constitue le facteur le plus significatif. Viennent ensuite les
transferts entre postes (30 %), les contrôles qualité (15 %), et d'autres facteurs divers (10 %).
Ces données mettent en évidence une forte concentration des délais sur les étapes de séchage
et de transfert, qui cumulent à elles seules 75 % des retards.

Le séchage, en raison de son impact disproportionné, doit être la priorité absolue pour
réduire les retards. Ensuite, les transferts entre postes offrent un potentiel d'amélioration
important grâce à une meilleure organisation logistique. Enfin, les contrôles qualité, bien que
moins critiques, pourraient être optimisés par des procédures simplifiées ou une
automatisation partielle, permettant de gagner en efficacité sans compromettre la qualité.

Chapitre 3. Les gaspillages au niveau de la fabrication

L'étude a révélé plusieurs types de gaspillages impactant la productivité :
3.1. Gaspillages de temps
Les pertes de temps représentent un coût caché significatif, avec en moyenne 35
minutes perdues quotidiennement par opérateur dans des attentes entre les opérations,
notamment lors des transitions entre le moulage et le séchage.
7
 De plus, 22 minutes supplémentaires sont consacrées chaque jour à la recherche
d'outils, ce qui révèle une organisation inadéquate des postes de travail.

3.2. Pertes matières

Les pertes de matières premières ont un impact financier direct, avec 3 % de l'argile
gaspillée lors des transferts entre le malaxeur et la boudineuse. Par ailleurs, 2,5 % de la
production est perdue sous forme de rebuts au séchage, un phénomène particulièrement
marqué en période humide.

3.3. Mauvaise utilisation de l'espace

L'analyse met en évidence une sous-utilisation de 30 % de la surface disponible,
principalement due à des zones de stockage mal organisées et à un encombrement excessif
des passages. Cette mauvaise gestion de l'espace affecte la fluidité des opérations et réduit
l'efficacité globale.

Moyenne

Juin

Mai

Avril Moyenne
Taux de rebut
Mars

Février

Janvier

0,00% 2,00% 4,00% 6,00% 8,00%

Figure 2: Évolution des rebuts sur 6 mois.

Source : Résultat d’analyse personnel Année : 2025

Interprétation du graphique :
L’évolution des rebuts sur les six derniers mois présente des variations marquées, avec
un pic à 6,8% en avril, probablement dû à des conditions d’humidité élevée, et un creux à
3,2% en juin, coïncidant avec la saison sèche. La moyenne sur la période se stabilise à 5%,
indiquant une marge significative d’amélioration. La tendance montre une augmentation
progressive de janvier à avril, suivie d’une baisse continue jusqu’en juin, suggérant une
corrélation avec les conditions climatiques ou d’autres facteurs saisonniers.

8
PARTIE III- DISCUSSIONS
 Chapitre 1. Interprétation des goulots d’étranglement
Les résultats obtenus confirment la présence de goulots d’étranglement critiques dans
le processus de production, conformément à la « Théorie des Contraintes (TOC) » de
Goldratt1 (1984). Selon cette théorie, toute chaîne de production est limitée par ses contraintes
les plus restrictives, et l’amélioration globale du système passe nécessairement par leur
optimisation.

1.1. Processus de séchage (72,2% du temps):

Ce goulot majeur, représentant 45% des retards, agit comme la contrainte principale
du système. La TOC suggère que son amélioration (réduction du temps de séchage) aurait un
impact disproportionné sur le débit global. La dépendance aux conditions climatiques renvoie
également au concept de « variabilité des processus » (Deming2, 1986), où les facteurs
externes non contrôlés dégradent la performance.

1.2. Transferts entre postes (23% du temps):

L’organisation spatiale inefficace reflète un problème d’ « ergonomie des flux »
(Muther3, 1961). Une réduction des déplacements via une réorganisation en cellules de travail
(Lean Manufacturing) pourrait diminuer ce gaspillage.

1.3. Contrôles qualité (45 min/unité):

Les redondances observées s’apparentent à des « activités non à valeur ajoutée »
4
(Ohno , 1988). L’application des principes du « Lean » (standardisation, suppression des
doubles vérifications) permettrait de gagner en efficacité sans compromettre la qualité.

L'histogramme valide l’approche 80/20 : 75% des retards proviennent de seulement

deux causes (séchage + transferts), ce qui justifie de prioriser ces axes. (voir figure 1)

1
“Goldratt, E. M., & Cox, J.” (1984). “The Goal: A Process of Ongoing Improvement” (2nd ed.). North River
Press
2
“Deming, W. E.” (1986). “Out of the Crisis”. MIT Press.
3
“Muther, R.” (1961). “Systematic Layout Planning”. Industrial Education Institute
4
“Ohno, T.” (1988). “Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production”. Productivity Press.

9
 Chapitre 2. Interprétation théorique des gaspillages
Les résultats obtenus s’inscrivent dans le cadre théorique du « Lean Manufacturing »,
développé par Taiichi Ohno4 (1988), et plus particulièrement dans la typologie des « 7
gaspillages ». L’étude révèle des pertes significatives classables en trois catégories
principales, alignées sur cette théorie :

2.1. Gaspillages de temps (attentes, recherche d’outils) :

Ces pertes correspondent au gaspillage de surproduction (temps morts entre étapes) et
de mouvements inutiles (recherche d’outils). Selon Ohno, ces gaspillages sont souvent causés
par un déséquilibre des flux et une mauvaise organisation visuelle (Shingo5, 1985).
L’exemple des 35 min/jour perdues en attentes illustre un défaut de synchronisation, tandis
que les 22 min de recherche d’outils renvoient à l’absence de standardisation (5S).

2.2. Pertes matières (argile, rebuts) :

Ces gaspillages relèvent du gaspillage de défauts (rebuts) et de transport excessif
(pertes lors des transferts). La corrélation entre humidité et taux de rebuts (6,8% en avril)
confirme l’impact des « variabilités environnementales » (Deming6, 1986) sur la qualité. La
perte de 3% d’argile lors des transferts s’apparente à un gaspillage de « manutention non
valorisée » (Womack & Jones7, 1996).

2.3. Mauvaise utilisation de l’espace :

Le non-usage de 30% de la surface est un gaspillage d’inventaire inutile (stockage
désorganisé) et de sur stockage. Ces problèmes sont exacerbés par une absence de « marquage
visuel » (Galsworth8, 1997) et de « flux tirés ».

5
“Shingo, S.” (1989). “A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint”.
Productivity Press.
6
“Deming, W. E.” (1986). “Out of the Crisis”. MIT Press.
7
“Womack, J. P., & Jones, D. T.” (1996). “Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your
Corporation”. Simon & Schuster.
8
“Galsworth, G. D.” (1997). “Visual Systems: Harnessing the Power of the Visual Workplace”. AMACOM.

10
 Chapitre 3. Recommandation
3.1. Au niveau des goulots d’étranglement de la production
Pour adresser ces contraintes, deux niveaux d’actions sont proposés :

a. Optimisation du séchage (priorité absolue)

-Investissement technologique : introduire des séchoirs artificiels climatisés pour éliminer la
dépendance aux aléas météorologiques.

-Amélioration de l’espace : réaménager les zones de séchage pour augmenter la capacité (ex.
étagères verticales).

- Pilotage par données : Utiliser des capteurs d’humidité pour réduire la durée moyenne (cible
: inférieur ou égal à 7 jours).

b. Rationalisation des flux et contrôles

-Réorganisation en U (Lean) : Regrouper les postes en flux continu pour minimiser les
transferts.

-Automatisation partielle: introduire des chariots automatisés pour les manutentions

répétitives.

-Revue des procédures qualité : appliquer la méthode « 5S » pour standardiser les contrôles et
éliminer les redondances.

L’application combinée de la TOC et du Lean Manufacturing offre un cadre théorique

solide pour transformer ces contraintes en leviers de performance. La priorisation des actions
sur le séchage, suivie des transferts, aligne les efforts sur les gains les plus significatifs.

3.2. Au niveau des gaspillages

Pour réduire ces gaspillages, une approche Lean systématique est proposée :
a. Élimination des gaspillages de temps

- Implémentation des 5S : rangements dédiés avec shadow boards pour les outils (réduction
des 22 min de recherche) et marquage au sol pour éviter les encombrements.

- Synchronisation des flux : Introduction d’un signal visuel entre moulage et séchage pour
limiter les attentes.

11
 b. Réduction des pertes matières
-Optimisation des transferts : utilisation de conteneurs ergonomiques pour minimiser les
chutes d’argile.

-Contrôle proactif de l’humidité: installation de capteurs pour ajuster les paramètres de

séchage en temps réel.

c. Rationalisation de l’espace
-Réaménagement en cellules de travail : adoption d’une disposition en U (Muther, 1961) pour
réduire les déplacements.

-Stratégie de stockage juste-à-temps : appliquer le principe du supermarché Lean (Womack &

Jones) pour éviter les surplus.

12
 CONCLUSION
Cette étude a permis d’analyser en profondeur les défis opérationnels auxquels fait
face ADES Fianarantsoa dans la production de cuiseurs économes. En combinant une
approche quantitative et qualitative, nous avons identifié les principaux goulots
d’étranglement et gaspillages qui entravent l’efficacité de l’entreprise. Les résultats montrent
que le processus de séchage, avec ses 72,2 % du temps total de production, constitue la
contrainte majeure, suivi des transferts entre postes (23 %) et des contrôles qualité redondants
(45 minutes par unité). Par ailleurs, les gaspillages de temps, de matières premières et
d’espace impactent significativement la productivité et la rentabilité.

Pour répondre à ces enjeux, nous recommandons une approche intégrée associant
l’optimisation technologique du séchage, la réorganisation des flux selon les principes du
Lean Manufacturing, et la standardisation des procédures via la méthode 5S. Ces mesures,
couplées à une formation du personnel en amélioration continue (Kaizen), pourraient
transformer durablement les performances de l’entreprise.

Cependant, cette étude présente certaines limites, notamment l’absence d’analyse

financière détaillée des investissements proposés et une période d’observation trop courte
pour capter toutes les variations saisonnières. Malgré ces contraintes, les pistes d’amélioration
suggérées offrent des perspectives concrètes pour accroître l’efficacité opérationnelle d’ADES
Fianarantsoa. En adoptant ces solutions, l’entreprise pourrait non seulement répondre à la
demande croissante, mais aussi renforcer sa position de leader dans le domaine des cuiseurs
économes à Madagascar, tout en améliorant les conditions de travail de ses employés.

13
 BIBLIOGRAPHIE
 “Muther, R.” (1961). “Systematic Layout Planning”. Industrial Education Institute.
 “Goldratt, E. M., & Cox, J.” (1984). “The Goal: A Process of Ongoing Improvement”
(2nd ed.). North River Press.
 “Shingo, S.” (1985). “A Revolution in Manufacturing: The SMED System”.
Productivity Press.
 “Deming, W. E.” (1986). “Out of the Crisis”. MIT Press.
 “Ohno, T.” (1988). “Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production”.
Productivity Press.
 “Shingo, S.” (1989). “A Study of the Toyota Production System from an Industrial
Engineering Viewpoint”. Productivity Press.
 “Womack, J. P., & Jones, D. T.” (1996). “Lean Thinking: Banish Waste and Create
Wealth in Your Corporation”. Simon & Schuster.
 “Galsworth, G. D.” (1997). “Visual Systems: Harnessing the Power of the Visual
Workplace”. AMACOM.

14
ANNEXE 1: QUESTIONNAIRE - OPTIMISATION DE LA PRODUCTION

(Durée : environ 5 minutes)

A. Informations générales
1. Votre fonction :
☐ Opérateur de production ☐ Responsable d'atelier

2. Vous travaillez sur :

☐ Malaxeur ☐Boudineuse ☐ Presse ☐Séchage ☐ Autre: ______

B. Processus actuel (Cochez les 2 réponses max)

3. Les étapes les plus longues sont :
☐ Préparation matière ☐ Moulage ☐ Séchage ☐ Cuisson ☐ Finition

4. Les gaspillages les plus fréquents :

☐ Attentes ☐ Déplacements ☐ Stocks ☐ Réajustements ☐ Autre: ______

C. Améliorations possibles
5. Quelle amélioration prioritaire suggérez-vous ? (Une seule réponse)
☐ Réorganiser l'atelier ☐ Améliorer les outils
☐ Former le personnel ☐ Autre: ______

6. Temps perdu/jour à cause :

- Des déplacements: ☐ <15min ☐ 15-30min ☐ >30min
- Des attentes : ☐ <15min ☐ 15-30min ☐ >30min

D. Évaluation (Échelle 1-5)

7. L'organisation actuelle est : (1 = Peu efficace → 5 = Très efficace)
☐ 1 ☐ 2 ☐ 3 ☐ 4 ☐ 5

Merci pour votre participation !

V
ANNEXE 2: REPONSE 1

A. Informations générales
1. Votre fonction :
☐ Opérateur de production ☐ Responsable d'atelier

2. Vous travaillez sur :

☐ Malaxeur ☐Boudineuse ☐ Presse ☐Séchage ☐ Autre: ______

B. Processus actuel (Cochez les 2 réponses max)

3. Les étapes les plus longues sont :
☐ Préparation matière ☐ Moulage ☐ Séchage ☐ Cuisson ☐ Finition

4. Les gaspillages les plus fréquents :

☐ Attentes ☐ Déplacements ☐ Stocks ☐ Réajustements ☐ Autre: ______

C. Améliorations possibles
5. Quelle amélioration prioritaire suggérez-vous ? (Une seule réponse)
☐ Réorganiser l'atelier ☐ Améliorer les outils
☐ Former le personnel ☐ Autre: ______

6. Temps perdu/jour à cause :

- Des déplacements: ☐ <15min ☐ 15-30min ☐ >30min
- Des attentes : ☐ <15min ☐ 15-30min ☐ >30min

D. Évaluation (Échelle 1-5)

7. L'organisation actuelle est : (1 = Peu efficace → 5 = Très efficace)
☐ 1 ☐ 2 ☐ 3 ☐ 4 ☐ 5

Merci pour votre participation !

NB : « Conformément à la demande exprimée par les participants, nous attestons que cette
enquête respectera scrupuleusement leur anonymat. Aucune information permettant une
identification directe ou indirecte ne sera enregistrée. »

VI
ANNEXE 3: REPONSE 2

A. Informations générales
1. Votre fonction :
☐ Opérateur de production ☐ Responsable d'atelier

2. Vous travaillez sur :

☐ Malaxeur ☐Boudineuse ☐ Presse ☐Séchage ☐ Autre: ______

B. Processus actuel (Cochez les 2 réponses max)

3. Les étapes les plus longues sont :
☐ Préparation matière ☐ Moulage ☐ Séchage ☐ Cuisson ☐ Finition

4. Les gaspillages les plus fréquents :

☐ Attentes ☐ Déplacements ☐ Stocks ☐ Réajustements ☐ Autre: ______

C. Améliorations possibles
5. Quelle amélioration prioritaire suggérez-vous ? (Une seule réponse)
☐ Réorganiser l'atelier ☐ Améliorer les outils
☐ Former le personnel ☐ Autre: ______

6. Temps perdu/jour à cause :

- Des déplacements: ☐ <15min ☐ 15-30min ☐ >30min
- Des attentes : ☐ <15min ☐ 15-30min ☐ >30min

D. Évaluation (Échelle 1-5)

7. L'organisation actuelle est : (1 = Peu efficace → 5 = Très efficace)
☐ 1 ☐ 2 ☐ 3 ☐ 4 ☐ 5

Merci pour votre participation !

NB : « Conformément à la demande exprimée par les participants, nous attestons que cette
enquête respectera scrupuleusement leur anonymat. Aucune information permettant une
identification directe ou indirecte ne sera enregistrée. »

VII
ANNEXE 4: REPONSE 3

A. Informations générales
1. Votre fonction :
☐ Opérateur de production ☐ Responsable d'atelier

2. Vous travaillez sur :

☐ Malaxeur ☐Boudineuse ☐ Presse ☐Séchage ☐ Autre: ______

B. Processus actuel (Cochez les 2 réponses max)

3. Les étapes les plus longues sont :
☐ Préparation matière ☐ Moulage ☐ Séchage ☐ Cuisson ☐ Finition

4. Les gaspillages les plus fréquents :

☐ Attentes ☐ Déplacements ☐ Stocks ☐ Réajustements ☐ Autre: ______

C. Améliorations possibles
5. Quelle amélioration prioritaire suggérez-vous ? (Une seule réponse)
☐ Réorganiser l'atelier ☐ Améliorer les outils
☐ Former le personnel ☐ Autre: ______

6. Temps perdu/jour à cause :

- Des déplacements: ☐ <15min ☐ 15-30min ☐ >30min
- Des attentes : ☐ <15min ☐ 15-30min ☐ >30min

D. Évaluation (Échelle 1-5)

7. L'organisation actuelle est : (1 = Peu efficace → 5 = Très efficace)
☐ 1 ☐ 2 ☐ 3 ☐ 4 ☐ 5

Merci pour votre participation !

NB : « Conformément à la demande exprimée par les participants, nous attestons que cette
enquête respectera scrupuleusement leur anonymat. Aucune information permettant une
identification directe ou indirecte ne sera enregistrée. »

VIII
ANNEXE 5: REPONSE 4

A. Informations générales
1. Votre fonction :
☐ Opérateur de production ☐ Responsable d'atelier

2. Vous travaillez sur :

☐ Malaxeur ☐Boudineuse ☐ Presse ☐Séchage ☐ Autre: ______

B. Processus actuel (Cochez les 2 réponses max)

3. Les étapes les plus longues sont :
☐ Préparation matière ☐ Moulage ☐ Séchage ☐ Cuisson ☐ Finition

4. Les gaspillages les plus fréquents :

☐ Attentes ☐ Déplacements ☐ Stocks ☐ Réajustements ☐ Autre: ______

C. Améliorations possibles
5. Quelle amélioration prioritaire suggérez-vous ? (Une seule réponse)
☐ Réorganiser l'atelier ☐ Améliorer les outils
☐ Former le personnel ☐ Autre: ______

6. Temps perdu/jour à cause :

- Des déplacements: ☐ <15min ☐ 15-30min ☐ >30min
- Des attentes : ☐ <15min ☐ 15-30min ☐ >30min

D. Évaluation (Échelle 1-5)

7. L'organisation actuelle est : (1 = Peu efficace → 5 = Très efficace)
☐ 1 ☐ 2 ☐ 3 ☐ 4 ☐ 5

Merci pour votre participation !

NB : « Conformément à la demande exprimée par les participants, nous attestons que cette
enquête respectera scrupuleusement leur anonymat. Aucune information permettant une
identification directe ou indirecte ne sera enregistrée. »

IX
ANNEXE 6: REPONSE 5

A. Informations générales
1. Votre fonction :
☐ Opérateur de production ☐ Responsable d'atelier

2. Vous travaillez sur :

☐ Malaxeur ☐Boudineuse ☐ Presse ☐Séchage ☐ Autre: ______

B. Processus actuel (Cochez les 2 réponses max)

3. Les étapes les plus longues sont :
☐ Préparation matière ☐ Moulage ☐ Séchage ☐ Cuisson ☐ Finition

4. Les gaspillages les plus fréquents :

☐ Attentes ☐ Déplacements ☐ Stocks ☐ Réajustements ☐ Autre: ______

C. Améliorations possibles
5. Quelle amélioration prioritaire suggérez-vous ? (Une seule réponse)
☐ Réorganiser l'atelier ☐ Améliorer les outils
☐ Former le personnel ☐ Autre: ______

6. Temps perdu/jour à cause :

- Des déplacements: ☐ <15min ☐ 15-30min ☐ >30min
- Des attentes : ☐ <15min ☐ 15-30min ☐ >30min

D. Évaluation (Échelle 1-5)

7. L'organisation actuelle est : (1 = Peu efficace → 5 = Très efficace)
☐ 1 ☐ 2 ☐ 3 ☐ 4 ☐ 5

Merci pour votre participation !

NB : « Conformément à la demande exprimée par les participants, nous attestons que cette
enquête respectera scrupuleusement leur anonymat. Aucune information permettant une
identification directe ou indirecte ne sera enregistrée. »

X
ANNEXE 7: Démarche à suivre après la transformation

Séchage interne Séchage externe

Dans le four
(Dans l’atelier) (Sous le soleil)

3 à 5 Jours
Durée 10 Jours 40 à 46 Heures
(Dépend du climat)

Source : Responsable de production d’ADES F/tsoa Année : 2025

XI
ANNEXE 8: Les principaux processus de production en pratique

Machine malaxeur Machine boudineuse Machine presseur

Malaxage de l'argile avec des Transformation de l'argile en Pressage pour obtenir la

compositions spécifiques forme de "boudin". Le forme finale du cuiseur. La
(ratios prédéfinis). Le matériau doit reposer 6 pièce obtenue est quasi finale
mélange exact des heures après cette étape avant mais encore humide.
composants reste d'être transféré vers la presse
confidentiel.

Source : Responsable de production d’ADES F/tsoa Année : 2025

XII
ANNEXE 9: CURRICULUM VITAE

ETAT CIVILE
Nom : ANDRIAMANANTENA
Prénoms : Tsiory Ny Rina Haivo
Date de naissance : 11 Décembre 2003
Sexe : Masculin
Situation familiale : Célibataire
Nationalité : Malagasy
Adresse : Ankofafa ambany / FIANARANTSOA (301)
Tel : +261 33 48 355 15
Adresse mail : [email protected]

FORMATIONS
Années Lieux Description Résultats
Informatique bureautique :
-Initiation à l’informatique (les bases Certifié avec
JOR’SERVICE
2021-2022 fondamentales) mention
(Fianarantsoa)
-Microsoft Office (Word, Excel, etc.) « BIEN »
-Internet (Google, E-mail, etc.)

PARCOURS ACADEMIQUES
Années Etablissements Description Diplômes
Ecole de Management et Mention : Management
2024-2025 d’Innovation Technologique Parcours : Management BACC+4
(EMIT)/Fianarantsoa Décisionnel (MD)
Ecole de Management et Mention : Management
2021-2024 d’Innovation Technologique Parcours : Administration Licence
/Fianarantsoa Economique et Sociale (AES)
Kolejy Maria Manjaka Catégorie : Littéraire
2018-2021 BACC
(KMM)/Fianarantsoa Série : A2

XIII
EXPERIENCES PROFESSIONNELLES
Années 2022-2023 2023-2024
JIRO SY RANO MALAGASY
Sociétés Bank Of Afrika (BOA) Fianarantsoa
(JIRAMA) Fianarantsoa
Nature des Stage de 2 mois en tant que Chargé Stage de 3 mois dans le service
formations de Clientèle approvisionnement
-Enregistrement des situations
-Aide les clients à monter des
journalières du Gasoil et Huile des
demandes de crédit.
divers secteurs.
-Accueillir et renseigner la clientèle.
-Gérer les entrés et sortie des produits
Missions -Proposer et vendre des produits et
ou matériel du magasin.
des services bancaires.
-Surveillance du niveau de stock.
-Assurer la gestion des dossiers et
-Mise à jour de tous les documents
des cartes bancaires.
après les mouvements.

LANGUES
Langues Expression écrite Expression orale
Malagasy Très Bien Très Bien
Français Bien Bien
Anglais Assez Bien Assez Bien

COMPETENSES
 Maintenance informatique et bonne manipulation de Microsoft Office (Excel, etc…)
 Bon sens de l’organisation.
 Travail en équipe.
PERSONALITES
 Ponctuel.
 Sérieux.
 Sociable.
LOISIRS
 Guitare
 Basket-Ball
 Music

XIV
 TABLE DES MATIERES
RESUME ..................................................................................................... I
LISTE DES FIGURES .............................................................................. II
LISTE DES TABLEAUX ........................................................................ III
SOMMAIRE ............................................................................................ IV
INTRODUCTION .................................................................................................................... 1

PARTIE I- METHODES ......................................................................................................... 3

Chapitre 1. Méthodologie de recherche ........................................................................ 2

1.1. Type d'étude ........................................................................................................... 2
1.2. Population et échantillon ........................................................................................ 2
a. Contexte de l'entreprise: ......................................................................................... 2
b. Échantillonnage : .................................................................................................... 2
1.3. Outils et techniques de collecte .............................................................................. 2
a. Chronométrage industriel : ..................................................................................... 2
b. Fiches d'observation standardisées : ....................................................................... 2
c. Analyse documentaire ............................................................................................ 2
d. Entretiens semi-directifs :....................................................................................... 2
1.4. Traitement des données .......................................................................................... 2
a. Analyse quantitative (Excel) : ................................................................................ 2
b. Analyse qualitative: ................................................................................................ 3
c. Triangulation des données:..................................................................................... 3
Chapitre 2. Investigation de terrain ............................................................................... 3
2.1. Enquête par questionnaire ...................................................................................... 3
a. Méthodologie : ....................................................................................................... 3
b. Thèmes principaux : ............................................................................................... 3
2.2. Observation directe ................................................................................................ 3
2.3. Outils utilisés .......................................................................................................... 3
a. Matériel de mesure : ............................................................................................... 3
b. Supports d'enregistrement: ..................................................................................... 3
c. Logiciels d'analyse : ............................................................................................... 3
Chapitre 3. Validation et limites méthodologiques ....................................................... 4
3.1. Stratégie de validation ............................................................................................ 4

XV
 3.2. Limites méthodologiques ....................................................................................... 4
3.3. Robustesse de l'approche ........................................................................................ 4
a. Points forts : ........................................................................................................... 4
b. Perspectives d'amélioration : .................................................................................. 4
PARTIE II- RESULTATS....................................................................................................... 5

Chapitre 1. Situation actuelle de l'entreprise ................................................................. 5

1.1. Les gammes de produit d’ADES ............................................................................ 5
Source : Enquête personnel Année : 2025 ................................................................. 5
1.2. Capacité de production ........................................................................................... 5
1.3. Processus de fabrication ......................................................................................... 5
Tableau 2: Analyse du temps de production ...................................................................... 6
Chapitre 2. Les goulots d'étranglement du processus ................................................... 6
2.1. Processus de séchage (72,2% du temps) ................................................................ 6
2.2. Transferts entre postes (23% du temps) ................................................................. 6
2.3. Contrôles qualité (45 min/unité) ............................................................................ 6
Chapitre 3. Les gaspillages au niveau de la fabrication ................................................ 7
3.1. Gaspillages de temps .............................................................................................. 7
3.2. Pertes matières ........................................................................................................ 8
3.3. Mauvaise utilisation de l'espace ............................................................................. 8
PARTIE III- DISCUSSIONS .................................................................................................. 9

Chapitre 1. Interprétation des goulots d’étranglement .................................................. 9

1.1. Processus de séchage (72,2% du temps): ............................................................... 9
1.2. Transferts entre postes (23% du temps): ................................................................ 9
1.3. Contrôles qualité (45 min/unité): ........................................................................... 9
Chapitre 2. Interprétation théorique des gaspillages ................................................... 10
2.1. Gaspillages de temps (attentes, recherche d’outils) : ........................................... 10
2.2. Pertes matières (argile, rebuts) : ........................................................................... 10
2.3. Mauvaise utilisation de l’espace : ........................................................................ 10
Chapitre 3. Recommandation ...................................................................................... 11
3.1. Au niveau des goulots d’étranglement de la production ...................................... 11
a. Optimisation du séchage (priorité absolue) .......................................................... 11
b. Rationalisation des flux et contrôles .................................................................... 11
3.2. Au niveau des gaspillages .................................................................................... 11

XVI
 a. Élimination des gaspillages de temps................................................................... 11
b. Réduction des pertes matières .............................................................................. 12
c. Rationalisation de l’espace ................................................................................... 12
CONCLUSION ....................................................................................................................... 13

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................... 14
ANNEXE 1: QUESTIONNAIRE - OPTIMISATION DE LA PRODUCTION ........................ V
ANNEXE 2: REPONSE 1............................................................................................. VI
ANNEXE 3: REPONSE 2............................................................................................ VII
ANNEXE 4: REPONSE 3........................................................................................... VIII
ANNEXE 5: REPONSE 4............................................................................................. IX
ANNEXE 6: REPONSE 5.............................................................................................. X
ANNEXE 7: Démarche à suivre après la transformation ......................................... XI
ANNEXE 8: Les principaux processus de production en pratique .......................... XII
ANNEXE 9: CURRICULUM VITAE ............................................................................ XIII
TABLE DES MATIERES ..................................................................... XV

XVII