Management

Semestre 2
 PLAN DU COURS

Chapitre introductif
Chapitre 1 : Le concept de management
Chapitre 2 : Le concept d’entreprise
Chapitre 3 : Processus et styles de management

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 Chapitre 2 : Le concept d’entreprise

Comprendre le micro-
environnement :

L’attraction d’un marché

dépend de l’intensité de
la concurrence.

Porter a identifié 5
forces qui influencent
l’intensité de la
concurrence sur un
marché.

3
 Chapitre 2 : Le concept d’entreprise

L’intensité concurrentielle

La concurrence est plus forte lorsque :

- Beaucoup d’entreprises sont en place

- Le taux de croissance du secteur est modeste

4
 Chapitre 2 : Le concept d’entreprise

Les nouveaux entrants

Cette menace est plus forte quand :

- Les investissements initiaux sont faibles

- Aucun brevet sur les technologies, peu de normes
- Les canaux de distributions accueillent facilement les nouveaux
acteurs

5
 Chapitre 2 : Le concept d’entreprise
Le pouvoir de négociation des clients

L’influence des clients est plus forte quand :

- Il existe des produits de substitution

- Les clients sont concentrés face à des producteurs dispersés
- Le coût de transfert à un autre produit est faible
- Les clients achètent en gros volumes

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 Chapitre 2 : Le concept d’entreprise

Le pouvoir de négociation des fournisseurs

L’influence des fournisseurs est plus forte quand :

- Leur nombre est faible

- Leurs marques sont fortes
- Les commandes sont importantes
- L’absence de produits de substitution

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 Chapitre 2 : Le concept d’entreprise

Les produits de substitution

Leur influence est plus forte quand :

- Ils sont nombreux

- Le coût de transfert vers le substitut est faible

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 IV- Le manager dans l’entreprise :
Fonctions Activités stratégiques du Activités opérationnelles du
manager manager

- Mise en place de la stratégie - Gérer le budget marketing

marketing
- Construire le plan marketing
- Etudier le marché, le opérationnel
comportement de
consommateurs, la - Choisir les vecteurs de
Marketing satisfaction communication adaptés
/
Commercial - Stimuler l’orientation client - Développer le site web et les
supports digitaux
- Créer un dispositif de veille
concurrentielle - Élaborer l’argumentaire
commercial
- Créer et enrichir les bases de
données - Définir les supports d’aide à la
vente

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 IV- Le manager dans l’entreprise :
Fonctions Activités stratégiques du Activités opérationnelles du
manager manager

- Elaborer la stratégie de - Déployer un plan d’animation

fidélisation (Promotions, jeux concours...)

- Choisir les fournisseurs et - Booster la prospection

prestataires (Agences de (mailings, phoning)
communication…)
Marketing - Animation sur les réseaux
/ - Négocier les contrats avec les sociaux
Commercial prestataires
- Planifier la présence dans les
salons

- Gérer les relations avec la

presse

- Suivre les réalisations

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 IV- Le manager dans l’entreprise :
Fonctions Activités stratégiques du Activités opérationnelles du
manager manager
- Décliner la stratégie RH - Accompagner les opérationnels
dans leurs décisions
- Piloter les projets RH (recrutement, licenciement,
(Formation, recrutement, évaluation, promotion)
mobilité, etc.)
- Décrire les postes, mener les
Ressources - Etablir une stratégie digitale entretiens et faciliter
Humaines (Recrutement, formation, l’intégration
etc.)
- Concevoir et contrôler les
- Planification et gestion fichiers du personnel
prévisionnelle
- Piloter les programmes de
- Développer les compétences formation
des collaborateurs
- Maintenir le dialogue social
- Définir la politique de
rémunération

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 IV- Le manager dans l’entreprise :
Fonctions Activités stratégiques du Activités opérationnelles du
manager manager

- Mise en place du SIRH - Etablir les fiches de paie, verser

les salaires
- Construire des partenariats,
négocier des accords / - Aménagement du temps de
conventions travail
Ressources - Veille économique, juridique - Réaliser et contrôler les
Humaines et sociale déclarations

- Suivre les stratégies RH des - Elaborer les tableaux de bord

entreprises du secteur sociaux (absentéisme,
rémunération, congés...)

- Evaluation de la formation,
rémunération, mobilité, etc.

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 IV- Le manager dans l’entreprise :
Fonctions Activités stratégiques du manager Activités opérationnelles du manager
- Prévoir les investissements - Elaborer le budget
(fonctionnement, investissement)
- Optimiser la production
(implantation des ateliers, - Définir le planning de production
flux, organisation du travail)
- Analyser les défaillances, proposer
Production - Participer à la conception de des améliorations
nouveaux produits et
procédés - Recruter, former et animer l’équipe

- Mettre en place des groupes - Suivi des délais, du coût et qualité

de travail pour élaborer des
solutions - Planifier la présence aux salons
- Assurer la veille technologique - Suivre et analyser les écarts (TDB)
- Négocier avec des interlocuteurs
internes et externes

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 IV- Le manager dans l’entreprise :
Fonctions Activités stratégiques du manager Activités opérationnelles du manager
- Mettre en place la stratégie des - Elaborer le cahier des charges des
approvisionnements fournisseurs

- Fixation d’objectifs - Organiser des appels d’offres

d’optimisation de coûts, qualité
et délais - Mettre en place avec les
Achats fournisseurs sélectionnés le plan
- Négocier les achats en mettant d’approvisionnement
en concurrence les
fournisseurs - Réceptionner et vérifier les
commandes
- Relation fournisseur :
développer des relations à LT - Gérer et optimiser les stocks MP
avec des fournisseurs
privilégiés - Contrôler les procédures d’achats

- Veille fournisseur : S’informer - Mettre en place les TDB : Analyser

sur les nouveaux FRS les performances des
potentiels fournisseurs

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 IV- Le manager dans l’entreprise :
Fonctions Activités stratégiques du manager Activités opérationnelles du manager
- Mettre en place la stratégie - Elaborer et respecter le budget et
financière les procédures

- Choix stratégiques : levée de - Organiser des appels d’offres

fonds, entrée en bourse, etc.
- Coordonner et superviser la
Finance - Faire fructifier les fonds de comptabilité
l’entreprise
- L’information financière externe
- Bon négociateur : s’occupe des (presse, médias, partenaires) et
relations avec les banques interne (Actionnaires)

- Produire des analyses de la

situation financière, expliquer les
écarts et établir des
recommandations

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16
Questions :

1- Identifiez le problème de l’entreprise GPB.

2- Quels sont les facteurs explicatifs ?

3- Quelles solutions proposer ?

17
Chapitre 3 : Processus et styles de management

I. La planification
II. L’organisation
III. La direction (styles de management)
IV. Le contrôle

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Chapitre 3 : Processus et styles de management

Le processus managérial se déroule en 4 phases essentielles :

1- La planification
2- L’organisation
3- La direction
4- Le contrôle

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Chapitre 3 : Processus et styles de management

I- La planification

- Processus formalisé de prise de décision

- Elabore une représentation de l’état futur de l’entreprise et

en spécifie les modalités de mise en œuvre

- Elément important du processus de management : Les

autres fonctions dépendent des décisions prises au niveau
de la planification

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Chapitre 3 : Processus et styles de management

I- La planification

Pourquoi planifier ?

- Assurer que le futur est pris en considération

- Maîtriser un environnement en perpétuel changement

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Chapitre 3 : Processus et styles de management

I- La planification

La planification doit permettre de :

- Anticiper et préparer les actions futures

- Identifier les objectifs à atteindre et les moyens les plus

adéquats à leur réalisation

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Chapitre 1 : Le concept de management

I- La planification

Evolution de l’horizon :

Planification à long Planification à moyen terme

terme
- Depuis le milieu des années 1970
- Années 1950-1960 VS
- Horizon 1 à 3 ans
- Horizon 5 ans et
plus - La limitation de l’horizon
s’explique par les incertitudes
liées à l’environnement

23
 Chapitre 3 : Processus et styles de management

I- La planification

2 types de planification

Planification stratégique

Types de
planification

Planification
opérationnelle
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Chapitre 3 : Processus et styles de management
I- La planification

La planification stratégique

 Processus fixant les orientations stratégiques permettant à

l’entreprise d’adapter ses actions et de conforter sa
position concurrentielle.

 Elle se déroule en 3 étapes :

25
Chapitre 3 : Processus et styles de management
I- La planification

Etape 1 : Qui sommes-nous ?

Définition de la
Analyse interne des
mission, vision,
forces et faiblesses
valeurs

Etape 2 : Où allons-nous ?
Analyse externe
des opportunités Définir les objectifs
et des menaces stratégiques

Etape 3 : Comment s’y

rendre ? Fixer les Chiffrer les
Prioriser les
dates de décisions
choix
réalisation stratégiques
26
 Chapitre 3 : Processus et styles de management

I- La planification

La planification stratégique : 2 manières

Top-Down
(Descendant)
Planification
stratégique

Bottom-Up
(Ascendant)

27
Chapitre 1 : Le concept de management

La planification stratégique : 2 processus

Processus Top-Down Processus Bottom-Up

(Descendant) (Ascendant)

Concertation des membres de la - Assurer une diversité de

Direction Générale pour définir VS visions
les objectifs stratégiques et les
modalités de mise en œuvre - Réflexion collective et
négociation entre
dirigeant et managers

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Chapitre 3 : Processus et styles de management
I- La planification

Top down ou bottom-up ?

 Le processus stratégique doit reposer sur un compromis

entre ces deux processus

 Assurer un bon dosage entre l’unité (éviter la dispersion

des ressources) et la diversité (gage d’innovation).

29
Chapitre 3 : Processus et styles de management
I- La planification

La planification opérationnelle

 Elle traduit les orientations stratégiques en programmes

applicables par toutes les unités de l’entreprise.

 Des décisions à cout terme concernant :

 Programmation des actions dans le temps
 Le calendrier d’exécution des opérations
 L’allocation des ressources

30
Chapitre 3 : Processus et styles de management

31
Chapitre 3 : Processus et styles de management
I- La planification

La planification opérationnelle

NB. Les objectifs opérationnels doivent être :

 Bien compris
 Réalistes
 Réduits
 Révisables

32
 Chapitre 3 : Processus et styles de management
II- L’organisation

 La partie la plus visible du management

 Apporter des éléments de réponse par rapport à :
 Niveau de décentralisation : répartition du pouvoir de

décisionnel
 Taille des unités opérationnelles : CA, effectif…

 Type de division de travail : travail à la chaine, polyvalence…

33
 Chapitre 3 : Processus et styles de management
II- L’organisation

 Etablir la structure de l’entreprise avec un style de

commandement et une définition des responsabilités

 Traduire cette structure en organigramme

34
Chapitre 3 : Processus et styles de management
II- L’organisation

Il existe différents types d’organisation :

Hiérarchique
Fonctionnelle
Hiérarchico-fonctionnelle
Divisionnelle
Matricielle

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Chapitre 3 : Processus et styles de management
II- L’organisation

L’organisation hiérarchique

 L’autorité circule à sens unique du haut vers le bas

 Principe de l’« unité de commandement »
 L’échelon supérieur détient l’autorité et peut la déléguer à
l’échelon immédiatement inférieur

36
Chapitre 3 : Processus et styles de management
II- L’organisation

L’organisation hiérarchique

37
Chapitre 3 : Processus et styles de management
II- L’organisation

Avantages & limites

 Fonctionnement simple
 Répartition claire et précise des responsabilités
 Rigidité
 Communication lente freinant la prise d’initiative

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Chapitre 3 : Processus et styles de management
II- L’organisation

L’organisation fonctionnelle

 Adaptée aux entreprises mono-activité de taille moyenne

 Diviser le travail en fonctions :
-- Fonction Production
-- Fonction Commerciale
-- Fonction Administrative
-- Fonction Financière, etc.

39
Chapitre 3 : Processus et styles de management
II- L’organisation

L’organisation fonctionnelle

40
Chapitre 3 : Processus et styles de management
II- L’organisation

Avantages & limites

 Meilleure qualité d’exécution des tâches les plus pointues

 Rendement supérieur
 Dilution des pouvoirs

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Chapitre 3 : Processus et styles de management
II- L’organisation

L’organisation hiérarchico-fonctionnelle (Staff & Line)

 Combine une double approche fonctionnelle et

hiérarchique
 Placer à côté de la ligne hiérarchique des états-majors
composés de spécialistes (Stratégie, contrôle de gestion,
Planification)
 Eclairer les décisions de la DG et des directeurs
opérationnels

42
Chapitre 3 : Processus et styles de management
II- L’organisation

L’organisation hiérarchico-fonctionnelle (Staff & Line)

43
Chapitre 3 : Processus et styles de management
II- L’organisation

Avantages & limites

 Contribution des responsables hiérarchiques au niveau des

décisions stratégiques
 Diversité des conseils de la part de spécialistes
 Risque de conflits entre les opérationnels et les spécialistes

44
Chapitre 3 : Processus et styles de management
II- L’organisation

L’organisation divisionnelle

 Division en unités relativement autonomes avec une activité

précise pour chacune
 Chaque division dispose de ses propres ressources
 S’adapte aux grandes entreprises avec une production
diversifiée

45
Chapitre 3 : Processus et styles de management
II- L’organisation

L’organisation divisionnelle

46
Chapitre 3 : Processus et styles de management
II- L’organisation

Avantages & limites

 Souplesse et capacité d’adaptation importante

 Nécessité d’établir un système de contrôle de gestion et
d’évaluation quasi-quotidiens

47
Chapitre 3 : Processus et styles de management
II- L’organisation

L’organisation matricielle

 Combine la spécialisation par fonction et la spécialisation

par produit, marché, zone géographique ou projet
 Adaptée aux entreprises qui travaillent sur plusieurs projets
en employant les mêmes moyens

48
Chapitre 3 : Processus et styles de management
II- L’organisation

L’organisation matricielle

49
Chapitre 3 : Processus et styles de management
II- L’organisation

Avantages & limites

 Développer des activités innovantes avec une coordination

optimale entre les diverses fonctions
 Capacité d’adaptation à des projets changeants
 Risque de conflits et de problèmes de communication
 Dualité de commandement : le personnel a deux supérieurs
hiérarchiques

50
Chapitre 3 : Processus et styles de management
III- La Direction

Vise à stimuler l’enthousiasme du personnel et à orienter ses

efforts afin d’atteindre les objectifs fixés

Le but de la direction est d’animer les équipes à travers :

 La motivation

 Un style de management approprié

 L’ouverture au changement

 Une influence des comportements des individus

51
Chapitre 3 : Processus et styles de management

LA DIRECTION

1- La motivation 4- Le pouvoir
Abraham MASLOW
Crozier & Friedberg
Frederick HERZBERG
French & Raven
Douglas McGREGOR

2- Le commandement 3- Le changement
(Styles de management)
Kurt LEWIN
Kurt LEWIN Zeira & Avedisian
Rensis LIKERT

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Chapitre 3 : Processus et styles de management

1- La motivation :
a) L’apport d’Abraham Maslow

La hiérarchisation
des besoins

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Chapitre 3 : Processus et styles de management

1- La motivation :
a) L’apport d’Abraham Maslow

- Besoins physiologiques : Nécessaires à la survie des personnes

- Besoins de sécurité : se protéger contre les agressions d’ordre
physique, psychologique et économique
- Besoins d’appartenance : être aimé par les autres, être accepté et
appartenir à un groupe
- Besoins d’estime de soi : sentiment d’être utile et d’avoir de la
valeur
- Besoin d’accomplissement : développement et réussite

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 Type besoin Actions de motivation par le Exemples
manager

Physiologique Motiver par l’argent - Salaires

- Acquisition d’un nouveau
local

Sécurité Protection physique et - Casques et lunettes

psychologique des travailleurs protectrices
contre les dangers liés à - Assurances vie
l’environnement

Appartenance S’assurer de l’acceptation du - Team building

salarié par ses collègues. - Programmes de sport
Rapports interpersonnels - Evènements culturels
chaleureux - Fêtes d’entreprise

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Type besoin Actions de motivation par le Exemples
manager

Estime Motivation par la récompense - Articles dans le journal de

et la reconnaissance publique l’entreprise
des résultats - Affichage de résultats

Accomplisse- Motivation par l’association à la - Conception d’emploi

ment conception et l’autonomie au - Missions spéciales
travail - Autonomie de planification

56
Chapitre 3 : Processus et styles de management
b) L’apport de Frederick HERZBERG

57
Chapitre 3 : Processus et styles de management
c) L’apport de Douglas McGregor

58
Chapitre 3 : Processus et styles de management

2- Le commandement (styles de management) :

- L’un des facteurs les plus déterminants pour le rendement

des ressources humaines

- Les styles de commandement tendent à évoluer vers

l’association, la participation et l’autonomie du personnel

59
Chapitre 3 : Processus et styles de management

2- Le commandement :
a) L’apport de Kurt LEWIN

Il existe trois styles de leadership :

- Leadership autoritaire
- Leadership démocratique
- Leadership permissif (laisser-faire)

60
Chapitre 3 : Processus et styles de management

2- Le commandement :
a) L’apport de Kurt LEWIN

Le leadership autoritaire : le dirigeant définit le rôle de chacun,

répartit le travail et décide seul.

Avantage : Le rendement est élevé

Inconvénient : Manque de confiance / Actes de rébellion ou de
sabotage

61
Chapitre 3 : Processus et styles de management

2- Le commandement :
a) L’apport de Kurt LEWIN

Le leadership démocratique : le chef ne décide qu’après avoir

consulté les autres membres du groupe.

Avantages :
- Des relations plus amicales et plus chaleureuses
- Le départ du leader n’affecte pas la continuité du travail

62
Chapitre 3 : Processus et styles de management

2- Le commandement :
a) L’apport de Kurt LEWIN

Le leadership permissif : Le leader ne s’implique pas dans la vie du

groupe et participe au strict minimum aux différentes activités.

Inconvénient :
Le groupe a toujours besoin d’informations et de consignes de la
part d’un leader peu impliqué.

63
Chapitre 3 : Processus et styles de management

2- Le commandement :
b) L’apport de Rensis LIKERT

Etude des styles de comportement de la direction en se basant

sur 2 variables :

- Les besoins du personnel

- Le niveau technologique de l’activité

64
Chapitre 3 : Processus et styles de management
Style paternaliste :
 Proximité du top management
 Décisions mineures prises par les
subordonnés
 Système de motivation arbitraire

Style autoritaire :
 Décisions prises au Style participatif :
sommet  Travail d’équipe
 Communication  Communication totale
descendante

Style consultatif :
 Relations étroites
 Subordonnés impliqués
dans les décisions
65
Chapitre 3 : Processus et styles de management

3- Le changement :

- Elément important du management

- Objectif : Modifier les croyances, les attitudes, les structures

afin que ces dernières puissent s’adapter au contexte

- Le management doit le favoriser en impliquant les membres

de l’organisation afin d’éviter les blocages

66
Chapitre 3 : Processus et styles de management

3- Le changement :

Notion de résistance :

La résistance désigne tout comportement ou toute attitude

montrant le refus de soutenir un projet de changement.

67
Chapitre 3 : Processus et styles de management

3- Le changement :

Résistance individuelle Résistance organisationnelle

• Perception • Structure de l’organisation

• Personnalité • Culture organisationnelle
• Habitude • Contraintes de ressources
• Peur de l’inconnu • Maintien des privilèges
• Raisons économiques

Résistance au
changement

68
Chapitre 3 : Processus et styles de management

3- Le changement :
a) L’apport de Kurt LEWIN
Décristallisation Mouvement Cristallisation

- Etape la plus - Les employés - Adaptation du

difficile commencent à personnel aux
accepter le nouveaux
- Remise en changement processus
question opérationnels
(processus, - Résistances
valeurs , culture)
Processus de changement
- Montrer que le
changement est
nécessaire
69
Chapitre 3 : Processus et styles de management

3- Le changement :
b) L’apport de Zeira et Avedisian
Perception du risque personnel suite au
changement
cause de la situation existante
Niveau de mécontentement à

Faible Elevée
Elevée

Forte volonté de Volonté de changement

changement allant d’un niveau moyen à
un niveau indéterminé
Volonté de changement Faible volonté de
Faible

allant d’un niveau moyen changement

à un niveau indéterminé

70
Chapitre 3 : Processus et styles de management

4- Le pouvoir :

a) Définition : Du point de vue de l’acteur

La capacité pour certains individus ou groupes d’agir sur

d’autres individus ou groupes.

Crozier & Friedberg

71
Chapitre 3 : Processus et styles de management

4- Le pouvoir :

a) Définition : Du point de vue de l’organisation

La capacité à produire ou modifier les résultats ou effets

organisationnels.
H. Mintzberg

72
Chapitre 3 : Processus et styles de management

4- Le pouvoir :

b) Les sources de pouvoir

1- Possession d’une compétence difficilement

remplaçable : savoir, savoir-faire, expertise

2- Maîtrise des relations 3- Contrôle de l’information :

avec l’environnement : filtrer, modifier ou retenir les
réseau extérieur de informations dont les
relations, connaissances... partenaires ont besoin

4- L’utilisation des règles

organisationnelles : permettent de
bénéficier de plus de légitimité

Source : Crozier & Friedberg 73

Chapitre 3 : Processus et styles de management
4- Le pouvoir :

c) Les formes de pouvoir

1- Pouvoir légitime : Provient du
titre, du statut de la personne

2- Pouvoir de 3- Pouvoir de coercition :

récompense : Capacité à Recours à la crainte, la
communiquer sur les sanction, le contrôle
conséquences positives

4- Le pouvoir de référence : 5- Le pouvoir de l’expertise :

Correspond à l’autorité Dépend de connaissances
charismatique (Suivre quelqu’un spécifiques, expertise,
qui représente un idéal) qualifications particulières

Source : French et Raven 74

Chapitre 3 : Processus et styles de management

IV- Le contrôle

a) Définition

Processus formel à travers lequel les dirigeants évaluent la

performance de l’organisation.

Permet aux dirigeants de :

 Identifier les écarts par rapports aux objectifs

 Eliminer ces écarts en apportant les correctifs nécessaires

75
Chapitre 3 : Processus et styles de management

IV- Le contrôle

b) Typologie
1- Le contrôle anticipé (Actif) : les résultats sont prédits et
une action corrective est mise en œuvre avant que l’action
ne soit terminée.

2- Le contrôle à posteriori (Réactif) : les résultats sont

comparés aux standards une fois l’action accomplie.

76
Chapitre 3 : Processus et styles de management

IV- Le contrôle

c) Approches

Approche classique Approche moderne

Processus Top- Processus Bottom-

Down : Le contrôle Up : Le contrôle
s’exerce du sommet s’exerce de la base
vers la base de au sommet selon un
l’organisation mode participatif

77
 Chapitre 3 : Processus et styles de management

IV- Le contrôle

d) Processus

Phase 1 : Fixation Déterminer des éléments de référence auxquels sera

des standards comparé le résultat
Phase 2 : Mesure Grâce aux techniques quantitatives de gestion
des résultats
Phase 3 : Communication Information des acteurs
des résultats concernés
Phase 4 : Action 3 alternatives :
corrective - Revoir l’objectif à la baisse
- Revoir l’objectif à la hausse
- Garder les objectifs intactes
78