Chapitre 3

Outils et techniques de
Lean Management: approche
juste à temps
H.Shehyr 1
ESIAT
Maison Lean selon TPS

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ESIAT
 Le juste à temps
• Les idées du JIT ont été expérimentées puis appliquées
au milieu des années 50 par le groupe Toyota.
• L’éclosion réelle du JIT a eu lieu à la fin du choc
pétrolier de 1973, grâce aux dirigeants des sociétés
japonaises.
• Des universitaires américains se sont ensuite intéressés
au JIT et le firent connaître au monde industriel
américain : General Electric, Xerox, 3M, HP, IBM,…
• L’industrie européenne s’intéressa au JIT relativement
tard, vers les années 80 mais avec succès : automobile
française : Citroën 1983.
H.Shehyr 3
ESIAT
 Le juste à temps
Objectif du JIT :
• Jean de La Fontaine : il ne faut pas vendre la
peau de l’ours avant de l’avoir tué.

• JIT : ne tuez pas l’ours avant d’avoir vendu sa

peau, cela risque de faire du stock, et la peau
peut s’abîmer

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ESIAT
 Le juste à temps
Le JIT :
• Philosophie de production globale : pour l’appliquer
il faut revoir parfois de façon importante la manière
d’appréhender la société industrielle.
• Ensemble de méthodes et de techniques
particulières,
• Méthode de gestion : elle peut se substituer dans
certains domaines aux méthodes traditionnelles de
gestion.

H.Shehyr 5
ESIAT
 LES PRINCIPES DE BASE DE
L'APPROCHE JIT
Le JIT peut être défini comme un état d’esprit
de tout le personnel de l’entreprise qui
s’implique dans une démarche visant de :
• Ne produire que le produit vendu
• Dans les quantités voulues
• Au moment voulu
• A l’endroit voulu.

H.Shehyr 6
ESIAT
 LES PRINCIPES DE BASE de
L'APPROCHE JIT
Éliminer toutes les sources de gaspillage dans la
production.

Est considéré comme gaspillage tout ce qui ne

contribue pas directement à la valeur du produit :
les temps d’attente, les temps de préparation des
postes de travail, les temps de transfert,

H.Shehyr 7
ESIAT
 LES PRINCIPES DE BASE DE
L'APPROCHE JIT
Le JIT conduit à :
• Une diminution des stocks : zéro stock (le JIT
accorde une grande importance à la réduction des
stocks à leur niveau minimal car il les considère
comme un masque qui cache les problèmes).
• La mise en place d’une procédure d’ordonnancement
décentralisée : la planification d’un poste à partir de
la demande du poste aval de façon à minimiser le
délai et le retard : zéro retard
• La recherche d’une fiabilité optimale des
équipements : zéro panne
• La recherche d’une qualité optimale des produits :
zéro défaut H.Shehyr
ESIAT
8
 LES PRINCIPES DE BASE DE
L'APPROCHE JIT

Le JIT vise l’amélioration de la compétitivité des

entreprises en agissant sur essentiellement les 6
causes de non compétitivité à savoir :
• les mauvaises implantations, trajets trop long
• les temps de changements de série trop longs
• les pannes trop nombreuses
• les problèmes de qualité
• les fournisseurs non fiables
• un personnel mal formé
H.Shehyr 9
ESIAT
Les outils et les méthodes de l’approche jit

Le système JIT repose sur des méthodes et des

techniques spécifiques telles que :
− Les 5 S
− Le Kanban « pull system)
− La SMED : Single Minute Exchange of Die
− La TPM : Total Productive Maintenance
− La TQC : Total Quality Control

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ESIAT
Les outils et les méthodes de l’approche jit
Les causes de non compétitivité
• les mauvaises implantations, trajets trop longs (les 5 et
chantier HOSHIN).
• les temps de changements de série trop longs (la
SMED).
• les pannes trop nombreuses (la TPM et l’AMDEC).
• les problèmes de qualité (la TQC).
• les fournisseurs non fiables (les relations de partenariat).
• un personnel mal formé Les actions du JIT (la
formation, la motivation et la responsabilisation du
personnel). H.Shehyr 11
ESIAT
 Flux dans Le juste à temps
Le flux poussé( anti juste à temps)
• Le flux poussé reflète l'optique d'un producteur qui cherche à
tirer profil des ressources en respectant ce programme de
livraison. Le plan de production est basé sur des prévisions et
des commandes clients. Schéma en classe

• L'autorisation à produire est issue à partir de plan de production

à chacun des postes. Le flux de production est forcé du poste en
amant vers le poste en aval. Si un poste en aval est arrêté, on
produit des stock en cours (produit en cours non complète).
H.Shehyr 12
ESIAT
 Flux dans Le juste à temps
Le flux tiré (juste à temps)
• Le flux trié reflète l'optique d'un fournisseur que cherche à vendre
à son client le service précis que celui ci désire. Le plan de
production va se baser sur les commandes fermes des clients.
Schéma en classe.
• Les autorisations à produire sont issues à partir du plan de
production du dernier poste en aval. Le flux de production est tiré
par le poste en aval sur le poste en amant par l'émission d'une
autorisation à produire kanban. Aucune production sur stock n'est
permise.
H.Shehyr 13
ESIAT
 Flux dans Le juste à temps
Le flux tiré (juste à temps)
Méthode d’origine japonaise, le Kanban ("étiquette" en
japonais) est un concept de la fin des années 50 apparu dans
l’industrie automobile (TOYOTA). Il s'agit d’un système de
production juste à temps.

L'aval commande l’amont, on ne produit qu'à la demande (flux

tiré). On est donc en flux tendus ce qui permet de limiter le
volume des stocks (et en particulier d’en-cours) mais nécessite
une réactivité parfaite sous peine de "manquer" la vente ou de
délais trop importants.H.ShehyrESIAT 14
 Contraintes de juste à temps
Une usine adoptant l’approche JAT.
• Les commandes clients sont élevées:
fabriquera en grandes quantités, dépensera de
l'argent en heures supplémentaires, stressera
son personnel et poussera les limites de son
équipement.
• Les commandes clients sont faibles: fera
chômer ce même staff du personnel.

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ESIAT
LE 5S

H.Shehyr 16
ESIAT
 LE 5S

les 5 S : c’est un préalable au JIT. Elles représentent les

initiales de mots japonais qui ont pour objectif de
systématiser les activités de rangement, de mise en
ordre et de nettoyage dans les lieux de travail. −
SEIKETSU : propreté LES METHODES DU JIT −
SEIRI : rangement − SEISO : nettoyage − SEITON :
mise en ordre − SHITSUKE : éducation

H.Shehyr 17
ESIAT
 Le 5S
Organisation du cadre de travail :
Les implantations des machines doivent être définies de
façon à minimiser les transports des matières entre les
postes de fabrication.

L’objectif : minimiser la durée du cycle de production car

le niveau minimal des stocks est directement induit par ce
cycle.
Temps utiles : temps d’usinage, d’assemblage, …
Temps inutiles : temps d’attente, de transit, …
H.Shehyr 18
ESIAT
 Le 5S

Avant Après

H.Shehyr 19
ESIAT
 Le 5S
• La méthode 5S tire son origine de la première lettre de
chacune des cinq operations qui la compose.
• 5S est une technique de management japonaise qui repose sur
cinq principes simples :

En Japonais En Action En Verbes En Français

 Seiri  Débarras  Eliminer  Supprimer
 Seiton  Rangement  Ranger  Situer
 Seiso  Nettoyage  Nettoyer  Scintiller
 Seiketsu  Ordre  Ordonner  Standardiser
 Shitsuke  Rigueur  Respecter  Suivre

H.Shehyr 20
ESIAT
 Le 5S

SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE

Supprimer : Situer : Scintiller : Standardiser Suivre :

Enlever les Chaque Propre et : Etablir des formations,
choses chose a sa net. règles et des certifications
inutiles place. procédures
(stock, outils, pour assurer audits
machines, le 5S. 5S,suivi
matières…). journalier

H.Shehyr 21
ESIAT
 Le 5S

Méthode des étiquettes

On a besoin de cette objet

On n’a pas besoin de cette objet

On sait pas qu’on a besoin de

cette objet ou non

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 Le 5S

H.Shehyr 23
ESIAT
 Le 5S
La première étape Seiri/Débarrasser

“Supprimer l’inutile”
N° S1=Seiri=Supprimer=Simplifier OUI
1  L'environnement de travail est-il encombré par des choses inutiles ?

2  Les abords de la zone sont-ils sales ou non dégagés ?

3  Y a-t-il des objets dans la zone qui ne sont pas nécessaires à l'exécution du X
travail ?
4  La zone de travail contient-elle des restes ou des rebuts ? X
5  Des objets rarement utilisés sont-ils placés à proximité de manière durable ?

6  Les inventaires passés ou en cours incluent-ils des pièces inutiles ? X

7  Existe-t-il des machines ou équipements non utilisés ? X
8  Y a-t-il des outils non utilisés qui traînent dans les environs ?

9  Les équipements du travail précédent sont-ils restés dans la zone ? X

10  Les documents au poste sont-ils manquants ou pas à jour ? X
Score 6 24

H.Shehyr
ESIAT
 Le 5S
La deuxième étape Seiton/ranger

Méthode qualitative

Fréquence de l’utilisation Durée correspondante

Fréquent Plus qu’une fois par jour

Plus ou moins fréquent Plus qu’une fois par semaine

Non fréquent Plus qu’une fois par mois

H.Shehyr 25
ESIAT
 Le 5S
La deuxième étape Seiton/ranger

Conception des supports pour le rangement des

outillages

H.Shehyr 26
ESIAT
 Le 5S
La deuxième étape Seiton/ranger

H.Shehyr 27
ESIAT
 Le 5S
Méthode quantitative La deuxième étape Seiton/ranger

“Maintenir les condition facilitant l'accès aux choses utiles”

N° S2=Seiton=Ranger=Mettre de l’ordre oui
1 Les accès, lieux de stockage, postes de travail et emplacements d'équipements sont-ils clairement définis ?

2 Les supports de rangement des outillages sont-ils ordonner par fréquence d’utilisation ? X
3 Les outils et instruments ont-ils un lieu de rangement ? X
4 Les déchets du bois qui sont utilisable après ont-ils un lieu de rangement?

5 L'accès aux extincteurs est-il dégagé? X

6 Les indications et les consignes de sécurité sont-elles présentes et complètes? X
7 Y-a-t-il une indication de localisation sur les étagères et les lieux de stockage? X
L'emplacement de chaque objet est-il identifié par un signe?

9 Les quantités mini et maxi sont-elles indiquées? X

10 Les voies de circulation sont-elles matérialisées au sol? X
Score 7
28

H.Shehyr
ESIAT
 Le 5S
La troisième étape Seiso/Nettoyer

Méthode de travail

 Il faut mettre en propre tout ce qui est terni par la saleté ou autre agent extérieur.
 Il faut se débarrasser des déchets, des corps étrangers et des saletés
 Il faut garder les accès dans un état non huileux, non poussiéreux et non encombrés de
déchet.
 Il faut débarrasser les machines de leurs déchets, des corps étrangers et des saletés.
 Il faut veiller à avoir un système d'évacuation des déchets, des fluides des huiles non
bouché et non encombré.
 Il faut garder un bon système d'éclairage qui ne sera pas affecté par des lampes ou
fenêtres sales.

H.Shehyr 29
ESIAT
 Le 5S
La troisième étape Seiso/Nettoyer

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ESIAT
 Le 5S
La troisième étape Seiso/Nettoyer
“Nettoyer pour éliminer les causes. Supprimer la poussière et la saleté”
N° S3=Seiso=Nettoyer Oui
1 • Les accès ne sont-ils pas huileux, poussiéreux ou encombrés de déchets ? X
2 • Les machines ne sont-elles pas sales, huileuses, poussiéreuses ? X
3 • Est-ce que nous avons réservé des places pour stockés les produits semi finis dans le propre ?
4 • Le système d'évacuation des déchets, fluides, huiles n’est-il pas bouché ou encombré ? X
5 • L'éclairage n’est-il pas affecté par des lampes ou fenêtres sales ? X
6 • Les sols sont-ils tenus propres ? X
7 • Les machines sont-elles souvent nettoyées et débarrassées de leurs déchets ? X
8 • L'inspection des équipements est-elle combinée avec la maintenance ?
9 • Y a-t-il un responsable qui supervise les opérations de nettoyage ?
10 • Les opérateurs font-ils le nettoyage spontanément ? X
Score 7

31

H.Shehyr
ESIAT
 Le 5S
La quatrième étape Seiketsu/Standardiser

Méthode de travail

• Définir un standard simple et compréhensible décrivant en détails

les emplacements de chaque outil, équipement et matériel.

• Dénombrer les points à surveiller en priorité dans le standard et

à contrôler après chaque fin de poste par l’opérateur et le
responsable

H.Shehyr 32
ESIAT
 Le 5S
La quatrième étape Seiketsu/Standardiser

H.Shehyr 33
ESIAT
 Le 5S
La quatrième étape Seiketsu/Standardiser

34

H.Shehyr
ESIAT
 Le 5S
La quatrième étape Seiketsu/Standardiser

“Mettre les non conformités en lumière”

N° S4=Seiketsu=Standardiser=Maintenir Ou
i
1 • Les règles de nettoyage sont-elles clairement définies? X
2 • Les règles de sécurité sur le lieu de travail sont-elles bien identifiées? X
3 • Existe-t-il une procédure d'identification des dysfonctionnements?
4 • Existe-t-il un check list des tâches 5S (jour, semaine, mois, ..)? X
5 • Y a-t-il un lieu dédié pour manger et se reposer?
6 • Des propositions d'amélioration sont-elles régulièrement générées?
7 • Les idées d'amélioration sont-elles réellement appliquées? X
8 • Les procédures sont-elles clairement écrites et utilisées? X
9 • L'enjeu des procédures est-il clairement intégré dans les plans de X
progrès?
10 • Existe-t-il une maintenance des 3 premiers S? X
Score 7

H.Shehyr 35
ESIAT
 Le 5S
La cinquième étape Shitsuke/Progresser

Méthode de travail

 Accepter l’erreur « l’erreur est humaine » .Si une opération a été mal faite
il est important de reprendre la personne et de lui réexpliquer les raisons
de cette opération ainsi que la manière de faire.
 L'encadrement, du chef d'équipe par le directeur général doit être
exemplaire et engagé dans le déploiement des5S.
 Evaluer régulièrement le niveau et suivre l’application des 5S par des
réunions régulières et des audits internes.

H.Shehyr 36
ESIAT
 Le 5S
La cinquième étape Shitsuke/Progresser

“Rendre habituelle l'application des règles”

N° S5=Shitsuke=Suivre Oui
1 Les opérations de nettoyages quotidiens sont-elles appliquées? X
2 L'amélioration continue fait-elle l'objet d'une dynamique suivie? X
3 La communication sur les 5S est-elle suivie? X
4 Les 5S sont-ils appliqués spontanément? X
Les membres du groupe de travail se réunissent-ils selon le planning établi?
5
6 Tout le monde est-il bien formé aux procédures?
7 Les outils et pièces sont-ils systématiquement rangés? X
8 Le contrôle des stocks est-il intégré dans les procédures?
9 Les procédures sont-elles régulièrement mises à jour et adaptées?
10 Les tableaux de bord sont-ils régulièrement mis à jour?
Score 5

H.Shehyr 37
ESIAT
 Le 5S
Évaluation de l’outil 5S

5S Objectif Points

S1 Débarrasser(Seiri) Séparer les objets utiles de celles inutiles. 6

S2 Ranger(Seiton) Accéder facilement aux objets désirés à tout moment.
7
S3 Nettoyer(Seiso) Nettoyer tout le lieu de travail et identifier les causes de 7
salissure.

S4 Standardiser(Seiketsu) Rendre visible les anomalies et visualiser les standards. 7

S5 suivre(Shitsuke) Faire des principes de 5S une habitude. 5

Plan d’action Score 33

38

H.Shehyr
ESIAT
 Le 5S
Évaluation de l’outil 5S

Diagramme toile d'araignée

POINT MORT ACTUELLE
S1 VEDETTE
10

5
S5 S2

S4 S3

H.Shehyr 39
ESIAT
 Le 5S
Évaluation de l’outil 5S

Règle d’acceptation :

• Si la somme des S est : Moins de 20 pts, audit refusé.

• De 20 à 40 pts, audit accepté avec réserves.
• De 40 à 50 pts, audit accepté.

H.Shehyr 40
ESIAT
VALUE STREAM MAPPING
(VSM)

H.Shehyr 41
ESIAT
 VALUE STREAM MAPPING (VSM)
Principe VSM
• La Cartographie de la chaine de Valeur (Value Stream Mapping :
VSM), est un outil du Lean Manufacturing/Management qui vise la
création de valeur, la réduction du gaspillage, l’innovation dans la
relation avec les fournisseurs et la concentration sur la relation avec
le client.
• Cette cartographie met l’accent sur toutes les activités créant de la
valeur au produit.
• Cette méthode nous permet de visualiser les divers flux commençant
par la matière première jusqu’au produit fini. Ça va nous permettre
de définir facilement les goulots d’étranglement sur notre processus
afin d’éliminer les non-valeurs ajoutés.
• Elle nous permet aussi de passer du niveau de l’usine à celui de la
chaine (à différents maillons synchronisés pour diminuer le
gaspillage et augmenter la valeur).
H.Shehyr 42
ESIAT
 VALUE STREAM MAPPING (VSM)
Principe VSM
• Mais avant tout il faut faire la différence entre valeur ajouté et non-
valeur ajouté.
 Valeur ajoutée : Activité qui augmente la valeur aux yeux du client.
 Non-valeur ajoutée : Activité qui ne crée aucune valeur tout en
augmentant les coûts. Ce sont les activités à éradiquer(éliminer).
 Nécessaire mais non-valeur ajoutée : Activité sans valeur mais qui
ne peut être évitée. Pourra être enlevée à long terme (nécessite un
investissement important).

• Plusieurs nominations pour le VSM dans l’industrie: MIFA, MIFD,

MIFM, La cartographie de flux de Valeur

H.Shehyr 43
ESIAT
 VALUE STREAM MAPPING (VSM)
Étapes de réalisation du VSM
1/Définition la famille du produit, Gammes de fabrications et
l’enchainement du flux dans les lignes.(cibler le produit/process le plus représentatif
en chiffre d'affaires ou sur lequel on rencontre le plus de dysfonctionnements).
2/Dessin de l’état actuel(VSM actuel):Représentation de la condition
de base (état de l’art, diagnostic de l’existant) en collectant des
informations sur le processus d’une façon rapide et visuelle et ce afin
d’aider à détecter les problèmes. (Explosion KAIZEN).
3/Analyse : Plusieurs idées d’amélioration émergent lors de la réalisation
de la cartographie pendant que l’équipe se concentre sur la structure et
l’organisation des étapes de conception.
4/Dessin de VSM Target ou futur : C'est la vision optimale de ce que
doit être le fonctionnement futur de l'entreprise.
5/Implantation du plan de transformation/de Travail : Se basant sur
les analyses élaborées et les idées collectées, implanter quelques
chantiers d’améliorations plus spécifiques et plus localisés ( afin de tendre
vers la situation idéale décrite dansH.Shehyr
l'étape 4). 44
ESIAT
 VALUE STREAM MAPPING (VSM)
Pictogrammes de VSM(basiques)
Client et fournisseurs
Les clients et les fournisseurs sont représentés par les mêmes
pictogrammes sous forme de bâtiment de type industriel.

Fournisseur
Client

Processus et procédés
Un procédé ou un processus est représenté par une boite sous forme de
rectangle avec leurs données associées (tâches exécutées, nombre
d'opérateurs, temps de cycles, changements de série,TO, attentes, tailles
de lot, performance et rendements TRS, qualité, ressource, etc.).

H.Shehyr 45
ESIAT
 VALUE STREAM MAPPING (VSM)
Pictogrammes de VSM
Transports, livraisons et expéditions
on a trois types de ( voies) ou moyens de transport pour la livraison :
transport routier terrestre, transport maritime et transport aérien qui
sont représentés par un camion, par un bateau et par un avion.

Camion Bateau Avion

Supermarché, entrepôt, magasin et zone de stockage

Le supermarché est figuré par une étagère stylisée. Il est un élément de
pilotage du flux, dont on doit être maitrisé le remplissage des étagères
et agir en conséquence. Le sens de son orientation selon le sens de flux.

Supermarché H.Shehyr
ESIAT
46
 VALUE STREAM MAPPING (VSM)

Pictogrammes de VSM
Flèches
Pour le flux physique on utilise trois types des flèches :
• Flèche épaisse sans remplissage pour les livraisons d’un fournisseur
à un client.
• Flèche épaisse hachurée pour les transferts physiques en mode
poussé si le processus source pousse les produits vers le processus
récepteur sans maitrise en termes de quantité et temps.
• Flèche fine avec courbure figure le flux tiré d’où le processus
destinataire va prendre les pièces et les fournitures qu’il a besoin
dans un stock ou supermarché (stock maitrisé en termes de temps et
quantité).
Flux de déplacement Flux poussé Flux tiré

H.Shehyr 47
ESIAT
 VALUE STREAM MAPPING (VSM)
Pictogrammes de VSM
Flèches
Pour le flux d’information on utilise deux types des flèches :
• Flèche fine désigne une information transmise manuellement.
• Flèche brisée désigne une transmission électronique d’information.

Transmission électronique Transmission manuelle

Ces deux flèches sont orientées dans le sens de la transmission
• La particularité de la VSM est de faire apparaître les flux
d'informations et leurs interactions avec les flux physiques. Les
premiers pilote les derniers: Le client valide une commande (appelé
commande ferme) ou on a un prévisionnel de ventes pour anticiper la
production. Une fois cette information reçue, l'entreprise va passer des
commandes ou un prévisionnel de commandes à ses fournisseurs,
pour lancer l'approvisionnement de la matière première.
H.Shehyr 48
ESIAT
 VALUE STREAM MAPPING (VSM)

Pictogrammes de VSM
Boites ou explosions KAIZEN
Elles sont figurées par un contour étoilé et sont placés à l’endroit qui
concerne le lancement de chantier d’amélioration.

Chantier d’amélioration

Inventaire, stock
Il est figuré par un triangle équilatéral avec la lettre I au milieu souvent.

I H.Shehyr
ESIAT
49
 VALUE STREAM MAPPING (VSM)
Pictogrammes de VSM
Graphe temps/valeur

• Dans un VSM, en bas dans la partie inférieure et tout au long du

processus de production ou de service, il faut définir deux types
de temps: temps de valeur ajoutée (TVA) et le temps de non
valeur ajoutée (TNVA) qui sont situés dans la graphe Temps/
Valeur. La représentation des Temps de NVA est en haut, et des
temps de VA en bas.

• Ce graphe temps/valeur permet de visualiser puis de calculer le

ratio entre le temps de la valeur ajoutée( TVA) et le temps total de
traversé de l'ensemble de l'usine.( lead time)

H.Shehyr 50
ESIAT
 VALUE STREAM MAPPING (VSM)
Pictogrammes de VSM
Graphe temps/valeur

Ce dernier symbole fait apparaître le temps total de traversé (en haut)

et le temps total de production, donc de valeur ajoutée (en bas). On
calculera alors un rapport appelé taux de réactivité ou de flexibilité
Taux de réactivité = (Temps de valeur ajoutée / Temps de traversé) *
100

• Dans notre exemple, 5 jours = 7 200 min

• taux de réactivité = (33 min / 7 200 min) * 100 = 0.46

Cela peut paraître faible, mais c'est un résultat proche de ce que l'on
peut retrouver dans beaucoup d'entreprises. L'objectif est donc
d'augmenter cet indicateur, notamment en baissant les temps de
non-valeur ajoutée. H.Shehyr
ESIAT
51
 VALUE STREAM MAPPING (VSM)

Exercice d’illustration 1
Détecter les composantes de VSM:
Parties et pictogrammes

H.Shehyr 52
ESIAT
VALUE STREAM MAPPING (VSM)

H.Shehyr 53
ESIAT
VALUE STREAM MAPPING (VSM)

H.Shehyr 54
ESIAT
 VALUE STREAM MAPPING (VSM)

Exercice d’illustration 2
Observer et analyser cet exemple de VSM

H.Shehyr 55
ESIAT
 VALUE STREAM MAPPING (VSM)
VSM DRAFT

H.Shehyr 56
ESIAT
VALUE STREAM MAPPING (VSM)

H.Shehyr 57
ESIAT
 VALUE STREAM MAPPING (VSM)

Etanchéité Peinture Contrôle Client

Le chantier d’amélioration va,

par exemple, mettre l’accent sur
les trois étapes ci-dessus du
processus de production

H.Shehyr 58
ESIAT
VALUE STREAM MAPPING (VSM)

H.Shehyr 59
ESIAT
Le SMED

H.Shehyr 60
ESIAT
 Le SMED
Réduction des temps de changement de série/SMED

Le système SMED (Single Minute Exchange of Die) est une méthode

japonaise qui a pour objectif la réduction des temps de changement de
série à moins de 10mn.
Le système SMED est basé sur l’analyse des différentes opérations à
réaliser ainsi que des divers gestes à effectuer lors des changements de
série.

H.Shehyr 61
ESIAT
 Le SMED
Démarche du SMED

H.Shehyr 62
ESIAT
 Le SMED
Analyser
A partir du suivi du fonctionnement et la
chronologie exacte des opérations, on peut
objectivement déterminer toutes les opérations
relatives au changement de fabrication.
Dissocier
L’organisation du changement de production
va s’effectuer à travers des opérations externes
faite en temps masqué et des opérations
internes faites lorsque la machine est en arrêt.

H.Shehyr 63
ESIAT
 Le SMED
Convertir
Il s’agit de faire sur un autre poste les opérations
internes pour les transformer en opérations
externes.
Réduire
Cette étape consiste à trouver des solutions qui
rationnalisent et optimisent les opérations internes
en utilisant les techniques suivantes :
- Les tâches simultanées.
- La standardisation d’outillages.
- Les blocages rapides.
- Le travail en équipes.
H.Shehyr 64
ESIAT
 Le SMED
• Le système SMED est basé sur une analyse visant
la distinction entre 2 types d’opérations :
• Des opérations externes qui ne nécessitent pas
l’arrêt de la machine. Ces opérations peuvent et
doivent être effectuées en temps masqués.
• Des opérations internes qui ne peuvent être
effectuées que lorsque la machine est à l’arrêt.
Par une étude technique, la durée de ces
opérations peuvent être considérablement réduits.
H.Shehyr 65
ESIAT
 Le SMED
• Lorsque toutes les opérations externes sont réalisées en temps
masqué. Il devient indispensable pour continuer à progresser, de
convertir certaines opérations internes en opérations externes.

• C'est une phase qui nécessite généralement de l'apport de

technologie. L'objectif est de réduire au maximum le nombre
d'opérations internes, qui pour mémoire, entraînent l'arrêt de la
production.
• Des investissements sont à prévoir, Car le SMED ne concerne que
le poste de travail au sens large du terme, sans remettre en cause le
processus complet de fabrication.

H.Shehyr 66
ESIAT
 Le SMED
Très souvent, les changements d'outils s'effectuent de cette manière à partir de la dernière pièce
de la série achevée : Décomposition d'un arrêt pour changement :
• Démontage
• Montage
• Réglages(machine à l'arrêt)
• Essais
La machine est arrêtée et les opérations s'enchaînent, la machine ne redémarre qu'après la fin des
essais.
Notons aussi :
L'absence fréquente de méthode standard, de mode opératoire, non utilisation des fiches de
réglage ( checklist ) et l'absence de travail simultané (à plusieurs ).
Dans de nombreuses entreprises, les temps de changement de série trop importants provoquent
une perte de productivité. L'augmentation de la taille des lots est alors tentante pour effectuer ces
changements le moins souvent possible et diluer cette perte. Ce raisonnement n’est pas non plus
judicieux H.Shehyr 67
ESIAT
 Le SMED
• Le meilleur moyen : Travailler à plusieurs avec
étude.
• La meilleure illustration du travail à plusieurs
est « le stand de formule 1 ».
• Pourquoi les temps de changement des roues
sont-ils rapides lors des compétitions de
formule 1 ?
• Pourquoi n'est-ce pas ainsi en produisant ?

H.Shehyr 68
ESIAT
 Le SMED
Quelques éléments de réponse :
• Chaque fonction individuelle est clairement définie le matériel est
préréglé
• les modes opératoires sont stabilisés
• les emplacements sont prévus et propres
• les tâches sont synchronisées ( 1 roue, 1 personne)
• le nombre de personne est suffisant
• une personne est responsable de l'équipe
• le pilote ne part pas avant le signal ( sécurité)
• le matériel est bien préparé
• le matériel est adapté personnel : formé, qualifié, entraîné, motivé
• les arrêts sont prévus
• l'équipe est complète
• L’esprit de compétition, être le meilleur, être le premier
• volonté de gagner ensemble: le collectif .
H.Shehyr 69
ESIAT
 Le SMED
• Minimisation ou élimination des essais et contrôles :
 Plus on introduit de la rigueur et du formalisme, moins il y aura
de dérives à contrôler.
 plus ceci sera fait en amont, moins cela pèsera sur la durée du
changement à réduire.
 le recours aux détrompeurs, les Poka-Yoké, à d'éventuels
automatismes et surtout le respect des procédures et modes
opératoires doit permettre de reproduire à chaque fois la
situation "standard«
 faire bien du premier coup c'est alléger ou même supprimer la
nécessité des essais et contrôles.
 utiliser des check-listes et faire valider (signer) aux opérateurs
les étapes clefs, les responsabiliser, est un bon moyen pour
garantir le respect des procédures.

H.Shehyr 70
ESIAT
 Le SMED
. Simplifier, minimiser le Bridages et fixations 80% de
changement de série
Rappel fondamental :
Quelque soit la longueur de la vis et le nombre de filets, ce n'est
toujours que le dernier tour de vis qui serre et le premier qui
desserre ! Autrement dit, un serrage possible en un seul tour de
vis est aussi efficace qu'un serrage à 10 tours , mais nettement
plus rapide !
Ceci vaut pour les écrous.
Il existe ensuite toute une variété de solutions qui évitent le recours
aux vis et écrous,.
H.Shehyr 71
ESIAT
 Le SMED
Exemples de taches concernées par le SMED
 Changer l'outillage
 Régler la machine
 Approvisionner le poste
 Nettoyer le poste
 Contrôler la pièce
 Visser / dévisser
 Chercher l'outil
 Chercher les vis
 Sortir la fiche de réglage
 Brancher / débrancher
H.Shehyr 72
ESIAT
 Le SMED
Le système SMED conduit à des réductions
impressionnantes des temps de changement de
série : de l’ordre de 95% dans certains cas.

Chez Toyota et en quelques années, les temps de

réglages d’une presse de 650 T ont été réduits de
4h à 1h30 puis à moins de 5 mn !

H.Shehyr 73
ESIAT
Heijunka

H.Shehyr 74
ESIAT
 Heijunka
• Le Heijunka est un terme japonais signifiant
le nivellement( uniformisation, égalisation,
lissage, équilibrage), le fait de rendre lisse la
production des clients, de diminuer les
différences en égalisant et en planifiant les
activités des postes de travail. C’est un outil de
Lean Manufacturing

H.Shehyr 75
ESIAT
 Heijunka
Le principe fondamental du Heijunka
• Le principe du lissage repose sur la planification dans le temps
de la production suivant une quantité moyenne à produire.
• Cette quantité est calculée au préalable dans le but de réduire
les variations possibles sur le volume de production et donc
réduire les coûts engendrés par cette variation.
• Heijunka aide à établir une certaine routine, un processus
simple et répétitif en produisant la même quantité de produit
chaque jour. Ainsi une sorte de rythme moyen, de stabilité de la
production est lancée.
• Or ce n’est pas possible pour tous les industriels de produire la
même quantité de produits chaque jour car ils possèdent
plusieurs gammes, plusieurs types de produits… CE QUI
IMPLIQUE UN DEFIT A RELEVER CHAQUE JOUR.
H.Shehyr 76
ESIAT
 Heijunka
Exemple d’illustration
Prenons une usine qui fabrique 3 types de produits en différents
volumes ou quantités. Voici la représentation des 3 produits. Chacun
possède une différente couleur. Imaginons maintenant le nombre
mensuel « moyenne » de commande pour chaque gamme de produits
.

H.Shehyr 77
ESIAT
 Heijunka
• L’entreprise fabrique 1 produit par heure et fait tourner ses machines
durant 7 heures dans une journée.
• Elle est ouverte 5 jours par semaine, soit 20 jours pour un mois.
• Ce qui représente 140 produits par mois (1x7 = 7 produits par jours || 7x20
= 140 produits par mois).
• Sans le Heijunka, l’entreprise va produire en masse et à la chaine les
produits les plus consommés en finissant par les produits les moins
consommés. Cela permet d’éviter les changements de séries, de
moules entre chaque produit pour minimiser la perte de temps.

H.Shehyr 78
ESIAT
 Heijunka
• Maintenant, imaginons, avec ce fonctionnement, que l’entreprise
reçoit une commande d’un client en début du mois, souhaitant les
3 produits. On devra attendre la fin du mois pour livrer le client.
Cela représente des frais de logistiques et de gestions de 20 jours
ouvrés au minimum. Cette durée n’est pas acceptable ni pour
l’entreprise ni pour le client.

• Il est possible que l’entreprise réalise dans un premier temps les

produits C suivants leur faible quantité. Mais le temps de
livraison sera toujours aussi long à partir du moment où la
commande client est réalisée en milieu de mois et que les
produits C ont été consommé. Il peut donc y avoir une
amélioration de quelques jours de livraison mais ce n’est toujours
pas optimal.

H.Shehyr 79
ESIAT
 Heijunka
• La méthode Heijunka propose donc la meilleure amélioration au
niveau des flux. Pour commencer, il faut répartir la production de
manière répétitive, rythmé. Prenons comme maille de temps la
semaine. La maille représente le socle, la base, le plan que l’on
va répéter.

H.Shehyr 80
ESIAT
 Heijunka
• Par mois, l’entreprise doit produire 140 produits.
• Ces 140 produits sont produits sur 1 mois, cela représente donc
35 produits fabriqués par semaine
• De plus il existe 3 gammes pour notre entreprise. Ainsi, on
divise par 4 le besoin mensuel du produit en volume pour
trouver la quantité à produire par gamme par semaine. Par
exemple pour le produit A, le besoin mensuel est de 82. Etalé
sur 4 semaines cela représente 82 divisé par 4. Soit 20.5
produits.
• Créer 20.5 produits est impossible. On arrondit donc au
supérieur. En regardant de toujours arriver à la même quantité
par semaine, soit 35 pour notre exemple.
• Enfin comme on a arrondi, il va nous manquer des produits
pour la gamme arrondie à l’inférieur et un sur plus pour la
gamme arrondie au supérieur. Ainsi un nivellement sera fait sur
cette dernière semaine.
H.Shehyr
ESIAT
81
 Heijunka

H.Shehyr 82
ESIAT
 Heijunka
Suivant le Heijunka, l’entreprise avec ses 3 catégories de produits aura
pour planning de fabrication le suivant.

H.Shehyr 83
ESIAT
 Heijunka
• Ainsi avec cette méthode, les délais de fabrication sont réduits
au minimum, c’est-à-dire que 5 jours peuvent suffirent pour
que la commande du client soit produite. Ainsi il ne restera
plus qu’à le consulter afin d’accepter la quantité produite dans
ces 5 jours et la livrer dans les meilleurs temps afin de réduire
au minimum les délais de livraison.
• Suite à cet exemple, vous avez compris que le Heijunka est une
méthode du LEAN Manufacturing permettant de niveler la
production.
• Ce nivelage se fait sur le processus de fabrication dans le but de
réduire les délais de production et donc les délais de livraison. A
l’heure actuelle, il est important pour votre entreprise de se
distinguer de vos concurrents. Le temps de livraison est un facteur
déterminant aux yeux des clients. Ainsi il est nécessaire de réduire au
maximum ces délais afin de satisfaire les clients.
H.Shehyr 84
ESIAT
 Heijunka

Exercice d’illustration
Travail collectif

H.Shehyr 85
ESIAT
 Heijunka

H.Shehyr 86
ESIAT
 Heijunka

H.Shehyr 87
ESIAT
Le TAKTtime

H.Shehyr 88
ESIAT
 La notion du TAKTtime
• Avec l’émergence du principe de pull system ou de système tiré
pour designer les types de flux de matière et d’information qui
sont mis en place de l’aval vers l’amont, la synchronisation quasi
complète entre la demande des clients et la production des
biens ou la prestation des services devient une nécessité absolue.

• Pour ce faire, il a fallu bien trouver une cohérence entre le temps

disponible pour produire et la demande sur une période
donnée. La recherche de cette cohérence et synchronisation a pour
conséquence l’appariation du concept TAKT time.
H.Shehyr 89
ESIAT
 La notion du TAKTtime

• L’idée est de produire une unité chaque fois

qu’une unité est commandée.
• Le temps unitaire résultant de l’ajustement de la
cadence de production pour répondre juste aux
quantités demandées par le client.

H.Shehyr 90
ESIAT
 Application 1: La notion du
TAKTtime
• Une usine peut calculer la cadence de production requise ou
nécessaire pour satisfaire la demande de son client. Si le nombre
de pièces vendus par jour est 500.
• Si les ouvriers produisent pendant 12 heures par jour, alors il faut
produire presque 42 pièces par heure, ou une pièce toutes les 86
secondes, c’est la cadence ou le TAKT time.
• Si le volume de demandes est faible, vous pouvez calculer le
Takt time à l’heure voire au jour sinon au minute voire au
seconde et nous ne pouvons pas connaître le type de ce volume
qu’à travers l’historique de la demande réelle ou la prévision de
la demande. La résolution est faite par ces trois équations
mathématiques :
H.Shehyr 91
ESIAT
Application 1: La notion du
TAKTtime

H.Shehyr 92
ESIAT
 Application 2: La notion du
TAKTtime
• On a une ligne de production qui fabrique des
lampes. La demande annuelle est de
179400 .Vous travaillez 230 jours par an.
• Sachant que les opérateurs travaillent à raison
de deux équipes de 7 heures. Ils ont une pause
de 20 minutes par équipe et démarrent leur
journée de travail par réunion de 10 minutes.

H.Shehyr 93
ESIAT
 Application 2: La notion du
TAKTtime
• Donc la demande de vos clients est de 780
lampes par jour résolu par cette
équation mathématiques :

H.Shehyr 94
ESIAT
Application 2: La notion du TAKTtime
• Donc on a un temps de travail de 780
minutes par jour résolue par cette
équation mathématique :

Temps de travail quotidien =

(2×7×60) – [(52×20) + (2×10)]

H.Shehyr 95
ESIAT
Application 2: La notion du TAKTtime
• A partir de ce temps de travail, nous pouvons
déduire que la demande de vos clients est donc
d’une lampe par minute c’est le Takt time

H.Shehyr 96
ESIAT
Application 2: La notion du TAKTtime

Conclusion:
• Pour être en phase avec la demande de nos
clients, nous devons être capable de produire
une lampe toutes les minutes.
• Ceci revient à dire qu’il faut ajuster la
cadence de notre production pour produire
une lampe/minute

H.Shehyr 97
ESIAT
Application 3: La notion du TAKTtime
• Le service qualité de la polyclinique de Sokra, est
mis en place pour traiter les réclamations
quotidiennes des patients provenant des différentes
unités commençant par l’unité de réception et
d’accueil, passant par l’unité des opérations
chirurgicales jusqu’à l’unité des soins intensifs ainsi
que l’unité de distribution de la nourriture.
• Le tableau suivant récapitule le nombre des
réclamations par unité collecté par le service
qualité :
H.Shehyr 98
ESIAT
 Application 3: La notion du TAKTtime
Unité Réclamations /jour

Accueil 100

Opérations Chirurgicales 25

Soins intensifs 15

Distribution de la nourriture 60

Totale 200

H.Shehyr 99
ESIAT
Application 3: La notion du TAKTtime
• Sachant que le staff médical et paramédical
qui travaille à plein temps dans ces unités
s’élève à 40 employés. Chacun travaille 7
heures par jour (c.à.d. avec un taux
d’affectation de 100%).
• Donc nous aurons comme capacité
quotidienne de traitement de
réclamation 16800 minutes /jour:

H.Shehyr 100
ESIAT
Application 3: La notion du TAKTtime
• Pour traiter toutes les réclamations
quotidiennes, il faut donc une cadence ou un
rythme égal à une réclamation traitée toutes les
84 minutes (il faut ajuster notre rythme de
traitement pour effectuer les
200réclamations/jour)

H.Shehyr 101
ESIAT
TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
« TPM »

H.Shehyr 102
ESIAT
TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
« TPM »

La TPM est un outil de lean Manufacturing qui a

pour but de:

 Atteindre la performance maximale des

équipements.
 Augmenter la durée de vie des équipements et
réduire leurs coûts d’exploitation

H.Shehyr 103
ESIAT
 TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
« TPM »
La TPM est un outil de lean Manufacturing qui a pour but
de:

• Atteindre la performance maximale des équipements:

La TPM essaye toujours d’augmenter la performance
maximale des systèmes de production en exploitant au
maximum les capacités mises en jeu. Cette efficacité est
quantifiée par des indicateurs de performance tels que le
Taux de Rendement Synthétique(TRS), la TPM tend
toujours à pousser ces taux vers la valeur maximale
(100%).
H.Shehyr 104
ESIAT
 TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
« TPM »
Atteindre la performance maximale des équipements:

H.Shehyr 105
ESIAT
 TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
« TPM »
Atteindre la performance maximale des équipements:

H.Shehyr 106
ESIAT
 TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
« TPM »
La TPM est un outil de lean Manufacturing qui a pour but
de:

• Augmenter la durée de vie des équipements et réduire

leurs coûts d’exploitation:
La TPM est caractérisée par sa tendance d’améliorer la
maintenance des équipements et d’augmenter leurs durées de
vie et minimiser le coût total de maintenance (coûts de
maintenance + coûts des défaillances + coûts de possession
des stocks des pièces de rechange).
H.Shehyr 107
ESIAT
 TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
« TPM »
La mise en place du chantier TPM passe par l’implantation de
ses huit piliers à savoir
1. Amélioration au cas par cas.
2. Maintenance autonome.
3. Maintenance planifiée.
4. Amélioration du savoir-faire.
5. Maîtrise de la conception des produits et des équipements.
6. Maîtrise de la qualité.
7. Efficience dans les services fonctionnels connexes.
8. Sécurité, Conditions de Travail et Environnement
H.Shehyr 108
ESIAT
 TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
« TPM »
• A cause de la contrainte du temps et la lourdeur d’un tel
chantier TPM qui pourrait s’étaler jusqu'à 5 ans, il est
difficile souvent de travailler sur les huit piliers de la
TPM et les mettre tous en place.

• Dans vos PFE ou autres et après négociation avec les

responsables de l’entreprise et les encadreurs, vous devez
faire un classement stratégique de ces piliers avec un
ordre de priorité et de travailler seulement sur les piliers
prioritaires qui sont souvent les quatre premiers capables
de donner un résultat à court terme avec apport financier
jugé acceptable. H.Shehyr 109
ESIAT
 TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
« TPM »
Amélioration au cas par cas appelée aussi chasse des pertes.
Les sources de pertes selon la TPM :

1. Pertes de rendement dues aux pannes.

2. Pertes dues aux changements de séries et aux réglages.
3. Pertes dues à des arrêts mineurs et marches à vide.
4. Pertes dues aux ralentissements.
5. Pertes dues aux défauts de qualité et aux retouches des
produits.
6. Pertes des redémarrages.

H.Shehyr 110
ESIAT
 TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
« TPM »
Maintenance autonome
Ce pilier a pour but d’impliquer les opérateurs dans la contribution au
rendement maximal des machines et de le stabiliser, aussi de donner
une part de responsabilité aux opérateurs en ce qui concerne la qualité
de leur équipement.

Les notions que les opérateurs doivent maitriser sont :

• Détecter les anomalies qui peuvent engendrer les changements dans
le comportement de leurs équipements.
• Comprendre le lien entre l’état de la machine et la qualité réalisée.
• Pousser leurs compétences et leur savoir-faire en modes opératoires,
en tâches d’inspection, de montage et de réglage,
• Maitriser les tâches simples de maintenance (graissage,
lubrification..). H.Shehyr
ESIAT
111
 TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
« TPM »
Maintenance planifiée
• Il est nécessaire de maîtriser l’état de l’équipement et d’être
capable de prévoir son comportement, ceci peut permettre de
planifier et de sous traiter les interventions.

• Ce pilier est très proche du pilier précédent (maintenance

autonome), ils sont complémentaires et ont presque les mêmes
objectifs, seulement qu’il est généralement sous la responsabilité
des techniciens de maintenance qui doivent définir d’une façon
précise les travaux à effectuer, évaluer à chaque intervention l’état
de l’équipement et la qualité des réparations réalisées et améliorer
les méthodes de maintenance et de la conception des machines.

H.Shehyr 112
ESIAT
 TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
« TPM »
Amélioration du savoir-faire

Ce pilier touche principalement les opérateurs et les techniciens de

maintenance. Les opérateurs doivent avoir les connaissances et les
savoir faire suivants :
Niveau 1 : Etre capable de décrire les anomalies.
Niveau 2 : Connaître la conception de l’équipement et savoir détecter
les défauts.
Niveau 3 : Savoir analyser les relations entre défauts qualité et
composants mis en jeu.
Niveau 4 : Pouvoir réaliser les tâches simples de la maintenance.
Niveau 5 : Lancer les actions d’amélioration après la détection des
problèmes.
H.Shehyr 113
ESIAT
 TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
« TPM »
Amélioration du savoir-faire
Les techniciens de maintenance doivent acquérir les compétences
suivantes :

• Former les opérateurs en maintenance autonome.

• Juger la sureté du fonctionnement d’un équipement.
• Minimiser les temps d’intervention.
• Augmenter la durée de vie d’un équipement.
• Connaitre des nouvelles techniques de détection et d’analyse des
problèmes.

H.Shehyr 114
ESIAT
 TPM avancé :
Les 4 derniers piliers

H.Shehyr 115
ESIAT
 TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
« TPM »
Maîtrise de la conception des produits et des équipements
• L’objectif de ce pilier est :
 de réduire la nécessité de maintenance surtout corrective, des
réglages et des nettoyages et d’éliminer les risques d’erreurs.
 d’augmenter la rapidité des opérations de maintenance telles que
les réglages, les changements d’outils, les changements de série et
les nettoyages.

• Le responsable chantier TPM doit exploiter le retour d’expérience,

des connaissances et du savoir-faire des opérateurs pour la
détection et le traitement des anomalies au démarrage et pour
améliorer la conception de l’équipement et du procédé de travail

H.Shehyr 116
ESIAT
 TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
« TPM »
Maîtrise de la qualité
• Ce pilier de maîtrise ou maintenance de la qualité consiste à
améliorer la perfection des équipements, des méthodes, des
procédés et des savoir-faire et à les maintenir pour obtenir du
premier coup, la parfaite qualité.

• La conduite de ce pilier repose sur les phases suivantes :

 Identifier les paramètres qui influent sur la qualité.
Mesurer systématiquement les paramètres pour vérifier qu’ils sont
dans les intervalles de tolérance.
 Étendre la maintenance préventive des pannes à la prévention des
défauts qualité.

H.Shehyr 117
ESIAT
 TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
« TPM »
Efficience dans les services fonctionnels connexes
• La TPM ne réduit pas le périmètre d’étude qu’à la production et la
maintenance, mais elle s’étendre aux autres services fonctionnels
(planification, logistique, informatique, méthodes…) qui
représentent des usines d’informations dont la valeur ajoutée doit
être maximale.

• L’information doit être facilement accessible, utile, exacte et

rapide. Donc, il est indispensable de supprimer les anomalies et de
rendre les opérateurs de ces services responsables de la qualité des
informations et d’améliorer les connaissances et le savoir-faire du
personnel.

H.Shehyr 118
ESIAT
 TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
« TPM »
Sécurité, Conditions de Travail et Environnement
• L’accident peut se créer quand un état d’insécurité s’additionne à
un comportement à risque.

• La TPM tend à obtenir le zéro accident à travers la standardisation

du travail, la responsabilisation et l’implication du personnel,
l’exigence de la discipline, la communication entre les différentes
parties et la suppression des ennuis permanents.

H.Shehyr 119
ESIAT
Merci pour votre
persévérance

H.Shehyr 120
ESIAT