Gestion de

projets
« L’avenir est quelque chose qui se construit.
On ne subit pas l’avenir, on le fait. »
Georges Bernanos [1888-1948]

Assuré par : Mr Adima said

1
Identifi Date Contenu
ant de
la
séance
GP1.1 Lundi 12 Mai Aperçu de la gestion de projet
2025
GP1.2 Vendredi 16 Mai Lancement du projet et
2025 engagement des parties
prenantes
GP2.1 Lundi 19 Mai Cadrage et décomposition
2025 d’un projet

GP2.2 Vendredi 23 Mai Planification d’un projet

2025

GP3.1 Lundi 26 Mai Lissage des ressources et

2025 maitrise de délais

2
 plan1/2

1 Qu’est-ce qu’un Projet?

1.1 Notion de Projet
1.2 Vie d ’un Projet
1.3 L ’équilibre « Technique-Coûts-Délais »
2 Management du Projet
2.1 Structures de Management de Projet
2.2 Le Chef de Projet
2.3 L ’Equipe de Projet
2.4 Modes de Coordination du Projet
3 Cadrage du Projet
4 Les Découpages
5 La Planification

3
 Plan 2/2

6 Les Tâches, les Ressources et les Coûts

5.1 Caractérisation et Répartition des Tâches
5.2 Nivellement des Ressources
7 Méthodes
7.1 Méthode générale
7.2 Méthode de Préparation
7.3 Méthode de Documentation
8 Analyse de Risques
8.1 Théorie du Risque
9 Suivi du Projet
9.1 Suivi Technique
9.2 Suivi des Délais
9.2 Suivi des Coûts
10 Terminaison
10.1 Types de terminaison
10.2 Processus de terminaison
10.3 Le rapport de fin de projet

4
Introduction
 ORGANISATION / MANAGEMENT
◦ coordination
◦ hiérarchie Facteurs
◦ communication humains
◦ conflits deux
aspects
de la
 TECHNIQUES gestion
◦ Pert de projet
◦ Gantt
Outils et
◦ Gestion des techniques
risques, coûts
et délais
 Organisations Professionnelles
 Association for Project Management Management (APM)
 Née en 1972 renomée en 1975
 Essentiellement en Grande Bretagne
 13 000 membres environ
 Corpus de Connaissance: APM Body of Knowledge
 Promotion de Prince2

 International Project Management Association (IPMA)

 La plus ancienne des associations
 Basée en Suisse
Définitions

 Succès Europe de l’Est et de l’Asie

 Project Management Institute (PMI)

 Fondé en 1969 aux USA
 Premier référentiel de la gestion de projet: en 1983
 1987: Publication du Standard PMBOK
 1996: Publication du Guide PMBOK
 2021: Guide PMBOK Septième version.
 Disponible en douze langues dont le français et l’arabe

6
 Définitions

1. 1
NOTION DE PROJET

7
Définitions : projet

QU’ EST-CE QU’ UN PROJET ?

8
 Qu’est ce qu’un Projet
 Selon l’AFNOR:
Un projet est une démarche spécifique qui permet de
structurer méthodiquement et progressivement une
réalité à venir,
 Un projet est mis en œuvre pour élaborer une réponse au
besoin d ’un client ou d ’une clientèle,
 Il implique un objectif, des actions à entreprendre avec
des ressources définies dans des délais.
Définitions

 Selon [Wysocki]
Une séquence d’activités uniques, complexes et
connectées, avec pour but d’atteindre un objectif. Ceci
doit être réalisé à l’intérieur d’un cadre temporel, d’un
budget et en respect de spécifications.

 Selon le PMI (Project Management Institute)

Un projet est une entreprise temporaire visant à créer un
9
 Projets et activités
traditionnelles
Projet Activités traditionnelles

Fournir un produit nouveau Fournir un produit connu

Début et fin définis Continu
Equipe temporaire Organisation stable
Unicité et complexité du projet Répétitif et bien
compris
Date de fin et coûts totaux Temps et coût basés sur
difficiles à prévoir l'expérience des
années antérieures

10
 Différences entre projet et
production

Opérations Projets
Milieu répétitif, organisation Milieu inconnu, Innovant,
stable organisation temporaires
Processus récurrent, Processus historique,
décisions réversibles décisions irréversibles
Incertitude forte : variables
Incertitude faible : variables
exogènes, non contrôlables,
endogènes, actions encadrée
degrés de liberté
Cash-flow positif, le Cash-flow négatif, il faut
fonctionnement dégage un investir avant d’avoir un
bénéfice retour
Difficulté : intervenir Difficulté : gérer un “saut
rapidement en cas de blocage dans l’inconnu” complexe
Question de consolidation
Vous êtes chef de projet au sein d'une grande entreprise de
services publics. On vous a confié la responsabilité de gérer
un projet consistant à effectuer des évaluations mensuelles
des vulnérabilités de sécurité et à corriger les vulnérabilités
identifiées. Vous remettez en question cette mission car :
A. Les évaluations des vulnérabilités de sécurité ne
contribuent pas significativement aux produits de votre
organisation et ne devraient pas être considérées comme
suffisamment importantes pour être qualifiées de projet.
B. Cette activité ne peut être considérée comme un projet
car aucune date de début n'est spécifiée.
C. La nature récurrente de l'évaluation, combinée à
l'absence de date de fin, signifie que cette activité n'est
pas un projet.
D. Une évaluation des vulnérabilités de sécurité ne
produit aucun résultat spécifique ; il ne s'agit donc pas
d'un projet.
12
Les paramètres d’un projet

 La portée, le sujet (scope)

 Qualité
 Coût
 Temps
 Ressources

13
Paramètres (1) : scope

Le scope définit les frontières d’un

projet
Il définit ce qui doit être fait, mais
aussi ce qui ne le sera pas
 Il s’agit de la fondation du reste du
travail sur le projet.
 Il est critique que le scope soit bien
défini.
 Le scope peut changer lors du
déroulement d’un projet.
14
Paramètres (2) : qualité

Deux types de qualité :

◦ La qualité du produit : on se réfère à
la qualité du livrable.
◦ La qualité du processus : la qualité
du processus de management de
projet en lui-même
 Comment il fonctionne
 Comment il peut être amélioré

15
Paramètres (3) : coût

Le coût financier d’un projet.

◦ C’est le budget qui a été défini pour
un projet.
◦ C’est un paramètre important dans
les projets dont les livrables sont
commercialisés ou vendus au client.

16
Paramètres (4) : temps
Le client spécifie une time frame ou un
deadline pour l’accomplissement du
projet.
 Dans une certaine marge, le coût et le
temps sont liés par un rapport inverse : le
temps que prend un projet peut être
réduit, mais alors les coûts augmentent.
 Le temps est une ressource spéciale :
◦ Elle ne peut être inventoriée ;
◦ Elle se consume qu’on l’utilise ou pas.
Le temps futur doit être utilisé de façon
productive.
17
Paramètres (5) : ressources

Différents types :
◦ Personnes
◦ Équipements
◦ Lieux physiques
◦ Temps machine
 Les ressources peuvent être
planifiées ou louées.
 Elles peuvent être fixes ou
variables (à court ou long terme).
18
QU ’EST-CE QU ’UN PROJET?

DONC POUR TRADUIRE UNE “IDEE” EN

“PROJET” ?
1 Transformer l’ IDEE en OBJECTIFS :
 TECHNIQUES : Ce qu’ on veut FAIRE
 DE DELAI : En combien de TEMPS ?
 DE COUT : Avec quel BUDGET ?
2 Définir les MOYENS nécessaires
3 Prévoir l’ ORGANISATION et la
GESTION du Projet

19
 Corpus de connaissances en
management de projet (PMBOK)

10 Domaines de Compétences
◦ Intégration (Project Integration)

◦ Contenu (Scope)

◦ Délais (Time)

◦ Coût (Cost)
Définitions

◦ Qualité (Quality)

◦ R. H. (Human Ressources)

◦ Communication (Communications)

◦ Risque (Risk)

◦ Approvisionnement (Procurement)

◦ Parties Prenantes (StakeHolders)

20
 Corpus de connaissances en
management de projet (PMBOK)
5 Groupes de Processus
43 Processus au Total
◦ Démarrage (Initiating)
◦ Planification (Planning)
◦ Réalisation (Executing)
◦ Suivi et contrôle (Monitoring and Controlling)
Définitions

◦ Clôture (Closing)

21
 Définitions PMBOK

22
 Définitions PMBOK

23
 PMBOK
Définitions
Influence de l’organisation sur les projets

24
Question de consolidation
Vous gérez un projet de mise en œuvre
d'un nouveau logiciel de GPAO.
Vous avez affecté les ressources,
humaines et matérielles, et souhaitez tenir
le responsable informatique informé de
vos décisions. Dans quel type de structure
organisationnelle travaillez-vous ?
❍ A. Par projet
❍ B. Matrice forte
❍ C. Matrice faible
❍ D. Fonctionnelle
25
26
 Domaines de connaissance en management de
projet

Management de l'intégration du projet

Management du contenu du projet
Management des délais du projet
Management des coûts du projet
Management de la qualité du projet
Management des ressources humaines du projet
Management des communications du projet
Management des risques du projet
Management des approvisionnements du projet
Management des parties prenantes du projet

27
 Management de L’intégration du projet
Les processus de management de
l’intégration
Management de l’intégration

28
 La charte du Projet

La charte du projet est le document qui autorise

formellement le projet. Elle donne au chef de projet
Management de l’intégration

l'autorité pour appliquer les ressources organisationnelles

aux activités du projet.
Un chef de projet est identifié et affecté aussi tôt que
possible dans le cours du projet. Il devrait toujours être
affecté avant le début de la planification, de préférence lors
de l'élaboration de la charte du projet.

29
 Acteurs de projet

 Maîtrise d'ouvrage:
C’est la "Personne physique ou personne
morale qui sera propriétaire de l'ouvrage.
Elle assure le paiement des dépenses liées à
la réalisation" (AFNOR)
Il est responsable de l'expression
fonctionnelle des besoins
Remarque: assistance à maîtrise d'ouvrage

30
 Acteurs de projet

 Chefde projet – Directeur projet-

terme alternatif tel que " responsable de
projet "
Les termes " chef de projet utilisateur "
ou " directeur de projet " sont également
employés.

31
 Acteurs de projet

 Maîtrise d'œuvre
C’est la "Personne physique ou morale
qui a vocation, pour le compte du
maître d'ouvrage de concevoir un
ouvrage en assurant la responsabilité
globale de la qualité technique, du
délai et du coût, d’en coordonner la
réalisation et d’en proposer la
réception au maître d’ouvrage. "
(AFNOR).
il s'agit du chef de projet.

32
 Rôle et missions du Chef de projet
 Son rôle principal est l’accompagnement du projet. Il veille au
respect des délais de réalisation.
 Il veille à la compatibilité et à l’homogénéité des actions
engagées avec les objectifs du projet
 Ces derniers sont soit explicites soit implicites
 Il défend le projet
 Le chef de projet est un catalyseur
 Il n ’a pas de position hiérarchique sur ses compagnons de
Définitions

projet
 Il a un devoir d’alerte auprès du commanditaire du projet
 Il peut apporter au projet son savoir-faire, son expertise...

 Le Chef de projet doit disposer d ’une bonne perception

des problèmes à résoudre dans le cadre du projet
 Il anticipe en permanence
 Il est méthodique et rigoureux
 Il a sans cesse en perspective la finalité et les résultats du
projet et ce avec les yeux du client final qui est l ’utilisateur
des résultats du projet
33
 Acteurs de projet

 Sous-traitance

Chaque sous-traitant réalise un sous-

ensemble du projet directement avec le
maître d'œuvre mais n'a aucune
responsabilité directe avec la maîtrise
d'ouvrage, même si celle-ci a un " droit de
regard " sur sa façon de travailler.

34
Organisation projet

35
Consolidons
acteurs d'un projet

 Dans un projet de conception d'un nouveau produit

pharmaceutique : qui est le maître d'ouvrage , le maître
d'œuvre, les partenaires .
Hôpitaux Le maître d'ouvrage

Service recherche
développement produits
nouveaux

Sécurité Sociale Le maître d'œuvre

Entreprise productrice de
médicaments

Médecins Les partenaires

36
 Les phases du projet

PHASE PREPARATOIRE (Cadrage)

1. L'étude d'opportunité
2. L'étude de faisabilité
3. L'étude détaillée
4. L'étude technique
PHASE d’EXECUTION
1. L’Analyse
2. La Planification
3. Le Suivi
4. Le Pilotage
37
PHASE PREPARATOIRE (Cadrage)

1- L'étude d'opportunité

Cette étape d'avant-projet
permet d'étudier la demande de
projet et de décider si le concept
est viable. Cette première étape
a pour enjeu de valider la
demande des utilisateurs par
rapport aux objectifs généraux de
l'organisation.
on parle de ciblage ou profilage
38
PHASE PREPARATOIRE
(Cadrage)
2- L'étude de faisabilité
L'étude de faisabilité vise à
analyser la faisabilité
économique, organisationnelle et
technique de projet.
Cette étape fait l'objet d'un
livrable, le dossier de faisabilité,
remis au Comité de Pilotage afin
que chaque scénario soit étudié.
39
La Valeur Actuelle Nette (VAN)

CFNt : Flux de trésorerie (cash-flow) de l’année t

i : taux d’actualisation. Il s’agit du taux sans risque car
les cash-flows sont considérés comme des flux certains.
n : durée de vie du projet.
I0 : investissement initial.
Pour les projets indépendants, on accepte les projets
dont la VAN est supérieure à zéro.
Pour les projets mutuellement exclusifs, on retient le
projet dont la VAN est la plus élevée à condition qu’elle
soit supérieure à zéro.
40
 Exemple 1

X et Y sont deux projets

mutuellement exclusifs dont les
caractéristiques apparaissent ci-
après. Sachant que le taux
d’actualisation est de 10%,
calculer la VAN de chaque projet
Projetet dire
Io quel
CFN1 CFN2
projet CFN3 retenir
doit-on CFN4

X 100000 50000 40000 30000 1000

0
Y 100000 35000 35000 35000 3500
0 41
Solution

VAN(X) = 7881,975
VAN(Y) = 10945,291
On choisit le projet Y

42
6. Le Taux de Rentabilité Interne
(TRI)
Le TRI est le taux d’actualisation
pour lequel la VAN est nulle.

43
Règle de décision :

Pour les projets indépendants, on

accepte les projets dont le TRI est
supérieur au taux de rendement
requis par les dirigeants de
l’entreprise.
Pour les projets mutuellement
exclusifs: on retient le projet ayant le
TRI le plus élevé à condition qu’il soit
supérieur au taux de rendement
requis par les dirigeants de
l’entreprise.
44
 Exemple

 Uneentreprise envisage 2 projets

mutuellement exclusifs X et Y exigeant un
investissement de 50000 DH et 30000 DH
respectivement. Les flux anticipés relatifs à
Annéechacun des projets
X sont : Y
1 0 20000
2 0 12000
3 80000 10000

 Ense basant sur le critère TRI quel projet

doit-on choisir si le taux de rendement
minimum requis est de 10 %.
45
PHASE PREPARATOIRE
(Cadrage)
3- L'étude détaillée
L'analyse fonctionnelle aboutit à la
mise au point d'un document
définissant fonctionnellement le
besoin (indépendamment de toute
solution technique). Ce document
est appelé cahier des charges
fonctionnel (généralement
abrégé sous la forme CdCf) ou
dossier de conception.
46
PHASE PREPARATOIRE
(Cadrage)
4- L'étude technique
Le livrable de l'étude technique
est le Cahier des Clauses
Techniques Particulières (CCTP)
ou cahier des charges détaillé.

47
PHASE d’EXECUTION

1. L’Analyse
2. La Planification
3. Le Suivi
4. Le Pilotage

48
PHASE d’EXECUTION
1. ANALYSE
c’est la segmentation.
Quoi faire ? Arborescence des produits →
PBS
Comment faire ? Arborescence des tâches
→ WBS
Qui ? Organisation → OBS
Avec quoi faire ? Ressources → RBS
Combien ? Estimation des charges → CBS
Estimation des risques
Montage du budget
49
 Management du contenu du projet

Les processus de management du contenu

Management du contenu

50
 La Structure de Découpage de Projet
SDP/WBS
j et
r o
p
de
Portefeuille de projet

n t
e
gem
a
Management du contenu

an Programme de projet Programme de projet

m
en
u x
a
ve Projet Projet
ni
s
Le Phase / Lot Phase / Lot

Activité Activité Activité

Tâche Tâche

51
 LA PLANIFICATION
Les niveaux de planification

Planning directeur (jalons)

Dates cibles Lot de Travaux Macro-Tâches

Organigramme des Tâches

Activités / Tâches
Planification en délais
Logique
d'enchaînement
Tâches / Opérations
Planification par
les Charges
52
 La Structure de Découpage de Projet
SDP/WBS
La SDP:
Identifie le travail et seulement le travail nécessaire
Définit et confirme une compréhension commune du contenu du
projet
Fournit une structure pour mesurer la réussite du projet
Améliore la communication entre les parties prenantes
Management du contenu

Aide à identifier les risques

Activité:
Un élément de travail effectué au cours d’un projet.
Une activité est normalement caractérisée par une durée attendue,
un coût attendu et des besoins prévisionnels de moyens. Les
activités sont souvent décomposées en tâches.

Lot de travaux:
Un lot de travaux est un regroupement de plusieurs tâches définies
généralement à partir d’un ou plusieurs des critères suivants:
- Tâches confiées à un même responsable
- Tâches concourant à la réalisation d’un même produit
- Tâches dépendant d’une même source ou ligne de financement
- Tâches utilisant un même moyen
53
 La Structure de Découpage de Projet
SDP/WBS
Construction d’une SDP:
Méthode par les jalons:
Démarrer par l’énoncé du contenu
Dresser la liste des jalons
Aller au plan des jalons jusqu’au niveau des
Management du contenu

activités nécessaires pour les réaliser

Méthode Globale (approche ascendante)

Dresser la liste des actions nécessaires pour la
réalisation du projet
Regrouper les activités en lots cohérents
Construire l’arborescence

54
PHASE d’EXECUTION
Les Objectifs de la
segmentation du projet :
○ Identifier le contenu du projet
○ Préparer l'organisation du projet
○ Etablir le budget ainsi que le
planning de réalisation du projet,

55
PHASE d’EXECUTION
Principes de la segmentation:
◦ La segmentation est élaborée par le
Chef de projet,
◦ Un seul et unique PBS et WBS sont
adoptés durant toute la durée du
projet.
◦ Un découpage par métier au cas de
taches nombreuses
◦ La segmentation (PBS et WBS) est le
support de la gestion de configuration
et de la gestion de documentation
56
PHASE d’EXECUTION
PBS « Product Breakdown
Structure » (Décomposition du
projet en produit)

57
58
WBS :nouveau produit
industriel

59
PHASE d’EXECUTION
 WBS « Work Breakdown Structure »
(Décomposition du produit en Tâches)

60
61
PHASE d’EXECUTION
L’organigramme des tâches a
essentiellement pour rôle de
contribuer à une gestion
cohérente du projet
un outil :
· de structuration,
· de communication,
· de gestion,

62
PHASE d’EXECUTION
OBS «Organisation Breakdown
Structure » (Décomposition
fonctionnelle du projet)

63
64
PHASE d’EXECUTION
RBS « Ressources Breakdown
Structure »
◦ Recenser, selon les besoins, les ressources
critiques nécessaires au projet
◦ Décomposer le projet en ressources
humaines et matérielles.
◦ Regrouper les ressources par nature ou en
équipes.
◦ Mettre en place des calendriers de travail.
◦ Vérifier la disponibilité en termes de
compétences
◦ Affecter les responsabilités hiérarchiques
65
66
PHASE d’EXECUTION
CBS« Costing Breakdown
Structure »
Cette décomposition structurée des
coûts, se superpose à
l’Organigramme des tâches pour
associer à chaque lot un centre
d’affectation de coûts.

67
PHASE d’EXECUTION
A la suite de toutes ces étapes de la
phase d’Analyse, on obtient
progressivement
◦ la décomposition du projet en tâches
(unités de travail)
◦ l’identification des moyens
◦ l’affectation des responsabilités
◦ la définition des lots de travaux
◦ la mise en place des antécédences
entre les tâches

68
EXEMPLE
Ce projet consiste à effectuer la décoration
d’une pièce d ’habitation( séjour,
chambre,..)
Hypothèses:
La pièce est meublée. Elle est décorée en
papier-peint et le sol est revêtu de
moquette. Ces éléments sont à remplacer.
Les peintures sont à refaire également.
Projet:
Vous désirez refaire la décoration de cette
pièce, mais n ’avez pas encore défini ce
que vous allez choisir et vous n ’avez
encore ni outils ni matériaux.
69
Définition succincte:
Ce projet consiste à effectuer la décoration
de la Salle de séjour de notre appartement
Caractéristiques essentielles:
Il s’agit de changer le papier-peint et la
moquette et de refaire toutes les peintures
Motifs ayant conduit à élaborer ce projet:
La décoration de cette pièce a été réalisée
15 ans plus tôt: elle est défraichie et a besoin
d’être refaite.

70
LES OBJECTIFS

Objectif technique
- Changer de papier-peint
- Changer la Moquette
- Refaire toutes les peintures
Objectif de délai
3 semaines de 5 jours
Objectif de coût
15000 DH
Hiérarchisation des objectifs
1° Technique
2° Coût
3° Délai
71
Exemple de
décomposition
Travail à réaliser:
 Etablir le cadrage du projet
 Définir la liste des tâches à
réaliser et les présenter sous
forme hiérarchisée en WBS

72
73
 Domaines de connaissance en management de
projet

Management de l'intégration du projet

Management du contenu du projet
Management des délais du projet
Management des coûts du projet
Management de la qualité du projet
Management des ressources humaines du projet
Management des communications du projet
Management des risques du projet
Management des approvisionnements du projet
Management des parties prenantes du projet

74
 Management des Délais du projet
le temps n’offre aucune flexibilité, il s’écoule!

Les processus de management des délais

Management des Délais

75
 Management des Délais du projet
Représentation du séquencement des activités

Gantt ou diagramme des barres

Liste des tâches Échelle de temps
Management des Délais

t i on
e n ta
r é s e n
e
Rep phiqu rr
gra ba

76
 Management des Délais du projet
Représentation du séquencement des activités

Gantt ou diagramme des barres

Management des Délais

77
2- La PLANIFICATION

La planification constitue l’une

des dernières phases avant le
lancement. Elle doit conduire à
l’élaboration d’un plan d’action
intégrant la majorité des
contraintes connues, susceptibles
d’influencer le déroulement du
projet

78
2- La PLANIFICATION

 Découper les lots de travaux en

activités
 Identifier les contraintes et les
liens entre les tâches ;
 Evaluer les durées et les
ressources ;
 Etablir la planification (la
planification opérationnelle ou
ordonnancement).
79
2- La PLANIFICATION
Le plan est un outil de simulation
permettant de proposer différents
scénarii au décideur et une aide à
la décision en justifiant les
demandes de moyens
nécessaires pour atteindre
l’objectif.

80
2- La PLANIFICATION
La planification ne présente
d’intérêt que si le plan est
régulièrement mis à jour et sert à
préparer des décisions.
Le plan de référence est revu
également en cas de modification
de l’objectif et dans le cas de
changement dans
l’environnement du projet

81
2- La PLANIFICATION
Le découpage en activités
élémentaires :
◦ Des lots de travaux de niveau
inférieur,
◦ Des activités de logistique et de
gestion,
◦ Des activités techniques,

82
2- La PLANIFICATION
La prise en compte des
contraintes
On distingue classiquement en
ordonnancement de projet, trois
classes de contraintes: des
contraintes potentielles,
cumulatives et disjonctives.

83
Les contraintes potentielles
a) Contraintes d'antériorité
La contrainte selon laquelle une
tâche « j » ne peut commencer avant
qu'une tâche « i » ne soit achevée
b) Contraintes de localisation temporelle
Les contraintes de localisation
temporelle impliquent qu'une tâche
donnée « i » ne peut débuter avant
une date imposée
84
Les contraintes cumulatives
Les contraintes cumulatives
imposent la prise en compte :
◦ de la disponibilité datée de
différentes ressources non
stockables,
◦ et de leur consommation datée par
les tâches

85
Les contraintes disjonctives
Les contraintes disjonctives
imposent la non-réalisation
simultanée de deux tâches.
(sécurité , manque d’espace etc…)

86
87
Détermination de la durée d'une tâche et
de la charge

La durée est l’intervalle de

temps qui s’écoule entre un
événement début de l’action et
une fin de l’action.
La charge est le nombre
d’unités d’oeuvre nécessaire pour
réaliser une action. Elle peut être
exprimée comme le temps
d’occupation de la ressource.

88
 Approche théorique
Notion de Charge
◦ La charge est la quantité de travail effective (à effectuer)
sur une ressource, exprimée dans les mêmes unités que
pour les capacités. Elle peut s’obtenir par sommation des
charges élémentaires de toutes les tâches qui doivent être
exécutées durant la période de référence considérée.
Relation Charge/capacité
◦ La charge d’une ressource doit être inférieure ou égale à la
capacité de cette dernière.
Surcharge
Quantité
de travail

Sous-charge Capacité

Temps 89
le taux de mobilisation
la durée et la charge sont liées
par un troisième élément : le
taux de mobilisation il
correspond:
Au nombre d’unités de
ressources mobilisées en même
temps
à la part de son temps qu’une
ressource peut
Durée = Charge / Taux consacrer
de mobilisation à la

tâche.
90
Dans la pratique

1. On évalue la durée et la charge

et l’on déduit le taux de
mobilisation.
2. On estime la durée et l’on
applique le taux de mobilisation
pour obtenir la charge.
3. On apprécie la charge et le taux
de mobilisation pour calculer la
durée.
91
La planification opérationnelle
(Ordonnancement)

La planification opérationnelle

consiste à dresser un échéancier
qui situe dans le temps chaque
activité élémentaire du projet.

92
La planification des délais

Deux contraintes doivent dans

cette optique être gérées
simultanément :
 Le respect de la date « objectif »
de fin du projet ;
 La durée nécessaire à la
réalisation des différentes
activités du projet.

93
Les techniques de planification

Les techniques d’ordonnancement

de projet sont :
◦ le PERT (Program Evaluation and
Review Technique),
◦ le CPM (Critical Path Method)
◦ le graphique de Gantt.

94
95
Exemple électrification
NOM DE LA TACHE DUREE PREDECESSEURS
1 Implantation 25 jours
Essai de sol et analyse laboratoire 38 jours 1FD+7 jours
2
Livraison 1ere partie embase (70)/Par
40 jours 2DD
3 avion
4 Confection des massifs 70 40 jours 3FD+4 jours
Livraison 2ème partie embases 100 82 jours 2DD
5
6 Confection des massifs 100 75 jours 4;5
7 1ère livraison pylônes (80) 90 jours 3DD
Montage et levage de pylônes (80) 30 jours 7
8
9 2eme Livraison de pylônes (90) 95 jours 7DD+15 jours
Montage et levage de pylônes (90) 30 jours 9;8
10
11 Livraison de câbles 95 jours 7DD
12 Déboisage 45 jours 11FD-20 jours
13 Déroulage de câble (28 cantons) 95 jours 12DD+30 jours
14 réglages (28 cantons) 50 jours 13DD+50 jours
15 mise sous pince 20 jours 14FD-15 jours
16 Pose IACM 5 jours 10
17 Pose des 2 transfos 3,5 MVA 10 jours 13FD-10 jours
pose et raccordement de cellule 36 kV 25 jours 17
18
19 BTA MISSAFOU 97 jours
20 Fouilles 10 jours 1DD+5 jours
21 Levage et calage des supports bois 10 jours 20DD+4 jours
Levage et bétonnage des supports
10 jours 21DD+5 jours
22 HN160
23 Déroulage torsadés 15 jours 22
Confection massifs pour candélabres
10 jours 1
24 solaire
Equipement et levage des candélabres
10 jours 24FD+5 jours
25 solaire
96
26 Pose du transformateur 30/0,4 kV 5 jours 1FD+70 jours
 Approche théorique
 Eléments de bases

Les tâches sont les éléments au centre du problème

d’ordonnancement d’un projet. Leur définition n’est ni immédiate ni
triviale. On peut toutefois définir la notion de tâche comme une
activité ou une quantité de travail décrite par les attributs suivants :

pi Durée requise pour l’exécution de la tâche i

ti Date de début (effective) de la tâche i
ci Date de fin (effective) de la tâche i ci ti  pi
pi
ri Date de début au plus tôt de la tâche i
di Date de fin au plus tard de la tâche i
Temps
ri ti ci di
97
1-L’ordonnancement par la méthode CPM

 Lesétapes de réalisation de l’ordonnancement

sont les suivantes :
 Dessiner l’enchaînement des tâches ;
 Affecter à chaque tâche une durée ;
 Calculer pour chaque noeud la date au plus
tôt ;
 Repartir de la date finale et calculer pour
chaque noeud la date au plus tard
 Définir pour les tâches non critiques les
marges de temps ;
 Définir le chemin critique ( trajet pour
lequel la date au plus tôt = la date au plus
tard) ;
98
1-L’ordonnancement par la
méthode CPM

les résultats:
Les dates de début et de fin au
plus tôt
 Les dates de début et de fin au
plus tard
 et les marges libres et totales.

99
La méthode PERT

La méthode PERT est axée sur les

événements (étapes) à l’opposé
de la méthode CPM qui est plutôt
axée sur les activités ou tâches
élémentaires.

10
La méthode PERT

La méthode PERT se caractérise

ainsi par l’utilisation de trois
évaluations pour la durée de
chaque activité : une durée
optimiste, une durée pessimiste
et une durée probable

10
EXEMPLE détermination des
niveaux

10
ETAPE 1

10
ETAPE 2

10
ETAPE 3

10
ETAPE 4

10
ETAPE 5

10
A LA FIN

On sait alors qu’on aura un

réseau Pert sur 5 niveaux du type
suivant :

10
 Exemple détermination des
niveaux

B D

A C
E G FIN
H I F

L
J
Exemple 1

L'exemple qui est traité en

parallèle est celui d'un
événement (fête,
commémoration etc...)

11
Etape 1

11
Etape 3

11
11
11
11
11
11
11
11
La matrice des antériorités nous permet
de classer les tâches par niveau.

12
Etape 2

12
Graphe CPM

12
OUTILS : PERT
Programm Evaluation and Revue Technic
Technique d’ordonnancement des tâches et
de contrôle des programmes

Estimation durée : D = (a + 4m + b) : 6
a = optimiste,b = pessimiste,m = probable

Dispersion :
limite inférieure & supérieure
(b – a) : 6

12
 LES CONTRAINTES

Contrainte d’antériorité
◦ Succession des tâches
Contrainte de localisation temporelle
◦ Obligations liées au timing
Contrainte disjonctive
◦ Activités non simultanées (à cause du Pers,
Mat,..)
Contrainte cumulative
◦ Limite max des moyens alloués
12
 Caractérisation des
tâches
ESTi : moment de LSTi : moment de
démarrage au plus démarrage au plus
tôt de la tâche “i” tard de la tâche “i”
(Earliest Starting (Latest Starting
Time) ESTi LSTi Time)
i
TSi FSi

TSi : marge totale FSi : marge libre

de la tâche “i” de la tâche “i”
(Total Slack) (Free Slack)

12
OUTILS : PERT

EST1 LST1 Z EST2 LST2

TS1 FS1 TS2 FS2

TS = LST – EST FS1 = EST2 – EST1 – Z

LST = ou > EST EST2 = EST1 + Z
Si plus d’une solution :
valeur de EST : la + grande
valeur de LST et FS : la + petite

12
 Exemple

Tâches Contraintes Durée Personnel

1 Doit commencer un lundi 2 4

2 1 doit être finie 4 3
3 1 doit être finie 2 3
4 2 doit être finie 4 4
5 2 et 3 doivent être finies 3 5
6 4 et 5 doivent être finies 5 2
7 3 et 5 doivent être finies 4 6
8 6 et 7 doivent être finies 1 5

12
 Représentation

4
2 4

4
2 4

1 3 5
5 6 8
2
2 3 4

3 2 7

12
 Détermination des EST

2 6
4
Tâche Tâche
Start 2 4
4
2 4

0 6 10 15 16
3 5 1
Tâche Tâche Tâche Tâche Fin
1 5 6 8
2 2
3
4
2
Tâche 2 9
3 Tâche
7

12
 Détermination des LST

2 2 6 6
4
Tâche Tâche Start
2 4
4
2 4

0 0 6 7 10 10 15 15 16 16
3 5 1
Tâche Tâche Tâche Tâche Fin
1 5 6 8
2 2
3
4
2 5
Tâche 2 9 11
3 Tâche
7

13
 Détermination du chemin critique

Le chemin critique est l’ensemble de TOUTES les

tâches critiques
Une tâche est critique si : EST = LST
2 2 6 6
4
Tâche Tâche
2 4
4
2 4

0 0 6 7 10 10 15 15 16 16
3 5 1
Tâche Tâche Tâche Tâche Fin
1 5 6 8
2 2
3
4
2 5
Tâche 2 9 11
3 Tâche
7

13
 Détermination des marges totales

LST – EST = TS
2 2 6 6
4
Tâche Tâche
2 4
0 0 4
2 4

0 0 6 7 10 10 15 15 16 16
3 5 1
Tâche Tâche Tâche Tâche Fin
1 5 6 8
0 1 0 0 0
2 2
3
4
2 5
Tâche 2 9 11
3 Tâche
3
7
2

13
 Détermination des marges libres

2 2 6 6
4
Tâche 2 Tâche 4

0 0 0 0 4
2 4

0 0 6 7 10 10 15 15 16 16
3 5 1
Tâche 1 Tâche 5 Tâche 6 Tâche 8 Fin
0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
2 2
3
4
2 5
Tâche 3 2 9 11
3 2 Tâche 7

2 2

13
GANTT
TACHES
5 Pers
8
6 Pers
7

6 2 Pers
5 Pers
5

4 3 4 Pers
Pers
3

2
4 Pers 3
Pers
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
JOURS

4 4 6 6 3 3 9 9 9 10 8 8 8 2 2 5
PERS
TS

FS

13
 FIN –DEBUT avec un décalage de
X
Db-Fa=X
A Db-(Da+Za)=X
Db-Da=X+Za
FIN –FIN avec un décalage de X
B Fb-Fa=X
(Db+Zb)-(Da+Za)=X
3 Db-Da=X+Za-Zb
DEBUT –FIN avec un décalage de X
Fb-Da=X
(Db+Zb)-Da=X
Db-Da=X-Zb
 DEBUT–DEBUT avec un décalage de X
Db-Da=X

13
EXEMPLE 2
Tâches Contraintes d’exécution Durée Personnel
en
jours
1 Commence à l’instant 0 3 1 Chef de projet (CP)
2 Analystes fonctionnels (AF)

2 1 doit être finie 2 1CP / 3 AF

3 1 doit être finie 1 1 CP / 1 AF

4 2 et 3 doivent être finies 4 1 CP / 2 AF

5 3 doit être finie 6 1 CP / 1 AF

6 4 et 5 doivent être finies 3 1 CP / 1 AF

7 2, 5 et 6 doivent être finies 2 1 CP / 2 AF

8 5 et 6 doivent être finies 2 1 CP / 5 AF

9 6, 8 et 10 doivent être finies 1 1 CP / 1 AF

10 6 et 7 doivent être finies 2 1 CP / 2 AF

11 9 et 10 doivent être finies 1 1 CP

13
 Exemple 2

3 4 13 13 17 17
2J 1J
Tâche 2 Tâche 7 Tâche
2J
9
1 0 0 0 0 0
18 18
3J 5 6 3J Tâche
4J
0 0 Tâche 4 10 10
2J 0 11 0
Tâche 1 1 1 Tâche 6
3J 1J
2J
0 0 0 0
2J 19 19
1J 6J
3J Fin
3 3 4 4 13 15 15 15
Tâche 3 Tâche 5 Tâche 8 Tâche 10 0 0
1J 6J
0 0 0 0 2 2 0 0
 TACHES CRITIQUES
MARGE TOTALE
MARGE LIBRE

PERS

AF 2 2 2 4 4 3 3 3 3 1 1 1 1 7 7 2 2 1 0 BASE
CP 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 BASE

TACHES

11 1CP

10 1CP - 2AF
1CP
9 1AF

8 1CP - 5AF

7 1CP - 2AF

6 1CP - 1AF

5 1CP - 1AF
1CP - 2AF
4
1CP
3 1AF
1CP - 3AF
2

1 1CP - 2AF

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

13
 EXEMPLE 3
Tâches Contraintes d’exécution Durée Personnel
(jours)
A B
0 1 1
1 au plus tôt à la fin de 0 2 10 3
2 au plus tôt 2 jours après le début de 0 3 15 5
3 au plus tôt après la fin de la moitié de 1 4 5
1
au plus tôt 1 jour après le début de 2
4 au plus tôt après la fin de 2 5 10 4
au plus tôt 3 jours après la fin de 1
5 au plus tôt après la fin de 3 6 5 2
6 au plus tôt 4 jours après le début de 5 2 20 2
au plus tôt après la fin de 4
7 au plus tôt après la fin de 4, 5 et 6 3 10 3
8 au plus tôt après la fin de 6 1 6

13
 Exemple 3

1J 6 J (4) 13 15
3 6 4 7 11 11 2 J
2 J (1)
Tâche Tâche Tâche Tâche
1 1
3 5 6 8 2
3 0 3 3 0 0 2
Tâche
1
0 0 6J 2J 1J
1J 5J
2 J (5)
0 0 6 6 13 13 16 16
3J
Tâche Tâche Tâche Fin
0 3 J (1) 5J 7
0 0 4 0 0 0 0
0 0

1 J (2) 2 3
Tâche 3J
2
1 0

14
 Exemple 3 Gantt sur base du PERT initial

Tot 2 - Libre 2 8 6A
7 10A - 3B
6 20A - 2B
Tot 3 - Libre 3 5 5A - 2B
4 10A - 4B
Tot 3 - Libre 0 3 4A-5B
Tot 1 - Libre 0 2 15A - 5B
1 10A - 3B
0 1B

Day 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

A 10 25 19 20 5 15 15 15 15 10 20 20 16 10 10
B 1 3 8 10 7 2 6 6 6 6 4 2 2 3 3 3

Surallocation des ressources !!!

14
 Exemple 3
Adaptation du Gantt suite aux moyens alloués (1)

Tot 2 - Libre 2 8 6A
7 10A - 3B
6 20A - 2B
Tot 3 - Libre 3 5 5A - 2B
4 10A - 4B
Tot 3 - Libre 0 3 4A-5B
Tot 1 - Libre 0 2 15A - 5B
1 10A - 3B
0 1B

Day 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

A 10 10 19 20 20 15 15 15 15 10 20 20 16 10 10
B 1 3 3 10 7 7 6 6 6 6 4 2 2 3 3 3

14
Exemple 3
Adaptation du Gantt suite aux moyens alloués (2)

Tot 2 - Libre 2 8 6A
7 10A - 3B
6 20A - 2B
Tot 3 - Libre 3 5 5A - 2B
4 10A - 4B
Tot 3 - Libre 0 3 4A-5B
Tot 1 - Libre 0 2 15A - 5B
1 10A - 3B
0 1B

Day 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

A 10 10 15 24 20 15 15 15 15 10 20 20 16 10 10
B 1 3 3 5 12 7 6 6 6 6 4 2 2 3 3 3

14
Exemple 3
Adaptation du Gantt suite aux moyens alloués (3)

Tot 2 - Libre 2 8 6A
7 10A - 3B
6 20A - 2B
Tot 3 - Libre 3 5 5A - 2B
4 10A - 4B
Tot 3 - Libre 0 3 4A-5B
Tot 1 - Libre 0 2 15A - 5B
1 10A - 3B
0 1B

Day 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

A 10 10 15 19 20 15 15 15 15 10 20 20 16 10 10
B 1 3 3 5 10 7 6 6 6 6 4 2 2 3 3 3

14
Exemple 3
Adaptation du Gantt suite aux moyens alloués (4)

Tot 2 - Libre 2 8 6A
7 10A - 3B
6 20A - 2B
Tot 3 - Libre 3 5 5A - 2B
4 10A - 4B
Tot 3 - Libre 0 3 4A-5B
Tot 1 - Libre 0 2 15A - 5B
1 10A - 3B
0 1B

Day 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

A 10 10 15 15 24 15 15 15 15 10 20 20 16 10 10
B 1 3 3 5 5 12 6 6 6 6 4 2 2 3 3 3

14
Exemple 3
Adaptation du Gantt suite aux moyens alloués (5)

Tot 2 - Libre 2 8 6A
7 10A - 3B
6 20A - 2B
Tot 3 - Libre 3 5 5A - 2B
4 10A - 4B
Tot 3 - Libre 0 3 4A-5B
Tot 1 - Libre 0 2 15A - 5B
1 10A - 3B
0 1B

Day 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

A 10 10 15 15 19 15 15 15 15 10 20 20 16 10 10
B 1 3 3 5 5 10 6 6 6 6 4 2 2 3 3 3

14
Exemple 3
Adaptation du Gantt suite aux moyens alloués (6)

Tot 2 - Libre 2 8 6A
7 10A - 3B
6 20A - 2B
Tot 3 - Libre 3 5 5A - 2B
4 10A - 4B
Tot 3 - Libre 0 3 4A-5B
Tot 1 - Libre 0 2 15A - 5B
1 10A - 3B
0 1B

Day 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

A 10 10 15 15 15 19 15 15 15 15 25 20 16 10 10
B 1 3 3 5 5 5 11 6 6 6 6 4 2 3 3 3

14
Exemple 3
Adaptation du Gantt suite aux moyens alloués (7)

Tot 2 - Libre 2 8 6A
7 10A - 3B
6 20A - 2B
Tot 3 - Libre 3 5 5A - 2B
4 10A - 4B
Tot 3 - Libre 0 3 4A-5B
Tot 1 - Libre 0 2 15A - 5B
1 10A - 3B
0 1B

Day 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

A 10 10 15 15 15 14 15 15 15 15 25 25 16 10 10
B 1 3 3 5 5 5 9 6 6 6 6 4 4 3 3 3

14
Exemple 3
Adaptation du Gantt suite aux moyens alloués (8)

Tot 2 - Libre 2 8 6A
7 10A - 3B
6 20A - 2B
Tot 3 - Libre 3 5 5A - 2B
4 10A - 4B
Tot 3 - Libre 0 3 4A-5B
Tot 1 - Libre 0 2 15A - 5B
1 10A - 3B
0 1B

Day 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

A 10 10 15 15 15 4 15 15 15 15 35 25 16 10 10
B 1 3 3 5 5 5 5 6 6 6 6 8 4 3 3 3

14
Exemple 3
Adaptation du Gantt suite aux moyens alloués (9)

Tot 2 - Libre 2 8 6A
7 10A - 3B
6 20A - 2B
Tot 3 - Libre 3 5 5A - 2B
4 10A - 4B
Tot 3 - Libre 0 3 4A-5B
Tot 1 - Libre 0 2 15A - 5B
1 10A - 3B
0 1B

Day 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

A 10 10 15 15 15 4 15 15 15 15 15 25 20 16 10 10
B 1 3 3 5 5 5 5 6 6 6 6 6 4 2 3 3 3

15
 Exemple 3
Adaptation du Gantt suite aux moyens alloués (10)

Tot 2 - Libre 2 8 6A
7 10A - 3B
6 20A - 2B
Tot 3 - Libre 3 5 5A - 2B
4 10A - 4B
Tot 3 - Libre 0 3 4A-5B
Tot 1 - Libre 0 2 15A - 5B
1 10A - 3B
0 1B

Day 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

A 10 10 15 15 15 4 15 15 15 15 15 5 20 20 16 10 10
B 1 3 3 5 5 5 5 6 6 6 6 6 2 2 2 3 3 3

Toutes les tâches deviennent critiques sauf la 4 et la 8

15
Exemple en autonomie
Taches ressource
Lettre durée
antérieures s
A 4 5
B 3 A 5
C 3 B 5
D 3 A 8
E 4 D 2
F 2 C 2
G 4 C. E 3
H 4 G 4
I 5 H 4
J 1 I. H. F. 10
15
 Taches ressource
Lettre durée
antérieures s
A 4 5
B 3 A 5
C 3 B 5
D 3 A 8
E 4 D 2
F 2 C 2
10 22 G 4 C. E 3
H 4 G 4
F 2 I 5 H 4
J 1 I. H. F. 10
12 12
4 5 7 8 3
3 24 24 25 25
B C 19 19 5 1
4
1 0 I J FIN
1 0
0 0 0 0 0 0 0 0
3
A
4
0 0
4 4 3 7 7 4 11 11 4 15 15
4 D E G H
0 0 0 0 0 0 0 0

15
3
 Domaines de connaissance en management de
projet

Management de l'intégration du projet

Management du contenu du projet
Management des délais du projet
Management des coûts du projet
Management de la qualité du projet
Management des ressources humaines du projet
Management des communications du projet
Management des risques du projet
Management des approvisionnements du projet
Management des parties prenantes du projet

15
 Management des Coûts du projet

Les processus de management des coûts

Management des Coûts

15
 Techniques et outils : Comment estimer les
coûts
Jugement d'expert
Le jugement d'expert est souvent nécessaire pour confirmer les
données d'entrée à ce processus.

Estimation par analogie

Appelée également estimation globale ou estimation descendante, signifie que
l'on utilise le coût réel d'un projet antérieur similaire comme base d'estimation
Management des Coûts

pour le projet actuel.

Modélisation paramétrique
La modélisation paramétrique part de l'utilisation des
caractéristiques (paramètres) du projet dans un modèle
mathématique pour prévoir les coûts du projet.
Les modélisations peuvent être simples (la construction d'une
école aura un certain coût au mètre carré)
Estimation ascendante
C'est une technique qui commence par l'estimation du coût des différentes
activités, qui sont ensuite additionnées et reprises pour obtenir une estimation
totale.

15
 Management des Coûts du projet
La méthode de la valeur acquise (Earned Value):
le coût budgété du travail effectué

30
PV
25 AC
Problème de 10 M$
Management des Coûts

et
20 ~ 2 mois de retard CV
SV
M$

15
EV
10 Valeur basée sur le
budget qui a été
assigné à une tâche
5 complétée

0
J F M A M J J A S O N D
15
 Management des Coûts du projet
Les principaux concepts,indices et écarts de la Valeur
Acquise :
Management des Coûts

AC: Coût Réel. EV: Valeur Acquise. PV: Valeur

Planifiée
CV: Variance de coût. CPI: Indice de performance de coût.
SV: Variance de délai SPI: Indice de performance de délai
BAC: Budget du projet. VAC: Variance à la fin du projet EAC: Estimation
à la fin du projet 15
Le pilotage des couts
Gestion de projet
◦ Etat de progression(temps , couts)
◦ Quelle est la tendance( écart)
Management de projet
◦ Diagnostic de l’ écart
◦ Mesures de correction )

15
Trois indicateur
CBTP: Coût Budgété du travail
Prévu(VP) C’est l’avancement
nominale du projet(le contrat)
CRTE: coût Réel du Travail
Effectué (cout réel )
CBTE: cout budgété du travail
effectué(VA)l’avancement réel
facturable

16
16
16
16
Diagnostic sur les écarts de
planning et de productivité

16
Le PILOTAGE

Le pilotage débute dès que le

projet est lancé selon la
chronologie d’activités décrite
dans un plan initial. Plus cette
référence est structurée,
compréhensible, adaptée au
projet, plus le pilotage de projet
est facilité.

16
Principes de l’activité de pilotage

Collecte des éléments de

mesure et état d’avancement
Analyse des dérives
éventuelles
Actions correctives et
préventives
Reporting et tableau de bord
du projet

16
Le point de pilotage

La mesure de l’avancement réel

des activités prévues dans la
période considérée ;
L’estimation du « reste à faire »
pour les tâches en cours ;
La prise en compte des
modifications éventuelles des
tâches à venir.

16
Etude de cas Courbe des coûts

16
 charge charge
tache durée x y c,fixe c total
A 4 4 2 5000 9800
B 8 0 3 8000 14000
C 12 4 4 4000 41400
D 12 3 4000 22000
E 8 4 4 6000 26600
F 4 5 6000 12000
G 4 2 1800 5800
131600 16
140000

120000

100000

80000

CBTP
CBTE
crte
Series7
60000

40000

20000

0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 17
Calcul du coût total

17
 Questions
1. Réaliser le diagramme Gantt des taches
2. Calculez le coût total de chaque tâche et du projet dans
son ensemble
3. Tracez le CBTP au plus tôt du projet,
4. Tracez le CBTP au plus tard
5. Au bout de 12 mois, le Coût Réel des Travaux Réalisés
(CRTR) est de 76,6 K€.
6. Que pensez-vous de la situation?
7. Sachant que la VA =120000 à la deuxieme année
8. Que pensez vous de la situation financière ?

9. Calculez la projection budgétaire linéaire des dépenses

10. Calculez le reste à faire et le coût estimé à terminaison à
partir de la projection budgétaire linéaire des dépenses

17
17
17
17