Business agility : La transformation Digitale concerne toute l'organisation - Agile en Seine 2021
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Le document aborde la notion de business agility, décrivant son importance dans le contexte de la transformation digitale des organisations. Il souligne l'importance d'une collaboration interfonctionnelle ainsi que les erreurs à éviter afin de garantir le succès de cette transformation. Dans un environnement de marché en constante évolution, les entreprises doivent adopter des pratiques agiles centrées sur le client et s'assurer d'une forte implication de toutes les parties prenantes.
Business agility : La transformation Digitale concerne toute l'organisation - Agile en Seine 2021
- 1. Business Agility La transformation Digitale concernetoute l'organisation Par Marc Legardeur 20 au 22 septembre 2021
- 2. Remerciements sponsors 20 au 22 septembre 2021
- 3. 3 Agenda 1. Que veut dire Business Agility ? 2. Quels sont les enjeux ? 3. Comment la développer ? 4. Quelles sont les erreurs à ne pas commettre ? 5. Questions / Réponses
- 4. Qu’est-ce que la Business Agility ?
- 5. Business Agility, pourquoi ? 5 La fièvre du rail Boom victorien Age de la vapeur et du chemin de fer 1829 1848-1850 Manie du .com et de l’internet Bulles financières et immobilières ? Age du logiciel et du digital 1971 2000-? Les années folles Age d’or d’après guerre 1908 1929-1943 Age du pétrole et de la production de masse Financement d’infrastructures de marché mondial Belle Epoque (Europe) Ere progressiste (USA) 1875 1890-1895 Age de l’acier et de l’ingéniérie lourde Canal Mania (UK) Grand saut britannique Révolution industrielle 1771 1793-1801 Bascule Période de déployement Période d’installation Adapté de : Les révolutions technologiques et le capital financier. La dynamique des bulles et des âges d’or, Carlota Perez
- 6. Le capital de production suit le capital financier suivant trois étapes 6 Adapté de : Les révolutions technologiques et le capital financier. La dynamique des bulles et des âges d’or, Carlota Perez Manie du .com et de l’internet Bulles financières et immobilières ? Age du logiciel et du digital Bascule Période de déploiement Période d’installation 1971 2000-? Période d’installation : Les nouvelles technologies et le capital financier se combinent pour créer une « explosion cambrienne » de nouveaux entrants sur le marché, perturbant des industries entières de l'ère précédente Bascule : Les entreprises existantes maîtrisent la nouvelle technologie ou déclinent et deviennent des reliques de l’âge précédent Période de déploiement : Le capital de production des nouveaux géants technologiques commence à prendre le relais
- 7. “Le problème n'est pas que nos organisations réalisent qu'elles doivent se transformer ; le problème est que les organisations utilisent des cadres de travail et des modèles d'infrastructure dépassés pour gérer leurs activités dans cette nouvelle époque.” By Mik Kersten 7
- 8. “Le monde change maintenant à tel rythme que les systèmes de base, les structures et les cultures construits au cours du siècle dernier ne peuvent pas suivre les exigences qui leur sont imposées.” By John Kotter 8
- 9. L’entreprise démarre avec un réseau, Le client est au centre de toutes les préoccupations 9
- 10. Puis on ajoute de la hiérarchie, pour la stabilité et l’exécution 10 Devinez ce qui se passe ?
- 11. La hiérarchie prend le pas sur le réseau 11
- 12. Il nous faut une double organization, Les collaborateurs doivent continuer à travailler en réseau 12 Vitesse d’execution Efficacité et stabilité
- 13. Quels sont les enjeux ?
- 14. 14 Quels enjeux ? • Nous sommes à l’ère du digital • Le monde évolue vite; les marchés changent • La compétition est intense • Les entreprises doivent être capables de participer à la compétition et prospérer en offrant des solutions dans lesquelles le digital occupe une grande place • On a besoin de la participation de tous ceux qui sont impliqués dans la livraison de solutions professionnelles L'agilité business nécessite une agilité technique et un engagement du métier sur la réflexion sur les produits et la chaîne de valeur pour les concevoir. Cela nécessite que toutes les personnes impliquées dans la fourniture de solutions business utilisent des pratiques Lean et Agile.
- 16. Former des organisations virtuelles, autonomes, qui respectent le flux de valeur 16 Métier I.T. Qualité Tests Marketing Opérationnel
- 17. 17 Mais c’est quoi un flux de valeur ? Nous parlons ici de flux de valeur de conception. La séquence d'activités nécessaires pour transformer une hypothèse commerciale en une solution qui offre de la valeur au client. Par exemple, la conception et le développement d’un appareil médical, le développement et le déploiement d'un système CRM, un site Web de commerce électronique. En faisant collaborer tous les acteurs de manière autonome, en brisant les silos on rend l’ensemble du flux de valeur plus autonome, plus efficace et plus à même de concevoir les solutions de bout en bout.
- 18. Comment la developer ?
- 19. La solution 1. Placer le client au centre de toutes les préoccupations 2. Collaborer étroitement en étant alignés sur les objectifs 3. Concevoir les solutions de manière incrémentale 4. Apprendre / améliorer 5. Penser produit et non plus projet 6. Utiliser des techniques Lean Agile 19
- 20. 20 Placer le client au centre de toutes les préoccupations Les préoccupations de tous ceux qui participent à l’élaboration de solutions : • Est-on en train de concevoir la solution la mieux adaptée aux besoins • Comment le client va t-il percevoir cette solution ? • Comment impliquer le destinataire dans la conception du produit ? • Comment obtenir tôt et régulièrement du feedback
- 21. 21 Collaborer étroitement en étant alignés sur les objectifs • La conception des solutions nécessite une collaboration totale et continue de tous (I.T., Métier etc) • Il faut créer des organisations virtuelles qui regroupent les acteurs indépendamment de leur silo d’origine • Ces organisations virtuelles doivent être les plus indépendantes possible et être « protégées » des injonctions hiérarchiques paradoxales • Régulièrement, on s’aligne sur les objectifs à atteindre et on met tout en œuvre pour les atteindre
- 22. 22 Concevoir les solutions de manière incrémentale ON NE PEUT PAS TOUT SAVOIR AU DÉPART • Faire d’abord ce qui représente le plus de valeur pour le client • Tester des hypothèses • Obtenir du feedback • Ajuster en conséquence • S’autoriser à changer, arrêter, pivoter
- 23. 23 Apprendre / améliorer l’organisation • L’organisation (virtuelle) de départ peut toujours être optimisée • La manière de travailler peut toujours être plus efficace • S’arrêter régulièrement pour réfléchir aux améliorations possibles • Prendre des décisions, les appliquer puis passer à l’étape suivante • Démarche collaborative impliquant tous (et pas que le management) • Etre transparents
- 24. 24 Penser produit et non plus projet On peut très bien réussir le projet (coût / qualité / délai) et faire un mauvais produit La préoccupation de chacun ne doit pas être : ai-je respecté ma part de collaboration ? Mais : collectivement est-on en train de faire le bon produit ?
- 25. 25 Freins Il est très difficile de changer une organization : • Culture • Habitudes • Peur • Objectifs politiques • Manque de connaissances
- 26. 26 Conditions indispensables • Partager la raison pour laquelle on a besoin de cette transformation • Avoir un sponsorship de haut niveau • Communiquer clairement • Avoir un plan de déploiement • Former les collaborateurs • Accompagnement aux évolutions des rôles par le management et ou les RH fort
- 27. Le Leadership est essentiel Changer une organisation est bien plus difficile qu’il n’y parait Seul un Leadership fort permet de changer les choses 27 © Crédit : Leading Beyond Change – Michael SAHOTA - 2021
- 28. Quelles sont les erreurs à ne pas commettre ?
- 29. 29 Les erreurs à ne pas commettre (1/2) 1. Manque de sponsorship 2. Management pas formé 3. Manque d’alignement sur l’objectif 4. Enjeux politiques 5. Mauvais mindset Il arrive que certains se fassent une fausse idée de ce que sont Lean Agile et même ne comprennent pas ce qu’il y a derrière la business agility. Cela conduit naturellement a des problèmes d’implémentation. Premier étape : former tout le monde.
- 30. Les erreurs à ne pas commettre (2/2) 1. Vouloir commencer par changer la culture 2. Etre trop complaisant avec l’organisation 3. Vouloir aller trop vite 4. Vouloir se débrouiller seul 5. Prendre des (mauvais) raccourcis 30 La business Agility est un enjeu majeur. Rater son déploiement peut coûter très cher à votre organisation.
- 31. 31 Un mot sur le management et les ressources humaines • N’oubliez pas que vous demandez aux collaborateurs d’occuper des rôles différents • C’est une démarche qui s’accompagne : • Bilan de compétences • Définition du futur rôle et des compétences à acquérir • Parcours de formation mais aussi de mentoring / pairing
- 32. 32 Take Away (1/2) • Par essence, la business agility n’est pas qu’une affaire d’I.T., donc évitez les raisonnements du genre : on va déployer cela sur l’I.T. et on embarquera le métier après : Cela ne fonctionne pas ! • Assurez vous que vous savez pourquoi vous souhaitez aller vers la Business Agility et ce qu’elle va apporter à votre organization • Assurez vous de la bonne compréhension du top management • Créez une coalition qui guide le changement
- 33. Take Away (2/2) • Formez-vous et faites former les autres • Fixez une organisation cible et faites la partager par tous • Fixez une roadmap • Commencez par un succès • Associez toutes les personnes à la démarche y compris les RH. 33
- 34. 34 Bibliographie • PEREZ Carlota, 2003. Technological Revolutions and Financial Capital • KERSTEN Mik 2018. Project to Product • KOTTER John 2014. XLR8 • SAHOTA Michael 2021. Leading beyond change
- 36. thank you
Notes de l'éditeur
- #8: Symptôme du mode projet Pas encore passé en organisation produit Le SAFe LPM est un portfeuille d’innovation stratégique Les entreprises françaises innovent Les entreprises françaises qui font du SAFe n’innovent pas?
- #9: Symptôme du mode projet Pas encore passé en organisation produit Le SAFe LPM est un portfeuille d’innovation stratégique Les entreprises françaises innovent Les entreprises françaises qui font du SAFe n’innovent pas?