RÃ©sumÃ© ThÃ©orique - M110 - Adopter Approche Agile.pdf

100 heures
RÉSUMÉ THÉORIQUE – FILIÈRE DÉVELOPPEMENT DIGITAL OPTION WEB
FULL STACK
M110 - ADOPTER L’APPROCHE AGILE
Elaboré par :
Oussama HAIJ Formateur au CMC NADOR
Mohamed GOUMIH Formateur au CMC AGADIR

Equipe de rédaction et
de lecture
Equipe de rédaction :
M. Haij Oussama : Formateur en développement
digital option Web Full Stack
M. Goumih Mohamed : Formateur en
développement digital option Applications Mobile
Equipe de lecture :
Mme Laouija Soukaina : Formatrice Animatrice au
CDC Digital & IA

SOMMAIRE
1. Connaître les fondamentaux de la
gestion de projet
Découvrir les Concepts de gestion de projet
Découvrir les différentes méthodes de gestion de projet
2. Planifier un projet
Analyser le cahier des charges
Préparer le projet
3. Adopter l’approche Agile dans
gestion de projet
Appréhender la méthodologie Agile Scrum
Manipuler l’outil de gestion de projet Agile (Scrum/Jira)
4. Mettre en œuvre des outils de
gestion de versions et de mesure de la
qualité du code
Manipuler les outils de gestion de versions (Git/Gitlab)
Manipuler l’outil de mesure de la qualité du code
(SonarQube)
5. Mettre en œuvre l es outils de la
chaîne du DevOps
Introduire la chaîne DevOps
Mettre en place la CI/CD avec Gitlab

4
Copyright - Tout droit réservé - OFPPT
MODALITÉS PÉDAGOGIQUES
LE GUIDE DE
SOUTIEN
Il contient le
résumé théorique
et le manuel des
travaux pratiques
1
LA VERSION PDF
Une version PDF
est mise en ligne
sur l’espace
apprenant et
formateur de la
plateforme
WebForce Life
2
DES CONTENUS
TÉLÉCHARGEABLES
Les fiches de
résumés ou des
exercices sont
téléchargeables
sur WebForce Life
3
DU CONTENU
INTERACTIF
Vous disposez de
contenus
interactifs sous
forme d’exercices
et de cours à
utiliser sur
WebForce Life
4
DES RESSOURCES
EN LIGNES
Les ressources sont
consultables en
synchrone et en
asynchrone pour
s’adapter au
rythme de
l’apprentissage
5

Dans ce module, vous allez :
PARTIE 1
Connaître les fondamentaux de la gestion
de projet
• Découvrir les Concepts de gestion de projet
• Découvrir les différentes méthodes de gestion de projet
? heures

Ce que vous allez apprendre dans ce chapitre :
• Concepts de gestion de projet
• Parties prenantes de projet
• Principaux rôles dans un projet informatique
• Caractéristiques de base d’un projet
• Contraintes dans la gestion d’un projet
? heures
CHAPITRE 1
Découvrir les Concepts de gestion de
projet

CHAPITRE 1
Découvrir les Concepts de gestion de
projet
1. Concepts de gestion de projet
2. Parties prenantes de projet
3. Principaux rôles dans un projet informatique
4. Caractéristiques de base d’un projet
5. Contraintes dans la gestion d’un projet

8
PARTIE
1
01 - Découvrir les Concepts de gestion de projet
Concepts de gestion de projet
 Un projet est un effort ponctuel et coordonné pour atteindre un objectif unique, incluant une dose
d’incertitude quant à sa réalisation (petit Larousse). On appelle un projet c’est l'ensemble des actions à
entreprendre afin de répondre à un besoin défini dans des délais fixés (un début et une fin). Le projet
mobilise des ressources identifiées (humaines et matérielles) durant sa réalisation, celui-ci possède
également un coût et fait donc l'objet d'une budgétisation de moyens.
 La gestion de projet est une action temporaire avec un début et une fin, qui mobilise des ressources
identifiées (humaines, matérielles, équipements, matières premières, informationnelles et financières)
durant sa réalisation, visant à organiser de bout en bout le bon déroulement d’un projet.
 Une ressource est un élément nécessaire à la réalisation d'une tâche ou d'un projet. Une ressource peut
être une personne, une équipe, un outil, de la trésorerie ou du temps. La plupart des projets nécessite de
nombreuses ressources différentes pour se dérouler. Les ressources doivent être estimées et affectées
avant le début du projet. Leur mauvaise planification peut entrainer un manque pendant le projet, des
retards sur certaines échéances ou même la livraison finale du projet.
 La conduite d'un projet débouche sur un produit, un service, une nouvelle organisation, etc. Cette
finalité, appelée "livrable", est le résultat tangible d'une production réelle, appréhendable, mesurable
attendue par le client final. Un projet peut, bien sûr, avoir plusieurs livrables.
 Toutefois, cette notion ne se limite pas à l'aboutissement du projet. Les réalisations intermédiaires
(documents de travail, budgets, etc.) sont aussi des livrables.
 Une charte de projet est un document formel, généralement court, qui décrit votre projet dans son
intégralité, y compris les objectifs, la manière dont il sera réalisé et les parties prenantes.
Définitions

10
PARTIE
1
Parties prenantes de projet
Pour atteindre les objectifs fixés, il est indispensable d'identifier les parties prenantes d'un projet, puis d'analyser leurs attentes et besoins et enfin déclencher, le cas
échéant, les actions de communication adaptées.
Définition des parties prenantes d'un projet
 Il s'agit de l'ensemble des personnes et des organisations qui ont quelque chose à voir avec le projet. Soit elles sont directement impliquées dans la conduite des
opérations, soit elles sont impactées par la problématique de départ, par le choix ou la mise en œuvre des solutions. Certaines parties prenantes peuvent exercer une
influence à différents niveaux.
 Ces acteurs clés se situent aussi bien en interne - à tout niveau de la hiérarchie de l'entreprise - qu'en externe (un fournisseur concerné par de nouvelles méthodes
d'approvisionnement d'un client, etc.).
Acteurs externe:
Les clients
•les premiers concernés en
externe, impactés
directement si leur rôle
s'inscrit dans l'utilisation du
produit ou service livré par le
projet - ou indirectement
(par exemple dans le cas d'un
projet d'organisation destiné
à améliorer la qualité d'un
processus ) .
Les fournisseurs
•de matière, de prestation, de
main d' œuvre les
organismes publics : dans le
cas où votre projet doit
s'inscrire dans un cadre
juridique précis.
Les diverses communautés
d’utilisateurs, de fans, etc.
•Présentes sur les réseaux
sociaux.
Les organismes privés
•ce sont les associations
diverses, ONG...
Les investisseurs et
partenaires financiers
•ils ont des exigences de
rentabilité et de sécurisation
des ressources.

11
PARTIE
1
Parties prenantes de projet
Acteurs interne:
Le commanditaire (ou
demandeur, ou encore
client interne )
c'est le premier
concerné par le
projet.
Le sponsor du
projet
•le parrain du
projet, le
responsable du
projet.
Les utilisateurs, les
services impactés
•ceux qui sont
concernés
directement par les
livrables (par
exemple la force de
vente pour un
nouveau logiciel de
CRM). Les chefs de
service comme les
collaborateurssont
à prendre en
compte. Ces
utilisateursfinaux
tiennent une place
centrale dans le
projet, car ils
utiliseront
directement le
service, la nouvelle
organisation ou le
produit issu du
projet.
La direction
• représente le
pouvoir décisionnel
et de contrôle
ultime.
L'équipe projet
•comprenant le chef
de projet ainsi que
les autres membres
de l'équipe.
Les services
supports impliqués
•la comptabilité,la
logistique,les
ressources
humaines,
l'informatique...
qui apportent leur
support dans le
cadre des travaux
d'analyse et de
conception de
solutions.
Les actionnaires
• ils sont en attente
d’un résultat, d’une
performance
valorisant leur
patrimoine.
Les autres experts
•apportant leurs
conseils
ponctuellement
(directeurs
fonctionnels...).
Les syndicats et
représentants du
personnel
• ces parties
prenantes sont
vigilantesquant à
la défense des
intérêts des
salariés.

13
PARTIE
1
Principaux rôles dans un projet informatique
Qu’est-ce qu’un Chef de projet informatique ?
 Expert en informatique, le chef de projet informatique (CPI) peut également être appelé chef de projet intégrateur, chef de projet applicatif, Project manager ou
responsable de domaine. Il a sous son égide plusieurs techniciens et ingénieurs qui ont chacun un rôle spécifique dans le traitement des demandes de clients
particuliers.
 Garant de l’état d’avancement d’un projet informatique, le CPI doit ajuster les évolutions et les besoins y afférents si cela s’avère nécessaire. Il doit également tenir
compte des contraintes en termes de financement et de délais. Il se doit donc de posséder de multiples capacités regroupant des compétences techniques et
managériales à la fois.
Quel est son rôle ?
Rattaché à un directeur des systèmes
d’information ou à un directeur des études, le
chef de projet informatique est à la tête d’un
ou plusieurs services dans l’entreprise.
Accompagné par son équipe, le CPI a pour
rôle principal de concevoir et d’intégrer un
logiciel ou une solution informatique
spécifique. Ses tâches sont multiples et
couvrent l’ensemble de toutes les étapes du
projet depuis le brief client (Le brief client,
aussi appelé cahier des charges) jusqu’à la
réception par ce dernier ainsi qu’au suivi et
maintenance.
La personne doit être capable de solutionner
les différentes problématiques qui
risqueraient de nuire au projet. Elle doit avoir
un esprit créatif pour pouvoir améliorer et
sublimer sa création. Elle est amenée à
trouver des idées innovantes ainsi que des
stratégies optimales qui seront bénéfiques
pour l’entreprise. Le chef de projet
informatique est notamment spécialisé dans
un langage informatique particulier.

14
PARTIE
1
Principaux rôles dans un projet informatique
Matrice d’assignation des responsabilités
 La matrice RACI est une matrice d’attribution des responsabilités servant à décrire la participation des divers rôles, à remplir les tâches ou livrables pour un projet ou
processus.
 Elle est utile pour clarifier les rôles et responsabilités dans des projets et des processus transversaux ou, d’une manière plus générale, dans un département ou service,
afin d’avoir une vision claire de la répartition des tâches.
 Il s’agit donc de donner à chaque membre de l’équipe un niveau de responsabilité en fonction des tâches du projet.
Figure 1 : Explication sous format de tableau des 4 principales responsabilités du RACI : Responsible, Accountable, Consulted et Informed

16
PARTIE
1
Caractéristiques de base d’un projet
Un projet peut se définir comme un ensemble d'actions mises en œuvre pour atteindre un but précis, afin de répondre à un besoin spécifique. Il se caractérise par :
 Chaque projet doit comporter des objectifs clairement définis qui permettent la satisfaction d'un besoin spécifique et particulier.
 Une limite dans le temps : il a un début et une fin, marquée par l'atteinte de l'objectif .
 Une activité est une action qui transforme les ressources (main d'oeuvre, connaissances, l'équipement, les matières premières, le temps) en résultats attendus
dans un délai de temps spécifié.
 Parfois, une activité est suffisante pour obtenir les résultats souhaités, mais souvent il faut passer par toute une série d'activités. Lorsque vous devez passer par
la même série d'activités ou des tâches à chaque fois que vous voulez obtenir un résultat, on peut parler d'un processus. Dans le cadre logique, chaque résultat
dépend d'une ou de plusieurs activités ou processus.
 Les ressources (les intrants) sont les choses qui se transforment en résultats (tangibles ). Lorsque nous parlons des ressources, nous pensons généralement à
l'argent, le personnel, le matériel ou l'équipement. Mais il ya d'autres choses qui sont nécessaires pour un projet: le temps, les connaissances et le savoir faire,
l'espace, l'infrastructure , la communication ( accès à l'information) et ainsi de suite.
 Les résultats attendus se créent à la suite des activités du projet. Ensemble, les résultats mènent à la réalisation de l'objectif spécifique du projet. L'objectif
spécifique est la situation que vous espérez atteindre lorsque le projet est terminé. Les résultats sont les biens, les services et ainsi de suite que vous souhaitez
créer, au cours du projet. En tant que tel, l'achèvement des résultats est - en principe - entièrement sous votre contrôle.
 A ce niveau, la logique du projet est le plus fort: vous investissez des moyens (ressources) pour faire les activités et les activités mèneront à leur tour aux
résultats concrets

18
PARTIE
1
Contraintes dans la gestion d’un projet
Définition : Les contraintes de projet sont les limites générales d'un projet, notamment les délais, les coûts et les risques. Il est important d'identifier les contraintes d'un
projet, car elles ont des répercussions sur les performances de ce dernier.
 Contraintes de délais :
• Fenêtre temporelle à l’intérieur de laquelle le projet doit être réalisé
• Contrainte externe absolue : contraintes externes au projet qui s'imposent à tous. Si elle n'est pas respectée, le projet n'a plus de sens
Exemple : un salon ou une manifestation sportive à une date donnée, une clôture de compte, le passage à l'an 2000.
 Contraintes dues aux clients
• Contrainte externe « fixe » : Elle est souvent contractuelle, généralement moins forte que la contrainte externe absolue, elle est souvent assortie d'une pénalité
de retard. Contrainte externe « variable ». Elle concerne la réalisation d'une partie du projet qui est liée à un événement dont la date n'est pas absolument fixe.
Exemple : les projets de sous-traitance
 Contraintes de coûts :
• Budget pour réaliser le projet
• Contrainte de rentabilité : Marge entre les rapports du projet et les coûts engagés pour sa réalisation
• Contrainte pour l'équilibre financier de l'entreprise
 Contraintes de qualité :
• Contraintes fortes, leur non-respect est susceptible de remettre en cause le projet lui-même. Par exemple, des impératifs légaux, de santé ou de sécurité
publique.
• Des impératifs de nature commerciale, des engagements contractuels existent : le projet doit s'y conformer.
• La certification de l'entreprise dans un système d'assurance qualité faite qu'elle se doit de respecter certaines règles.

• Méthodes prévisibles (cascades, V, Y)
• Méthodes imprévisibles (Agile)
• Cycle en V vs. Méthodes agiles
? heure
CHAPITRE 2
Découvrir les différentes méthodes
de gestion de projet

CHAPITRE 2
Découvrir les différentes méthodes de
gestion de projet
1. Méthodes prévisibles (cascades, V, Y)
2. Méthodes imprévisibles (Agile)
3. Cycle en V vs. Méthodes agiles

21
PARTIE
1
02 - Découvrir les différentes méthodes
Méthodes prévisibles (cascades, V, Y)
 Cette catégorie regroupe les méthodes reposant sur une organisation stricte du travail et sur un fonctionnement par étapes. Il n’y a ici aucune rétroactivité.
 Dès que les contours du projet sont définis avec le client, le chef de projet se charge tout seul de veiller à ce que chaque tâche soit accomplie au moment
prévu et dans le respect des objectifs définis. C’est seulement lorsqu’une tâche est bien exécutée que la phase suivante est lancée.
 Ce type de management permet d’écarter tout risque en s’attachant strictement au respect des plans préalablement établis. Les trois méthodologies
habituellement employées dans cette catégorie sont présentées ci-dessous.
Le modèle en cascade
 Le modèle en cascade, appelé Waterfall en anglais, tel qu’appliqué aux projets, est une approche linéaire et séquentielle des différentes phases et
activités du projet nécessaires à la livraison du ou des livrables.
Exemple de modèle en cascade
Remarque : Les étape s'exécutent en
séquence.
Chaque étape dépend de l'étape
précédente
Définition
Figure 2 : Modèle en cascade générique
Exigences Analyse Conception
Mise en
oeuvre
Validation
Mise en
service

22
PARTIE
1
02 - Découvrir les différentes méthodes de
gestion de projet
• La méthode Waterfall repose sur une succession d’étapes prédéfinies. Ces étapes, au nombre de 6, sont les suivantes :
• Sur le modèle d’une cascade, c’est la fin d’une phase qui mène au démarrage de la suivante. Par ailleurs, il n’y a aucune possibilité de retour en arrière.
• L’avantage de cette méthode est que le planning à suivre est bien précis dès le départ. Le principal reproche fait à la méthode réside dans son manque de souplesse.
• Les inconvenants de cette méthode est que :
• Les projets complexes ou à plusieurs niveaux ne peuvent que rarement être divisés en phases de projet clairement définies.
• Une faible marge pour les ajustements du déroulement du projet en raison d’exigences modifiées.
• L’utilisateur final est uniquement intégré dans le processus de production après la programmation.
• Les erreurs sont parfois détectées uniquement à la fin du processus de développement.
L’identification
des besoins du
client, encore
appelée «
requirements » ;
La conception
des livrables ou «
design » ;
La mise au point
des budgets et
des dates butoirs
ou « planning » ;
Le début de
l’exécution du
projet ;
La validation et la
correction ;
La maintenance
des livrables.

23
PARTIE
1
gestion de projet
Le cycle en Y
• La famille des “ Unified Process ” constitue une trame commune pour intégrer les meilleures pratiques de développement. Un processus UP (Processus Unifié) est
itératif et incrémental, centré sur l’architecture, conduit par les exigences des utilisateurs, piloté par les risques et orienté composants.
• 2TUP : « 2 Track Unified Process» propose un cycle de développement en Y, qui permet de décomposer le système d’information, suivant un axe fonctionnel et un axe
technique, puis fusionner les résultats de ces deux branches formant ainsi la lettre Y.
• Le processus unifié combine les avantages de plusieurs approches, et en particulier une démarche structurée en phases avec une grande flexibilité au niveau des
itérations.
• La principale critique est que la description détaillée des enchainements d'activité et des artefacts confère au PU(Processus Unifié) une certaine lourdeur et nécessite
de ce fait une qualification élevée des membres de l'équipe projet (en particulier : maitrise des approches itératives, connaissance approfondie d'UML, connaissance
des enchainements d'activités et de leurs interdépendances).
• Le processus unifié laisse aussi une grande latitude d'appréciation pour l'adaptation des activités aux spécificités d'une entreprise. Cette flexibilité, combinée à la
complexité du processus et à une grande liberté d'interprétation, peut donner lieu à des mises en œuvre très rigides du PU, alors que celui-ci possède en principe les
caractéristiques d'une méthode agile.
Figure 3 : Cycle en Y

24
PARTIE
1
 Le cycle en V est un modèle de gestion de projet qui implique toutes les étapes du cycle de vie d’un projet : conception, réalisation, validation.
 Le cycle en V en gestion de projet découle du modèle en cascade théorisé dans les années 1970, qui permet de représenter des processus de
développement de manière linéaire et en phases successives.
 Ce mode de gestion de projet a été développé dans les années 1980 et appliqué au champ des projets industriels, puis étendu aux projets informatiques.
Il a été remis en cause à partir du début des années 2000, sous l’effet de l’accélération des changements technologiques, favorisant davantage les
méthodes dites « agiles ».
 La lettre V fait référence à la vision schématique de ce cycle, qui prend la forme d’un V : une phase descendante suivie d’une phase ascendante. Le cycle
en V associe à chaque phase de réalisation une phase de validation, comme l’illustre le schéma ci-dessous :
Le cycle en V
Figure 4 : Cycle en V

25
PARTIE
1
 Le principal avantage du cycle en V est qu’il évite de revenir en arrière incessamment pour redéfinir les spécifications initiales, comme un cliquet. Chaque
phase de conception demande la rédaction d’une documentation précise et exhaustive, où chaque point doit être validé par le produit final. Dès lors
qu’une étape est validée, on ne revient pas en arrière et on passe à l’étape suivante sur une base solide ; c’est la principale force du cycle en V.
 De par son aspect à la fois rigoureux et intuitif, le cycle en V demeure un processus facile à mettre en œuvre. Le travail préalable de définition des
spécifications en début de projet fait que, une fois lancé, l’ensemble des étapes est connu des collaborateurs, qui peuvent se repérer facilement dans la
temporalité du projet et connaître la finalité de leurs tâches. De la même manière, les documentations nécessaires à chaque étape sont réplicables d’un
projet sur l’autre dans leur structure (cahiers des charges, cahiers de test…).
 En général, le cycle en V est plus adapté aux structures multi sites, car il ne demande pas de réunions quotidiennes, mais seulement des réunions de
pilotage actant le passage d’une phase à l’autre. Son aspect linéaire autorise donc une organisation géographique éclatée, où le côtoiement des
collaborateurs n’est pas clé dans le processus.
Inconvénients
 L’inconvénient principal du cycle en V se résume en deux mots : l’effet tunnel. Après une phase de définition précise du produit auquel doit l’équipe doit
aboutir, le projet est lancé dans un « tunnel » constitué des phases évoquées plus haut. Mais que faire si les spécifications initiales sont dépassées ? Si le
besoin du client vient à changer, ou a été mal exprimé ? Le cycle en V supporte donc mal les changements, ce qui est à la fois sa force et sa principale
faiblesse.
 Il offre ainsi moins de réactivité par rapport au contexte technologique et économique, aux demandes du client, aux événements inopinés ; la prise de
risque s’en trouvera systématiquement limitée. L’effet tunnel est aussi induit par le travail conséquent de production de la documentation en début de
projet, qui n’est plus rectifiable par la suite. Enfin, l’image du tunnel illustre le temps (parfois très) long qui sépare l’expression du besoin de la recette du
produit final.
Avantages de cette méthodologie

27
PARTIE
1
gestion de projet
Méthodes imprévisibles (Agile)
 Alors que les méthode traditionnelles visent à traiter les différentes phases d'un projet d'une manière séquentielle (que l'on nomme aussi cycle de développement en
cascade ou encore cycle en V ), le principe des méthodes Agiles est de le découper en sous-parties (ou sous-projets) autonomes (on parle également de développement
itératif).
 Les parties (itérations ) forment le projet dans sa globalité.
Manifeste Agile, Les principes fondateurs
 Le Manifeste Agile est une déclaration rédigée par des experts en 2001 pour améliorer le développement de logiciels.
 Les 4 valeurs agiles :
 Le Manifeste définit 12 principes :
1 - La priorité n°1 est d' obtenir la satisfaction client au plus tôt par la livraison rapide et régulière de fonctionnalités attendues.
2 - Accepter les demandes de changement en cours de projet . Ce sont des opportunités pour donner plus de valeur au projet et coller aux vrais besoins des clients.
3 - Mettre en œuvre des livraisons rapides reposant sur des cycles courts (quelques semaines). Ces livrables doivent être opérationnels pour permettre des tests de
validation des fonctionnalités attendues.
Signification d'Agile en gestion de projet
1) Les individus et les
interactions plus que
les processus et les
outils
2) Des logiciels
opérationnels plus
qu’une documentation
exhaustive
3) La collaboration
avec les clients plus
que la négociation
contractuelle
4) L’adaptation au
changement plus que
le suivi d’un plan

28
PARTIE
1
gestion de projet
4 - Coopération forte et continue entre les utilisateurs et le développement. A 'inverse des méthode classiques où les rencontres entre les utilisateurs et la maîtrise
d'oeuvre interviennent surtout en début et en fin de projet.
5 - Donner de l'autonomie à des personnes impliquées et leur faire confiance.
6 - Privilégier le face à face comme canal de communication entre les parties. Les interactions sont plus efficaces et plus riches. Tout va plus vite.
7 - L'important est d'avoir une application opérationnelle.
8 - Avancer avec un rythme constant compatible avec ce que peut produire l'ensemble des acteurs.
9 - Focus sur la qualité technique et la qualité de conception pour construire une base solide renforçant l'agilité.
10 - Rester simple dans les méthodes de travail : ne faire que ce qui est nécessaire.
11 - Une équipe qui s'organise elle même produit de meilleurs résultats.
12 - En revoyant régulièrement ses pratiques, l'équipe adapte son comportement et ses outils pour être plus efficace.
Méthodes Agiles
 La méthodologie Agile se base sur une idée simple. Planifier la totalité de votre projet dans les moindres détails avant de le développer est contre-productif.
 Vous perdez du temps si vous organisez tous les aspects de votre projet en amont. Il est effectivement rare que tout se passe exactement comme prévu. Souvent, des
aléas surviennent et vous forcent à revoir votre planification.
 La méthode Agile recommande de se fixer des objectifs à court terme. Le projet est donc divisé en plusieurs sous-projets. Une fois l'objectif atteint, on passe au
suivant, et ce jusqu'à l'accomplissement de l'objectif final. Cette approche est plus flexible. Puisqu'il est impossible de tout prévoir et de tout anticiper, elle laisse la
place aux imprévus et aux changements.

29
PARTIE
1
gestion de projet
Quelles sont les principales méthodes Agile ?
• Selon la méthode Agile à laquelle on se réfère, la démarche peut prendre différentes formes, et revêtir un vocabulaire spécifique.
• La méthode Scrum et son fonctionnement en sprints
• La plus célèbre des méthodologies de gestion de projets déclinées de la méthode Agile relève de la “Scrum”, autrement dit la “mêlée” dans le langage
rugby. Le responsable de projet s’appelle ainsi le “SCRUM Master”.
• Cette approche s’organise autour de cycles courts, qu’on appelle communément des itérations. En langage Scrum, une itération se nomme un “sprint”.
À chaque nouveau sprint, l’équipe projet se rassemble pour lister les tâches à exécuter. Cette liste s’appelle le “sprint backlog”.
• L’ensemble relève d’une logique de développement produit. C’est ce qui explique que la méthodologie Scrum se déploie autour d’acteurs spécifiques,
comme le Product Owner. Des réunions Scrum ont d’ailleurs lieu quotidiennement. Il s’agit de courtes périodes d’échange, pendant lesquelles les membres
de l’équipe projet communiquent sur leurs avancées et leurs difficultés.
• Les autres méthodologies d’inspiration Agile
• Si Scrum reste la méthode Agile la plus utilisée, elle entre en compétition avec la méthode Kanban pour ce qui relève du pilotage de projets dit “mono-
équipe”.
• L’approche Kanban trouve son origine dans le mot japonais pour “panneau”. Elle nous vient des procédures de production de Toyota, appliquées à
l’univers de la programmation logiciel. Cette approche consiste à croiser des tâches avec leurs états d’avancement, au sein d’une matrice en colonnes.
• Le “Lean Development” est une méthode proche de Kanban. Il s’en différencie seulement par deux objectifs : améliorer les apprentissages des
participants et éviter le gaspillage de ressources.

31
PARTIE
1
gestion de projet
Cycle en V vs. méthodes agiles
 De façon générale, l’on peut affirmer que le cycle en V se focalise sur le processus, tandis que les méthodes agiles privilégient le produit.
 Dans le cadre des méthodes agiles (Scrum, XP, RAD, …), le projet s’affine par itérations , à travers la répétition d’un cycle d’opérations (le sprint dans le cadre de la
méthode Scrum ). Comme nous l’avons vu, le cycle en V définit l’intégralité du produit final dès les premières étapes, et ne laisse que peu de place à l’adaptation dans la
suite du cycle.
 Ensuite, les méthodes agiles permettent d’élaborer le produit par incrémentation . On produit un peu plus à chaque fois, morceau par morceau, pour aboutir au
résultat final. Le cycle en V concentre au contraire la réalisation de l’ensemble dans une seule phase, qui est intégralement conçue en amont et vérifiée en aval.
 Ce manque d’adaptation et de flexibilité du cycle en V a précisément conduit à l’émergence des méthodes agiles, en particulier dans le domaine du logiciel et du
marketing, pour répondre aux changements de plus en plus rapides des technologies et des demandes des consommateurs.

PARTIE 2
Planifier un projet
• Analyser le cahier des charges
• Préparer le projet
?heures

• Compréhension des besoins client
• Contexte du projet
• Périmètre du projet
• Détection des risques liés à la nature du projet
• Proposition des solutions possibles
? heures
CHAPITRE 1

CHAPITRE 1
1. Compréhension des besoins client
2. Contexte du projet
3. Périmètre du projet
4. Détection des risques liés à la nature du projet
5. Proposition des solutions possibles

35
PARTIE
2
01 - Analyser le cahier des charges
Compréhension des besoins client
 Idéalement, tout projet commence avec l'expression d'un ou de plusieurs besoins (qui seront formulés en objectifs par la suite).
 Selon qui exprime ce ou ces besoins et de quelle manière, vous (le chef de projet) allez devoir gérer des scénarios potentiellement très différents. La première
différenciation à faire est celle des projets internes et externes.
 Tout projet commence avec une expression ou l'identification d'un besoin et celle-ci peut être plus ou moins complète. Votre premier travail en tant que chef de
projet, c'est donc d'analyser ce ou ces besoins, les compléter si nécessaire et les reformuler sous forme d'objectifs et de livrables.
 A priori, nous avons là les livrables les plus évidents. Reste à savoir s'ils correspondent bien tous aux attentes réelles du client et si celui-ci n'a pas oublié ou mal
exprimé quelques besoins. Pour vous assurer de formuler une proposition commerciale sur-mesure, ouvrez la communication et allez aux informations. Pour ça, à vous
de trouver le moyen le plus adéquat de le joindre, par téléphone, en visioconférence, sur LinkedIn ou encore par mail.
 Lors de vos échanges exploratoires, au-delà d'un relationnel irréprochable, vous allez porter une attention particulière à 3 choses :
o les besoins explicites du client
o les besoins implicites du client
o les livrables potentiels
Livrable(s) potentiel(s)
Besoin
Site vitrine, plan web marketing
Développer une présence en ligne
Plateforme de marque avec charte graphique et logo
Moderniser une image de marque
Système de réservation
Permettre aux clients de réserver en ligne
Figure 5 : Exemple du besoin client

36
PARTIE
2
Compréhension des besoins client
Besoins explicites
 Par "besoins explicites", comprenez les besoins exprimés clairement, sans ambiguïté et sur lesquels il y a un consensus. Pour savoir si c'est le cas, essayez de les
reformuler et analysez la réaction de votre interlocuteur.
 Dans notre exemple, le besoin de développer la présence en ligne de l'hôtel Paradis à travers la création d'un site web est un besoin assez explicite.
Besoins implicites
 La clientèle est principalement étrangère, le site devra donc impérativement être multilingue. Ce besoin, en revanche, n'a pas été exprimé clairement par le client. On
dira donc que c'est un besoin implicite et une contrainte qui devra être prise en compte dès le lancement du projet.
Livrable(s) potentiel(s)
Besoins implicites
Besoins explicites
Site web (multilingue)
Rendre le site accessible dans 4 langues :
français, anglais, chinois et russe.
Développer la présence en ligne
Adaptation de la charte graphique
Conserver le nom et le logo de l'établissement
Moderniser l'image de marque
Système de réservation (et de gestion)
Permettre au staff de l'hôtel de gérer ses prix
et ses réservations en back-office
Système de réservation
Figure 6 : Exemple du besoin implicite et explicite

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Définition
Contexte du projet
• Le contexte d'un projet correspond à l'ensemble des informations qui caractérisent un projet et lui donnent de la profondeur. Il peut s'agir de l'histoire et de l'origine du
projet, d'informations sur le contexte réglementaire, culturel, économique, concurrentiel et social dans lequel évolue la société, ou encore de son environnement de
travail.
• En effet, un projet s'inscrit toujours dans un environnement social, économique et technique complexe, avec des éléments qui peuvent être interdépendants. Pour
mettre toutes les chances de son côté, un bon chef de projet devra mener une analyse du contexte de projet, en plus de l'analyse du périmètre projet ainsi que de ses
enjeux et de ses objectifs.
• L'ensemble des éléments qui composent le contexte d'un projet doivent être notifiés dans la note de cadrage de projet, qui est le document de référence décrivant les
tenants et aboutissants du projet.
• Rédigez quelques mots pour exposer le fondement de la demande. Vous vous dites peut-être qu'un développeur n'est intéressé que par la partie technique.
Détrompez-vous, nombreux sont ceux qui aiment voir la finalité de leur travail. De plus, donner du sens au développement facilite la compréhension de vos besoins et
de vos contraintes. Le dialogue plus tard n'en sera que plus facile. Enfin, en définissant le problème - en démontrant ainsi le bien-fondé de votre requête.

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Eléments formant le contexte d’un projet
Contexte du projet
La source : https://www.cairn.info/loadimg.php?FILE=DN/DN_081/DN_081_0137/DN_idPAS_D_ISBN_pu2004-01s_sa11_art11_img002.jpg
Figure 7 : Eléments formant le contexte d’un projet

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2
Définition
Périmètre du projet
• Le périmètre du projet, ou scope du projet, est l'ensemble des éléments qui composent un projet. Le périmètre du projet permet de limiter les dérives des objectifs, de
s'assurer d'un travail de qualité, de cadrer le projet, et de visualiser ce qui doit être réalisé afin d'atteindre l'objectif.
• Le scope du projet permet ainsi de cadrer le projet, et de sécuriser sa réalisation, aussi bien pour le commanditaire du projet que pour la maîtrise d’œuvre (celui qui
réalise).
• Comme chaque projet est unique et que vous ne disposez pas d'un budget illimité ni d'une équipe ad vitam æternam, il est primordial de déterminer avec précision le
travail à réaliser (le périmètre projet) ainsi que ce qui n'est pas compris dans le projet (ce qui est hors périmètre). Sinon vous vous retrouveriez avec un projet sans fin,
dans lequel on vient rajouter toujours plus de fonctionnalités à développer et de tâches à réaliser.
• C'est sur la base du périmètre de projet que l'on estime la charge de travail nécessaire, et donc bâtir le planning projet et le budget.
• Enfin, le périmètre projet est également l'une des 3 composantes du triangle d'or de la gestion de projet, avec les coûts et les délais.

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Exemple
Périmètre du projet
• Vous devez faire un saut à l'épicerie pour acheter des œufs.
• Sur le chemin du rayon des produits frais, vous vous souvenez que vous n'avez plus de céréales. Vous prenez donc une boîte. OK, deux boîtes. Vous vous laissez alors
distraire par un couvercle rempli de bougies parfumées. Et si vous en preniez une ? Vous vous rendez alors compte que vous avez aussi besoin de serviettes en papier.
• À ce stade, coincer des articles sous votre menton et les faire tenir en équilibre précaire dans vos bras ne fonctionne plus. Les objets tombent de partout, quelles que
soient vos tentatives pour les maintenir ensemble.
• Vous devez alors vous rendre tout honteux à l'avant du magasin pour prendre un chariot. Vous mettez encore quelques achats dans le chariot et vous retournez au
rayon des produits frais pour prendre les œufs (vous avez failli les oublier, n'est-ce pas ?).
• Avant même que vous ne réalisiez ce qui s'est passé, votre arrêt de cinq minutes à l'épicerie s'est transformé en une heure de shopping. Et ce qui était censé vous
coûter moins de 5 euros a fini par vous coûter plus de 100 euros. Et franchement ? Aviez-vous réellement besoin d'une autre bougie ?
• Dans le cadre des projets professionnels, on parlerait de « dérive des objectifs », ce qui montre bien que la définition et la gestion du périmètre du projet valent la
peine de dresser une liste à l'avance.
• Oui, certaines personnes ne se laissent pas distraire par les serviettes en papier ou les bougies parfumées parce ces articles ne faisaient pas partie de leur liste de
courses initiale. Grâce à la gestion du périmètre du projet, vous pouvez être ce genre de personne.

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Détection des risques liés à la nature du projet
 Les risques font partie des informations essentielles qu'un chef de projet doit connaître sur son projet. Dès le démarrage du projet, vous devez dresser la liste la plus
exhaustive possible de tous les événements générateurs de risques. Pour cela, rassemblez votre équipe et lancez un brainstorming afin de répertorier tous les dangers
possibles.
 On distingue différents types de risques :
 Financiers : coût supérieur à l'estimation, manque de budget, etc.
 Humains : manque de compétences, absentéisme, démission au cours du projet, conflits au sein de l'équipe, etc.
 Temporels : retards des sous-traitants ou des fournisseurs, mauvaise estimation des délais, etc.
 Techniques : logiciel inadapté, pannes, matériel obsolète, etc.
 Juridiques : réglementations et lois à respecter, faillite d'un fournisseur, etc.
 Environnementaux: impacts négatifs du projet sur l'environnement, ou environnement ayant un impact sur le projet (inondation, sécheresse, tempête...).
 Organisationnels: changement dans la politique de l'entreprise, changements économiques, etc.
 Vous le savez, le risque fait partie intégrante de la gestion de projet. Il est donc essentiel de mettre en place un plan de management des risques, et ce dès les
premières étapes du lancement du projet. Cela permet d'identifier, de prévenir et de limiter ces risques en anticipant leur traitement grâce à la mise en œuvre d'actions
préventives et correctrices.
 C'est une phase essentielle qui vous permettra de minimiser les pertes de temps et d'argent, et vous préparera à gérer efficacement le risque lorsqu'il surviendra.

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Proposition des solutions possibles
En gestion de projet, personne n'est à l'abri d'un échec. Parfois, malgré l'investissement, les efforts et la bonne volonté du chef de projet et de son équipe, il
arrive qu'un projet échoue. L'une des premières questions à se poser est de savoir quelle est la raison de cet échec.
1) Manque de visibilité sur le projet
Il arrive parfois que le chef de projet et son équipe pilotent leur projet sans aucune visibilité. La liste des tâches et le planning ont été préalablement définis
lors du lancement du projet, mais ils n'ont jamais été mis à jour en fonction de sa progression. Les membres de l'équipe savent sur quelles tâches ils doivent
travailler, mais ils n'ont aucune idée des priorités.
Solution :
Si vous pilotez votre projet à l'aveugle, celui-ci est voué à l'échec. Le diagramme de Gantt est un outil indispensable en gestion de projet car il permet
de visualiser rapidement toutes les tâches planifiées, leur progression et leur échéance. Ainsi, vous et votre équipe avez une visibilité complète sur
l'avancement du projet, les tâches en cours et celles à venir. Vous pouvez donc mieux gérer vos priorités, anticiper les retards potentiels, etc.
2) Objectifs imprécis
Un projet dont les objectifs ne sont pas clairement définis a de grandes chances d'échouer.
Pour construire une maison, si vous n'avez pas de plans précis, il est fort probable que l'équipe de construction ne sache pas par où commencer, que le
chantier soit chaotique et que la maison s'effondre avant même d'être achevée. Il en est de même pour un projet.
Solution :
Dès le lancement, définissez clairement et précisément les enjeux et les objectifs du projet. C'est le point de départ essentiel à tous projets. Les
objectifs doivent être précis et réalistes afin que vous et votre équipe sachiez dans quelle direction vous allez. De plus, une vision claire de votre
projet va susciter l'adhésion, la loyauté et l'implication de votre équipe projet.

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3) Planning sous-estimé
La sous-estimation du temps nécessaire à l'accomplissement de votre projet peut avoir des conséquences plus graves que le seul fait de manquer la date
butoir sur le calendrier. Vous allez dépasser votre budget prévisionnel car vous devrez payer le temps supplémentaire effectué par vos collaborateurs et les
autres acteurs du projet. La livraison retardée du projet peut aussi faire manquer d'importants marchés à l'entreprise.
Solution :
Il est essentiel de préparer et d'évaluer votre planning avec précision. Des problèmes peuvent survenir à chaque étape du projet et le retarder. Vous
devez donc mettre en place une gestion des risques efficace et vous accordez une marge de manœuvre en cas de problème. Il est préférable d'avoir
un planning plus large et de terminer en avance, plutôt que l'inverse.
4) Aucune visibilité sur la disponibilité des ressources
Vous n'avez aucune idée de la disponibilité des membres de votre équipe. Vous ne savez pas lesquels de vos collaborateurs sont surchargés de travail et
ceux qui sont disponibles. Certaines tâches prennent du retard alors que d'autres terminent en avance. Ce manque de visibilité sur la charge de travail de
votre équipe nuit au bon déroulement du projet.
Solution :
Vous devez utiliser les feuilles de temps. Cet outil est indispensable pour connaître les disponibilités des membres de votre équipe, et ainsi mieux
répartir la charge de travail. Allégez vos collaborateurs débordés en demandant à des collègues plus disponibles de leur venir en aide. De plus, grâce
aux feuilles de temps, vous connaissez la quantité de temps déjà passée sur une tâche, ainsi que le temps restant avant son échéance : un bon
moyen pour anticiper les retards.

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5) Mauvaise communication
Une mauvaise communication, voire l'absence totale de communication au sein de l'équipe est une des principales causes d'échec du projet. Une équipe qui ne
communique pas va s'enfermer et se replier sur elle-même. L'ambiance de travail se dégrade, ce qui a des conséquences néfastes sur le déroulement et la réussite du
projet.
Solution :
Il est indispensable d'entretenir un dialogue constant et constructif entre l'équipe et le chef de projet, mais aussi avec les autres acteurs impliqués. Cela améliore le
travail en équipe et permet à chacun d'être informé de l'évolution du projet en temps réel.
Favoriser la communication et les échanges rend votre équipe plus productive, développe la confiance entre les membres, ainsi qu'un sentiment de loyauté.
Instaurez un climat de confiance en étant à l'écoute de votre équipe. Les réunions de suivi ainsi que les logiciels de gestion de projet collaboratifs permettent de
maintenir une bonne communication au sein de l'équipe.

• Répartition de l’ensemble des fonctionnalités en tâches
• Estimation de la durée de réalisation de chaque tâche
• Ordonnancement des tâches
• Chemin critique
• Echéancier et la chronologie des tâches
• Affectation des ressources aux tâches
• Maîtrise des coûts
• Détermination des points de validation
? heures
CHAPITRE 2
Préparer le projet

CHAPITRE 1
Préparer le projet
1. Répartition de l’ensemble des fonctionnalités en tâches
2. Estimation de la durée de réalisation de chaque tâche
3. Ordonnancement des tâches
4. Chemin critique
5. Echéancier et la chronologie des tâches
6. Affectation des ressources aux tâches
7. Maîtrise des coûts
8. Détermination des points de validation

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02 - Préparer le projet
Répartition de l’ensemble des fonctionnalités en tâches
 Répartition de l’ensemble des fonctionnalités en tâches est une décomposition hiérarchique des travaux nécessaires pour réaliser les objectifs d'un projet.
 Elle a pour but d’aider à organiser le projet, en définissant la totalité de son contenu et en servant de référence pour planifier les activités et établir le budget
prévisionnel. Elle est également utilisée pour guider la gestion des risques, ou identifier les acquisitions nécessaires. Elle permet également de déléguer et de
contractualiser la mission confiée à chaque acteur.
 Il existe en principe trois modèles :
Approche descendante
• Dans l’approche descendante, on
part du résultat global et on
décompose le projet en sous-
projets de plus en plus détaillés,
puis en groupes de tâches. Cette
approche convient tout
particulièrement lorsque l’on
connaît les contenus du projet ou
dispose déjà d’une expérience dans
des projets similaires.
Approche ascendante
• Avec l’approche ascendante, vous
suivez la direction inverse et
commencez par le niveau le plus
bas. On note d’abord toutes les
tâches qui nous viennent à l’esprit,
on les regroupe en groupes de
tâches, puis on affecte ces derniers
à des sous-projets. Cette approche
est notamment pertinente
lorsqu’un projet nous amène à
découvrir de nouveaux domaines.
Approche combinée
• L’approche combinée est une
combinaison des deux techniques
précédentes. On procède ici par
étapes successives : dans un
premier temps, on liste les tâches.
On note ensuite les sous-projets et
on leur attribue les tâches
précédemment listées. Finalement,
on énumère les autres choses à
faire. Cette approche jongle ainsi
avec les approches ascendante et
descendante, ce qui permet de
profiter des avantages des deux
méthodes. Dans ce cadre, il est
impératif de ne pas oublier ou
répéter un élément.

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2
Organigramme des tâches du projet : exemple et modèle
 Si nous souhaitions créer un nouveau site Internet pour l’entreprise, un organigramme des tâches du projet axé sur les phases ressemblerait dans les grandes lignes à ce
qui suit :
Figure 8 : Organigrammedes tâches du projet : exemple et modèle
https://www.ionos.fr/startupguide/fileadmin/StartupGuide/Screenshots_2020/organigramme-des-
taches-du-projet.png

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Les tâches peuvent être décrites dans un tableau grâce à différentes caractéristiques.
Caractéristiques intrinsèques : ces caractéristiques peuvent être déterminées dès l'identification des tâches:
 Libellé de la tâche : titre court facilement manipulable
 Description : informations complémentaires au libellé si besoin
 Données d'entrée : éléments nécessaires à la réalisation de la tâche
 Données de sortie : produit de la tâche
 Compétences nécessaires : liste des compétences nécessaires à la réalisation de la tâche
 Charge de travail : nombre de jours ou d'heures nécessaire à la réalisation de la tâche par une personne compétente
 Contraintes : si une contrainte du projet a un impact direct sur la tâche (ex : jalon...)
Caractéristiques extrinsèques : ces caractéristiques pourront être déterminées après la constitution de l'équipe projet et la planification:
• Nom du responsable de la tâche : personne qui rendra compte de l'avancement de la tâche au chef de projet
• Ressources humaines : avant la constitution de l'équipe, lister les personnes susceptibles d'être affectées à la tâche. Une fois l'équipe constituée, on fera
apparaître le nom de la (des) personne(s) retenue(s).
• Ressources matérielles : matériel associé à la tâche
• Synchronisation : lister les liens (prédécesseur - suivant) avec les autres tâches
• Date de début programmée : ne pourra être rempli qu'après la planification de l'ensemble des tâches
• Date de fin programmée : ne pourra être rempli qu'après la planification de l'ensemble des tâches

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PARTIE
2
Estimation de la durée de réalisation de chaque tâche
 Données historiques (ou estimation analogue)
 Basez vos estimations sur les résultats d’un projet précédent. Si votre entreprise a déjà réalisé un projet similaire et que vous pouvez accéder au temps passé
pour une tâche similaire, cela vous donnera une bonne idée de la durée de la même tâche.
 Encore une fois, si vous n’avez pas ces informations en interne, vous pourrez sûrement vous appuyer sur des entreprises partenaires ou des données publiées
sur votre industrie.
 Ce type d’estimation est rapide, mais vous n’obtiendrez pas de résultats extrêmement précis.
 Analyse statistique et mathématique (ou estimation paramétrique)
 Si les mathématiques ne faisaient pas partie de vos matières préférées à l’école, vous n’aimeriez pas cette partie. Si la tâche que vous évaluez est relativement
simple et répétitive, vous pouvez utiliser des calculs simples pour calculer la durée globale de l’activité.
 Exemple : s’il faut une heure à une personne pour creuser un trou et que vous avez besoin de dix trous, cela prendra dix heures de travail. Si vous doublez les
ressources et disposez de deux excavatrices, cela ne prendre que cinq heures. Si vous apportez une machine qui fonctionne au double de la vitesse d’une
personne, cela ne prendra que deux heures et demie.
 Pas toujours applicable mais efficace sur certaines tâches simples.

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Estimation de la durée de réalisation de chaque tâche
 Estimer une durée
 Pour chaque tâche, prenez les trois durées suivantes : optimiste (Do), pessimiste (Dp) et la plus probable (Dc).
 Calculez (et utilisez alors) la durée moyenne (DM) :
 DM = (Do+Dp+4Dc)/6.
 L’unité de mesure doit être maniable et rester significative par rapport à la tâche.
 Durée : à partir de la charge de travail nécessaire, calculer la durée de la tâche en fonction
 Du nombre de personnes affectées à la tâche
 Du niveau de compétences des personnes
 De la disponibilité des personnes
 De la disponibilité des éventuelles ressources matérielles affectées à la tâche
 Le travail représente la charge (en heures, en jours...) de travail nécessaire à la réalisation de la tâche par une seule personne occupée à 100% de son temps de travail
sur la tâche. Le travail s'exprime en "jour-homme", "heure-homme", "mois-homme", etc.
 Expliqué autrement, un "jour-homme" correspond au travail d'une personne pendant un jour. Un projet présentant 10 jours-homme de travail peut être réalisé en 10
jours par 1 personne, en 1 jour par 10 personnes, en 20 jours par une personne disponible à 50%, etc.

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2
Ordonnancement des tâches
Les méthodes d’ordonnancement permettent d’élaborer un graphe qui représente l’ensemble des tâches composant le projet ainsi que les liens qui existent entre elles.
Sur le graphe, apparaissent également la durée de chaque tâche, la date à laquelle elle peut débuter au plus tôt et au plus tard.
1. LA METHODE M.P.M (Méthode des Potentiels et antécédents Métra).
 Principe de la méthode : Cette méthode permet de réduire la durée totale d'un projet. On étudie les délais sans prendre en compte les charges et les moyens
disponibles.
 Notions de base : La méthode est une représentation graphique qui permet de bâtir un « réseau ». Ce réseau est constitué par des tâches (ou étapes).
 Liaison orientées : Elles représentent les contraintes d'antériorités des tâches.
Exemple de réseau :
Tâche A : 4 jours
Fin :26/10/2000
Début :23/10/2000

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PARTIE
2
La méthode MPM a pour but de planifier la durée d'un projet, aussi nous devons mener des calculs sur le graphe afin d'en déduire des renseignements sur son excitabilité.
Méthodologie de construction d'un réseau MPM.
 Établir la liste des tâches (faire le partitionnement des tâches en fonction des ressources).
 Déterminer des antériorités : tâches immédiatement antérieures, et tâches antérieures.
 Déterminer les niveaux d'exécution ou rang des tâches (très facile avec cette méthode).
 Construire le réseau MPM.
 Calculer la durée du projet, les dates début et de fin des tâches. Déterminer le chemin critique. Impossible ici de mettre en évidence les marges : voir
diagramme de Gantt.
2. Le diagramme de GANTT
 Le diagramme de GANTT est un graphique (chrono gramme) qui consiste à placer les tâches chronologiquement en fonction des contraintes techniques de
succession (contraintes d'antériorités).
 L'axe horizontal des abscisses représente le temps et l'axe vertical des ordonnées les tâches.
 On représente chaque tâche par un segment de droite dont la longueur est proportionnelle à sa durée. L'origine du segment est calée sur la date de début au
plus tôt de l'opération (« jalonnement au plus tôt ») et l'extrémité du segment représente la fin de la tâche.
 Ce type de graphe présente l'avantage d'être très facile à lire, mais présente l'inconvénient de na pas représenter l'enchaînement des tâches. Cette méthode est
généralement utilisée en complément du réseau MPM. On trace le plus souvent le GANTT au plus tôt ou « jalonnement au plus tôt » et éventuellement au plus
tard « jalonnement au plus tard ».

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2
Exemple :
Réseau MPM :
M
L
K
J
I
H
G
F
E
D
C
B
A
Tâche
4
5
4
1
2
5
2
5
2
3
1
2
1
Durée
K,L
F,G
I,J
-
H
-
C,D
E
B
-
A
-
-
Antériorités
Figure 10 : Exemple de réseau MPM
Figure 9 : Tableau qui regroupe tout les taches avec durée et antériorités

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2
Diagramme de Gantt : (avec Microsoft PROJECT) « GANTT au plus tôt »
Figure 11 : Exemple de Diagramme de Gantt

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2
• Analyse :
 Le projet est réalisable en 18 jours ouvrés. Ici, avec les fins de semaines non travaillées il faudra 3 semaines et 3 jours.
 Les tâches normales sont représentées en bleu.
 Les tâches critiques sont représentées en rouge : B, E, F, L, et M.
 On distingue les marges totales en noir, et les marges libres en vert. Les tâches C, G, J, et K font apparaître de la Marge Libre.
 Remarques :
 Le diagramme de GANTT sera modifié au fur et à mesure de l'avancement du projet. Il faut mettre à jour ce diagramme régulièrement. Le chemin critique peut
évoluer en fonction de l'avancement, du retard, ou de toute modification sur une tâche. Les chemins « sub-critiques » ou « presque critiques » peuvent alors
devenir critiques.
M.P.M. :
 « Méthode des Potentiels Métra » = Planning sous forme de réseau représentant graphiquement l'ordonnancement des opérations d'un projet.
 Ordonnancement :
 L'ordonnancement, c'est l'arrangement qui permet d'exécuter séquentiellement les tâches ou les ordres de fabrication, de façon à ce que l'ensemble du projet
ou de la production soit achevé dans le temps imparti.

CHAPITRE 1
Préparer le projet
1. Répartition de l’ensemble des fonctionnalités en tâches
2. Estimation de la durée de réalisation de chaque tâche
3. Ordonnancement des tâches
4. Chemin critique
5. Echéancier et la chronologie des tâches
6. Affectation des ressources aux tâches
7. Maîtrise des coûts
8. Détermination des points de validation
9. Elaboration du digramme de Gantt

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PARTIE
2
Définition
Chemin critique
 La méthode du chemin critique (Critical Path Method, CPM) est un algorithme basé sur les mathématiques pour programmer un ensemble d'activités relatives à un
projet. La technique principale pour utiliser le CPM consiste à construire un modèle du projet qui inclut les éléments suivants :
Une liste de toutes les activités requises pour finaliser le projet,
Les dépendances entre les activités, et une estimation du temps (durée) nécessaire à la réalisation de chaque activité.
 À l'aide de ces valeurs, le CPM calcule habituellement le chemin le plus long des activités planifiées jusqu'à la fin du projet et les dates de début et de fin au plus tôt et
au plus tard que chaque activité peut avoir sans prolonger le projet. Ce processus détermine les activités « critiques » (c'est-à-dire se trouvant sur le chemin le plus
long) et celles ayant une « marge totale » (c'est-à-dire pouvant être retardées sans que le projet dure plus longtemps).
 Les tâches du chemin critique sont parfois appelées “tâches critiques” car elles ont une marge nulle, c’est-à-dire qu’elles ne peuvent pas subir de retard et si elles ont du
retard, elles retardent l’intégralité du projet.
 Une tâche ou activité du chemin critique ne peut pas être débutée avant que l’activité qui la précède et qui a un lien de dépendance avec elle, soit terminée.

65
PARTIE
2
Chemin critique
Comment trouver le chemin critique en 4 étapes ?
 Nous venons de voir que la méthode du chemin critique est une technique de gestion de projet qui permet d’identifier étape par étape les activités qui ne permettent
aucun retard de livraison.
 Pour calculer le CPM (Critical Path Method), nous allons suivre ce processus de 4 étapes :
 Découper le projet en tâches et déterminer leurs dépendances
 Estimer la durée de chaque tâche
 Créer le réseau PMP ou PERT "Program Evaluation and Review Technic"
 Identifier les tâches critiques
Exemple :
1. Découper le projet en tâches
Pour définir nos tâches, nous allons prendre un exemple de tâches hypothétiques de la phase de démarrage d’un projet de réalisation d’un site web :
NOM DE LA TÂCHE
N° TÂCHE
Analyse De L’existant
A
Objectifs Du Nouveau Site
B
Analyse De La Concurrence
C
Architecture Du Site
D
Charte Graphique
E
Etude SEO
F
Figure 12 : Découpagede projet en tâches

66
PARTIE
2
Chemin critique
2. Estimer chaque tâche
• Une fois que le projet a été divisé en tâches, la durée et le coût de chaque tâche doivent être estimées, en se basant sur des projets précédents et l’expérience
des membres de l’équipe.
• Voici le résultat pour notre exemple de projet de construction d’un site web :
3. Créer le réseau de PERT
Pour dessiner le réseau PERT, vous allez représenter les étapes du projet par des cercles, et les tâches pour atteindre ces étapes par des flèches.
Figure 13 : Estimation de chaque tâche
SUCCESSEUR
PRÉDÉCESSEUR
DURÉE [EN JOUR]
NOM DE LA TÂCHE
N° TÂCHE
B
-
3
Analyse De L’existant
A
C,D
A
2
Objectifs Du Nouveau Site
B
F
B
4
Analyse De La Concurrence
C
E
B
5
Architecture Du Site
D
-
D
7
Charte Graphique
E
-
C
4
Etude SEO
F
Figure 14 : Réseau de PERT

67
PARTIE
2
Chemin critique
4. Identifier le chemin critique
• Pour cela, il faudra d’abord identifier les tâches critiques.
• Ce sont celles qui ont la plus longue durée.
• Le CPM (Critical Path Method) dans cet exemple est donc A-B-D-E.
• Et la durée totale de ce projet revient à additionner les durées des tâches critiques.
• Ce qui nous donne finalement une durée de 17 jours.
• Voici le chemin critique tracé sur le réseau PERT :
Figure 15 : Identification du chemin critique

69
PARTIE
2
Définition
Echéancier et la chronologie des tâches
Mettre sur pied un échéancier de projet est essentiel pour garantir la réussite de votre équipe et le respect des délais. Pour visualiser votre plan de projet ou
votre processus de travail sous forme de chronologie, suivez ces étapes :
1. Énumérer les étapes du projet et définir clairement les échéances
Commencez par diviser le travail en tâches et attribuer clairement les responsabilités. Ensuite, ajoutez des dates de début et des échéances qui vous
aideront à estimer le temps nécessaire à chaque étape.
2. Ordonner vos tâches
Quelles tâches doivent-elles être accomplies en premier ? Certaines dépendent-elles de l’achèvement d’autres tâches ? Quelle sera la dernière étape
? C’est en répondant à ces questions que vous parviendrez à ordonner vos tâches.
3. Partager votre échéancier
Partagez votre chronologie de projet avec vos collègues. Toute l’équipe est alors sur la même longueur d’onde concernant le plan du projet et les
responsabilités de chacun, ce qui favorise l’adhésion des parties prenantes.
4. Visualiser la progression du projet
Suivez la progression de votre équipe et assurez-vous que chacun est sur la bonne voie pour atteindre les objectifs fixés et respecter les délais. Sans
oublier de publier des mises à jour de statut lorsque des jalons sont atteints pour informer l’équipe des dernières évolutions et la prévenir de
changements éventuels.

71
PARTIE
2
Définition
Affectation des ressources aux tâches
Il s'agit du processus qui consiste à affecter et planifier les ressources disponibles de la manière la plus efficace et la plus économique possible. Les ressources sont
indispensables aux projets, mais elles se font rares. Il appartient donc au chef de projet de planifier les ressources au bon moment en respectant le calendrier du projet.
Les différents types de ressources d’un projet
 Une ressource est une entité matérielle ou immatérielle exploitée pour la réalisation d’une tâche. Quelles ressources participent à la mise en œuvre d’un projet ? On
peut les répartir selon les catégories suivantes :
ressources humaines,
ressources matérielles,
ressources financières,
ressources en temps.
 Créer un planning des ressources
 Le planning représente visuellement l’organisation et vos besoins en ressources, qu’elles soient humaines, matérielles ou financières, sur une période donnée.
Par exemple, vous pouvez utiliser le diagramme de Gantt pour planifier votre projet : vous visualisez ainsi l’allocation des ressources en fonction des tâches et du
temps imparti, et les éventuels conflits d’utilisation dans l’affectation des ressources.

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PARTIE
2
Affectation des ressources aux tâches
 Effectuer un suivi des ressources
 Pour évaluer une situation et prendre les décisions qui s’imposent, vous avez tout intérêt à utiliser des indicateurs de performance ou KPI (Key Performance Indicators).
 Comparez à l’aide de ces indicateurs le «prévisionnel» avec le «réalisé» sur plusieurs plans :
• ressources humaines : quelle est la productivité des ressources ?
Exemple de calcul : nombre de JH (jours/homme) alloués à une tâche multiplié par le pourcentage de la réalisation de cette tâche.
• ressources matérielles : quelle est la disponibilité ou la capacité de tel équipement ?
Exemple de calcul : nombre d’heures de travail prévues sur un équipement par rapport au nombre d’heures disponibles de ce dernier = charge équipement.
• ressources financières : quel est le coût actuel de mon projet ? Respecte-t-il le budget alloué ?
Exemple de calcul : addition de toutes les dépenses consacrées au projet jusqu’au moment T.
 Comparez ensuite les résultats obtenus avec ce qui était initialement prévu et prenez les décisions adéquates selon la situation, qu’il s’agisse de tenue des délais ou de
consommation du budget.

74
PARTIE
2
Maîtrise des coûts
 La maîtrise des coûts consiste à superviser et à gérer les dépenses du projet et à se préparer aux risques financiers potentiels. Cette tâche est généralement du ressort
du chef de projet.
 La maîtrise des coûts implique non seulement la gestion du budget, mais aussi la planification et la préparation aux risques potentiels. Les risques peuvent retarder les
projets et parfois même entraîner des dépenses imprévues. La préparation à ces revers peut permettre à votre équipe d'économiser du temps et, potentiellement, de
l'argent.
 La maîtrise des coûts suppose une grande discipline et commence dès :
La phase de faisabilité du
projet
•Dans un premier temps, la technique
utilisée est une estimation analogique,
c'est à dire une estimation à partir de
projets analogues (combien coûte la
construction d'une maison de 150 m²
habitables ? Entre 150 K€ et 300 K€, soit
1000 à 2000 € le m²).
Dans la phase d'avant projet
• le projet est détaillé, des choix
techniques sont arrêtés ou proposés, la
méthode paramétrique sera utilisée
(maison de deux niveau, avec sous sol,
deux salles de bain, matériaux nobles,
isolation renforcée, 6 pièces, trois salles
de bain, deux WC, ...... Le coût sera
affiné avec un degré de précision plus
grand (la maison coûtera entre 240 et
280 K€). A la fin de la phase d'avant
projet, les derniers choix techniques
doivent être confirmés (types
d'équipements de la salle de bain et de
la cuisine, nature des revêtements, ...).
Avant de démarrer le projet
•le chef de projet construira le budget
initial détaillé, méthode analytique, en
s'appuyant sur des devis ou sur des
estimations argumentées et précises. Ce
budget servira de référence pour évaluer
ultérieurement les dérives éventuelles
lors du suivi du projet. Il s'agit d'une
estimation contractuelle qui lie le chef
de projet et le donneur d'ordre.
Tout au long de la réalisation
•le niveau des dépenses sera comparé au
niveau prévu et quelques fois des
actions correctives seront proposées

76
PARTIE
2
Détermination des points de validation
La création du dossier de faisabilité
 Le dossier de faisabilité est un document descriptif abordant les aspects techniques, qualité, financiers et calendaires d’un projet. Il doit permettre à toutes les
personnes concernées d’appréhender les objectifs et les enjeux du projet et de statuer sur sa validation finale.
 Un dossier de faisabilité doit être établi, quelle que soit la nature d’un projet : développement d’un nouveau produit, service ou prestation, nouveau projet technique
de construction, etc.
 Il a pour but de :
 Définir le programme complet du projet (cahier des charges : analyse fonctionnelle, en définissant les caractéristiques principales et secondaires du projet)
 Justifier le projet en terme économique et/ou statistique et/ou stratégique, ou à l’aide d’une Analyse SWOT (Strengh/Forces, Weakness/Faiblesses,
Opportunities/Opportunités, Threats/Menaces)
 Elaborer et justifier le budget nécessaire à sa réalisation,
 Evaluer le coût global du projet : coûts prévisionnels d’exploitation, de maintenance, de stockage, des énergies nécessaires, etc.
 Identifier toutes les contraintes réglementaires et normes en initialisant une analyse de risques projet
 Définir un planning d’étude, de réalisation et de mise en œuvre afin d’estimer les toutes les phases et durées du projet ( Planning de GANTT ou PERT)
 Apporter tous les éléments nécessaires permettant la bonne compréhension du projet
 Déterminer tous les impacts possibles sur l’organisation, les opérations et les ressources
 Identifier et évaluer les risques

PARTIE 3
Adopter l’approche Agile dans gestion de
projet
• Appréhender la méthodologie Agile Scrum
• Manipuler l’outil de gestion de projet Agile (Scrum/Jira)
? heures

• Définition de la méthode Agile Scrum
• Manifest Agile (valeurs et principes)
• Processus de la méthode Scrum : pre-game, game, post-
game
• Rôles et responsabilités
• Evénements Scrum
• Artéfacts Scrum
? heures
CHAPITRE 1

CHAPITRE 1
1. Définition de la méthode Agile Scrum
2. Manifest Agile (valeurs et principes)
3. Processus de la méthode Scrum : pre-game, game, post-
game
4. Rôles et responsabilités
5. Evénements Scrum
6. Artéfacts Scrum

80
PARTIE
3
Définition de la méthode Agile Scrum
01 - Appréhender la méthodologie Agile
Scrum
Définition de la méthode Agile Scrum
Définition : L’approche SCRUM est une méthode agile consacrée à la gestion de projet.
• Son objectif phare est d’améliorer la productivité des équipes, tout en permettant une optimisation du produit grâce à des feedbacks réguliers du
marché.
• En parallèle, la méthode SCRUM permet d’avoir une vue d’ensemble du projet pour chacune des parties prenantes.
• Et elle permet aussi la réduction des bugs et une mise à jour régulière des priorités.
Figure 16 : La méthode agile Scrum

82
PARTIE
3
Manifest Agile (valeurs et principes)
Scrum
 La notion de manifeste agile sous-entend l’idée d’une déclaration formelle.
 On comprend qu’il s’agit de la représentation d'un idéal à atteindre.
 Il s'agit du fruit d’une rencontre entre développeurs logiciel qui se sont réunis dans l’intention de partager leurs expériences.
 Son objectif est de cadrer la pratique agile avec 4 valeurs et 12 principes. Voyons chacun de ces valeurs et principes agiles plus en détails.
1) Les individus et les interactions plus que les processus et les outils
 Qui construit la valeur d’une entreprise, qui crée les produits ? Ce sont bien les équipes.
 Une entreprise avec des équipes passionnées sera une entreprise à succès.
 Encore plus si elle utilise de bons processus.
 Des équipes engagées et passionnées sauront créer un produit de valeur et le contenu pour convaincre.
2) Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive
 Une équipe de développement devrait se concentrer sur la production de fonctionnalités et non sur la rédaction de documents.
 Avec les méthodes de gestion de projet classiques, les chefs de projet peuvent passer des heures à mettre à jour des présentations ou des
calendriers.
 La méthode Agile permet d’avoir des modèles de documents, qui sont toujours les mêmes, qui se complètent rapidement avec l’essentiel des
informations.

83
PARTIE
3
Scrum
3) La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle
 Avec les méthodes traditionnelles de gestion de projet, le moindre changement budgétaire, fonctionnel ou dans les délais, nécessitent de revoir
totalement le projet.
 Elles incitent à fortement négocier avec le client.
 Avec la méthode Agile, il est facile de faire des modifications dans un produit.
 La collaboration est simplifiée.
4) L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan
 La dernière valeur du manifeste agile est l'acceptation des demandes changements même tard dans le développement du produit.
 Les approches agiles de planification et de hiérarchisation permettent aux équipes produit de réagir rapidement au changement.
 La flexibilité des approches agiles augmente la stabilité du projet.
 En effet, le changement dans les produits agiles est prévisible.
 Si de nouveaux événements adviennent, l’équipe produit intègre ces modifications dans les développements en cours.
 Tout nouvel élément devient une possibilité d’apporter une valeur ajoutée au lieu d’un obstacle à éviter, donnant aux équipes de développement
une plus grande chance de succès.

84
PARTIE
3
Scrum
En plus des 4 valeurs agiles fondamentales, le Manifeste Agile décrit 12 principes de l'agilité. Ils vont nous offrir des exemples concrets de la manière
dont un produit Agile doit se construire.
1) Livrer de la valeur au client
 Le fonctionnement en itérations permet de délivrer plus vite le produit aux utilisateurs.
2) Intégrer les demandes de changement
 Pour le Manifeste Agile, le changement n’est pas négatif. Il est même positif. Il vaut mieux se tromper tôt et de réparer ses erreurs rapidement que
de se rendre compte trop tard que le chemin emprunté n’était pas le bon.
3) Livrer fréquemment une version opérationnelle
 Découper votre produit en petits morceaux et vos développements en itérations courtes de deux à trois semaines.
 À la fin de chaque itération, livrez les nouvelles fonctionnalités développées et testez-les.
4) Assurer une coopération entre le client et l’équipe
 L'équipe et le client doivent s’entendre, échanger et travailler ensemble.

85
PARTIE
3
Scrum
5) Réaliser les projets avec des personnes motivées
 La confiance mutuelle est un point essentiel du Manifeste Agile. En d’autres termes, le management d’une équipe agile doit se baser sur la
transparence. Le micro-management, ici, est à bannir.
 Contrôler étroitement une équipe de développeur ne va ni les engager, ni les motiver.
6) Privilégier le dialogue en face à face
 Il n’y a rien de plus efficace que d’avoir une équipe travaillant sur le même produit dans un même espace de travail.
 Les membres peuvent alors se poser directement les questions, obtenir les réponses dans la seconde.
7) Mesurer l'avancement sur la base d'un produit opérationnel
 L’objectif du produit n’est pas le processus, c’est sa valeur. Le processus est ce qui vous permet de l’atteindre.
8) Faire avancer le projet à un rythme soutenable et constant
 La raison de découper un produit en petites tâches est de garder vos équipes motivées.
 Si vous travaillez sur un projet pendant une longue période, vos équipes rencontreront une lassitude.
 Ne surchargez pas non plus l’équipe avec trop d’heures supplémentaires. Cela aura un impact sur la qualité de votre projet.

86
PARTIE
3
Scrum
9) Contrôler l’excellence technique et à la conception
 Que ce soit dans le code ou dans la méthodologie, la rigueur va favoriser la construction d’un produit de valeur.
10) Minimiser la quantité de travail inutile
 Si votre objectif est de produire rapidement un produit fonctionnel, il faut veiller à ne pas se noyer sous les tâches complexes et inutiles. Gardez
vos documentations simples, ne vous embarrassez pas de réunions parasites.
11) Construire le projet avec des équipes auto-organisées
 Donner aux équipes l’autonomie d’agir de manière indépendante. Ils pourront alors prendre des décisions rapidement en cas d’imprévus.
 Une équipe responsabilisée est une équipe qui fera de son mieux pour atteindre son objectif.
12) Améliorer constamment l'efficacité de l'équipe
 Le dernier des 12 principes du manifeste agile est l'amélioration continue de l'efficacité.
 Ce dont vous avez besoin, c’est d’un groupe en constante évolution, constamment engagé et à la recherche de moyens d’améliorer la productivité.

88
PARTIE
3
Processus de la méthode Scrum : pre-game, game, post-game
Scrum
Processus de la méthode Scrum
 Il existe 3 groupes de phases et de processus Scrum, à savoir pre-game, game, post-game
 Nous avons divisé cette activité en 3 phases :
1) Pre-Game(planification + architecture)
2) Game(Sprint + réunion Scrum)
3) Post-Game(démo + clôture)
1) La première phase est la phase pre-game qui traite de la planification et de l'architecture du projet.
 La planification se fait avec la création du backlog et de la liste des activités qui doivent être effectuées pour décomposer les epics en user stories
plus petites afin de constituer le backlog du produit. De plus, les user stories sont transformées en tâches dans la phase de backlog de sprint.
 Vient ensuite l'architecture ou la conception de haut niveau. Ici, la plupart du travail réel dans le backlog de sprint est décidé. Le travail accompli est
de savoir comment travailler sur les tâches, apporter des modifications si nécessaire, affiner les tâches, effectuer des analyses et résoudre les
problèmes qui apparaissent dans les processus.

89
PARTIE
3
Processus de la méthode Scrum : pre-game, game, post-game
Scrum
Processus de la méthode Scrum
2) La phase de game est la deuxième phase des phases de mêlée .
 C'est là que le travail proprement dit est accompli. Ici, chaque tâche affectée à la ressource est démarrée et terminée avec la définition de terminé.
Il y a 4 étapes pour accomplir les tâches,
 Développer le backlog de sprint, puis démarrer le développement, tester et documenter les changements, etc.
 Fermer le statut de travail
 Mener des réunions d'examen
 Effectuez les modifications nécessaires à la définition du fait.
 Ici, dans cette phase au début, il y aura une réunion debout et chaque membre de l'équipe doit assister à cette réunion. Après la phase de
planification, lorsque le développement commence, il peut y avoir des problèmes qui doivent être résolus, où alors le scrum master ou le
propriétaire du produit arrêtera le sprint et s'adaptera aux changements, puis redémarrera le sprint à nouveau. Pour en savoir plus et explorer
davantage.
 Les membres de l'équipe à la fin de chaque sprint doivent faire ce qui suit,
 Actualiser un burndown chart
 Participer à la réunion de revue de sprint
 Enfin, participez à la réunion rétrospective
3) La phase post-game est la dernière des phases de mêlée .
 La phase de développement est terminée et les produits sont préparés pour la sortie. Toutes les étapes nécessaires telles que les tests,
l'intégration, la formation, la documentation utilisateur et les supports marketing sont publiées.

91
PARTIE
3
Scrum
Rôles et responsabilités
La Méthode Scrum : qui fait quoi ?
• Le rôle du Scrum Master : le gourou
 Le Scrum Master est le guide de l'avancement du projet, celui qui s’assure que les principes et les valeurs du Scrum sont respectés. C’est le
coordinateur des équipes qui vérifie que la communication est au top. Il améliore aussi la productivité et il lève les obstacles.
• Le rôle du Product Owner
Lui c’est l’expert qui collabore avec le client. Souvent le fondateur ou le boss.
 Il définit à la suite des feedbacks clients les spécificités fonctionnelles du produit.
 Il les priorise ensuite avec l’équipe.
 Il valide les fonctionnalités développées.
 Il endosse le rôle du client auprès de l’équipe.
• Et l’équipe justement ?
 Elle est constituée des développeurs. Dans la méthode SCRUM, il n’est pas censé y avoir de hiérarchie entre eux, quand bien même leur savoir-
faire et compétence seraient différents. Idéalement une équipe contient 6 à 10 personnes pour être la plus efficace possible.
• Stakeholders ?
 Dans Scrum, une partie prenante (Stakeholder) est toute personne ayant un intérêt direct dans le produit qui ne fait pas partie de l'équipe Scrum.
En tant que Product Owner, vous pouvez considérer les parties prenantes comme toute personne ayant un intérêt ou une influence sur le produit.
Ce sont les personnes qui vous aideront à découvrir, développer, publier, soutenir et promouvoir le produit

93
PARTIE
3
Scrum
Evénements Scrum
Les grandes étapes de la méthode agile (ou méthode SCRUM)
• Méthode SCRUM - Étape 1 : Le Product Backlog
 Dans cette phase, le Product Owner rencontre le client et analyse son besoin. Il identifie toutes les fonctionnalités dont le produit devra être
composé (les user stories) dans ce qui s’appelle le Product Backlog.
 Ce “ cahier des charges “ n’est pas fixé pour toujours, et pourra évoluer en fonction des besoins du client et l'avancement du projet.L’équipe décide
de ce qu’elle peut faire et dans quel ordre le faire.
• Méthode SCRUM - Étape 2 : Le sprint
 La méthode SCRUM se caractérise par une répartition de chacune des tâches à faire. L’équipe trie les fonctionnalités et tâches qu’elle répartit dans
des Sprint (durée de cycle de deux semaines).
 Et pendant ce cycle, l’équipe s’occupera par exemple uniquement de coder une fonctionnalité du produit qu’elle devra livrer à la fin de cette phase.
• Le sprint planning meeting : on organise avant chaque sprint une réunion de planification.
 C’est une sorte de négociation entre le product owner et l’équipe technique : le sprint planning meeting. Cette réunion permet de sélectionner dans
le product backlog les exigences les plus prioritaires pour le client.
 Le product owner propose des user stories. L’équipe technique analyse les user stories, les traduit en tâches techniques, et regarde en combien de
temps chacune des user stories pourra être réalisée. Après négociation et décision concernant les choses à faire, les tâches constituent le sprint
backlog.

94
PARTIE
3
Evénements Scrum
Scrum
Evénements Scrum
• Le Daily SCRUM : la mêlée quotidienne
 Dans l’optique de respecter la méthode SCRUM, chaque matin, quand l’équipe est au complet on réalise le daily scrum : une réunion de 5–10
minutes, qui se fait debout (pour aller plus vite !) où l’on parle de trois choses :
 Ce qu’on a fait hier ?
 Quels problèmes on a rencontrés ?
 Que va-t-on faire aujourd’hui ?
 Cette réunion permet de motiver et stimuler les équipes et sans cesse se reposer la question du sens de ses actions …
• Et concrètement : comment on s’organise dans le sprint ?
 Pour les ingrédients, vous pouvez vous équiper avant le sprint : d’un tableau velleda aimanté et de post-it de couleurs.
 Le tableau est divisé en trois colonnes : à faire, en cours, réalisé.
 En début de sprint, on recense chacune des petites tâches qui seront nécessaires pour réaliser la fonctionnalité en question du produit. On
représente chaque tâche par un post-it de couleur. Elles se trouvent dans la première colonne : à faire.
 Au fur et à mesure qu’elles seront réalisées, elles seront bougées vers la droite. L’équipe a établi combien de temps prendrait chaque tâche. Il est
ainsi facile de voir pendant un sprint si l’équipe tiendra ses timings et ces objectifs. Cela force à tendre vers l’efficacité plus que la perfection.

95
PARTIE
3
Scrum
Evénements Scrum
• Méthode SCRUM - Étape 3 : Sprint Review
 Tous les vendredis qui closent un sprint on teste les bénéfices de la fonctionnalité avec le Product Owner.
 On fait une démo de ce qui a été créé. Puis le destinataire de la fonctionnalité (le client par exemple) confirme ou non si la fonctionnalité marche
comme il le souhaitait. La boucle est bouclée !
• Méthode SCRUM - Étape 4 : Sprint Retrospective (Rétrospective de Sprint)
 Venant immédiatement après la revue de Sprint, il s'agit d'un bilan dont l'objectif est l'amélioration continue des pratiques. L'équipe échange sur les
réussites, les difficultés, relève ce qui a fonctionné ou non. Avec toujours des leçons à tirer pour les prochains Sprints.

97
PARTIE
3
Comprenant des entrants et sortants du processus, appelés "artéfacts"
Scrum
Artéfacts Scrum
 Le mot artefact désigne un produit ayant subi une transformation, même minime, par l'homme.
 Les artefacts SCRUM sont au nombre de 3 :
• Product Backlog :
 liste des fonctionnalités du produit.
 Au démarrage du développement d’un produit agile, le MVP va être découpé en petites fonctionnalités ou tâches à réaliser pour faciliter sa
construction.
 Le Product Backlog est une sorte de réservoir regroupant l’ensemble des fonctionnalités du produit. Les tâches doivent y être ordonnées avec
discernement en fonction de la priorité dans laquelle elles doivent être réalisées.
• Sprint Backlog :
 Planification des éléments du Product Backlog à mettre en oeuvre lors du Sprint pour livrer l'incrément de produit doté des fonctionnalités
requises pour cette étape.
 Le cadre méthodologique SCRUM divise le calendrier d’une équipe en cycles qui se répètent, nommés Sprint.
 Le Sprint Backlog est une vue en temps-réel, très visible du travail que l’Équipe planifie d’accomplir durant le Sprint et il appartient uniquement à
l’Équipe de Développement.
• L'incrément de produit :
 Durant chaque Sprint, l’équipe de développement réalise un incrément de produit.
 Un Sprint démarre lorsque le précédent est terminé. Il s'agit d'un processus incrémental.

CHAPITR
E 2
Manipuler l’outil de gestion de projet
Agile (Scrum/Jira)
1. Présentation de Jira
2. Installation et configuration d’un compte Jira
3. Création de projet avec Jira
4. Création d’un backlog product
5. Ajout des différents types de tickets
6. Planification d’un sprint
7. Manipulation du tableau de bord de sprint
8. Utilisation de la feuille de route (roadmap)
9. Génération des rapports Agile :

PARTIE
3
Un client est un consommateur de
services.
Le client déclenche la demande de
service.
Les arguments et les réponses sont énoncés dans un
protocole
Copyright - Tout droit réservé - 99
02 –Manipuler l’outil de gestion de projet Agile
(Scrum/Jira)
Présentation de Jira
• Jira Software est une solution de gestion de projet éditée par l’entreprise Atlassian1. Elle permet aux équipes de s’organiser efficacement, d’établir
une communication durable et de visualiser le projet en un coup d’œil grâce à ses tableaux de bord personnalisés. Cet outil est reconnu comme
la solution la plus utilisée par les équipes de développement logiciel. Jira Software permet également de :
• Travailler en méthode agile grâce aux tableaux Kanban et Scrum.
• Accélérer la livraison des projets
• Améliorer en continu des projets
• Faciliter le travail des équipes
Quelles équipes utilisent Jira Software ?
• Jira s’adapte aux différentes équipes d’une entreprise.
• Jira Work Management pour les équipes métier (Marketing/RH/Finance…),
• Jira Service Management pour les équipes de support (DevOps),
• Jira Software pour les équipes de développement de logiciel (Équipe Agile) ou pour de la gestion de projet complexe.
• Pour pouvoir l’intégrer avec un dépôt Git (Bitbucket, Github, Gitlab…)
• Pour avoir un suivi visuel des tâches : backlog, tableau de bord, tableau agile,
• Pour gérer l’avancé du projet à l’aide d’un reporting,
• Pour travailler à distance grâce à l’application mobile Jira Software Cloud.
1.Atlassian est un éditeur de logiciels, basé en Australie, qui développe des produits pour la gestion de développement et de projets. Ses logiciels les plus connus sont Jira, Confluence, Bamboo, Bitbucket et Trello.
C’est quoi Jira?
Pourquoi utiliser Jira Software quand on est une équipe de développement ?
Image: Le logo de Jira (source :atlassian.com)

PARTIE
3
services.
protocole
(Scrum/Jira)
Présentation de Jira :Définition de ticket et projet
Qu’est-ce qu’un ticket dans Jira ?
• Un ticket est une tâche à effectuer, c’est un élément de travail.
• Un ticket suit plusieurs étapes : à faire, puis en cours, puis terminé, et on peut ajouter d’autres selon le type du projet (exemple :recette ,en
attente..).
• On peut dire que le ticket passe dans chaque étape du workflow (flux de travail).
• Les tickets dans Jira peuvent être de plusieurs types. Dans un projet de développement logiciel, on retrouve les types de ticket suivants :
o Une epic (épopée) :est considérée comme un grand objectif ou une grosse fonctionnalité devant être simplifié et divisé en plusieurs tâches
afin d’organiser le travail des équipes agiles,
o Une story : représente une fonctionnalité à réaliser,
o Une tâche : est généralement une tâche technique à effectuer,
o Un bug : désigne un problème à corriger.
Exemple de tickets dans Jira avec l’étape courante de chaque ticket
• Un projet Jira regroupe des tickets afin de réaliser un objectif.
• Dans Jira , vous avez différentes façons de construire un projet : vous pouvez en créer un par équipe ou par produit. Cela dépend de votre
vision du projet et de l’organisation de vos équipes.
• Chaque projet Jira possède une clé unique. Par exemple, pour un projet web, la clé pourra être WEB. Cela aura un impact sur les
identifiants de chaque ticket : le premier ticket créé sera WEB-1, le deuxième ticket WEB-2, etc.
• L’organisation des projets est importante car les droits d’accès sont gérés par projet : cela permet de garantir la confidentialité des
informations. Votre collègue des ressources humaines n’aura pas accès aux projets de développement logiciel ; et inversement, les
développeurs ne verront pas les tickets de RH ou Marketing par exemple.
Qu’est-ce qu’un projet dans Jira ?
Des tickets
• Une epic peut contenir :soit epic ou tâche ou story
• Une tâche peut contenir des sous-tâches(ticket)

PARTIE
3
services.
protocole
(Scrum/Jira)
Présentation de Jira :Définition d'un Backlog
Exemple d’un Backlog
C’est quoi un Backlog ?
• Un Backlog est une liste de fonctionnalités ou d’éléments de travail. Ça peut être des tâches techniques ou des exigences non fonctionnelles.
• En Jira ,Un backlog contient la liste des épics ou tâches avec leurs tickets et leurs prépositions (durées ou points) et la personne assignée de faire le
ticket.
• Un ensemble de tickets appartient à un tableau sprint.

PARTIE
3
(Scrum/Jira)
Installation et création de compte Jira
l’interface de démarrage de Jira desktop
Installation de Jira
• Il existe deux possibilités pour utiliser Jira gratuitement :
• Télécharger la version gratuite du logiciel sur : https://www.atlassian.com/fr/software/Jira/download-journey
• Utiliser la version Jira cloud free online : via https://www.atlassian.com/fr/software/Jira/free
• Puisque les deux versions nécessitent une connexion internet en veut suggérer d’utiliser la version Jira Cloud.
Lorsque vous installer la version desktop de Jira vous aurez l’accès au logiciel via le navigateur sur le lien :
http://localhost:8080/secure/SetupMode!default.jspa
Et vous suivez les mêmes étapes pour créer un projet Jira dans le cloud (page suivante).
Jira Desktop
Sélectionner cette option et
cliquer sur continuer vers
MyAtlassian

PARTIE
3
(Scrum/Jira)
Installation et création de compte Jira
Etapes pour la création compte Jira sur Jira cloud
• On se connecte sur https://www.atlassian.com/fr/software/Jira/free
• On se connecte avec un compte mail ou on crée un nouveau compte.
• Après confirmation du compte : on se connecte pour créer un projet agile Scrum.

CHAPITR
E 2
Agile (Scrum/Jira)
3. Création d’un projet scrum avec Jira

PARTIE
3
(Scrum/Jira)
Création projet Scrum avec Jira
Etapes pour la création d’un projet Scrum Jira :
• Pour créer un projet Scrum Jira ,on saisit l’ Email professionnel et le nom du projet
Nom du projet

PARTIE
3
(Scrum/Jira)
• Puis on choisit le modèle du projet (Scrum) et la clé du projet.
Module du projet
Clé du projet
Etapes pour la création d’un projet Jira scrum :

PARTIE
3
(Scrum/Jira)
• Par la suite, Jira nous donne la possibilité d’inviter les membres de l’équipe de travail, par l’ajout de leurs emails, nous pouvons ajouter d’autres membres
après la création du projet:
Etapes pour la création d’un projet Jira scrum :

PARTIE
3
(Scrum/Jira)
La création du Backlog
• Après la création du projet, un backlog vide est créé automatiquement, il suffit de cliquer dans le menu latéral pour y’accéder:
Page du backlog

PARTIE
3
(Scrum/Jira)
Ajouts des différents types de tickets
Création des tickets
• Dans notre Backlog, On commence à créer les types des tickets en
cliquant sur créer au niveau de la barre de navigation:
• Puis, on choisit un type du ticket : Epic ,tâche
,Story ou Bug ,dans cet exemple on a choisi
Epic

PARTIE
3
(Scrum/Jira)
• On donne à notre ticket un nom
• En cliquant sur créer le premier ticket sera crée avec le nom : FS-1
• on peut ajouter une description du ticket

PARTIE
3
(Scrum/Jira)
• Par la suite, on clique sur Epic pour activer le panneau des epics afin
d’afficher le projet et ses tickets.
• On commence à remplir le tableau des sprints avec nos tickets créés :

PARTIE
3
(Scrum/Jira)
Remplir les epics
• Ensuite ,On glisse les tickets avec epic à droite

PARTIE
3
Copyright - Tout droitréservé - OFPPT 11
(Scrum/Jira)
Remplir les epics
• On peut ajouter une autre epic en cliquant sur Créer epic.

PARTIE
3
Durée travail des tickets :estimation
• Par la suite ,on estime la durée de chaque ticket, en donnant une valeur (story point).
• Les story points mesurent la complexité d'un ticket par rapport aux autres.
(Scrum/Jira)

PARTIE
3
L’ordre de priorité des tickets
• On peut changer l’ordre des tickets selon l’importance en utilisant Ctrl + le déplacement de la
souris.
(Scrum/Jira)

PARTIE
3
Assignation des tickets
• On peut assigner les tickets aux membres de l’équipe en cliquant sur l’icone du
bonhomme.
(Scrum/Jira)

CHAPITR
E 2
Agile (Scrum/Jira)
6. Création des tâches

PARTIE
3
Création des tâches :
• On suit les mêmes étapes pour créer un ticket où nom d'une tâche :
(Scrum/Jira)
Création des tâches

PARTIE
3
Création des tâches :
• Une tâche peut contenir des sous-tâches dans ce cas
on crée un ticket-enfant en cliquant sur ajouter un
ticket-enfant
(Scrum/Jira)
Création des tâches
• Un Backlog contenant des tâches et des sous-tâches
:
Une tâche
Une sous-
tâche

CHAPITR
E 2
Manipuler l’outil de gestion de
projet
Agile (Scrum/Jira)

PARTIE
3
(Scrum/Jira)
Planification du sprint
Planification du sprint
• Puis on démarre le sprint, en cliquant sur Démarrer le Sprint : • On donne à notre sprint un nom ,durée ,date de début ,date de fin et
description.
• Puis on clique sur Démarrer pour voir le tableau du sprint

CHAPITR
E 2
Agile (Scrum/Jira)
9. Génération des rapports Agile

PARTIE
3
Tableau des sprints
• Le tableau des sprints s’affiche avec les états des tickets et on choisi l’epic à réaliser ou tous les epics.
(Scrum/Jira)
Tableau du bord du sprint

PARTIE
3
Tableau des sprints
• Dans Le tableau des sprints, on voit :
• Le états des tickets à faire ,en cours et fini
• On peut ajouter une colonne d’état en cliquant sur créer une colonne (ici on a ajouté une colonne Recette)
(Scrum/Jira)
Tableau du bord de sprint

PARTIE
3
• On glisse chaque ticket selon l’état de sa réalisation dans les différentes colonnes du tableau de sprint
(Scrum/Jira)
Etapes des tickets

PARTIE
3
Terminer le sprint
• Si nos tickets sont tous dans l ’état FINI ça veut dire qu’on a terminé toutes nos tâches et on peut cliquer sur terminer le sprint :
(Scrum/Jira)

PARTIE
3
Terminer le sprint
• Un message de l’état du sprint s’affiche en indiquant les états des tickets (terminés ou en cours)
(Scrum/Jira)
Sprint non terminé Sprint terminé

CHAPITR
E 2
Agile (Scrum/Jira)
3. Création d’un projet scrum avec Jira:

PARTIE
3
(Scrum/Jira)
Utilisation de feuille de route (roadmap)
Qu'est-ce qu'une feuille de route ?
• Dans Jira Software, les feuilles de route d'équipe sont utiles pour planifier de grosses charges de travail plusieurs mois à l'avance au niveau de
l'epic dans un seul projet.
• Les fonctionnalités de gestion simplifiée de la planification et des dépendances aident les équipes à mieux visualiser et gérer le travail ensemble.
• Dans Jira ,il y a deux versions :
o Basic(gratuite) pour tout le monde .
o Premium(payante pour les grands projets.
Les epics s'affichent sous forme de barres en couleur sur la feuille de
route.
La longueur de la barre sur la feuille de route varie en fonction des dates de début et
date de fin.
Exemple de feuille de route

PARTIE
3
Créer une feuille de route sur Jira
1. Créez un projet ou ouvrir un projet existant, puis accédez à la barre latérale et cliquez sur Roadmap (Feuille de route).
2. Cliquez sur créer une epic pour créer des epics directement dans votre feuille de route.
(Scrum/Jira)

PARTIE
3
3. Vous pouvez double-cliquer sur les epics à tout moment à partir de votre feuille de route pour ajouter des informations, telles que les dates de
début et de fin, le responsable, les pièces jointes ..
(Scrum/Jira)

PARTIE
3
4. Ajoutez des tickets enfants à votre epic depuis la feuille de route
en cliquant sur + en regard du nom de l'epic.
(Scrum/Jira)
5. Sélectionnez le type de ticket enfant à l'aide du menu déroulant, puis
nommez le ticket.

PARTIE
3
5. Ajuster la longueur de l'epic ou faites glisser l'epic pour modifier les dates de début et fin.
(Scrum/Jira)

PARTIE
3
6. Vous pouvez voir la durée des tickets dans la feuille par jour et par mois et faire une dépendance entre les tickets
(Scrum/Jira)

CHAPITR
E 2
Manipuler l’outil de gestion de
projet Agile (Scrum/Jira)

PARTIE
3
Tableau de bord Jira
(Scrum/Jira)
Génération des rapports agiles: définitions
• Jira offre plusieurs types de rapports:
 Rapports sur les délais de création, de résolution et d’âge moyen des demandes
 Rapports de Demandes créées récemment
 Graphiques camembert, secteurs..
 Graphiques d’avancement des sprints : (Sprint Burndown) qui permettent de déterminer le temps passé sur une itération.
 ..
• Tous ces graphiques sont générés via des fonctionnalités relativement basiques.
• En général, vous pouvez afficher un projet ou un filtre sur une période de temps.
• Vous pouvez également les grouper par intervalle de temps (jour, semaine, mois, année).
• Ces graphiques peuvent être suffisants lorsque les membres d’un projet souhaitent un rapport journalier et un suivi des tendances du projet.
• Afin d’avoir une vision globale du projet, vous pouvez personnaliser un tableau de bord à l’aide de gadgets, ajouter des graphiques, des
camemberts ou encore des diagrammes et suivre facilement le travail de votre équipe.
• Jira donne la possibilité de la création des rapports intégrées. Ces rapports offrent une vue générale des projets, des tendances, ainsi que des
rapports de performance.
• Avec Jira, vous pouvez créer des graphiques différents, mais les options de configuration restent limitées dans la version free.
• Ce sont des outils extrêmement puissants permettant aux utilisateurs de tous les niveaux d’une organisation de visualiser les données
rapidement, simplement et de manière fiable.
• Un tableau de bord est personnalisable à l’aide de gadgets fournissant des résumés dynamiques et visuels des données de projets et de tickets
Jira.
• Un gadget est un bloc contenant une information de façon visuelle.
Rapports agiles sur Jira
Quelques types de rapports sur Jira

PARTIE
3
Générer un rapport d’analyse sur le sprint : BurnDown de
sprint
• Dans le tableau du sprint du projet, pour afficher l’état des travaux des sprints et les epics , on clique sur Analyses :
(Scrum/Jira)
Génération des rapports agiles

PARTIE
3
• Dans barre de menu : cliquer sur Tableaux de bord > Créer un tableau de bord.
Création du tableau de bord
(Scrum/Jira)

PARTIE
3
• Donnez ensuite un nom et une description à votre tableau de bord pour que votre équipe sache quand l’utiliser et définissez les utilisateurs pouvant avoir
accès à celui-ci. Puis, Enregistrer.
Création du tableau de bord
(Scrum/Jira)

PARTIE
3
• Ensuite dans l’interface des tableaux bord vous ajoutez des gadgets (graphes) en cliquant sur Ajouter un gadget :
Ajout des gadgets dans le tableau du bord
(Scrum/Jira)

PARTIE
3
• Vous pouvez filtrer les types de gadgets à ajouter par exemple ici les graphique:
(Scrum/Jira)
Ajout de Graphique
demandes
Ajout de Graphique à
secteurs

PARTIE
3
• Ici les résultats qui s’affichent dans le tableau du bord des gadgets graphique demandes et graphique secteurs utilisés dans notre exemple:
(Scrum/Jira)

PARTIE
3
• Ajout du gadget Burndown du sprint : :il permet de visualiser l’avancement actuel du sprint en fonction de la méthode d’estimation utilisée dans votre projet (Temps
estimé, Story points…).
(Scrum/Jira)

PARTIE
3
• On peut ajouter des gadgets pour visualiser l’état du
sprint ,ici:
• Gadget intégrité du sprint: permet de visualiser
l’état des tickets contenus dans votre sprint
• Gadget jours restants: il affiche le nombre de
jours restants du sprint actuel.
Ajout des gadgets dans le tableau du bord:
(Scrum/Jira)

PARTIE
3
• Graphique d’ancienneté moyenne :Ce graphique montre le nombre moyen de jours pendant lesquels les tickets restaient non résolus ,il remplace La
vélocité1 dans la version free.
Ajout des gadgets dans le tableau du bord:
(Scrum/Jira)
1La vélocité :désigne la quantité moyenne de travail qu'une équipe Scrum réalise pendant un sprint. Mesurée en heures, jours .. elle est très utile pour les prévisions.
• On choisi le graphique ,puis on défini le
projet ,la période et la plage

PARTIE
3
• Vous pouvez créer plusieurs tableaux de bord, les tableaux de bord sont mis à jour automatiquement après la création
Création de plusieurs tableaux de bord
(Scrum/Jira)
• Vous pouvez supprimer ou renommer ou modifier la couleur de
chaque gadget dans le tableau du bord .

• Manipuler les outils de gestion de versions (Git/Gitlab) .
• Manipuler l’outil de mesure de la qualité du code
(SonarQube)
PARTIE
4
30
heures
Mettre en œuvre des outils de gestion
de versions et de mesure de la qualité
du code

• Présentation des outils existants de gestion
• Présentation de Git et Gitlab et comparaison entre les
deux
• Présentation des fonctionnalités de Gitlab
• Installation et manipulation de Git.
• Manipulation des commandes de base de Git (Git bash)
• Notion de branches et gestion des conflits de fusion
avec Git
15
heures
CHAPITR
E 1
Manipuler les outils de gestion de
versions
(Git/Gitlab)

CHAPITR
E 1
1. Intérêt de la gestion de version et présentation des
outils existants de gestion de versions
2. Présentation de Git
3. Présentation de Gitlab
4. Manipulation des dépôts avec Gitlab
5. Gestion des conflits de fusion avec Git/GitLab
6. Comparaison Git vs Gitlab
versions
(Git/Gitlab)

PARTIE
4
C’est quoi la gestion de versions?
• La gestion de versions également appelé historique de versions ou contrôle de versions (en anglais version control system (VCS)) se réfère, dans le milieu
numérique, au stockage de plusieurs versions de fichier(s) afin de pouvoir tracer l'évolution chronologique à travers les changements apportés d'une
version à l'autre.
• Elle peut s'appliquer à un fichier individuel (exemple : un document texte) ou à plusieurs fichiers d'un projet; elle peut se faire au niveau individuel ou dans
des groupes
• La gestion de versions se fait aussi à la base de plateformes collaboratives privées ou open source, comme par exemple GitHub ou GitLab.
• On peut diviser les systèmes de gestion de versions en trois catégories :
• Gestion de versions locale,
• Gestion de versions centralisée,
• Gestion de versions distribuée ou décentralisée.
Dans un système de gestion de
versions locale, le dépôt(code ou
code de source) avec les
changements se trouve
physiquement sur la même
machine qui stocke les fichiers
tracés
Dans la gestion de versions centralisée,
le dépôt qui contient les informations sur les
changements se trouve sur une autre machine
par rapport aux fichiers de travail. Le cas de
figure le plus commun consiste à garder
le dépôt des changements sur un serveur
centralisé, tandis que les différents ordinateurs
individuels des personnes qui participent au
projet ne gardent que la dernière version des
fichiers de travail.
La gestion de versions distribuée combine la
gestion de version locale et centralisée en
créant deux dépôts des changements :
1.Le premier se trouve sur la même machine des
fichiers de travail
2.Le deuxième se trouve dans une autre
machine, souvent un serveur ou une
plateforme cloud comme GitHub ou GitLab, qui
s'occupe de centraliser les changements
Fichier de travail
Dépôt changements
Fichier de
travail
Dépôt
changement
s
Fichier de travail
Dépôt
changements
Dépôt
changements
01-Manipuler les outils de gestion de
versions
(Git/Gitlab) :
Gestion de versions

PARTIE
4
gestion de versions distribuées
• Dans ce schéma qui utilise Git et GitHub comme exemple (le même principe peut-être appliqué à d'autres systèmes), le dépôt local se trouve dans un
dossier .git sur l'ordinateur d'une personne. Ce dépôt local est partagé en open source à travers un dépôt central qui se trouve sur la
plateforme cloud GitHub. Ce dépôt central peut être utilisé par plusieurs personnes pour :
• Contribuer au même projet: envoyer des changements qui sont ensuite incorporés dans le dépôt central et peuvent donc être ensuite propagés à
tout dépôt local connecté,
• Utiliser ce dépôt central comme base pour un autre projet.
• La gestion distribuée est notamment l'un des éléments principaux des projets open source, comme elle est représentée dans l'image ci-bas
• La gestion de versions décentralisée consiste à voir l'outil de gestion de versions comme un outil permettant à chacun de travailler à son rythme, de façon
désynchronisée des autres, puis d'offrir un moyen à ces développeurs de s'échanger leur travaux respectifs. De ce fait, il existe plusieurs dépôts pour un
même logiciel.
• Ce système est très utilisé par les logiciels libres.
• Par exemple, GNU Arch et Git sont des logiciels de gestion de versions décentralisée.
Exemple de gestion de versions distribuée source https://edutechwiki.unige.ch/
versions
(Git/Gitlab) :
Gestion de versions

Copyright - Tout droit réservé - OFPPT 1
Exemples d’outils de gestion de versions
• Wiki : appelée dans ce contexte souvent historique des versions, est l'une des fonctionnalités principales caractérisant tout système qui s'inspire du
principe wiki. Des systèmes de ce type peuvent se trouver à plusieurs endroits, avec des fonctionnalités légèrement différentes, comme par exemple
dans :
o Moodle : une plateforme pédagogique très utilisée dans la formation et l'enseignement,
o GitHub : dans lequel le wiki est souvent utilisé comme documentation ou moyen d'organisation entre collaborateurs,
o Tous les sites qui sont basés sur un moteur wiki, comme par exemple MediaWiki, le logiciel open-source à la base de Wikipédia et également
de EduTech Wiki.
• Logiciels de traitement de texte : plusieurs logiciels de traitement de texte, surtout dans les versions en ligne et collaboratives, permettent de retracer
l'historique des versions : OFFICE ,GOOGLE DOCS..
• CVS (Concurrent Versioning System) : fonctionne sur un principe centralisé, de même que son successeur SVN (Subversion).
• Logiciels de SCM décentralisés : sont apparus plus récemment : Mercurial et surtout Git, que nous utiliserons dans la suite de ce chapitre. Ce sont
également des logiciels libres.
• TFS (Team Foundation Server) de Microsft: TFS est une solution payante qui fonctionne de manière centralisée.
PARTIE
4
versions
(Git/Gitlab) :
Gestion de versions

C’est quoi git?
• Git est un logiciel libre de gestion de versions. C'est un outil qui permet d'archiver et de maintenir les différentes versions d'un ensemble de fichiers
constituant souvent le code source d'un projet logiciel, il est multi-langages et multi-plateformes. Git est devenu à l'heure actuelle un quasi-standard .
logo de Git (Le nom "Git" se prononce comme dans guitare)
• Git rassemble dans un dépôt (repository ou repo) l'ensemble des données associées au projet. Il fonctionne de manière décentralisée: tout dépôt
Git contient l’intégralité des données (code source, historique, versions, etc).
• Chaque participant au projet travaille à son rythme sur son dépôt local. Il existe donc autant de dépôts que de participants.
• Git offre des mécanismes permettant de synchroniser les modifications entre tous les dépôts.
versions(Git/Gitlab) :
Présentation de git
PARTIE
4

Les dépôts avec git:
• Version : contenu du projet à un moment de son cycle de vie.
• Dépôt(repository) : l’historique du projet, contenant toutes ses versions.
• Branche (branch) = variante d’un projet.
• Un dépôt Git correspond physiquement à un ensemble de fichiers rassemblés dans un répertoire .git. Sauf cas particulier, il n'est pas nécessaire d'intervenir
manuellement dans ce répertoire.
• Lorsqu'on travaille avec Git, il est essentiel de faire la distinction entre trois zones :
• Le répertoire de travail (working directory) :correspond aux fichiers actuellement sauvegardés localement.
• L'index ou staging : area est un espace de transit.
• HEAD : correspond aux derniers fichiers ajoutés au dépôt.
add
Working
directory Index
HEAD
Commit
PARTIE
4
Présentation de git

Installation git?
1.Vérifier dans le terminal que git est bien installé: git version.
2.Si ce n’est pas le cas, installez-le en suivant les recommandations de votre système d’exploitation où en le téléchargeant depuis git-scm.com/downloads,
puis redémarrez votre terminal.
Git Bash
Lancer git après l’installation et tapez la commande git pour voir
les différentes commandes git et leurs rôles
versions (Git/Gitlab) :
Installation de git
PARTIE
4

Principales commandes git
• Les principales commandes git sont :
• git init : crée un nouveau dépôt vide à l'emplacement courant.
• git status : affiche les différences entre le répertoire de travail, l'index et HEAD.
• git add : ajoute des fichiers depuis le répertoire de travail vers l'index.
• git commit : ajoute des fichiers depuis l'index vers HEAD.
• git clone : clone un dépôt existant local ou distant.
• git pull : récupère des modifications depuis un dépôt distant vers HEAD.
• git push : publie des modifications depuis HEAD vers un dépôt distant.
Exemple des principales étapes pour utiliser les commandes git
1. Créez un nouveau dossier, ouvrez le et exécutez la commande : git init pour initialiser le dossier
2. Créez une copie de votre dépôt local en exécutant la commande : git clone /path/to/repository ,si vous utilisez un serveur distant, utiliser la
commande git clone username@host:/path/to/repository
3. Vous pouvez proposer un changement (l'ajouter à l'Index) en exécutant les commandes git add <fichier> ou git add * .
4. Pour valider ces changements, utilisez git commit –m ’Message de validation’ .
5. Pour les envoyer à votre dépôt distant, exécutez la commande :git push origin master
6. Maintenant, vous pouvez envoyer vos changements vers le serveur distant : en utilisant les commandes 3 et 4 à chaque changement .
Commandes git
PARTIE
4

Branches
Les branches sont utilisées pour développer des fonctionnalités isolées des autres. La branche master est la branche par défaut quand vous créez un
dépôt. Utilisez les autres branches pour le développement et fusionnez ensuite à la branche principale quand vous avez fini.
merge
Nom du branche
Branche(Brand)
Gestion branche avec git
PARTIE
4

pour mettre à jour votre dépôt local vers les dernières validations,
exécutez la commande
git pull
dans votre espace de travail pour récupérer et fusionner les
changements distants.
pour fusionner une autre branche avec la branche active (par
exemple master), utilisez
git merge <branch>
dans les deux cas, git tente d'auto-fusionner les changements.
Malheureusement, ça n'est pas toujours possible et résulte par
des conflits. Vous devez alors régler ces conflits manuellement en
éditant les fichiers indiqués par git. Après l'avoir fait, vous devez
les marquer comme fusionnés avec
git add <nomdufichier>
après avoir fusionné les changements, vous pouvez en avoir un
aperçu en utilisant
git diff <source_branch> <target_branch>
vous pouvez annuler les changements locaux en utilisant cette commande
git checkout -- <nomdufichier>
cela remplacera les changements dans votre arbre de travail avec le dernier contenu du HEAD. Les
changements déjà ajoutés à l'index, aussi bien les nouveaux fichiers, seront gardés.
Si à la place vous voulez supprimer tous les changements et validations locaux, récupérez le dernier
historique depuis le serveur et pointez la branche principale locale dessus comme ceci
git fetch origin
git reset --hard origin/master
créer une nouvelle branche nommée B1 et passer dessus pour l'utiliser
git checkout -b B1
retourner sur la branche principale
git checkout master
et supprimer la branche
git branch -d B1
une branche n'est pas disponible pour les autres tant que vous ne
l'aurez pas envoyée vers votre dépôt distant
git push origin <branch>
Gestion branches avec git
Gestion branches avec commandes git
PARTIE
4

CHAPITR
E 1
4. Manipulation des dépôts avec GitlabGestion des
conflits de fusion avec Git/GitLab
5. Comparaison Git vs Gitlab
versions
(Git/Gitlab)

Gitlab est une plateforme open source et collaborative de développement basé sur Git. Gitlab permet d'héberger des projets web, du code, et de la
documentation.
• L’interface de GitLab reste très similaire à celle de GitHub. Toutefois, GitLab propose des options pour le moins pratiques :
• Gestion de projet
• Planification / priorisation
• Build
• Test logiciel
• Sécurité applicative
• Gestion des configurations
• Monitoring
• Intégration et déploiement continus, etc.
• Pour un emploi ergonomique, GitLab se situe sur une machine virtuelle, elle-même hébergée sur un serveur web. Cet outil de plateforme
collaborative s’appuie sur une base de données.
• L’interface d’administration, notamment pour la création de comptes utilisateurs, passe par une configuration en ligne :
• Création / suppression de dépôts.
• Enregistrement et gestion des droits d’accès aux dépôts .
• Outils graphiques pour visualiser et éditer : graphe des commits, branches, tags, fichiers, etc.
• Documentation des projets (fichiers README..)
• Outils de communication de projets (issues)
• Mécanisme de fork et merge requests (comme sur github).
versions
(Git/Gitlab) :
Présentation de Gitlab
C’est quoi Gitlab?
Fonctionnalités de Gitlab :
PARTIE
4

• Ouvrir l’interface web GitLab sur : https://gitlab.com
• Si vous ne l’avez pas encore fait, ajoutez un mot de passe à votre compte GitLab, depuis la page de paramètres de votre compte GitLab
• Après la connexion avec le compte Gitlab vous aurez l’interface suivante :
• Pour créer un projet cliquer sur create blank project ou newProject/repository
versions
(Git/Gitlab) :
Création de compte
Etapes pour créer un compte sur
Gitlab
PARTIE
4

• Donner un nom à votre groupe et projet :
• Le nom du projet sera aussi le nom du dépôt correspondant => Choisissez “public”,
afin que le dépôt soit accessible en lecture aux autres stagiaires, puis cliquer sur
create project
Etapes pour créer compte sur Gitlab
PARTIE
4
versions
(Git/Gitlab) :
Création de compte

• Vous accéder à votre projet via l’url : gitlab.com/groupeduprojet :
Etapes pour créer compte sur
Gitlab
PARTIE
4
versions
(Git/Gitlab) :
Création de compte

CHAPITR
E 1
4. Manipulation des dépôts avec Gitlab
5. Gestion des conflits de fusion avec Git/GitLab
6. Comparaison Github vs Gitlab
versions
(Git/Gitlab)

git clone https://gitlab.com/fullstack38/fsdev.git
1.Dans le terminal:
•Téléchargez le dépôt sur votre disque-dur: $ git clone <url> (remplacer <url> par l’adresse HTTPS de votre dépôt, celle qui finit par .git)
•puis entrez dans le dossier de ce dépôt: $ cd nom_du_dépôt ,exemple:
versions
(Git/Gitlab) :
Manipulation des dépôts avec Gitlab
Création dépôts sur Gitlab
PARTIE
4

3. Aussi ,dans le terminal exécuter les commandes suivantes pour modifier votre projet
• Créer un commit:
• echo "Bonjour " >README.md : pour créer un fichier README.md contenant le texte “Bonjour”
• git status : (optionnel) pour constater qu’un fichier a été créé mais pas encore ajouté dans le dépôt
• git add README.md :pour ajouter le fichier README.md dans l’espace de staging (index)
• git status :(optionnel) pour afficher le contenu actuel de l’espace de staging (index)
• git commit -m "ajout du fichier README.md" : pour créer un commit à partir de l’espace de staging. Notez que le texte fourni entre guillemets est libre.
• git status :(optionnel) pour constater que l’espace de staging a été réinitialisé et qu’aucun fichier n’a été modifié depuis votre commit
• git push : pour uploader votre commit sur votre dépôt distant, hébergé sur le serveur GitLab.
2.Connecter à votre compte en utilisant les commandes de git suivantes avec votre mail et votre username :
Remarque : Ses commandes à exécuter lorsque vous voulez créer un nouveau fichier dans le projet
PARTIE
4
versions
(Git/Gitlab) :

4. Le fichier README.md devrait maintenant être visible depuis la page web du dépôt, sur GitLab :
PARTIE
4
versions
(Git/Gitlab) :

PARTIE
4
versions
(Git/Gitlab) :
• Un fork : est une copie d'un dépôt. Ceci est utile lorsque vous souhaitez contribuer au projet de quelqu'un d'autre ou démarrer votre propre projet basé sur le
sien.
• fork n'est pas une commande dans Git, mais quelque chose d'offert dans GitLab et d'autres référence de versions.
• Commençons par nous connecter à notre compte GitLab et forkons(copions) notre référentiel du projet :
• Ouvrez votre bash Git et clonez le dépôt : git clone url.git dossier
Le fork avec Gitlab

Le fork avec Gitlab
PARTIE
4
versions
(Git/Gitlab) :
• Jetez un œil à votre système de fichiers et vous verrez un nouveau répertoire nommé d'après le projet cloné :
• Accédez au nouveau répertoire : avec la commande cd
• vérifiez le journal pour confirmer que nous avons les données complètes du référentiel :avec git status et git log
• Nous avons maintenant une copie complète du référentiel d'origine, mais nous ne sommes pas autorisés à modifier l'origine.

PARTIE
4
versions
(Git/Gitlab) :
Origine modifié de origine à fullstack
• Récupérez ensuite l'URL de notre propre fork de gitlab : https://gitlab.com/fullstack38/fsdev.git (notre exemple)
• Et ajoutez ça comme origine :git remote add origin url.git puis git remote -v
Le fork avec Gitlab
• Nous voyons que l'origine est configurée sur le référentiel d'origine fsdev de note exemple : git remote -v
• nous souhaitons également ajouter notre propre fork :
• Tout d'abord, nous renommons l’origine: git remote rename origin nouveaunom puis git remote -v
• Maintenant nous avons deux remotes:
o origin : notre propre fork, où nous avons un accès en lecture et en écriture en amont
o Fullstack :où nous avons un accès en lecture seule

PARTIE
4
versions
(Git/Gitlab) :
Merge Request avec Gitlab
• Merge Request (Les demandes de fusion) : (Pull Request en github): sont la façon dont vous vérifiez les modifications du code source dans une branche.
Lorsque vous ouvrez une demande de fusion, vous pouvez visualiser et collaborer sur les changements de code avant la fusion.
• Vous pouvez créer une Merge Request à partir de la liste des demandes de fusion. Dans la barre supérieure, sélectionnez Menu > Projets et
recherchez votre projet:
1. Dans le menu de gauche, sélectionnez Merge Requests.
2. puis, sélectionnez new merge request.
3. Sélectionnez une branche source et cible, puis Comparez les branches et continuez.
4. Remplissez les champs et sélectionnez create merge request.

PARTIE
4
versions
(Git/Gitlab) :
Merge Request avec Git/gitlab
• Vous pouvez créer une Merge Request en exécutant des commandes Git sur votre ordinateur local.
1.Créer une branche:
git checkout -b my-new-branch
2.Créer ou modifier vous fichiers ,puis les met dans le stage et les valider :
git add .
git commit -m " message de valdation"
3.Poussez votre branche vers GitLab :
git push origin my-new-branch
4.GitLab vous invite avec un lien direct pour créer une demande de fusion :
Copiez le lien et collez-le dans votre navigateur.

Collaborer sur un dépôt Gitlab
• Par défaut seul le créateur d’un dépôt peut y ajouter des commits.
• Si un autre développeur souhaite contribuer au dépôt, il existe deux manières de procéder:
o forker le dépôt puis proposer une contribution à l’aide d’un pull request(merge request);
o ou obtenir la permission d’ajouter des commits directement dans le dépôt.
1. Depuis la barre latérale de la page du dépôt, cliquer sur “Paramètres”,
2. Cliquer sur “Membres”,
3. Taper le ou les noms d’utilisateurs (ou adresse email) du/des développeurs à ajouter,
4. Sélectionner le rôle (ou niveau de permissions) à donner à ce(s) développeur(s),
5. Vérifier que le(s) développeur(s) est/sont bien capables d’ajouter et pusher un commit dans la branche de travail du dépôt (ex: master).
Note: pour qu’un développeur aie le droit de pusher des commits dans votre dépôt, il faut lui donner le rôle de “Maintainer”. Le rôle “Developer” ne suffit pas.
1. Utiliser git clone pour importer le dépôt de l’autre stagiaire
2. S’assurer qu’on a bien les dernières mises à jour (git pull)
3. Créer un nouveau fichier dans le dépôt local, puis l’ajouter à l’index (git add)
4. Créer un commit contenant ce fichier (git commit) puis l’envoyer sur le dépôt de l’autre stagiaire (git push)
5. Dans l’interface web de GitLab, aller sur le projet de votre camarade, puis cliquez sur “commits” pour vérifier que votre commit apparaît bien dans la
liste.
Etapes pour ajouter un développeur dans une équipe Gitlab:
Etapes pour ajouter un commit dans le dépôt d’un autre
développeur
PARTIE
4
versions
(Git/Gitlab) :

Définition d’un conflit de fusion
Un conflit de fusion intervient lorsque l’on tente de fusionner deux branches qui modifient la même partie d’un même fichier. Dans ce cas, git va intégrer les deux
versions dans le même fichier puis laisser le développeur décider du contenu final de cette partie.
1. Créer un nouveau dépôt sur GitLab
2. Cloner ce dépôt localement avec git clone
3. Dans le répertoire du dépôt local, créer un fichier README.md contenant un texte
4. Créer un commit initial sur la banche master et l’envoyer sur GitLab avec git add, git commit puis git push
5. Créer une branche branche1 à partir de master, avec git checkout -b
6. Dans le README.md de cette branche, modifier le premier texte, créer un commit, puis envoyer les modifications de cette branche sur GitLab
7. Revenir à la branche master avec git checkout
8. Créer une branche branche2 à partir de master (comme dans l’étape 5)
9. Dans le README.md de cette branche, modifier le texte différemment de celui saisi à l’étape 6, créer un commit, puis envoyer les modifications de cette branche
sur GitLab
10.Revenir à la branche master
11.Fusionner branche1 dans master, avec git merge
12.Fusionner branche2 dans master
13.Taper git status pour voir le message du conflit
Etapes à suivre pour causer un conflit de fusion :
Pour résoudre ce conflit, il va falloir:
1. ouvrir le fichier README.md dans son éditeur de code,
2. constater comment git représente le conflit, et la source de chaque version,
3. éditer le fichier pour ne conserver que la version finale souhaitée,
4. puis créer un commit.
5. Après la résolution du conflit de fusion, taper git status pour voir le résultat
6. supprimer les branches branche1 et branche2, dans votre dépôt local, et dans le dépôt distant associé (sur GitLab).
Etapes à suivre pour résoudre un conflit
versions
(Git/Gitlab) :
Gestion conflits avec Gitlab
PARTIE
4

Quelques Fonctionnalités semblables entre gitlab et github
Fonctionnalité GitLab GitHub
Git ✓ ✓
Version auto-hébergée ✓ ✓ (avec plan d’entreprise)
Intégration et livraison continues ✓ ✓ (avec une application tierce)
Documentation basée sur le Wiki ✓ ✓
Aperçu des modifications du code ✓ ✓
Suivi des problèmes ✓ ✓
Examen du code ✓ ✓
Cessionnaires d’émissions multiples ✓ (Plan payant)
✓ (uniquement le dépôt public sur le
plan gratuit)
Conseils de gestion de projet ✓ ✓
Discussions d’équipe ✓ ✓
Suivi du temps ✓ ✓ (Avec App)
Outils de sécurité et de conformité ✓ ✓
Test de performance de charge ✓ (Plan payant) ✓ (Avec App)
Test de performance des navigateurs ✓ (Plan payant) ✓ (Avec App)
Itérations et planification des sprints (y compris
Burndown Chart)
✓ (Plan payant) ✓ (Avec App)
Dépendances des problèmes ✓ (Plan payant) ✓
GitHub et GitLab reposent tous les deux sur Git et
ses commandes, la migration d’une plateforme à
l’autre est possible sans grandes difficultés.
L’importation des repositories, wikis, pull requests
et issues est facile en règle générale. En
revanche, il existe quelques différences entre
GitHub et GitLab, comme l’illustre le tableau ci-
dessous :
versions
Git/Gitlab :
Comparaison Github et Gitlab
PARTIE
4

Quelques différences majeures entre gitlab et gitlab
GitHub GitLab
Les issues peuvent être suivies dans plusieurs repositories Les issues ne peuvent pas être suivies dans plusieurs repositories
Repositories privés payants Repositories privés gratuits
Pas d’hébergement gratuit sur un serveur privé Hébergement gratuit possible sur un serveur privé
Intégration continue uniquement avec des outils tiers (Travis CI, CircleCI, etc.) Intégration continue gratuite incluse
Aucune plateforme de déploiement intégrée Déploiement logiciel avec Kubernetes
Suivi détaillé des commentaires Pas de suivi des commentaires
Impossible d’exporter les issues au format CSV Exportation possible des issues au format CSV par e-mail
Tableau de bord personnel pour suivre les issues et pull requests Tableau de bord analytique pour planifier et surveiller le projet
Interface graphique un peu compliqué Interface graphique clair et facile
PARTIE
4
versions
Git/Gitlab :
Comparaison Github et Gitlab

• Notions des métriques de la qualité du code
• Présentation des outils existants de mesure de la qualité
du code
• Présentation et installation de SonarQube
• Analyse de code source avec SonarQube à travers la
génération des rapports
15
heures
CHAPITR
E 2
Manipuler l’outil de mesure de la qualité
du code (SonarQube)

CHAPITR
E 2
1. Notions des métriques de la qualité du code
2. Présentation de SonarQube
3. Installation de SonarQube
4. Intégration de SonarQube aves les outils ALM et
Configuration
5. Analyse de code source avec SonarQube
du code (SonarQube)

• Une métrique : est une caractéristique (ou une propriété) d'une application.
• Métrique logicielle : mesure d'une propriété d'un logiciel (par exemple le nombre de lignes de codes).
• Exemples de métriques :
• Lignes de codes
• Nombre de méthodes par classe
• Couplage afférent/efférent
• Niveau d'abstraction
• Indice Instabilité
• Complexité cyclomatique(compter le nombre de points de décision (if, case, while, ...).
• Pas de métrique “absolue” : la pertinence de chaque métrique dépend du projet et surtout de l'interprétation qui en est faite.
• la qualité du code : aussi appelée qualité structurelle du logiciel, est différente de la qualité d’un logiciel, aussi appelée qualité fonctionnelle d’un logiciel, la
première concerne la manière avec laquelle une fonctionnalité est implémentée et la seconde le résultat final.
• La qualité du code : d’un logiciel est donc la manière avec laquelle ces fonctionnalités sont implémentées et inclut entre autres la robustesse, la maintenabilité, la
lisibilité ou encore l’évolutivité.
• la mesure de la qualité du code peut en partie être mesurée automatiquement par des outils d’analyse statique du code source. Ces outils sont disponibles pour
la plupart des langages et proposent de nombreuses métriques et conventions standards.
• La qualité du code peut être également évaluée par d’autres critères comme :
• L’architecture qui inclut la maintenabilité, l’évolutivité, la performance et la pertinence
• La documentation,
• La portabilité et la sécurité.
• La fiabilité
• Le nombre de bugs connus.
• Tous ces critères sont fortement dépendants du contexte comme la spécificité du logiciel ou programme au niveau fonctionnel, son avenir mais aussi d’autres
facteurs importants comme le marché et ses utilisateurs.
02-Manipuler l’outil de mesure de la qualité
du code(SonarQube) :
Notions de métriques
Définitions
PARTIE
4

PARTIE
4
Exemples d'outil pour analyser le code:
02-Manipuler l’outil de mesure de la qualité du
code
(SonarQube) :
Exemples d’outils
Cobertura
Crap4J
PMD
FindBugs
Eclipse Metrics
Jdepend
Review Board
Crucible
Raxis
Technologies RIPS
PVS-Studio
Kiuwan
CodeScene
Expert visuel
Veracode
CodeSonar
SonarQube

CHAPITR
E 2
du code (SonarQube)
1. Notions des métriques de la qualité du code
2. Présentation de SonarQube
3. Installation de SonarQube
4. Intégration de SonarQube aves les outils ALM et
Configuration
5. Analyse de code source avec SonarQube

PARTIE
4
• SonarQube est un logiciel open source de mesure de la qualité du code source de projets de développement.
• Il permet d’obtenir des informations sur la qualité au niveau du projet, du fichier ou d’un module et donne des indications sur chaque problème de qualité détecté
et le temps de remédiation. Son périmètre est le code source, le design ainsi que les tests unitaires, il supporte plus d’une vingtaine de langages de
programmation, dont C/C++,C#,Java, Python, PHP, JavaScript..
• D'un point de vue architectural, Sonar est composé de plusieurs couches :
• Un exécuteur dont le but sera de lancer un certain nombre d'outils
d'analyse, et d'en agréger les résultats ;
• Une base de données, qui stocke et historise les informations sur les
projets surveillés par Sonar ;
• Le serveur web qui permet la navigation et la consultation des
analyses réalisées sur les projets ;
Architecture de SonarQube source :M. Contensin - SonarQube
du code (SonarQube) :
Présentation de SonarQube
C’est quoi l’outil SonarQube ?

PARTIE
4
• SonarQube génère un rapport consultable via un navigateur sur :
• Densité des commentaires
• Taux de couverture des tests unitaires
• des conventions de nommage
• Respect des règles de codage et des bonnes pratiques
• Détection de bogues
• Détection de code mort
• Détection de code dupliqué
• Complexité du code (complexité cyclomatique, complexité cognitive)
• Score de maintenabilité, fiabilité et sécurité
• Dette technique (estimation du temps nécessaire pour fixer tous les problèmes détectés )
• Sonar couvre les 7 axes de la qualité du code : architecture & design , documentation ,respect des standards de codage ,non duplication du code ,
tests unitaires ,complexité ,bogues potentiels.
• Il est possible d’automatiser l’analyse avec un serveur d’intégration continue (ex. Jenkins, Travis).
• SonarQube permet l’inspection de code en continu (intégration dans les IDE, vérification de la qualité depuis la dernière version ou la dernière analyse,
notifications par email), ce qui permet de détecter les problèmes dès leur introduction dans le code, avant que le coût de remédiation soit élevé.
Les types de métriques avec SonarQube?

PARTIE
4
• SonarQube classe les défauts logiciels selon 3 catégories :
•Les bugs : anomalies évidentes du code. Ils impactent la fiabilité (reliability) de l’application.
•Les vulnérabilités : faiblesses du code pouvant nuire au système. Elles impactent la sécurité de l’application.
•Les code smells : anti-patrons (ou anti-patterns). Ils impactent la maintenabilité de l’application ,en général les défauts pratiques dans le code d’un
programme comme code dupliqué , répété , commentaires non nécessaires …
• SonarQube affiche un tableau de bord résumé à l’exécution d’un projet montrant les scores de maintenabilité, fiabilité et sécurité, le taux de couverture des tests, le
taux de duplications, la taille du projet ainsi que les langages des sources.
Tableau du bord avec SonarQube?
Exemple tableau du bord

1. Scores de maintenabilité, fiabilité et sécurité (MFS):
(*) Le ratio de la dette technique est le ratio entre le coût pour remédier aux problèmes de type code smell et le coût de développement de l’application.
La formule de calcul est la suivante : coût total de remédiation des issues / (coût pour développer une ligne de code x nombre de lignes de code)
L’idée est de déterminer si réécrire l’application est plus rentable que corriger tous les problèmes. Lorsque le ratio est trop grand, il est préférable de réécrire
l’application de zéro plutôt que d’essayer de réduire la dette en corrigeant les problèmes.
Le nombre de minutes pour remédier à chaque issue est stocké dans la base de données.
Exemples de métriques avec Sonarqube
PARTIE
4
exemple des scores de MFS
Score Fiabilité Sécurité Maintenabilité
0 bug 0 vulnérabilité 0,00<=ratio dette technique<=0,05
Au moins 1 bug mineur Au moins 1 vulnérabilité mineure 0,06<=ratio dette technique<=0,1
Au moins 1 bug majeur Au moins 1 vulnérabilité majeure 0,11<=ratio dette technique<=0,20
Au moins 1 bug critique Au moins 1 vulnérabilité minecritique 0,21<=ratio dette technique<=0,50
Au moins 1 bug bloquant Au moins 1 vulnérabilité bloquante 0,51<=ratio dette technique<=1
issue Bug Vulnérabilité Code smell
A
B
C
D
E
Tableau montrant comment calculer les scores de MFS

2. Mesures pour la documentation
• Quelques variables utilisés :
• Comment lines = nombre de lignes contenant des commentaires de documentation ou du code commenté, les lignes de commentaires non
significatives sont ignorées (ligne vide ou avec le caractère spécial *)
• Comments (%) = densité de commentaire calculée par la formule :
Comment lines / (Lines of code + Comment lines) * 100
Densité de 50% = autant de lignes de code que de commentaires
Densité de 100% = le fichier ne contient que des commentaires
• Commented-out LOC = nombre de lignes de code commentées.
• Les variables utilisés pour le calcul :
• Duplicated blocks = nombre de blocs de lignes dupliqués. Un bloc de code est considéré comme dupliqué s’il y a au moins 100 tokens
successifs dupliqués sur 10 lignes de code (PHP, JavaScript
• Duplicated files = nombre de fichiers impliqués dans des duplications
• Duplicated lines = nombre de lignes impliquées dans des duplications
• Duplicated lines (%) = densité de duplication calculée par la formule : Duplicated lines / Lines * 100
3. Mesures pour la duplication du code :
PARTIE
4

PARTIE
4
• Les variables utilisés pour faire cette mesure :
• Nombre de tests unitaires (unit tests)
• nombre de tests unitaires qui ont échoué (unit test errors)
• nombre d’exception lors de l’exécution (unit test failures)
• nombre de lignes non couvertes (uncovered lines)
• nombre de conditions non couvertes (uncovered conditions)
• couverture : calcul = (CT + CF + LC) / (2*B + EL)
CT : condition évaluées à true au moins une fois
CF : conditions évaluées à false au moins une fois
LC : lignes couvertes
B : nombre total de conditions
EL : nombre total de lignes exécutables
• Les variables utilisés pour faire cette mesure :
• Complexity = Complexité totale du projet
• Complexity / method = Complexité moyenne par fonction
• Complexity / file = Complexité moyenne par fichier
• Complexity / class = Complexité moyenne par classe
• Le calcul de la complexité d’une méthode se base sur la complexité cyclomatique. Elle est minimum de 1 (1 pour la méthode). Elle est incrémentée de 1 pour
chaque if, case, for, while, throw, catch, return (sauf s’il est en dernière instruction de la fonction), &&, ||, opérateur conditionnel ternaire
4. Mesures pour les tests :
5.Mesures de complexité :

Installation de SonarQube :
1. Prérequis:
• Prérequis côté serveur : installer JDK sur https://www.oracle.com/java/technologies/downloads/
• Prérequis côté client : navigateur web récent
• JavaScript activé.
2. Télécharger Sonarqube community sur: https://www.sonarqube.org/downloads/
3. Décompressez le fichier dans n’importe quel dossier
4. Copier le lien de l’emplacement de JDK et aller sur le dossier SonarQube/config/wrapper et mettez le lien au 4éme ligne à la place de java et changer
à / :
Installation de sonarqube
PARTIE
4

Intégration de SonarQube avec les outils ALM
Intégration de SonarQube avec les outils ALM :
PARTIE
4
Le schéma suivant montre comment SonarQube s'intègre à d'autres outils ALM1 dans un grand projet d’équipe e où les différents composants de
SonarQube sont utilisés
Source :https://docs.sonarqube.org/
1 L'application life cycle management ou ALM :est le processus global de gestion du cycle de vie d'un logiciel.
C’est l 'ensemble des moyens nécessaires au développement ou à la maintenance d'une application. Cela concerne les activitésd'ingénierie logicielle comme les activités de gestion
de projet.

Intégration de SonarQube avec les outils ALM
Intégration avec Application Life cycle management:
PARTIE
4
• Les rôles dans le schéma selon les numéros : SonarLint est une extension IDE
gratuite et open source qui identifie et
vous aide à résoudre les problèmes de
qualité et de sécurité pendant que vous
codez. Comme un correcteur
orthographique, SonarLint corrige les
défauts et fournit des commentaires en
temps réel et des conseils de correction
clairs pour fournir un code propre dès le
départ.
Il supporte presque tous les IDE comme
vscode ,ecmipse ,JetBrains..
1. Les développeurs codent dans leurs IDE et utilisent SonarLint pour exécuter une analyse locale.
2. Les développeurs poussent leur code dans leur SCM préféré : github, gitlab...
3. Le serveur d'intégration continue déclenche une construction automatique et l'exécution du
SonarScanner requis pour exécuter l'analyse SonarQube.
4. Le rapport d'analyse est envoyé au serveur SonarQube pour traitement.
5. SonarQube Server traite et stocke les résultats du rapport d'analyse dans la base de données SonarQube
et affiche les résultats dans l'interface utilisateur.
6. Les développeurs examinent, commentent, contestent leurs problèmes pour gérer et réduire leur dette
technique via l'interface utilisateur SonarQube.
7. Les managers reçoivent les rapports de l'analyse. Les opérateurs utilisent des API pour automatiser la
configuration et extraire les données de SonarQube. Les opérateurs utilisent JMX pour surveiller le serveur
SonarQube.
• Quelques règles avant la configuration de SonarQube :
• La plate-forme SonarQube ne peut pas avoir plus d'un serveur SonarQube et plus d’une base de données .
• Pour des performances optimales, chaque composant (serveur, base de données, analyseurs) doit être installé sur une machine distincte et la machine
serveur doit être dédiée.
• Les SonarScanners évoluent en ajoutant des machines.
• Toutes les machines doivent être synchronisées.
• Le serveur SonarQube et la base de données SonarQube doivent être situés sur le même réseau.
• Les SonarScanners n'ont pas besoin d'être sur le même réseau que le serveur SonarQube.
• Il n'y a pas de communication entre les SonarScanners et la base de données SonarQube.

1.Dans le dossier bin choisir le dossier relative à votre système d’exploitation
2.Cliquer sur starSonar.bat pour le démarrer :
3. Aller dans un navigateur et taper l’url localhost:9000 pour afficher l’interface admin de SonarQube:
4.Connectez avec les identifiants suivants:
•login: admin
•password: admin
Configuration Sonarqube
Configuration de SonarQube :
PARTIE
4

Analyser un projet avec SonarQube:
• Maintenant que vous êtes connecté à votre instance SonarQube locale, analysons un projet :
1.Cliquez sur le bouton Créer un nouveau projet (vous pouvez choisir entre locally ou importer des logiciels des versions)
2.Donnez à votre projet une clé de projet et un nom complet
Analyser le code avec SonarQube
PARTIE
4

PARTIE
4
3.Sous Fournir un jeton(token), sélectionnez Générer un jeton. Donnez un nom à votre jeton, cliquez sur le bouton Générer, puis sur Continuer.

PARTIE
4
4.Par la suite ,choisir le langage de votre projet et le système d’exploitation :

PARTIE
4
5.Ensuite ,télécharger et installer SonarScanner , selon votre SE sur : https://docs.sonarqube.org/latest/analysis/scan/sonarscanner
Le SonarScanner est un outil utilisé par SonarQube pour scanner votre projet vers SonarQube pour que ce dernier puisse lire le langage de programmation
utilisé.

PARTIE
4
6. Aller dans le dossier de votre projet et ouvrez le fichier sonar-project.properties ,
7. ouvrez le et modifier avec le code suivant : Sonar.projectkey devrait égal le nom de votre projet

PARTIE
4
7. Dans le dossier bin de sonar-scanner :lancer sonar-scanner.bat pour commencer l’analyse du projet

PARTIE
4
8. A la fin de l’analyse un url s’affiche pour voir les résultats ,copier le et accéder via un navigateur :
Le tableau du bord de l’analyse du code s’affiche:

PARTIE
4
• On peut accéder à chaque métrique en cliquant sur son nom :
• Les numéros sont le nombre d’erreurs dans le code

PARTIE
4
• On peut voir les erreurs dans le code et avec la suggestion de correction:

PARTIE 5
Mettre en œuvre les outils de la
chaîne du DevOps
• Introduire la chaîne DevOps
• Mettre en place la CI/CD avec Gitlab

• Introduction aux concepts DevOps (définition,
avantages, outils)
• Lien entre l’agilité et DevOps
• Définition des notions (CI/CD)
CHAPTRE 1

CHAPITRE 1
1. Introduction aux concepts DevOps (definition, avantages,
outils)
2. Lien entre l’agilité et DevOps
3. Définition des notions (CI/CD)

213
PARTIE
5
Définition
01-Introduire la chaîne DevOps
Introduction aux concepts DevOps (définition, avantages,
outils)
 DevOps est un ensemble de pratiques qui met l’accent sur la collaboration et la communication entre les développeurs de logiciels et les professionnels des
opérations informatiques, en automatisant le processus de livraison de logiciels et les changements d’infrastructure.
 Le terme DevOps est né de l’union du «development» et des «operations» dont l’objectif est favoriser une meilleure communication entre les deux équipes.
 DevOps vise à créer une culture et un environnement dans lesquels la conception, les tests et la diffusion de logiciels peuvent être réalisés rapidement, fréquemment
et efficacement. DevOps n’est pas seulement une méthodologie, c’est une véritable philosophie de travail.
 Au cours des dernières années, les équipes de développement et d’exploitation ont amélioré significativement leur façon de travailler. Mais aujourd’hui, le besoin de
réaligner ces deux équipes se renforce. Le mouvement DevOps naît de ce besoin de réalignement.
Figure 17 : La chaîne DevOps

214
PARTIE
5
Avantages
outils)
1) La collaboration
Travailler en collaboration a ses avantages. Cela motive les personnes de différents départements à s’assembler et à réfléchir à la meilleure façon d’améliorer le flux
de travail opérationnel d'un produit.
2) La vitesse
• L'un des avantages inhérents du DevOps est qu'il accélère la fréquence et la vitesse à laquelle les entreprises peuvent introduire des nouveaux produits sur le
marché.
• Cette réduction de temps est liée à ce qu’on appelle le TTM (Time-to-market), DevOps accélère ce délais TTM grâce aux tests continus et à l’automatisation.
3) L’agilité
les pratiques DevOps permettent à une organisation d'être plus flexible lorsqu'il s'agit d'équilibrer sa capacité en conséquence des fluctuations de la demande . De
plus, l'adoption du DevOps améliore la façon dont la gestion des changements est effectuée et garantit qu'elle ne ralentit pas et n'interrompt pas le processus en
cour.
4) La satisfaction du client
Heureusement, l'un des principaux avantages du DevOps est l'amélioration continue de l'expérience client et sa satisfaction car, au bout du compte, l'objectif
principal du DevOps est de fournir aux utilisateurs finaux des logiciels plus utiles et de meilleure qualité.
5) L’innovation
le DevOps nourrit l'innovation en permettant aux équipes d'en savoir plus et de mieux comprendre les attentes des clients.

215
PARTIE
5
Avantages
outils)
6) La sécurité
Le DevSecOps suit la philosophie des améliorations itératives constantes, ce qui facilite grandement le processus de gestion de la sécurité. Il accélère également la
vitesse de récupération si et quand des incidents de sécurité se produisent.
Pour résumé, le DevOps permet d’améliorer la collaboration entre toutes les parties prenantes, de la planification à la livraison et à l'automatisation du processus
de livraison afin de :
• Améliorer la fréquence de déploiement
• Accélérer la mise sur le marché
• Réduire le taux d'échec des nouvelles livraisons
• Raccourcir le délai entre les correctifs
• Améliorer le temps moyen de récupération
• S'adapter aux changements des besoins client avec l'agilité
• Posséder un avantage concurrentiel
• Satisfaire les clients
• Accroître l'innovation
• Améliorer la sécurité

216
PARTIE
5
Outils
outils)
Les équipes de Devops utilisent quotidiennement des outils divers pour des tâches et missions variées. Nous avons préparé ici une liste (non exhaustive) de ces outils.
1) Les outils de gestion de code source
• La première étape d’une collaboration Devops est d’aligner les équipes de développement et les ops sur un même outil de gestion de code source.
• Il y a deux types de gestions de code :
 Les outils comme Git et Subversion, qui servent à créer un historique de ses fichiers : à tel moment, tel changement a été fait dans tes fichier. Subversion est un
outil plus ancien et moins efficace que Git.
 Les outils comme Github, Gitlab et Bitbucket qui servent à partager son code, et donc l'historique qui va avec. Ils sont basés sur Git et il est possible d'avoir
l'historique du code et de travailler à plusieurs dessus. Si Github a le monopole historiquement, Gitlab devient de plus en plus populaire, notamment grâce à
Gitlab CI qui est efficace.
2) Les tests d’intégration continue / déploiement continu
• Les outils d’intégration continue et de déploiement continu, ou CI/CD permettent l’automatisation des tests des modifications de code source. Concrètement, les
outils de CI/CD permettent la modernisation des applications en réduisant le temps nécessaire pour créer de nouvelles fonctions.
• Il existe de nombreux outils de CI/CD. L’une des plateformes la plus utilisée est Jenkins, un outil open source (qui peut cependant être difficile à prendre en main).
• Il existe aussi des solutions payantes comme GitlabCI (que nous utilisons chez Padok), Bamboo, TeamCity, Concourse, CircleCI ou Travis CI.
• Les cloud providers, Google et AWS notamment.

217
PARTIE
5
Outils
outils)
3) Conteneurs
• Les conteneurs permettent d’isoler une application avec l’ensemble des éléments dont elle a besoin pour fonctionner. L’utilisation de conteneurs permet d’être le plus
“iso” possible depuis le code des développeurs jusqu’à la production et de ne pas avoir de surprise au moment de la production.
• Docker automatise et standardise le déploiement d’application dans ces conteneurs virtuels et s’impose comme le leader de ce segment d’outils.
• Lorsque l’on utilise des conteneurs, le besoin d’un orchestrateur se fait très rapidement sentir.
• L’orchestration de conteneurs permet de simplifier leur déploiement et leur gestion. L’orchestrateur le plus utilisé sur le marché est Kubernetes, mais il en existe
d’autres comme MesOs et Docker-Swarm.
4) Cloud providers
• Les Cloud providers proposent aux entreprises et particuliers des solutions de stockage distant. Aujourd’hui, trois importants players se partagent le marché du service
cloud : Google Cloud Platform, Azure et AWS. En proposant le plus large éventail de services, AWS est sans conteste le leader mondial de ce marché.
• Quand on parle de Cloud providers, on pense aux services de load balancing. Les services de load balancing ont pour mission de répartir les charges sur différents
appareils, permettant une amélioration du temps de réponse.

218
PARTIE
5
Outils
outils)
5) Automatisation et gestion de configuration
• L’automatisation permet d’éliminer les tâches répétitives des équipes Devops.
• Plusieurs types d’automatisation en Devops existent :
• Mettre en place des configurations automatiques sur les serveurs,
• Automatiser les actions des serveurs.
• Plusieurs outils existent en fonction de l’infrastructure existante et des besoins de l’entreprise :
• Terraform : provisionnement d’infrastructure ;
• Ansible : gestion de la configuration des serveurs esclaves ;
• Puppet : gestion de la configuration des serveurs esclaves ;
• Salt : gestion de la configuration des serveurs esclaves.
6) Monitoring et alerting
• Les outils de monitoring et alerting permettent d’avoir une vue d’ensemble sur son infrastructure, de résoudre les problèmes qui surviennent et d’améliorer les
performances.
• L’application open source Prometheus et le service Grafana permettent de monitorer les clusters Kubernetes. En couplant trois outils, ELK (Elasticsearch, Logstash et
Kibana) est une solution d’analyse de logs performante.

219
PARTIE
5
Outils
outils)
7) Outils de gestion de projet
• Pour mener à bien le développement d’un logiciel, miser sur un outil de management de projet commun dans l’équipe Devops paraît indispensable.
• Jira est un outil de gestion de projet Agile qui permet de planifier, suivre et gérer les projets de développement logiciel. Avec Jira, chaque membre de l’équipe de
développement peut suivre l’avancée des projets et définir les priorités du sprint.
• D’un autre côté, Trello se démarque par son intuitivité et sa simplicité pour gérer les différentes tâches du projet.
8) Gestion des secrets
• Avec le besoin d’avoir une sécurisation toujours plus performante, de nouveaux outils de gestion des secrets apparaissent comme Vault. Vault permet une organisation
des secrets statique et dynamique.
• Le service de gestion des secrets de Kubernetes est une alternative à Vault.

221
PARTIE
5
Lien entre l’agilité et DevOps
La philosophie DevOps
• Née aux alentours de 2008, la démarche DevOps prend sa source directement de l’agilité. Elle fait suite à de nouveaux besoins d’organisation de projets. Si l’agilité avait
permis aux développeurs de livrer les applications plus rapidement, les opérateurs, eux, avaient conservé un fonctionnement plus classique. Le DevOps fut donc créé
pour réduire cet écart qui faisait tant défaut à l’agilité.
• Les piliers de la structure DevOps peuvent se résumer sous un simple acronyme : CALMS. Ce cadre de référence est la base de la méthode, car sans lui, le DevOps serait
voué à l’échec :
• Le DevOps se concentre sur l’intégration et la collaboration à l’interne pour un déploiement rapide du produit. Le travail d’équipe et l’automatisation sont au cœur de
la méthode. Grâce à cela, les experts DevOps sont en mesure d’identifier activement les problèmes et d’apporter une solution adéquate. En équipe, les échecs sont
acceptés plus facilement et les leçons à en tirer s’intègrent plus rapidement.
CALMS
Culture
Soutenir le retour sur
investissement(ROI) grâce
à la culture et l’expérience
des collaborateurs.
Automation
Recherche constante
d’automatisationdes
tâches pour une
amélioration continue.
Lean
Système anti-gaspillage
des ressources qui amène à
une méthode très
structurée.
Mesure
Mise en place de
techniquesde mesures
pour localiser les erreurs et
apporter les améliorations
nécessaires.
Sharing
Partage permanent des
informationspermettant
une meilleure qualité du
développementet des
opérations.

222
PARTIE
5
Lien entre l’agilité et DevOps
• Agile s’applique à mettre en place un prototype fonctionnel qui évolue en fonction des besoins du client. Le processus de développement est géré par un Scrum master
ou un chef de projet qui le décompose en étapes ou « sprints ».
• Les principes agiles sont axés sur le dialogue et la collaboration. Ils comblent l’écart entre les développeurs et les utilisateurs finaux.
• L’avantage de cette méthodologie agile, c’est sa souplesse. On collabore, on discute et on corrige. Cette méthode s’attache beaucoup à la gestion globale du projet, ce
qui la rend adaptable à différents corps de métiers.
Tableau de comparaison : DevOps vs méthodes Agiles
Développement agile
DevOps
Gestion des projets complexes
Rapprochement entre le client et les développeurs
Gestion intégrale des processus d’ingénierie
informatique Rapprochement entre les développeurs
et les opérateurs
Objectifs
Dialogue permanent Adaptation face au changement
Collaboration avec le client
Déploiement fiable et sécurisé Processus de livraison
accéléré
Focus
Développement logiciel exclusif
Intégration continue (CI) Tests continus (CT) Livraison
continue (CD)
Tâches
Entre l’équipe et le client
Avec l’équipe interne et les gens d’affaires
Rétroaction
Peu ou pas d’automatisation
Automatisation au cœur de la pratique
Automatisation

224
PARTIE
5
Définition des notions : Intégration continue /Livraison
continue /Déploiement continue
• L'intégration continue est une méthode de développement de logiciel DevOps avec laquelle les développeurs intègrent régulièrement leurs modifications de code à un
référentiel centralisé, suite à quoi des opérations de création et de test sont automatiquement menées.
• Les principaux objectifs de l'intégration continue sont de trouver et de corriger plus rapidement les bogues, d'améliorer la qualité des logiciels et de réduire le temps
nécessaire pour valider et publier de nouvelles mises à jour de logiciels.
Pourquoi l'intégration continue est-elle nécessaire ?
• Autrefois, les développeurs au sein d'une même équipe avaient tendance à travailler séparément pendant de longues périodes et à n'intégrer leurs modifications au
référentiel centralisé qu'après avoir fini de travailler.
• Cela a rendu la fusion de changement de codes difficile et chronophage, et a également entraîné des bogues pendant une longue période, sans correction.
• La combinaison de ces différents facteurs empêchait de livrer rapidement des mises à jour aux clients.
Comment fonctionne l'intégration continue ?
• Avec l'intégration continue, les développeurs appliquent régulièrement leurs modifications sur un référentiel partagé, avec un système de contrôle des versions comme
Git.
• Avant d'envoyer leur code, les développeurs peuvent choisir d'exécuter des tests sur des unités locales pour le vérifier davantage avant son l'intégration.
• Un service d'intégration continue crée et exécute automatiquement des tests unitaires sur les nouveaux changements de codes pour détecter immédiatement
n'importe quelle erreur.
Intégration continue

225
PARTIE
5
• La livraison continue est une méthode de développement de logiciels dans le cadre de laquelle
les modifications de code sont automatiquement préparées en vue de leur publication dans un
environnement de production.
• Véritable pilier du développement moderne d'applications, la livraison continue étend le
principe de l'intégration continue en déployant tous les changements de code dans un
environnement de test et/ou de production après l'étape de création.
• Lorsque la livraison continue est correctement implémentée, les développeurs disposent en
permanence d'un artefact de génération prêt pour le déploiement qui a été soumis avec succès à
un processus de test standardisé.
• La livraison continue permet aux développeurs d'automatiser les tests au-delà des simples tests
d'unité, afin de vérifier différents aspects d'une mise à jour d'application avant de la déployer
auprès des clients.
• Il peut s'agir de tests d'interface, de charge, d'intégration, de fiabilité de l'API, etc. De cette
manière, les développeurs peuvent vérifier de façon plus complète les mises à jour et détecter
les éventuels problèmes à corriger avant le déploiement.
• La livraison continue automatise tout le processus de publication de logiciel. Chaque révision
apportée déclenche un flux automatique qui crée, teste et planifie la mise à jour. C'est le
développeur qui prend la décision finale du déploiement vers un environnement de production
en ligne.
Livraison continue

226
PARTIE
5
• Pour rappel l’intégration continue(CI) consiste en une phase de tests automatisés intégrée au flux de déploiement.
• Le déploiement continu (CD) est donc la suite de l’intégration continue. Une fois que les tests sont validés sur l’environnement de dev, il faut mettre en production.
Le déploiement continu consiste donc à automatiser les actions de déploiements qui étaient auparavant réalisées manuellement. C’est pour cette raison que l’on parle
souvent de CI/CD ensemble, l’un va difficilement sans l’autre.
La différence entre déploiement continu et livraison continue
• Le déploiement continu c’est un idéal que peu d’entreprises ont réellement mis en place. La plupart du temps les équipes IT préfèrent avoir la main sur la dernière
étape du déploiement. Dans ce cas on parle donc de livraison continue, toutes les étapes du déploiement sont automatisées sauf la dernière : la mise en production.
• Le déploiement continu inclut donc la livraison continue. Le déploiement continu va plus loin que la livraison continue en orchestrant automatiquement le
déploiement des nouvelles fonctionnalités.
Déploiement continue

Ce que vous allez apprendre dans ce
chapitre :
• Présentation de GitLab CI/CD
• Configuration du pipeline CI/CD sur gitlab
10
heures
CHAPITR
E 2

CHAPITR
E 2
1. Définition de Gitlab CI/CD
2. Définition du pipeline CI/CD: intérêt et étapes
3. Architecture du pipeline
4. Configuration du pipeline : stages ,jobs ,fichier .gtilab-
ci.yml
5. Manipulation du pipeline avec Gitlab

PARTIE
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• GitLab CI est un système très puissant d’intégration continue, intégrant de nombreuses fonctionnalités, et évoluant rapidement.
• GitLab CI va vous permettre d’automatiser les builds, les tests, les livraisons et les déploiements des applications.
• Mettre en place la CI/CD avec GitLab vous permet d'automatiser les étapes :
o D'intégration continue : Build et les Tests (unitaires, d'intégration, de non-régression...)
o Déploiement continu : Déploiement et review (staging, production...)
Définition de Gitlab
CI/CD
Les pipelines:
• Les pipelines sont le composant de niveau supérieur de l’intégration, de la livraison et du déploiement continue de Gitlab.
• Les pipelines gèrent des étapes (Stages) qui contiennent des tâches (Jobs) qui sont exécutés sur des runners.
Le Runner :
• Est une application qui fonctionne avec GitLab CI / CD pour exécuter des tâches (Jobs) dans un pipeline.
Les tâches (Jobs) :
• Une tâche est un ensemble d’instructions qu’un runner doit exécuter et peut produire un artefact.
• Les jobs sont un élément fondamental dans un pipeline Gitlab, il définit ce que le pipeline doit effectuer par exemple : la compilation, le test du code …
• Chaque job a un nom est contient de script qui définit ce qui doit être fait.
• Si tous les jobs d’une étape (Stage) se terminent avec succès, le pipeline passe l’ étape suivante.
Les étapes (stages) :
• Les étapes déterminent quand exécuter les tâches.
• Toutes les tâches d’une même étape sont exécutées en parallèle et l’étape suivante ne commence que lorsque toutes les tâches de l’étape précédente
sont terminées sans erreurs.
• Il suffit que l’une des tâches échoue pour que l’ensemble du pipeline échoue à part quelque cas particuliers.
Principes de fonctionnement de Gitlab CI/CD :
02. Mettre en place la CI/CD avec Gitlab :
Définition de Gitlab CI/CD
Source :https://levelup.gitconnected.com/

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Les artefacts:
• Les artefacts de pipeline sont des fichiers créés par GitLab après la fin d'un pipeline.
• Les artefacts de pipeline sont utilisés par la fonctionnalité de visualisation de la couverture de test pour collecter des informations sur la
couverture.
Les tags :
• Utilisez tags pour sélectionner un Runner spécifique dans la liste de tous les Runners disponibles pour le projet.
Principes de fonctionnement de Gitlab CI/CD :
Définition de Gitlab CI/CD
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CHAPITR
E 2
1. Définition de gitlab CI/CD
2. Définition de pipeline CI/CD: intérêt et étapes
3. Architecture de pipeline
4. Configuration de pipeline : stages ,jobs ,fichier .gtilab-
ci.yml
5. Manipulation de pipeline avec gitlab

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Pipeline CI/CD : définition
• Un pipeline CI/CD est une série d'étapes à réaliser en vue de distribuer une nouvelle version d'un logiciel.
• Les pipelines d'intégration et de distribution continues (CI/CD) désignent une pratique qui consiste à améliorer la distribution de logiciels à l'aide de
l'approche DevOps.
• Un pipeline CI/CD utilise la surveillance et l'automatisation pour améliorer le processus de développement des applications, en particulier lors des
phases d'intégration et de tests ainsi que pendant la distribution et le déploiement.
• Le pipeline est généralement déclenché lors de l'envoi de code vers le dépôt.
• Les étapes qui constituent un pipeline CI/CD sont des sous-ensembles distincts de tâches regroupés dans ce que nous appelons une phase de
pipeline.
• Voici les phases de pipeline les plus courantes :
•Création : compilation de l'application.
•Test : test du code. L'automatisation permet ici d'épargner du temps et des efforts.
•Lancement (distribution) : distribution de l'application au référentiel.
•Déploiement : déploiement du code en production.
•Validation et conformité : ces étapes de validation sont à adapter en fonction des besoins.
Éléments d'un pipeline CI/CD (workflow du pipeline):
Intérêt du pipeline
• Avoir une séquence reproductible de préparation du logiciel avant sa mise en production,
• Automatiser les étapes de livraison logicielle et ainsi gagner en temps et en fiabilité dans le déploiement,
• Eliminer les erreurs manuelles et normaliser les boucles de rétroaction des développeurs,
• Augmenter la vitesse d’itération des produits.
Définition du pipeline CI/CD
Intégration continue
Créer ,Tester
Distribution continue
Déployer ,Distribuer
,Valider
+
pipeline

CHAPITRE 2
4. Configuration de pipeline : stages ,jobs ,fichier .gtilab-ci.yml

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Architecture basique du pipeline
Artificat :
Package
.gitlab-ci.yml Intégration continu Dépoilement continu
gitlab
Package de codes
Architecture du pipeline

CHAPITR
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4. Configuration de pipeline : stages ,jobs ,fichier
.gtilab-ci.yml

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• Il faut définir les différents stages de la pipeline de CI/CD que l'on souhaite créer; En général ,un découpage en trois stages : Build, Tests et Deploy.
• Ces stages sont lancés séquentiellement et sont composées de jobs.
• Une étape doit contenir au moins un job, ces derniers étant exécutés en parallèle par défaut.
• Voici une structure de la pipeline avec trois stages : Build, Tests et Deploy. Sur ce schéma, les stages Tests et Deploy possèdent chacun deux jobs.
1.Build 2.Tests 3.Deploy
1.1
Build
2.1 Unitaires
2.2
Coverage
3.1 Staging
3.2
Production
Pipeline
Configuration pipeline: stages et jobs
Configuration du pipeline

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• Dans cet exemple, on observe une étape durant laquelle les tests sont joués, puis une seconde durant laquelle la qualité du code est analysée,
etc.
• Lorsqu'une étape est validée (coche verte), l'étape suivante peut alors être jouée ; si elle avait été rouge, les étapes suivantes n'auraient pu être
jouées et notre pipeline aurait été considéré comme en échec.
• On observe que les dernières étapes (deliver) n'ont pas été lancées : cela est dû au fait que ces étapes sont manuelles. Elles pourraient être
activées en cliquant sur le bouton « play » et lancées en séquence : chaque job permettant d'envoyer vers un environnement différent.
Exemple de pipeline avec gitlab

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Configuration pipeline avec CI/CD Gitlab
• Il existe de nombreux outils pour faciliter la mise en place du CI/CD. Nous utilisons les outils de CI/CD de GitLab. Cette fonctionnalité intégrée à GitLab
nous permet d’appliquer de la CI/CD sans installer d’application tierce.
• Pour appliquer cette CI/CD dans Gitlab, tout passe par un fichier YAML: gitlab-ci.yml. Une fois créé à la racine du projet, Gitlab détecte sa présence et
va exécuter à chaque commit un pipeline de CI/CD. En fonction de sa configuration, ce pipeline va exécuter différentes instructions de build, de test et /
ou de déploiement.
• Pour commencer, nous avons besoin de :
• Un compte sur GitLab.com
• Un repository GitLab (projet)
• Déclaration d’un pipeline CI/CD Gitlab dans le repository :Il suffit d’ajouter un fichier manifeste portant le nom : gitlab-ci.yml contenant les stages et
jobs et d’autres déclarations de configuration.
• En voici un exemple:

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• Aller dans votre projet sur gilab et cliquer sur setup CI/CD :
Manipulation de pipeline avec CI/CD Gitlab
Manipulation du pipeline

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• Par la suite , cliquer sur configure pipeline:
• Par la suite , le fichier .gitlab-ci.yml sera crée ,vous devez
continuer à le remplir avec les étapes de votre projet (stages et
jobs) :
Exemple de fichier .gitlab-ci.yml:

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• S ’il n’y a pas d’erreurs dans le fichier .gitlab-ci-yml ,il sera validé et vous cliquez par la suite sur run pipeline pour le
démarrer:

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• Enfin cliquer sur view pipeline pour voir l’ état du pipeline du projet

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• https://www.atlassian.com/fr/software/Jira
• https://www.twybee.com/blog/
• https://www.youtube.com/watch?v=P_8Zav29rJs
• Jira Agile Essentials ,Patrick Li
• Jira Quick Start Guide ,Sagar Ravi
• http://adrienjoly.com/cours-git/tutos/conflit-de-fusion.html
• https://ensc.gitbook.io/
• https://documentation-snds.health-data-hub.fr/
• https://kinsta.com/
• MÉTRIQUES ET CRITÈRES D’ÉVALUATION DE LA QUALITÉ DU CODE SOURCE D’UN LOGICIEL , Pierre Mengal
• M. Contensin – SonarQube
• https://docs.sonarqube.org
• https://docs.gitlab.com/
• https://gitlab-ci.goffinet.org/
• https://docs.gitlab.com/ee/ci/examples/index.html
Références :

RÃ©sumÃ© ThÃ©orique - M110 - Adopter Approche Agile.pdf

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