Web-conference - "La conduite du changement"
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Le document traite de l'accompagnement du changement en entreprise en utilisant des méthodes telles que Lean et Six Sigma pour améliorer les performances opérationnelles. Il souligne l'importance de l'implication des équipes, de la communication et de la gestion des résistances au changement pour réussir cette transformation. Des outils d'évaluation et des stratégies d'engagement sont présentés pour faciliter l'adoption de nouvelles pratiques et atténuer les craintes des collaborateurs.
Web-conference - "La conduite du changement"
- 1. Web-conférence : L’accompagnement du changement Animée par : • Jean-Christophe BROËT Consultant Senior Black Belt Lean • Sylvie Chapel, Chef de projet marketing Paris : 01 78 16 11 99 Région : 04 76 61 34 40 [email protected]
- 2. XL Groupe DOEG* Création d’XL Suisse Démarche de Transformation Partenariat avec l’Université Lean 6 Sigma Lean Six Sigma Lean Management Management par les Processus Création d’XL Formation Création d’XL Groupe / XL Consultants 2015 2014 2010 2003 2001 1999 1994 1990 1988 PROFESSIONNALISME “le respect des engagements” CONFIANCE & CONVIVIALITÉ “la relation durable“ SAVOIR-FAIRE “plus de 25 ans d’expertise” Une équipe de 35 collaborateurs au service de votre performance. * Démarche d’Excellence Opérationnelle Groupe (multi-sites / multi-usines) NOS VALEURS 2015 2014 2010 2003 2001 1999 1994 1990 1988
- 3. XL Groupe LEAN Démarche de transformation de l’entreprise L’Amélioration Continue nécessite une démarche globale d’entreprise et implique une mise en place structurée des outils. Démarche d’amélioration continue et système de management qui améliorent le fonctionnement global de l’Entreprise. Le déploiement de démarches et méthodes d’amélioration des performances permet de réaliser des progrès humains, culturels, organisationnels et financiers. Méthode d’amélioration des processus par percée en mode projet pour réduire les causes de variabilité à l’origine de la non qualité des produits. Démarche d’amélioration des processus en mode projet suivant le DMAIC qui conjugue les objectifs de productivité et qualité. LEAN SIX SIGMA LEAN SIX SIGMA
- 4. Approche globale, lien avec la Démarche • Les enjeux de la Démarche Lean/LSS et les conditions de réussite • La courbe du changement et les résistances naturelles 1 Sommaire Evaluer l’aptitude au changement de votre organisation • Exemples d’outils d’évaluation et d’analyse des efforts • Rôles et responsabilités dans l’accompagnement du changement 2 Zoom sur les leviers principaux • La Communication, clé de voûte de la réussite • L'implication des équipes et des managers, la dynamique du changement • La valorisation des réussites et des équipes 3 Forum Questions / Réponses4
- 5. Les enjeux des démarches Lean/LSS Simplifier les flux, gagner en efficacité sur l’ensemble des processus, Réduire les gaspillages, déplacements, attentes … Améliorer les performances (Sécurité / Qualité / Délais / Coûts), les conditions de travail Apporter des solutions plus simples, durables et applicables immédiatement Développer une relation partenariale avec les clients en partageant les enjeux et chantiers lean Tout cela n’est possible sans une implication forte des collaborateurs … Tout cela n’est possible que si les managers et la Direction sont les Sponsors des démarches d’amélioration continue 5
- 6. Fertilisation / Consolidation / pérennisation du système 3 à 6 mois Flux Qualité Système de production Système de management Elimination des 1er gaspillages 5S Indicateurs Physiques de Performance Mise en œuvre de chantiers d’amélioration Percée Kaizen Analyse de Déroulement Diagramme de flux Spaghetti Equilibrage de poste … Système de Management revu et une performance durable Rituels de management Projets Lean 6 Sigma 6 à 12 mois 12 à 24 mois 6 VSM MRP Les grandes phases
- 7. Conditions de réussite Mobiliser l’équipe de direction et dynamiser la démarche de transformation Installer un réseau de compétences « Lean/Amélioration Continue (AC) » Avoir de la visibilité sur les principaux axes d’amélioration Mener des chantiers à gains rapides Développer la capacité des managers à piloter la performance et animer les équipes Impliquer les collaborateurs, favoriser l’adhésion Développer une culture terrain de l’amélioration continue et de la performance Accompagner le changement durablement pour pérenniser les gains
- 8. Avenir Application Action Suivi Investissement / Efforts Gains obtenus Temps Ignorance Présent Apprentissage compréhension Maîtriser la « courbe du changement » Phase pilote Phase apprentissage Phase généralisation Phase préparation /annonce Evaluation Inquiétude Résistance Appropriation plaisir 8
- 9. Les principes Lean sont perçus différemment entre les collaborateurs Les managers résistent davantage que les opérateurs Certains résistent, mais finissent par accepter Beaucoup ont besoin de temps pour accepter D’autres peuvent toujours avoir de la peine «à s’y faire» A gérer, car ils transmettent un message négatif à ceux qui sont plutôt favorables au changement Une opposition est logique : Certains ne mâchent pas leurs mots … D’autres expriment leur désaccord en silence Tout le monde n’est pas d’accord ou enclin à soutenir l’effort ACCOMPAGNER L’EFFORT et le CHANGEMENT 9 L’aspect humain est fondamental
- 10. 10 Les dérives constatées Aller trop vite sur les chantiers d’amélioration en oubliant une partie des équipes concernées Pas de communication préalable Des chantiers et projets mal préparés (objectifs recherchés, équipe concernée, durée, agenda précis, gains potentiels…). Une démarche Lean « Boite à outils » sans lien avec les enjeux Des actions locales sans continuité … Absence de formation et de développement des compétences internes Peu de visibilité sur les résultats et de valorisation des succès Sponsors peu impliqués …
- 11. 11 Exemples d’objections 1. Ce n’est pas le premier projet de ce genre… Pourquoi ça marcherait maintenant ? 2. Chez nous c’est différent … 3. Le Lean, c’est l’automobile … 4. Le Lean supprime des postes … 5. Vous allez tout casser alors qu’on a l’habitude de travailler comme ça depuis 10 ans ! 6. Le Lean accélère les cadences de travail, le stress et déshumanise … C’est comme le taylorisme mais en pire ! 7. Le Lean c’est Japonais 8. Vous voulez nous apprendre à mieux travailler alors que vous ne connaissez pas notre métier … 9. Avec le Lean, on perd notre créativité individuelle 10. Une transformation Lean ? Ce n’est pas le moment chez nous ! 11. On n’a pas le temps ! Cela va nous demander du travail supplémentaire ! …
- 12. Approche globale, lien avec la Démarche • Les enjeux de la Démarche Lean/LSS et les conditions de réussite • La courbe du changement et les résistances naturelles 1 Sommaire Evaluer l’aptitude au changement de votre organisation • Exemples d’outils d’évaluation et d’analyse des efforts • Rôles et responsabilités dans l’accompagnement du changement 2 Zoom sur les leviers principaux • La Communication, clé de voûte de la réussite • L'implication des équipes et des managers, la dynamique du changement • La valorisation des réussites et des équipes 3 Forum Questions / Réponses4
- 13. Identifier les rôles et responsabilités (RACI) Analyser les parties prenantes (carte des alliés) 13 Evaluer le niveau d’engagement (Echelle d’engagement) Evaluer les aptitudes au changement (Grille d’aptitude) Diagnostic et accompagnement du changement Communiquer Impliquer et faire participer Former Cycle Evaluation des besoins de changement Cycle Accompagnement du changement Démarche et outils d’accompagnement
- 14. 0 1 2 3 4 La direction etla hiérarchie donnent-elles l'exempleenmatière de changement? L'actualité économique de l'entreprise est-elle favorable au changement? Les salariés croient-ils en un avenir meilleur dans leur entreprise? L'existant est-il plus vu comme un état encours d'évolution qu'unacquis à conserver ? L'environnement macroéconomique est-il porteur dechangement ? Le contexte 0 1 2 3 4 5 Les managers ont-ils été sensibilisés et/ou formés à la conduite du changement ? Existe-t-il dans l'entreprise des dispositifs pour échanger et… Le changementest-il une compétence reconnuedans l'entreprise ? La réussite des changements est-elle un élément de rétributiondes… L'entreprise dispose-t- elle d'un référentiel en conduite du changement? Les compétences des personnes 0 1 2 3 4 5 Les populations ont-elles vécu un ou plusieurs changements significatifs depuis 3 ans ? L'anciennetédans leposte des personnes concernées est-elle inférieureà 5 ans ? Sur les 3 dernières années, tous les changements se sont-ils bien passés ? La gestion du changement est-elle présentede manière systématique dans les projets ? Les managers mobilisent-ils la gestion du changement dans leurs actes de management au quotidien ? Les processusd'action Evaluer l’aptitude au changement d'un groupe 14 Adapté de : Autissier & Moutot (La boîte à outils de la conduite du changement) 3 thèmes 15 questions Une évaluation de l’aptitude au changement de son organisation Un plan d’action pour faciliter les changements
- 15. Bien identifier les rôles et responsabilités RACI L'acronyme RACI signifie : R : Responsible Réalisateur(s) A : Accountable Autorité C : Consulted Consulté(s) I : Informed Informé(s) 15 Cet outil de management permet de clarifier et de communiquer clairement sur qui fait quoi dans un projet ou un chantier d’amélioration …
- 16. Identifier : le niveau d’impact de chaque partie prenante sur la démarche, le projet ou le processus concerné, leur niveau d’influence Leur niveau de contribution La nature de la résistance éventuelle Définir les actions d’accompagnement du changement à adopter en fonction de chaque partie prenante 16 Analyser les parties prenantes : Objectifs
- 17. La carte des alliés Il s'agit de repérer les promoteurs et les détracteurs d'un changement Niveau d'implication Perception négative Avocats Avocats Déchirés Opposants Détracteurs Passifs Relais 17 Analyser les parties prenantes
- 18. La ligne met en évidence l’ampleur du changement requis. Ne faites rien si les niveaux d’engagement souhaités et effectifs sont égaux 18 Identifier les personnes ou les groupes impliqués dans une modification, ou touchés par celle-ci Identifier le volume de travail requis pour amener les groupes aux niveaux d’engagement requis Développer des plans de communication appropriés pour les différentes populations. Utiliser les stratégies d’influences Objectifs : Evaluer le niveau d’engagement Echelle d’engagement
- 19. La courbe de l'engagement
- 20. Cinq stratégies d’influence Récompense et punition Persuasion assertive Participation et confiance Négociation Création d’une vision commune Si vous avez de l’autorité sur la partie prenante, ou un sponsor puissant, vous pouvez forcer la partie prenante à soutenir vos efforts. S’il s’agit d’un réfractaire, vous pourrez peut-être convaincre la partie prenante de vous soutenir. Si vous impliquez la partie prenante dans la conception ou la mise en œuvre de la solution, il sera plus susceptible de la soutenir. Si vous disposez d’un élément de valeur pour la partie prenante, vous pouvez le lui proposer en échange de son accord de soutien, ou au moins de non-opposition, au projet. Si vous en appelez aux idéaux ou aux valeurs élevées de la partie prenante, elle pourra sacrifier des intérêts personnels pour le bien commun. Collaboration/Education Intervention/DirectionEt
- 21. Les 7 marches du changement 7. Savoir que l'on a changé 6. Le changement à petits pas 5. Le changement s'apprend 4. Le changement fait bouger les lignes 3. Le changement est accessible 2. Le changement fait peur 1. Le changement est un rêve A quelle marche êtes vous? 21
- 22. Black Belt Lean Green Belt Yellow Belt Garantie la méthodologie Identifie, lance et monitore les chantiers Coache les Green Belt 50-100% 25% Rôles Anime les méthodes de résolution de problèmes Est moteur de l’amélioration continue Anime les chantiers d’amélioration Suis la mise en place des actions 10% Sponsors Nomme les Black et Green Belt, s’assure de leurs disponibilités Valide les objectifs et les gains des chantiers Rôles et responsabilités Managers Equipes Pilote la performance avec leurs équipes et s’assurent du respect des standards Participent aux Chantiers Remontent les gaspillages et dysfonctionnements Respectent les standards
- 23. Approche globale, lien avec la Démarche • Les enjeux de la Démarche Lean/LSS et les conditions de réussite • La courbe du changement et les résistances naturelles 1 Sommaire Evaluer l’aptitude au changement de votre organisation • Exemples d’outils d’évaluation et d’analyse des efforts • Rôles et responsabilités dans l’accompagnement du changement 2 Zoom sur les leviers principaux • La Communication, clé de voûte de la réussite • L'implication des équipes et des managers, la dynamique du changement • La valorisation des réussites et des équipes 3 Forum Questions / Réponses4
- 24. Les leviers du changement Faire participer (impliquer les acteurs) Communiquer Former (Développer de nouvelles Compétences) Informer Adhésion Appropriation
- 25. 25 Un nom et un logo Des affiches Des articles dans le journal interne Un support de présentation Des vidéos et interviews Du management visuel sur site pour l’avancement … Un packaging de la démarche et un plan de communication (exemples)
- 26. Des parcours de formation et une montée en compétence progressive Identification des BB, GB par l’équipe de Direction Entretiens avec les RH, le Responsable Lean Groupe Définition des lettres de missions Parcours d’intégration et cursus de formation pour les Référents Lean Formation des Sponsors et des managers Certification de compétences sur les démarches menées
- 27. Une implication des équipes et des managers : les chantiers Kaizen Prédisposition pour l’action rapide La créativité avant le capital Résultats garantis Accent mis sur les transformations physiques • Apprendre par l’expérience • Surmonter les résistances • Promouvoir l’esprit du changement S’impliquer pour mettre en œuvre des changements rapides ! Un travail reposant sur une équipe multifonctions visant à mettre en œuvre des améliorations rapidement avec des objectifs clairs 27
- 28. Fédérer et faire adhérer au changement Permettre le développement rapide de l’intelligence collective et du changement de culture Limite du désordre Limite du désordre Niveau de confort individuel Être à la limite du désordre Principes de la percée Kaizen 28
- 29. La logique de déroulement 29
- 30. Engagement fort et affiché de la Direction Une équipe impliquée et volontaire Un animateur à plein temps Respect strict de la méthode Suivi hebdomadaire de l’avancement des actions à 30 jours Une importance primordiale de la communication avant, pendant et après 30 Les conditions de réussite des chantiers Kaizen
- 31. 31 Stabiliser les changements et progresser en continue 1. Des standards réalisés par les équipes terrain 2. Du management visuel et de la pilotage la performance avec les équipes (Animation à Intervalle Court) 3. Des boucles d’amélioration courtes de résolution de problèmes
- 32. SYNTHESE
- 33. 1. Créer un sens de l’urgence Aider chacun à prendre conscience de la nécessité de changer et d’agir maintenant 2. Construire une équipe soudée Le groupe doit être fort et faire preuve de Leadership. Il doit réunir les bonnes compétences, une communication efficace, l’autorité nécessaire et la capacité à analyser les évènements. Définir avec eux les actions nécessaires 3. Elaborer la vision du changement et la stratégie Définir la rupture à réaliser entre avant et après. Comment faire une réalité de cet objectif. Provoquer le changement 4. Communiquer pour expliquer et faire adhérer Assurer vous que le message est compris et accepte cette vision de la stratégie. Les 8 étapes du changement
- 34. 5. Mobiliser les troupes et agir Faire sauter les barrières (les sponsors sont utiles dans cette phase!). Ceux qui se font acteurs du changement doivent pouvoir avoir un support concret 6. Faire des victoires rapides “Quick Wins” Créer des choses visibles, sans ambiguïté aussi rapidement que possible 7. Ne pas laisser le doute s’installer Accélérer les choses lorsque les premiers succès arrivent. Soyez à l’écoute des initiatives jusqu’à consolider un vrai changement stabilisé 8. Créer une nouvelle culture Prolonger la nouvelle façon de travailler en associant des comportements différents. Il faut aller jusqu’à un changement fort pour modifier la tradition! Les 8 étapes du changement
- 35. Pour aller plus loin Stage de 4 jours (2+2) « Initiez et pilotez la conduite du changement » Compétences acquises : • Identifier les bons niveaux de changement pour les accompagner, • Etablir un plan d’accompagnement du changement, • Piloter des chantiers d’amélioration à gains rapides, • Mettre en place des actions de communication et d’animation d'équipe, • Savoir conduire humainement des projets. www.xl-formation.com/conduite-du-changement Inter & Intra- entreprise
- 36. Retrouvez toute notre offre sur www.xl-groupe.com Merci de votre attention A bientôt !