10. l'analyse budgétaire
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Le document aborde la gestion budgétaire axée sur les résultats, en soulignant l'importance de l'analyse budgétaire pour la prise de décisions, le suivi des dépenses et l'amélioration de l'efficacité des services publics. Il présente les outils, méthodes et organisations nécessaires au sein des départements budgétaires, ainsi que les techniques d'analyse pertinentes pour une allocation optimale des ressources. Enfin, il traite des méthodes d'évaluation économique et sociale des projets afin d'assurer une gestion budgétaire cohérente et efficace.
10. l'analyse budgétaire
- 1. Département formation de CDP_3E 1302 « La gestion budgétaire axée sur les résultats » Thème 3 : La Programmation (CDMT) et la préparation budgétaire. . Animation : Jean-Marc LEPAIN La Rochelle du 27 Juillet au 2 Août 2013 [email protected] www.slideshare.net/JeanMarcLepain/ 10. L’Analyse Budgétaire
- 2. | 2 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013 Plan de la Session 1. Qu’est-ce que l’Analyse Budgétaire? 2. Fonctions et organisation 3. Les outils et les méthodes d’analyse et d’aide à la décision
- 3. | 3 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013 Première Partie Qu’est-ce que l’analyse budgétaire?
- 4. | 4 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013 Définition Définition: L’Analyse budgétaire est l’ensemble des méthodes qui permettent (a) de prendre des décisions d’allocation des crédits budgétaires; (b) de suivre l’exécution du budget pour vérifier sa conformité (i) à la politique budgétaire et (ii) aux politiques sectorielles; et (c) de vérifier l’efficacité des dépenses engagées, soit en fonction des résultats prévus, soit en fonction d’un cadre de la performance.
- 5. | 5 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013 Les quatre questions de base de l’AB POLITIQUE FISCALE ET BUDGETAIRE: Ma politique fiscale et budgétaire est-elle adaptée à la situation économique du pays et aux attentes de la population? PLANIFICATION ECONOMIQUE: La planification économique est- elle bien intégrée dans le processus de préparation du budget? ALLOCATION DES RESSOURCES: L’allocation des ressources est-elle efficace? GESTION DES SERVICES PUBLICS : L’État est-il capable de fournir efficacement les services publics à un coût raisonnable? Mon budget contribue-t-il à l’amélioration des services publics?
- 6. | 6 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013 Lien entre planification économique et préparation budgétaire • La planification sectorielle est-elle réaliste compte tenu des moyens financiers de l’État? • L’allocation de mes ressources financières permet-elle d’atteindre les objectifs économiques et sociaux du pays à moyen et long terme? • Mes dépenses de fonctionnement permettent-elles de prendre en charge l’entretien des nouveaux investissements? • Qu’elle est le degré « d’internalisation » de mes outils de programmation budgétaire?
- 7. | 7 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013 Allocation des ressources • Est-ce que l’allocation des ressources budgétaires tient compte des objectifs économiques et sociaux de l’Etat à moyen et long terme? • Est-ce que l’allocation des ressources est suffisante pour permettre au pays et aux secteurs d’atteindre les objectifs de développement économique et social qui ont été donnés? • Quel est le degré d’efficacité de l’allocation des ressources et que peut-on faire pour l’améliorer? • Existe-t-il des déséquilibres budgétaires sectoriels ou régionaux? • Existe-t-il une contradiction entre allocation des ressources budgétaire et allocation des ressources humaines?
- 8. | 8 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013 Deuxième Partie Fonctions et Organisation du Département du Budget
- 9. | 9 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013 La règle des 60-10-30 • Analyse budgétaire: 60% du temps de travail du département du Budget • Préparation du budget: 10% du temps de travail du département du Budget • Reporting: 30% du temps de travail du département du Budget Moins on consacre de temps à l’analyse budgétaire, plus on doit consacrer de temps à la préparation du budget et plus sa qualité se dégrade.
- 10. | 10 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013 L’organisation d’un Département du Budget 1. Les services de direction et le soutien administratif 2. Les unités sectorielles regroupées en un ou plusieurs services 3. Le service responsable du reporting et de la consolidation de l’information Souvent la préparation du budget final n’est pas la responsabilité d’un service mais d’un groupe de travail.
- 11. | 11 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013 Les Fonctions des Unités Sectorielles • Maintien de la base de données concernant le secteur et des outils d’analyse synthétique • Suivi de l’utilisation des lignes de crédit (fonctionnement et investissement) • Suivi du plan de trésorerie sectorielle • Suivi du programme d’appels d’offre • Suivi de l’activité des programmes et des projets sensibles • Contrôle de la conformité des demandes de décaissement à la politique budgétaire globale, à la stratégie sectorielle et aux objectifs des programmes et projets • Suivi de la comptabilité sectorielle • Préparation des rapports sectoriels sur l’exécution du budget • Suivi de l’élaboration du CMTD sectoriel • Assistance à la préparation du budget
- 12. | 12 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013 La Politique d’Analyse et d’Aide à la Décision • Le choix d’organisation du Département du Budget • Le choix des méthodes d’aide à la décision • La conception des documents de demande d’allocation budgétaire et de présentation des projets • Le choix des outils de suivi et la modélisation des tableaux de bord • Le modèle de reporting
- 13. | 13 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013 Troisième Partie Les Techniques d’Analyse Budgétaire
- 14. | 14 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013 Typologie des Outils et Méthodes d’Analyse Il y a quatre grandes familles d’outils: 1. Les outils de suivi du cadre sectoriel 2. Les outils de suivi des engagements 3. Les outils d’aide à la décision 4. Les outils de suivi de la performance
- 15. | 15 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013 Les Outils de Suivi du Cadre Sectoriel A. Le Profil Sectoriel B. Le Rapport Sectoriel d’Exécution des Dépenses
- 16. | 16 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013 Le Profil Sectoriel Le Profil Sectoriel est un document standard qui doit être établi pour tous les secteurs. Il peut comprendre les éléments suivants: • Contribution du secteur à la formation du PIB • Contribution du secteur à l’emploi direct ou indirect • Effectif de la fonction publique affecté • Résumé du budget et principaux indicateurs budgétaires, CMTD • Structure les programmes • Grands projets d’investissement, projets sensibles • Principaux sujets de discussion pour la préparation du budget, contentieux
- 17. | 17 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013 Les Outils de Suivi des Engagements • Le Plan d’Exécution Annuel du budget sectoriel • Les plans de trésorerie trimestriels • Le programme des appels d’offre • Le tableau de suivi des engagements • Le tableau d’utilisation des lignes de crédit
- 18. | 18 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013 Typologie des Outils et Méthodes d’Aide à la Décision 1. La rationalisation des choix budgétaires 2. Le calcul économique public 3. La méthode coût / bénéfice 4. Les méthodes de rentabilité économique et financière
- 19. | 19 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013 La Rationalisation des Choix Budgétaires Méthode introduite en France en 1968; ancêtre avec le calcul économique de toute les méthodes actuelles d’aide à la décision budgétaire. 1. Cette méthode se fonde sur trois dimensions: 2. Des études systématiques fondées sur des méthodologie précises et testées conduisant à des normes d’acceptance 3. La création d’unités entièrement consacrées aux études et analyses. Séparation de la fonction d’analyste et de la fonction de décideur.
- 20. | 20 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013 Méthodologie de la RCB (1) la modélisation des Moyens en fonction des résultats escomptés Moyens Avantages ImpactRésultats Coûts
- 21. | 21 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013 Méthodologie de la RCB (2) Trois critères de décision A. L’Efficience B. La Pertinence C.L’Efficacité
- 22. | 22 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013 Méthodologie de la RCB (3) Un Processus de décision en boucle Étude Évaluation Exécution Décision
- 23. | 23 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013 La Mesure de l’impact Trois méthodes: 1. La méthode coût – avantage 2. La méthode coût – efficacité 3. La méthode multicritères
- 24. | 24 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013 La Méthode Coût - Bénéfice Trois étapes: 1. La définition des actions possibles et leur modélisation 2. La prévision des effets de chaque action 3. La comparaison des effets de chaque action
- 25. | 25 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013 La Prévision des Effets • Coûts financiers • Mobilisation des ressources humaines • Effets économiques directs et indirects • Effets non-économiques • Effets macroéconomiques • Risques associés / politique d’atténuation des risques • Impact sur l’environnement
- 26. | 26 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013 La Méthode Coût - Avantage • Tous les coûts et avantages sont monétisés • On déduit la somme des coûts de la somme des avantages
- 27. | 27 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013 La Méthode Coût - Efficacité • Tous les effets sont monétisés • On chiffre l’efficacité • On calcule un ratio efficacité sur coût • On compare les ratios des différentes options
- 28. | 28 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013 La Méthode Multicritères • Les critères d’efficacité ou de choix sont choisis en fonction des secteurs et des programmes. • Les critères d’efficacité sont pondérés. • Les effets ne sont pas monétisés. • On calcul uniquement les coûts. • On fait une grille d’évaluation pour comparer les projets.
- 29. | 29 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013 Le Problème de l’Actualisation • Les flux futurs ne sont pas égaux aux flux présents • L’impact dans le temps de différents projets ne suit pas la même courbe d’efficacité • Un même taux d’actualisation doit être choisi pour tous les projets en tenant compte de l’inflation, du coût de l’argent (coût d’opportunité, taux des bons du Trésor, etc.)
- 30. | 30 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013 La Méthode Coût Économique – Coût Financier A. Coût économique: calcul classique B. Calcul du coût financier reposant sur des agrégats « fantômes » • Prix de vente et prix de revient • Taux de change • Taux d’actualisation
- 31. | 31 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013 Le Problème des Prix de Référence • L’efficacité financière doit être calculée en utilisant les mêmes prix de référence • La liste des prix de référence doit être actualisée et publiée pour la préparation du budget • Le calcul du prix de référence doit être soumis à une méthodologie • Les écarts avec le prix de référence peuvent être acceptés mais être justifiés • Lutte contre la corruption
- 32. | 32 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013 Application du Calcul Économique • Évaluation des projets d’investissement • Tarification de l’électricité de l’eau et de l’essence • Tarification des transports • Déréglementation • Privatisation
- 33. | 33 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013 La Règle d’Équité Sociale Il faut évaluer les effets sociaux négatifs: • Déplacement de population • Expropriation • Répartition des retombées économiques sur certains groupes sociaux • Accroissement des risques naturels, etc.
- 34. | 34 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013 MERCI