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- 1. Réalisée par: K.MESRAR KH.NEJJAM H.MOSTAKIM LA GESTION DES CARRIÈRES
- 2. PLAN • Définition • L'importance de la gestion des carrières: Pour individus Pour l'organisation • Le plan de développement des carrières • Les types de carrières • Plafonnement de carrière • Les attentes et la gestion des employés au début de leur carrière • Les pratiques de gestion des carrières • Les défis et les tendances en matière de gestion des carrières
- 3. INTRODUCTION Pour assurer sa croissance, l'entreprise en tant qu'organisation, se transforme en fonction des décisions internes et des pressions de l'environnement. La flexibilité de son personnel dépend en grande partie de son aptitude à choisir les hommes, à les préparer à de nouvelles fonctions, à les affecter en tenant compte de leurs aspirations et de leurs capacités potentielles. Par ailleurs les mentalités vis-à-vis de l'autorité et du travail changent. Le travail n'est plus seulement source de salaire, mais il doit apporter développement et enrichissement personnels. L'autorité quant à elle, ne peut plus être considérée comme liée seulement à la position hiérarchique. Elle est de plus en plus fondée sur la compétence.
- 4. DÉFINITION La carrière se définit comme une suite de fonctions et d’activités liées au travail qu’occupe une personne au cours de sa vie et auxquelles on associe des attitudes et des réactions particulières. La gestion des carrières consiste à planifier les mouvements de main- d’œuvre dans le but de retenir les employés compétents et de combler les besoins organisationnels futurs. C’est donc un système qui concilie (réunit) les aspirations (désires) professionnelles des employés et les besoins de l’organisation. La mise en œuvre de ce système exige de l’entreprise qu’elle procède à l’analyse de l’information accumulée à partir des évaluations formelles ou informelles du rendement, de façon à pouvoir ensuite repérer les employés les plus performants et les encourager à accéder à des postes comportant de plus grandes responsabilités en leur offrant des conditions propices (opportunes, favorables) à leur développement.
- 5. L'IMPORTANCE DE LA GESTION DES CARRIÈRES La gestion des carrières a suscité de multiples débats. De nombreux auteurs s’accordent pour la définir comme un processus qui concilie les besoins des individus et ceux de l’organisation. Les besoins individuels et les besoins organisationnels que la gestion des carrières permet de combler. Pour les individus Jouir d’une sécurité d’emploi dans la mesure du possible. Pouvoir développer leurs compétences. S’intégrer dans l’entreprise, être considérés comme des membres à part entière de celle-ci. Satisfaire leurs besoins d’estime et de reconnaissance (augmentation de leurs responsabilités, de leur pouvoir, de leur influence, etc.). Se réaliser au travail en permettant le développement et l’utilisation de leur potentiel dans l’accomplissement de leur travail.
- 6. Pour l’organisation Utiliser et développer le potentiel humain dont elle dispose. Améliorer sa flexibilité. Mettre en place une relève de qualité. Renforcer sa culture. (l'ensemble des éléments particuliers qui explique les bases de fonctionnement, c’est l'ensemble des règles et des valeurs partages et les manières communes d'aborder les problèmes) Mobiliser les employés en vue de l’atteinte de ses objectifs. Cependant, malgré ses nombreux avantages, la gestion des carrières doit tenir compte de plusieurs considérations. Il ne faut cependant pas perdre de vue que les individus ont des aspirations qui diffèrent en fonction de caractéristiques individuelles comme la personnalité, la scolarité, l’âge et le sexe, et n’abordent pas tous nécessairement leur carrière de la même façon. Les organisations, de leur côté, vivent des périodes d’instabilité et de turbulence qui réduisent quelque peu leur capacité à offrir des cheminements de carrière stables et prévisibles.
- 7. L'ÉLABORATION D'UN PLAN DE DÉVELOPPEMENT DES CARRIÈRES Un plan de développement global des RH vise à connaître, puis à planifier pour agir. Il comporte normalement les deux phases suivantes : Mise en œuvre d'un programme d'appréciation des collaborateurs; Elaboration du plan de développement des carrières. l'appréciation des salariés : L'appréciation est un jugement porté par un supérieur hiérarchique ou des collègues de travail sur le comportement d'un individu dans l'exercice de ses fonctions. Le jugement pouvant s'exprimer par : • une notation dans le cadre d'un système conçu à cet effet ; • un inventaire des points forts et des points faibles par rapport à la fonction exercée ; • un bilan professionnel par rapport aux objectifs de la période précédant l'entretien.
- 8. L'entretien d'appréciation doit viser les objectifs suivants : fournir une information pour décider d'une promotion, d'une mutation (changement), d'une réorientation ou d'une séparation ou d’une formation ; La relève. servir de base à la décision d'augmentation de salaire, lorsque la politique salariale prévoit des rémunérations différentes pour des performances différentes ; inventorier les points forts et les points faibles et juger les corrections à apporter (le cas de la formation ci-dessus évoquée) ; favoriser la meilleure connaissance des individus et préciser les opinions sur les individus et ce que l'on attend d'eux. Les facteurs appréciés sont en général : la qualité de travail, sens de planification, sens de l'organisation, sens du contrôle, jugement, leadership, esprit de décision, motivation, communication écrite, communication orale, esprit d'initiative… Les degrés d'évaluation : insuffisant, passable, bon, très bon, excellent.
- 9. L'ÉLABORATION D'UN PLAN DE DÉVELOPPEMENT DES CARRIÈRES Ce plan vise à organiser et à coordonner, au niveau des hommes, la nécessaire évolution des carrières. La planification prospective s'opère à deux niveaux pour l'entreprise: Premier niveau : (niveau global) la gestion prévisionnelle du personnel projette à long et moyen terme les besoins en RH. L'étude est anonyme : il s'agit de projection des postes ; Deuxième niveau : Au niveau de l'évolution des carrières individuelles, le plan de développement des RH organise l'affectation à chaque salarié à court et moyen terme, en tenant compte des profils professionnels, des performances et des souhaits individuels. Il s'agit d'affecter des individus nommément désignés dans les postes.
- 10. LES OBJECTIFS D'UN PLAN DE DÉVELOPPEMENT DES CARRIÈRES Le plan de développement des carrières à pour principaux objectifs • L'optimisation de la, gestion des ressources humaines : trouver la personnes qu'il faut à la place qu'il faut; • L'amélioration de la motivation du personnel : l'employé est encouragé par les perspectives d'évolution qui se présentent à lui ; • L'identification des besoins en formation : L'évaluation de l'employé permet de détecter ses faiblesses et d'y remédier par un programme de formation par exemple ; La diminution des coûts de recrutement. Le plan de développement constitue donc un système cohérent qui, face aux besoins exprimés par les études prévisionnelles, vise à préciser et organiser les flux de mobilités internes, à organiser la mobilité externes et les appels à l'extérieur.
- 12. LES ÉTAPES D’UN PLAN DE DÉVELOPPEMENT DES CARRIÈRES
- 13. LES TYPES DE CARRIÈRES SELON SCHEIN Ancres de carrière Type de travail Technique • Travail qui teste les habiletés techniques et professionnelles, en proposant des défis; • Accent mis sur le contenu du travail et non sur le contexte dans lequel il est effectué; • Travail à caractère professionnel et accès à des budgets illimités; • Travail comportant des difficultés avec les gestionnaires.
- 14. Managériale • Spécialisation considérée comme un piège; • Travail de généraliste; • Travail axé sur les promotions; • Compétences analytiques requises; • Accent sur les relations interpersonnelles; • Capacités d’influence, de leadership, stimulation par des défis et des problèmes émotifs, des crises; • Intérêt pour des responsabilités de haut niveau, possibilité de contribuer au succès de l’organisation. Autonomie • Incapacité de supporter la dépendance à l’égard d’une autre personne; • Opposition à l’idée de s’habiller d’une certaine façon; • Désir de faire les choses à sa façon; • Besoin permanent d’autonomie; professions autonomes; en gestion, orientation vers la consultation ou l’enseignement.
- 15. Sécurité/ Stabilité • Besoin de se sentir en sécurité; • Loyauté envers l’organisation accordée en échange de la stabilité; • Acceptation d’une grande intervention de l’employeur dans la carrière; • Progression rapide des plus talentueux et atteinte de niveaux supérieurs; plafonnement des moins talentueux; • Intérêt plus grand pour le contexte de l’emploi que pour son contenu. Créativité • Effort de création de nouvelles entreprises; • Tentative de bâtir des entreprises en recourant à des prouesses financières; • Création de produits, de services, d’entreprises; • Risque constant de lassitude; • Besoin de créer et d’innover en permanence.
- 16. Sens du service • Désir d’améliorer le monde d’une certaine façon; • Importance plus grande accordée à la mission inhérente au travail qu’aux compétences qui sont en demande; • Volonté d’influencer l’entourage. Défis • Capacité de faire n’importe quoi, n’importe quand; • Prépondérance accordée à la compétition. Style de vie • Organisation de la vie en fonction d’autres intérêts que le travail : la famille et les loisirs ; • Faible loyauté organisationnelle.
- 17. On distingue dans la littérature les carrières classiques et les carrières nomades. Les premières sont associées à une relation sur le long terme entre l’entreprise et l’individu. La carrière classique consiste en un processus fait d’étapes correspondant à des seuils (entrées) en matière de rémunération mais aussi, pour certaines personnes, notamment les cadres, de progression hiérarchique. Il existe une relation de dépendance entre l’individu et l’organisation. Ce type de carrière ne peut s’envisager que dans un cadre de promotion assez large et organisé, et nécessite la participation d’acteurs tels que les Ressources Humaines chargées de guider l’évolution professionnelle et de déterminer les règles ou les dispositifs de gestion encourageant le cheminement des individus. Les carrières nomades (“boundaryless careers”) sont des modèles de mobilité qui impliquent des changements d’entreprises volontaires.
- 18. La carrière est associée à la mobilité professionnelle avec une volonté des individus de vivre des expériences différentes et de se construire un capital de compétences. la mobilité et l’apprentissage repose donc davantage sur l’individu lui-même que sur l’organisation. Les carrières ne sont plus délimitées par les frontières de l’entreprise et sont plutôt un ensemble d’opportunités d’emplois qui sort des frontières d’un seul et même lieu de travail.
- 19. PLAFONNEMENT DE CARRIÈRE Le plafonnement de carrière ‘objectif’ est défini par une convention d’ancienneté dans le poste de 5 ans. un plafonnement objectif mesuré à partir de la stabilité dans le poste ou dans le niveau hiérarchique au cours des années précédentes le plafonnement de carrière subjectif permet de mieux saisir la façon dont une personne se représente les possibilités d’évolution future qui dépendent de son désir de développement, de son implication et des possibilités d’évolution que lui laisse entrevoir son entreprise. a la suite des premiers signes de plafonnement de carrière, des solutions permettant aux organisations de remplacer leur politique de progression de carrière par diverses pratiques axées sur la mobilité, c'est la nécessité de faire du changement d’emploi une expérience positive pour les individus et de maximiser leurs possibilités d’apprentissage, les auteurs ont suggéré de favoriser les mouvements latéraux et inter fonctionnels, la création de projets spéciaux, les mutations,
- 20. les échanges de postes entre deux employés et la progression dans des filières professionnelles afin d’acquérir des compétences. Offrir des occasions d’apprentissage, promouvoir l’autoformation, fournir une rétroaction honnête et réaménager les postes pour accommoder les employés aspirant à de plus grandes responsabilités comptent parmi les solutions privilégiées en matière de développement de carrière. La rémunération fondée sur les compétences acquises et non sur le poste occupé doit accompagner les efforts des personnes qui ont pris la peine d’acquérir de nouvelles connaissances.
- 21. LA GESTION DES JEUNES DIPLÔMÉS NOUVELLEMENT EMBAUCHÉS Les problèmes professionnels que vivent les individus nouvellement embauchés et qui en sont à leur premier emploi se distinguent de ceux auxquels font face les employés qui ont atteint le milieu de leur vie professionnelle ou qui s’approchent de la retraite. Leurs attentes, attestent de la variété de leurs aspirations. Il va sans dire que l’entreprise doit satisfaire celles-ci si elle veut garder les employés performants et les encourager à poursuivre leur carrière en son sein. Parmi les pratiques qui permettent de bien gérer le début de carrière des employés, soulignons le rôle crucial que joue le supérieur dans l’intégration du nouvel employé, ainsi que le fait qu’il lui attribue un travail intéressant et enrichissant.
- 22. LES ATTENTES DES PROFESSIONNELS AU DÉBUT DE LEUR CARRIÈRE Avoir un plan de carrière. ( AVOIR UNE CARTE DE METIER) Bénéficier d’un encadrement. Se voir confier des responsabilités. Jouir d’une autonomie. Avoir une QVT. Avoir de bonnes conditions de travail. Bénéficier d’un soutien organisationnel. Avoir des possibilités de se développer. Pouvoir être mobile. Utiliser pleinement son potentiel.
- 23. LA GESTION DU DÉBUT DE LA CARRIÈRE DES EMPLOYÉS Accueil • information au moment de la sélection • information au moment de l’accueil Recrutement • examen du degré de compatibilité existant entre les valeurs individuelles et les valeurs organisationnelles Conditions de travail • analyse des aménagements possibles
- 24. Carrière • évaluation • formation et mise en valeur de l’employé • enrichissement professionnel progressif Encadrement • explications claires sur le travail à réaliser • encadrement à l’arrivée • parrainage (assurance) • affectations
- 25. LES PRATIQUES DE GESTION DES CARRIÈRES Le processus de gestion des carrières dans les organisations est constitué de trois étapes : la planification, la mise en œuvre, et l’évaluation. La planification consiste à informer d’abord les employés des possibilités de carrière existant dans l’organisation, puis à élaborer un plan de carrière. La mise en œuvre du processus de carrière consiste, d’une part, à déceler (repérer) les problèmes particuliers qui font obstacle à la carrière et, d’autre part, à mettre en application des pratiques organisationnelles qui visent à aider les employés à orienter leur carrière (programmes de formation, mentorat, rotation d’emplois, etc.). L’évaluation consiste à établir la pertinence et l’efficacité du processus de gestion des carrières. La détermination de critères de performance permet d’évaluer si le système est en mesure à la fois de satisfaire les besoins individuels et de doter l’organisation d’une main- d’œuvre compétente, disponible, mobilisée et prête à prendre la relève.
- 26. LES DÉFIS ET LES TENDANCES EN MATIÈRE DE GESTION DES CARRIÈRES les professionnels de la gestion des ressources humaines ne doivent pas seulement concevoir des programmes de gestion des carrières qui permettent aux employés de relever les problèmes et les défis qui accompagnent le cycle du déroulement de leur carrière, mais ils doivent également faire preuve de beaucoup d’imagination. En effet, à la difficulté de concevoir des cheminements susceptibles de remplacer les progressions traditionnelles s’ajoute la nécessité de relever un certain nombre de défis. Une nouvelle culture doit donner un nouveau sens au mot carrière et remplacer le succès objectif évalué en termes de promotion et de statut par un succès d’ordre psychologique. Tous les employés ne vont pas accepter nécessairement cette nouvelle vision de la carrière, et le problème du plafonnement provoque de l’insatisfaction chez les employés qui demeurent trop longtemps à un même poste et qui n’entrevoient pas de possibilités d’avancement. Les programmes de gestion des carrières ont intérêt à s’harmoniser avec les besoins changeants de l’environnement de l’organisation et avec les modifications dans la composition de la main-d’œuvre.
- 27. Finalement, mentionnons que la création d’emplois non traditionnels remet en question la gestion des carrières et appelle à la formulation de solutions novatrices, toujours dans le but de motiver et de retenir les employés compétents ainsi que de planifier la relève. La carrière tend à devenir davantage une responsabilité individuelle qu’une responsabilité organisationnelle.