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Forinfo, l'Ingénierie de la Formation
Management de Projet
Animé par ZAAMOUN Mohamed Mounir

Management de Projet
1. Introduction au Management de Projet
2. Phasage ou cheminement d’un projet
3. Structure Organisationnelle d’un projet
4. Planification de projet
5. Budgétisation de projet
6. Suivi & évaluation de projet
7. Le Plan d’Assurance Qualité : PAQ associé au projet
8. Projet de Certification
9. Les Outils de gestion de projet
10. Le Management par projet
11. Gestion de Risque
12. Introduction au Cadre Logique
13. Approche de Résolution de Problèmes en GP
14. Le CPS un projet à part entière
15. La Communication autour d’un Projet
16. Etude de Cas de Synthèse

Projet ?
 Est une action temporaire avec un début et
une fin,
 Qui mobilise des ressources identifiées
(humaines et matérielles) durant sa réalisation,
 Et possède un coût et fait l'objet d'une
budgétisation de moyens.

Un projet : Mots Clés
une Vision : s’inscrit dans la mission
et les ambitions de l’organisation
des Objectifs : traduisent les
réalisations escomptées
des Actions : sont les opérations
effectuées dans le cadre du projet

A l’opposé, ne sont pas des projets :
 Une procédure
 Une activité permanente ou routinière
 Le produit attendu

Facteurs clés de succès d’un Projet
Succès
du projet
Planification
correcte
Équipe compétente
et motivée
Capacité
d ’organisation
suffisante
Autres facteurs
Les différentes
parties tiennent
leurs engagements
Le projet concerne
le vrai problème

Pourquoi s’intéresser à la Gestion de
Projets ?
Dans l’Administation

Quelques éléments de réponse
* Instauration de cette culture au sein
du secteur public
* Éviter les échecs du passé
* Recherche d’efficacité, d’efficience
* Nouvelle approche budgétaire

Exemples de projets
1. Préparer un appel d’offres : CPS
2. Restructurer le Département
3. Simplification des procédures
4. Construire un bâtiment administratif
5. Développer un logiciel de gestion
6. Recruter du personnel
7. Préparer le Budget selon la « NAB »
8. Établir un Plan de Formation
9. Projet GPEEC
10. Projet de Certification

10
Les principaux acteurs du projet.
Le MOA : le Maître d’Ouvrage.
Le MOE : le Maître d’Oeuvre.
Les CDP (Client et sous traitants).
Les MOA et MOE délégués.
Bureaux d’Études spécialisés
Les sous traitants ou Fournisseurs.
Les organismes de contrôle.
Le RAQ.

Phases du Projet
1. Initiation du projet
2. Autorisation
3. Nomination du Chef de projet
4. Étude préliminaire « de faisabilité »
5. Planification
6. Lancement
7. Mise en œuvre
8. Acceptation

Fiche d’initiation du projet
Après avoir sélectionné votre projet élaborer, en
Atelier, votre Fiche Projet présentant :
Un Titre pour le projet
Un Descriptif du projet
Son Objectif (un objectif par projet)
Les Réalisations escomptées (livrables)
Les Justificatifs (raisons d’être du projet)
Les Moyens nécessaires (Montrer que vous disposez des
moyens nécessaires pour entreprendre ce projet)
NB : utiliser l’outil PQQOQCC afin de mieux définir votre projet

Étude préliminaire
L’étude préliminaire comprend, selon la nature
du projet un ensemble d’études dont :
Etude de marché
Etude d’impact
Etude de rentabilité
Etude socio-économique
Etude environnementale
Etude technique …
Résultat : les variantes du projet avec
leurs avantages et leurs inconvénients

Choix de la variante optimale
C’est une solution qui va répondre au mieux
à certains critères. on retrouve souvent
l’efficacité,
le coût,
la rapidité,
la facilité de mise en œuvre, etc.…
NB : Pour déterminer les critères, nous
pouvons utiliser le brainstorming, puis les
classer grâce à un vote pondéré.

Analyse Multi-Critères
Solutions Critères Somme
Efficacité
(4)
Coût
(1)
Facilité
(2)
Ralentisseur
Giratoire
Radard

Résultat de l’étude préliminaire
A l’issue de l’étude préliminaire, il ressort
plusieurs possibilités :
1. Le projet est à rejeter faute de:
Visibilité
Moyens
Ressources
Compétences
2. Le projet est à remodeler et à mener par pallier
3. Le projet est intéressant mais à reporter en
attendant que les conditions soient réunies.
4. Le projet est concluant et va être entrepris

Étude Préliminaire
Travail à réaliser (en atelier)
1. Énumérer les études nécessaires pour
juger de la pertinence et de viabilité de
votre projet
2. Lister les variantes ; différentes solutions
envisageables. Utiliser la technique du
brainstorming.
3. Sélectionner la solution optimale par le
biais de l’analyse multicritères

Structure organisationnelle
Comité de Pilotage
Comité de Suivi
Comité de Travail

Profil des membres de l’équipe projet
Habile en communication
Responsable et intègre
Ouvert au changement
Passionné
Flexible
Positif
Esprit ouvert
Transparent
En écoute active
Respectueux de l’opinion des autres
Confiant en exprimant son opinion

1-Organiser
9-Prévoir
8-Décider 7-Analyser
6-Gérer
2-Animer 3-Motiver
4-Communiquer
5-Faire faire
Chef
d’orchestre
Les 9 tâches du chef de projet
Profil et compétence du chef de projet

Matrice de responsabilités
Parties prenantes au projet
Lots Comité de
pilotage
Chef de
projet
M.BADRI
Mlle
Sara
Mr
Ionescu
Mr El
Azhari
Mr
Ouassil
Rénovation et
réhabilitation
C C R A I
installation de l’internat C A C R I
installation de salles
dédiées à l’informatique
C A R I I
Achat et Logistique C A C C C R
Gestion de projet I A C C C C
R : Réalise
A:Autorité
C:Consulté
I :Informé
Les rôles dans une équipe de projet…Technique RACI

Planification de Projet
Outils GANTT & PERT

La planification du projet
Le comment ?
Son but est essentiellement d’établir un échéancier, aussi précis
que possible, qui situe dans le temps chaque tâche élémentaire du
projet.

Etablir la logique d’enchaînement des tâches
Interdépendances des
tâches
Exemple Description
Fin à début (FD)
La tâche successeur (B) ne peut pas
commencer avant la fin de la tâche
prédécesseur (A).
Début à début (DD)
La tâche successeur (B) ne peut pas
commencer avant le début de la
tâche prédécesseur (A).
Fin à fin (FF)
La tâche successeur (B) ne pas finir
avant la fin de la tâche prédécesseur
(A).
Début à fin (DF)
La tâche successeur (B) ne pas fini
avant que la tâche précédecesseur
(A) ne commence.

Structurer les tâches
Etablir la logique d’enchaînement des tâches
Tracer le réseau
Estimer les durées
Identifier le chemin critique -PERT
Processus
Identifier les tâches
Tracer le diagramme de GANTT
Affecter les ressources
Démarche de la planification

Démarche principalement intuitive, inductive, qui requiert
beaucoup d’imagination et de créativité
Sorte de brainstorming
Identifier les tâches (1ère expérience)
Chercher à établir une liste exhaustive de tout ce qu’il faut faire

Capitaliser sur l’Historique
Bénéficier de
l’expérience acquise
Identifier les tâches (Expérience acquise)

Expérience de l’équipe de projet – chaque membre de l’équipe de
projet peut se souvenir d’estimations ou de réalisations précédentes.
Dossiers de projet : L’enregistrement des résultats de projets
précédents sous une forme assez détaillée pour aider à l’estimation des
durées des activités.
Bases de données existantes sur le marché. on peut trouver sur le
marché des données historiques.
Estimer la durée : Outils et moyens

N° Désignation de la tâche Durée Ressource Succession
1 Faire paraître l’annonce 3 semaines Journal En 1er
2 Examen des candidatures 2 semaines Cadres de l’organisation 2 // 1
3 Conduire les entretiens 2 semaines Sté de recrutement LMS 3 // 2
4 Préparer la formation 3 semaines Sté Forinfo Indépendante
5 Procéder à la formation 2 semaines Sté Forinfo 5 après 3 et 4
Exemple : Projet de Recrutement

N° Désignation de la tâche S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9
T1 Faire paraître l’annonce
T2 Examen des candidatures
T3 Conduire les entretiens
T4 Préparer la formation
T5 Procéder à la formation
Tâches critiques : T1, T3 et T5
Délai du projet : 6 semaines
Planning prévisionnel : GANTT

Budgétisation du Projet

Terminologie budgétaire (à connaître)
Morasse ?
CP et CE ?
Budget général (Fonctionnement &
Investissement)
SEGMA
CAS
Dépenses reportées
Crédits consolidés

Techniques et outils : Comment estimer les coûts
Jugement d'expert
Le jugement d'expert est souvent nécessaire
pour confirmer les données d'entrée.
L'estimation par analogie, appelée également
estimation globale ou estimation descendante,
signifie que l'on utilise le coût réel d'un
projet antérieur similaire comme base
d'estimation pour le projet actuel.
Estimation par analogie

Modélisation paramétrique
La modélisation paramétrique part de
l'utilisation des caractéristiques
(paramètres) du projet dans un modèle
mathématique pour prévoir les coûts du
projet.
Les modélisations peuvent être simples.
Exemple : la construction d'une école
aura un certain coût au mètre carré

Estimation ascendante
C'est une technique qui commence par l'estimation du coût des
différentes activités, qui sont ensuite additionnées et reprises
pour obtenir une estimation totale.

Outil de Budgétisation de Projet
Matrice des coûts
Tâche Matériel Personnel Fourniture Frais
généraux
Terrassement 20.000 30.000 5.000
Gros œuvre 100.000 250.000 35.000
Finition 300.000 200.000 100.000 60.000
Total 320.000 330.000 350.000 100.000

Budgétisation de Projet
Travail à réaliser : (selon l’estimation ascendante,
utilisant la Matrice des coûts)
• Définir les Rubriques de décomposition des coûts du projet
• Identifier les Ressources nécessaires pour chaque tâche
• Estimer le Coût par tâche et par rubrique
• Déduire le Coût de la tâche
• Déduire le Budget par Rubrique
• Déduire le Budget global du projet
• Comparer le Budget estimatif au Coût réel, si projet réalisé

Suivi & Evaluation de Projet
Place et Utilité ?

Place et utilité du suivi&évaluation
Le suivi & évaluation sert essentiellement
à mieux :
 gérer le projet
 informer les parties prenantes du projet
 contrôler la réalisation des activités
 ajuster la logique de l’intervention à
l ’évolution du contexte

Liens entre le suivi et l ’évaluation
• L ’évaluation survient à des fréquences plus espacées
• L ’évaluation pose des questions plus fondamentales
quant à l ’atteinte des résultats / objectifs et à la
stratégie du projet
• Le suivi est une analyse continue de l’information
• Il indique si le projet est exécuté, ou non,
conformément au plan.
• En pratique, pas de distinction nette, les deux
processus se chevauchent et s ’inscrivent dans une
démarche participative

Utilisation de l’évaluation
Évaluation
Confirmation
Arrêt
Recadrage
Réorientation

Quelques mots sur
le Suivi & l’Evaluation

 Qu’est-ce-que S&E ?
•Analyse objective de l’information
•afin d’évaluer la réussite d’un projet en
fonction d’indicateurs préalablement
déterminés.
Quels sont les critères d’évaluation
potentiels d’un projet ?

Critères d’évaluation potentiels
pour un projet
Pertinence : Les objectifs du projet correspondent-ils aux
besoins du groupe cible ?
Efficience : Les ressources sont-elles employées de
manière adéquate ?
Efficacité : Les objectifs du projet ont-ils été atteints ?
Impact : Quels sont les effets positifs et négatifs, directs
et indirects, intentionnels et non intentionnels induits par
le projet ?
Durabilité : Les bénéfices du projet peuvent-ils perdurer ?

Termes de référence d’une évaluation
A. Introduction
B. Objectifs de l ’évaluation
C. Contexte
D. Questions à étudier
E. Aspects d ’ordre méthodologique
F. Rapport et feedback
G. Profil des experts
H. Plan de travail et calendrier des activités
Ils comportent les rubriques suivantes :

Mise en place d ’un système de S&E
Quand le mettre en place ?
 Lors des phases d’identification et de
faisabilité d ’un nouveau projet;
Lors d’une révision ou extension d ’un système
de S&E d ’un projet existant

Six étapes principales:
1. Définir l ’objectif et le champ d ’investigation
2. Identifier l ’information et les indicateurs
nécessaires
3. Planifier la collecte et l ’organisation des informations
4. Planifier le processus de réflexion et d ’évènements
critiques
5. Établir la qualité de la communication et des
documents
6. Définir les conditions nécessaires au bon
fonctionnement du système
Mise en place d ’un système de S&E

Eléments à suivre dans un Projet ?
Outils de suivi d’un Projet ?

LES TABLEAUX DE BORD
0
5
10
15
20
25
30
35
Repas Essence Hotel
Janvier
Février
Mars
Avril
Mai
Juin
Les indicateurs

Le tableau de bord est un instrument de mesure de la
performance nécessaire pour la prise de décision pour tous les
acteurs de l’organisation
Le pilote « voit » son système automobile par
l'intermediaire de son tableau de bord, système de
mesure nécessaire à la conduite.

Management =
•Fixer les objectifs
•Planifier
•Donner les moyens
•Impulser
•Contrôler
INDICATEUR

•Graphiques
0
5
10
15
20
25
30
35
Repas Essence Hotel
Janvier
Février
Mars
Avril
Mai
Juin
Évolution
quantité
Temps
Comparaison
1996
1995

•Graphiques
Proportion
Janvier
Repas
Essence
Hotel
Multi-axe
Respect délai
absentéisme
Stocks
Carnet de
commandes
productivité
Budg
et
disponibilit
é
Equipement
s

Maniable : simple - 5 à 10 indicateurs
Complet : tous les aspects de l'activité
Cohérent : concordance des résultats
Évolutif

Exemples de
Tableaux de Bord

Tableau de Bord
Multi-axe
CA
Respect délai
absentéisme
Stocks
Carnet de
commandes
productivité
Budget
disponibilité
Équipements

AREF: ……………………………..
Délégation :……………………………
Animateur provincial :………………………..
Pôle : Généralisation
Projet : Développement du préscolaire
Mesure :Mettre à niveau l’offre préscolaire existante
Responsable de Projet : ……………………………………….
Période: ………………………………………..
Etat
d'Avancement:
50,66%
N° Indicateur
Valeur
Prévue
Valeur
Réalisée
% de
réalisation
Etat
d'avancement
Commentaire
1 Taux de préscolarisation 90% 45% 50% 0,5
2
Nombre d‘élèves de 4-5 ans
préscolarisés
100000 22000 22% 0,22
3 % des éducateurs formés 100% 80% 80%
4
Nombre moyen de J/H de formation
suivis par personne
0
5
Nombre de conseillers pédagogiques
préscolaires
0

Le PDCA ?
Outil de Suivi par excellence

Plan
(Définir -
Prévoir)
Do
(Réaliser)
Check
(Vérifier)
Act
(Agir pour
Améliorer)
« La Boucle de la Qualité (Deming ou P.D.C.A.) »

DEMARCHE QUALITE
L’amélioration
continue
P
D
C A
La calle symbolise le
système qualité
structuré selon les 4
étapes du PDCA.
Elle assure le maintien
et l’amélioration du
niveau de performance
Stratégie et objectifs
globaux de l’organisation
La démarche qualité ainsi que chaque
projets et/ou action doit être conduit
selon le principe de DEMING :
PLAN : Planifier (délai, budget, ressources, …)
DO : Réaliser (Mise en œuvre de ce que l’on a planifié)
CHECK : Vérifier (On s’assure que l’on à bien effectué
ce que l’on a prévu de faire dans l’étape PLAN.
ACT : Agir / améliorer (On corrige l’écart entre ce que
l’on a prévu de faire dans l’étape PLAN et ce que l’on a
réellement mis en œuvre dans l’étape DO.

Plan d’Assurance Qualité
PAQ associé au projet

PAQ ?
La garantie de la réussite d’un projet
passe par la mise en place de directive
qualité et de règles de management. Ces
règles portent entre autres sur :
- Le respect des charges
- Le respect des délais
- Le respect de la qualité.

Plan d’Assurance Qualité : Définition
Le PAQ du projet définit :
• les objectifs et exigences qualité du projet
• la structure du groupe de travail,
• les responsabilités des intervenants,
• les procédures applicables au projet,
• les moyens de contrôle et d’audit

Plan d’Assurance Qualité : Contenu
• Rôles et responsabilités Client / Fournisseur
• Résultats du projet, les livrables
• Gestion des modifications
• Méthodes de résolution de problèmes
• Mécanismes de communication
• Risques d’ordre technique et organisationnel

Le Plan de Management de Projet.
Document émis par le cdp à l ’ensemble des
intervenants dès le début du projet.
Il définit en particulier:
Objectifs du projet.
L ’organisation mise en place: rôles et
responsabilité, dépendances
hiérarchiques.
Format des reportings et périodicité.
Codification des activités

PROJET DE
CERTIFICATION
Un marathon de 18 mois
Projets vastes
Doit être soigneusement
planifié pour atteindre les
objectifs
ISO

Le Projet de Certification
Lors de la planification
des étapes du projet, un
trop grand optimisme
allié à l'inexpérience
pourrait se révéler
fatal pour le projet !
ISO
Mettre l‘organisation en
conformité avec ISO,
n'est pas l'affaire des
seuls spécialistes de la
Qualité.
C'est une épreuve
d'endurance qui
concerne tout le
personnel.

ISO
Le Projet de Certification
Définir ses objectifs
Choisir sa norme
Monter le projet
Répondre aux exigences de la norme
Passer l'épreuve de la certification

Le Projet de A à Z
1. Étude d'opportunité, choix du référentiel
2. Diagnostic : mesure de l’Ecart / la
Norme
3. Plan d'Action
4. Conception du système qualité
5. Mise en application
6. Audit à blanc
7. Certification
8. Renouvellement

Outils de Gestion de Projet ?

Que savez vous sur les outils suivants ?
• PQQOQCC
• GANTT & PERT
• Ms Project
• Matrice des coûts
• CPS
• PAQ
• Approche de résolution de problème
• Tableaux de Bord
• Cadre Logique
• PARETO
• Brainstorming
• Analyse multicritère
• PDCA
• 5M

Brève description des outils
• Le PQQOQCC : Outil de définition du projet
• Outils de Planification : GANTT & PERT
• Ms Project : Outil d’aide à la gestion de projets
• Outil de Budgétisation de Projet : Matrice des coûts
• Le CPS un projet à part entière
• Le PAQ : Plan d’Assurance Qualité associé au projet
• Approche de résolution de problème en GP
• Les Tableaux de Bord : Outil pour le suivi du projet
• L’outil Cadre Logique en Gestion Projet
• Le PARETO : Outil d’hiérarchisation de projets
• Analyse multicritère pour le choix de la variante
optimale
• PDCA : Roue de DEMING
• 5M : Diagramme de Causes à Effet

Le logiciel GANTT PROJECT...
Logiciel « libre » : GanttProject est
distribué sous la licence GPL.
Ce logiciel est né au cours d'un projet à
l'université de Marne-la-Vallée.
permet de planifier un projet selon la
méthode du diagramme de GANTT.
Téléchargeable:
http://ganttproject.sourceforge.net/fr/

Le logiciel GANTT PROJECT permet :
Construire un diagramme de GANTT,
Visualiser l’état d ’avancement du projet,
Visualiser le travail de chaque personne
(ressource), le chemin critique.
Transformer le diagramme de GANTT en réseau
PERT,
Réaliser des modifications (dates, ressources, tâches
supplémentaires…) en cours de réalisation du projet, et visualiser
directement les implications dans le temps,
Imprimer ces diagrammes.

Management par Projet ?

• Le Management par Projets ou en « mode projet »
caractérise le plus souvent l’introduction, au sein de
l’organisation d’une structure collective (exemple le PMO)
• Le PMO : un Project Management Office « « Bureau de
Projet), chargé de la mise à disposition de l’organisation
d’outils et de techniques propres à la gestion de projet.
Introduction au Management par Projet

La gestion en mode management de projet améliore le
fonctionnement de la structure fonctionnelle classique dont les
inconvénients sont :
 Recours systématique aux échelons supérieurs pour résoudre les
conflits et problèmes;
 Absence de visibilité transversale quand à l’ensemble des
projets en cours dans l’organisation, d’où faible optimisation des
Ressources;
 Rigidité ;
 Saturation de nœuds de convergence des communications
 Cloisonnement des projets au sein de la division / direction.
Introduction au Management par Projet

Dépassement budgétaire de 189 %
Dépassement échéancier 222 %
Taux de succès de projet 16 %
Qualité originale respectée 61 %
Dépassement budgétaire de 189 % sont passée à 43%
Dépassement échéancier 222 % sont passée à 82%
Taux de succès de projet est passée de 16 % à 34%
Selon l’étude du Standish group Projet
1994
2003
Pourquoi le management par projets ?

Management par projets
BUREAU DE PROJET
PORTEFEUILLE
Pourquoi le management par projets ?

Le MANAGEMENT PAR PROJETS est une
technique de gestion qui permet d’optimiser les
compétences dans l’organisation ( Ressources
humaines et matérielles).
Management Par Projet
DEFINITION

La gestion de portefeuille projets est la discipline traitant des
projets pris d'un point de vue global dans un but de sélection et
d'arbitrage.
La gestion de portefeuille projets est un processus décisionnel
dans lequel la liste des projets actifs est constamment mise à
jour et révisée.
Le portefeuille projet est composé de programme.
DEFINITION PORTEFEUILLE DE PROJET
En gestion de projet, un programme est un
ensemble de "projets" concourant à un même
objectif, organisé transversalement.

 Vision globale (multi-projets -multitâches)
 Optimisation des ressources
 Hiérarchisation et prioritisation des projets
 Meilleur contrôle et suivi des projets
AVANTAGES
DEFINITION PORTEFEUILLE DE PROJET

Portefeuille Projet Programme d’Urgence
Thème
Rendre effective
l’obligation de scolarité
jusqu’à l’âge de 15
Stimuler
l’initiative et
l’excellence au
lycée et à
l’Université
Affronter les
problématiques
transversale du système
Se donner les moyens
de réussir
E1.P1
Développement du
préscolaire
E1.P2
Extension de l'offre de
l'enseignement
obligatoire
E1.P3
Mise à niveau des
établissements
E1.P4
Egalité des chances
d'accès à l'enseignement
obligatoire
E1.P5
Lutter contre le
redoublement et le
décrochage
A TITRE D’EXEMPLE
Espace 2 Espace 3 Espace 4
E3.P1
Renforcement des
compétences des
personnels de
l’enseignement
E3.P2
Renforcement des
mécanismes
d’inspection et
d’encadrement de
l’enseignement
scolaire
E2.P1
Mise à niveau de l’offre
pour l’enseignement
secondaire qualifiants-
lycée et internats
E2.P2
Promotion de
l’excellence
E2.P3
Amélioration de l’offre
pour l’enseignement
supérieur
E2.P4
Promotion de la
recherche scientifique
E4.P1
Optimisation et
pérennisation des
ressources financières
E4.P2
Mobilisation et
communication autour
de l’école
E4.P3
Développement de
l’enseignement privé
Espace 1

Rendre effective l’obligation de scolarité jusqu’à l’âge de 15
Thème
E1.P1
Développement
du préscolaire E1.P2
Extension de
l'offre de
l'enseignement
obligatoire
E1.P3
Mise à niveau
des
établissements
E1.P4
Egalité des
chances
d'accès à
l'enseignemen
t obligatoire
Projet 2 Projet 3 Projet 4 Projet 5
E1.P5
Lutter contre
le
redoublement
et le
décrochage
Projet 1
Espace 1
A TITRE D’EXEMPLE

E1.P5 Lute contre le redoublement et le décrochage
Thème
Mettre en place un
dispositif de suivi
personnalisés des élèves
1.Livret personnalisé de
suivi
2.Cellule de veille
scolaire
3.………………………
Mettre en place un
dispositif de soutien
pédagogique aux élèves en
difficulté
Mettre en place un
dispositif de sessions de
mise à niveau pour lutter
contre redoublement
Objectifs
spécifiques
(Mesures)
1………………………
2………………………
3………………………
1………………………
2………………………
3………………………
Projet 1

Le PMO est un centre d’excellence de management
de projet.
Il permet un traitement optimisé et prioritisé de
tous les projets de l’organisation.
Il a comme mission de devenir un centre d’expertise
des meilleures pratiques en gestion de projets
prenant en considération les spécificités du secteur.
BUREAU DE PROJET

 Clarifier les rôles;
 Etablir une méthodologie standard de GP,
incluant les outils de gestion;
 Recueillir les expériences et les données de
projets;
 Permettre de se focaliser sur les résultats et
sur les tâches
Finalités
BUREAU DE PROJET


 Avoir une vision globale de l’avancement de tous ses projets;
 Avoir une meilleure compréhension des risques des projets sur
l’organisation;
 Anticiper les difficultés et les problèmes dans les projets;
 Conseiller, encadrer et accompagner les chefs de projet;
 Accroître la crédibilité de l’organisation par rapport aux
partenaires et aux clients,
 Se doter d’une mémoire corporative (leçons apprises)
Résultats attendus
BUREAU DE PROJET

Gestion des Risques
La Stratégie ?

C’est un événement incertain qui, une fois arrivé, a un
impact positif ou négatif sur les objectifs d’un projet tel
que le délai, le cout, le contenu ou la qualité
Le risque correspond à l’incertitude
résultant de la réalisation ou de la non
réalisation potentielle d’un événement
positif ou négatif .
DEFINITION : Le risque

Stratégie de gestion des risques
Identify
Analyse
Plan
Track
Control
Communication
Communication
Identifier
Evaluer
Gérer
Piloter
Capitaliser

Consiste à déterminer quels risques sont susceptibles d’affecter le
projet, et de répertorier leurs caractéristiques
•Réflexion individuelle ou en groupe afin de recenser tous les
éléments susceptibles de constituer une menace pour le
projet
A- Identification des risques

A- Identification des risques : Catégories de risques

1- Revue des documents et archives
2- Brainstorming
3- Technique de diagrammes
A- Identification des risques :Outils et techniques:

 Tous les risques identifiés et estimés doivent
être comparés et hiérarchisés afin de décider
 du traitement ou non
 de l’ordre de priorité des actions à engager.
 La gestion de projet :
 évalue le côté critique de chaque risque,
 détermine s’il est acceptable ou non suivant
les règles de hiérarchisation définies par la
direction de projet.
B- Evaluation des risques

• L’acceptation : Accepter les conséquences
• L’élimination
 Comment supprimer la cause à l’origine du risque ?
 Les solutions envisagées sont-elles les mieux appropriées ?
 Les objectifs fixés sont-ils négociables ?
• La réduction
 Comment diminuer la probabilité d’apparition ?
 Comment diminuer son impact ?
C- Gestion des risques
Le transfert :
 Peut-on faire appel à des services internes plus compétents
(juridiques, financiers, techniques, …) pour traiter le risque,
 A des sous-traitants qui peuvent le prendre en compte ?

Stratégie de réponse au risque
Risque = Fréquence * Gravité
En jouant sur le couple (f,g), on peut :
1. Éviter
2. Transférer
3. Réduire
4. Accepter

 Évaluation de l’impact final des décisions d’actions
 Formalisation des actions sur une FICHE ACTION,
document qui retrace :
• Action correspondant à quel(s) risque(s)
• Qui en est responsable
• Quand cette action doit être entreprise
• Cotation prévisionnelle du risque après traitement
D- Pilotage des risques
Le plan d’action

Réf. Date
Description du
risque
TYPE DE RISQUE Probabilité
Impacts :
Qualité, Coût,
Délai
Phases
dates
Actions
préventiv
es
engagées
Evolution du
risque
(Date : +/-
/=/X)
Date et
impact
réels
n° jj/mm
/aa
indicateurs
d'apparition du
risque et
conséquences
indésirables
- contractuel
- projet (ressources,
planning, outils,
intégration...)
- produit (adéquation au
besoin technique,
maintenance, efficacité,
sécurité, fiabilité, ...)
faible (10 %)
moyen (50%)
forte (90%)
caractéristique
qualité impactée
(performance,
ergonomie,
modularité...)
- coût en j.h ou
en DH
- délai en j
Date
Phase ou
étape
différée
ou
aucune
ou
réf. action
du journal
de bord
ou
descriptio
n d'une
action
jj/mm/aa :
+ (augmente)
- (diminue)
= (stable)
X (clos)
si le
risque
apparaît :
date
réelle
d'appariti
on
et
impact
réel

Un système documentaire
 Permet de tracer les événements et actions appropriés
 Constitue au fur et à mesure un CATALOGUE des RISQUES qui :
o permet d’améliorer la prise de décisions
o alimente la réflexion sur l’identification des risques
o standardise la démarche de management des risques:
• Chek-list des risques
• Analyse post-mortem des risques
E- Capitalisation des risques

Principes de gestion des risques
 Le chef de projet doit maîtriser
les risques;
 L’analyse des risques est entamée
lors des études préliminaires;
 La gestion des risques commence
lors de la planification du projet

Introduction au Cadre Logique


Qu’est-ce-que le cadre logique?
Il s‘agit d’un tableau présentant une image claire et synthétique
des
• objectifs globaux et spécifiques, des résultats
et des activités d’un projet,
• ses indicateurs objectivement vérifiables
• et sources de vérification
• ainsi que les risques susceptibles d’affecter la
mise en œuvre du projet.
Introduction au cadre logique

Pourquoi un cadre logique est-il utile ?
 essentiel pour le processus de suivi&évaluation
 outil de référence durant le cycle du projet en vue
d’une Gestion axée sur les Résultats (GR), c.-à-d.
une stratégie de gestion qui se concentre sur la
performance et la réalisation des objectifs.
 outil de référence, permet de rendre compte et de
communiquer constamment entre partenaires.
Introduction au cadre logique

Elaboration du cadre logique
Logique d’intervention « Objectifs »
Indicateurs « IOV »
Sources de vérification
Hypothèses ou « Risques »

Logique d’intervention
La logique d ’intervention
MOYENS
ACTIVITES
RESULTATS
OBJECTIF
DU PROJET
OBJECTIFS
GLOBAUX
MOYENS PHYSIQUE ET
NON PHYSIQUES
NECESSAIRES POUR
REALISER LES
ACTIVITES
TACHES EXECUTEES DANS LE
CADRE DU PROJET
PRODUIT DES ACTIVITES QUI
CONCOURRENT A L ’OBJECTIF DU
PROJET
OBJECTIFS PLUS GENERAUX
AUXQUELS CONCOURRE LE PROJET
OBJECTIF SPECIFIQUE DU PROJET

Indicateurs objectivement vérifiables : IOV
Quantité………………..Combien ?
Qualité……………….….Quoi ?
Groupe cible………….Qui ?
Le temps/période.. Date début/quelle durée ?
L ’endroit……. ……..…Où ?
Indicateurs mesurables qui montrent si les
objectifs ont été atteints aux trois plus haut
niveaux du cadre logique.
Les IOV servent de point de départ à la mise en
place d ’un système de suivi approuvé

Internes au projet (rapports,…)
Externes au projet (statistiques, études…)
Les sources de vérification
Les hypothèses
Facteurs externes susceptibles d ’influencer la
réussite d ’un projet, qui échappent au contrôle direct
du gestionnaire de projet
Indiquent l ’origine (lieu) et la forme sous laquelle sont
disponibles les informations sur la réalisation des IOV

Format du cadre logique
Logique
d ’interventi
on
Indicateurs
objectiveme
nt
vérifiables
Sources de
vérification
Hypothèses
Objectif
global
Objectif
spécifique
Résultats
Activités Moyens Coûts
Conditions
préalables

Approche de résolution de
problèmes ?
en Gestion de Projet

Approche de résolution de problèmes
Les Étapes :
• Poser le problème
• Identifier les causes sources
• Hiérarchiser les causes
• Présenter des solutions
• Choisir la solution optimale
• Mettre en place la solution retenue
• Contrôler, mesurer le résultat
• Assurer, systèmes anti-erreurs

Le Cahier des Charges
Un projet à part entière

Eléments constitutifs du Dossier
d’Appel d’Offres ?

Eléments Clés du Cahier des
Charges ?
CPS

Le cahier des charges : éléments clés
Définir et Clarifier les objectifs du cahier des
charges
Poser le problème
Apporter les éléments nécessaires à sa
compréhension (contexte, environnement,
utilisateurs...)
Identifier et formuler les contraintes
Définir la prestation souhaitée
Définir la cible du cahier des charges et
exprimer les besoins
Définir les résultats attendus
NB : Enoncer les fonctions à remplir sans
préjuger des solutions techniques

Le CPS : un projet à part entière
Tous les ingrédients y figurent
• Fiche projet
• Autorisation de la hiérarchie
• Nomination du Chef de projet (responsable de
la rédaction du CPS)
• Étude préliminaire (juger de la faisabilité)
• Planification (délai d’exécution)
• Budgétisation (Bordereau des prix détail
estimatif)
NB :
• Si l’Administration doit maîtriser et réussir un projet,
c’est bien l’élaboration et la rédaction du CPS
• L’exécution du projet dépend bien évidemment de sa
définition

Comment Communiquer?
Autour d’un Projet

…..A RETENIR
Entre ce que je pense
ce que je veux dire
ce que je crois dire
ce que je dis
ce que vous voulez entendre
ce que vous entendez
ce que vous croyez comprendre
ce que vous voulez comprendre
et ce que vous comprenez
il y a au moins neuf possibilités
de ne pas s’entendre
COMMUNICATION…

Comment communiquer autour d’un projet
Facteurs Clés de Succès
• DEBUT : « Plus c’est claire au début,
plus c’est facile après . Projet avec
Objectifs SMARTS, Qui fait Quoi Où
Quand Pourquoi Combien
• PENDANT: Suivi des réalisations,
Ajustements, Synergie, Leadership,
Motivation, Encouragement, …
• APRES: Résultats, Valeur ajoutée,
Retour d’expérience capitalisation

Comment communiquer autour d’un projet
Exemple d’une Revue de projet
Date / Période revue
Participants
Résultats des actions
Prévisions / Planning réalisé
Coûts prévus / Coûts réalisés
Difficultés rencontrées / Solutions apportées
Ajustements proposés
Prochains livrables

L'information sur le projet est généralement mise
en place au travers :
Reporting
Entretiens
Réunions
Les principes de base de la communication du projet

1- Reporting
L'écrit est le moyen le plus pratique et le plus économique,
pour transmettre des idées et garder une trace du
déroulement du projet
Le reporting permet également d'assurer la traçabilité du projet.

L'entretien est une situation quotidienne pour le responsable du projet.
C'est une situation qui implique deux personnes en dehors de toute
présence et observation externe.
2- Les entretiens
L'objectif est de permettre, par un échange verbal, de recueillir ou de
transmettre des informations.

Pour constituer une équipe projet, il est nécessaire que les membres
aient des occasions de se rencontrer en tant qu'équipe.
3- Les réunions
•la réunion de lancement de projet
•les réunions d'avancement de projet
•les réunions des points en suspends
•la réunion de fin de projet.
Au sein des réunions projet, on distingue :

Formations complémentaires 1/2
Etude de faisabilité d’un projet
Le cahier des charges d’un projet
Montage de partenariat
Montage financier de projet
Organisation du projet
Approche "Cadre Logique" en gestion de
projet
Audit de Projet

Formations complémentaires 2/2
Gestion des risques
Management participatif en gestion de projet
Suivi & Contrôle de projets
Approche de résolution de problèmes en gestion
de projets
Plan d’Assurance Qualité associé au projet PAQ
Evaluation de projet
Microsoft Project
Préparation à la Certification IPMA ou PMI

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