2017-02-AtelierA4GouvernanceRisques-Amrae-C.pdf
- 1. Atelier A4 : LES ACTEURS DE LA GOUVERNANCE DES RISQUES
- 2. Atelier « Les acteurs de la gouvernance des risques » Intervenants Modérateur Gilles MAINDRAULT Directeur des risques du Groupe La Poste Céline VAN HAMME Directrice de l’audit, des risques et du contrôle interne Françoise BERGE Associée chez PwC Nadia CÔTÉ Directrice générale
- 4. Un rôle de la gouvernance qui évolue Rôle de l’Administrateur dans la maîtrise des risques (Prise de position IFA / AMRAE, 2009) Modèle des 3 lignes de maîtrise (Prise de position IFACI / AMRAE soutenue par l’IFA, 2013) Recueil de pratiques destiné au Conseil d’administration (PwC/IIA) Pratiques spécifiques liées aux évolutions technologiques (PwC) Rôle du conseil dans la détermination du Risk Appetite (IFA, 2016)
- 5. Des référentiels qui évoluent Norme ISO 3100 – Management des risques 2013. En cours de révision, nouvelle publication en 2017 Référentiel COSO sur le Management des risques Version projet de la nouvelle édition disponible, publication en 2017 Cadre de référence AMF 2010
- 6. Un focus particulier du COSO
- 8. LE MANAGEMENT DES RISQUES est un dispositif mis en place dans toute l’entreprise, par le management et sous sa responsabilité LA GOUVERNANCE DES RISQUES implique les actionnaires et leurs représentants au conseil d’administration, les administrateurs en général et les membres du Comité d’audit en particulier 1. DU MANAGEMENT DES RISQUES À LA GOUVERNANCE DES RISQUES
- 9. 2.1 LES DIRIGEANTS ET LA LIGNE MANAGERIALE : - Ils assument la responsabilité civile et pénale - Ils proposent la stratégie (réponse aux risques « stratégiques », la mettent en œuvre (risques d’exécution) et définissent les objectifs (risques de non atteintes) - Ils coordonnent les différentes fonctions de l’entreprise ainsi que les relations avec les parties prenantes - Ils représentent l’entreprise à l’extérieur - Ils forment une chaîne de délégation plus ou moins longue selon la taille et l’organisation de l’entreprise 2. LES ACTEURS
- 10. 2.2 La « deuxième ligne » : les fonctions Risque/ Contrôle interne et autres fonctions transverses La « troisième ligne » : l’Audit interne / Inspection bancaire DES FONCTIONS D’APPUI DE LA LIGNE MANAGERIALE 2. LES ACTEURS
- 11. 2.3 GOUVERNANCE DE L’ENTREPRISE = GOUVERNANCE DES RISQUES ? - Le conseil d’Administration - Le comité d’audit (ordonnance du 8 décembre 2008) Quel rôle ? Quelle responsabilité ? Quid des administrateurs indépendants ? 2. LES ACTEURS
- 12. Chacun doit jouer son rôle selon sa responsabilité La complémentarité des trois acteurs est claire a priori : Les fonctions risques/contrôle interne et audit interne aident le management, juridiquement et moralement en 1ère ligne, à formaliser son analyse des risques et la définition des plans de maîtrise, sous la supervision légitime du comité d’audit du conseil d’administration ou de surveillance Cette complémentarité est d’autant plus effective qu’elle repose sur un climat de confiance entre les 3 acteurs La confiance est source d’efficacité collective à condition de ne pas « endormir » la lucidité et la vigilance nécessaires à la prévention ou à la maîtrise des risques 3. DES ACTEURS COMPLÉMENTAIRES
- 13. Le 14 janvier 2016, ACE Limited a acquis Chubb Corporation, donnant naissance à un leader mondial de l’assurance qui opère sous la marque prestigieuse Chubb. Chubb est la société d’assurance IARD cotée en bourse la plus importante au monde. Offre des assurances de dommages et de responsabilités aux particuliers et aux entreprises de toutes tailles. Couvre les biens importants de particuliers fortunés. Propose des produits de prévoyance et de protection de budget pour les particuliers. Offre aux employeurs et groupements des solutions d’assurance individuelle accident et des couvertures pour les risques de mobilité. A propos de Chubb Nadia Côté – Directrice générale – Chubb - France
- 14. A propos de Chubb Chubb dans le monde $37,5 milliards de Primes émises brutes en 2015 31 00 collaborateurs Présent dans 54 pays Notations financières Chubb Septembre 2016 A++ Stable AM Best AA Stable S&P Nadia Côté – Directrice générale – Chubb - France Quelques chiffres clés en France 9 bureaux régionaux 320 collaborateurs 1er contributeur du groupe en Europe Continentale Chubb en France est un assureur multi spécialiste capable de couvrir les risques traditionnels ainsi que les risques de spécialités. Chubb propose une offre parmi les plus complètes du marché. • RC Générale • Sciences de la vie • Lignes Financières : cyber, institutions financières, fraude RC professionnelle, responsabilités des dirigeants, rapports sociaux kidnapping, menace, chantage • Nouvelles technologies • Risques environnementaux • Dommages • Terrorisme, risques politique et actes de guerre • Risques techniques • Transports • Caution et garantie • Assurances de personnes : groupe accident, missions professionnelles • Assurances affinitaires • Consumer travel • Risques de particuliers - Téléphonie mobile • Clientèle fortunée • Prévention tous risques • Service excellence indemnisation
- 15. Les 4 Piliers ERM chez Chubb Stratégie et appétit Optimiser le rapport risque-rendement et atteindre les objectifs stratégiques du Groupe : Discipline de souscription Forte adhérence aux règles de conformité Sécurité et protection des données Culture d’entreprise Partager une approche commune à l’égard de la prise de risque : Comment nous agissons (code de conduite, éthique) Reconnaissance fondée sur l’approche risque- rendement Protection de notre réputation Gouvernance Considérer le risk management comme une priorité au plus haut niveau du Groupe Modèle des 3 lignes de défense Appropriation et responsabilité de tous les risques-clé Identification et revue des risques et contrôles Mise en place d’un Processus de gestion des risques, en cours et émergents : Stress tests de notre solvabilité aux risques Mise en place et suivie des contrôles Nadia Côté – Directrice générale – Chubb - France
- 16. Les 3 Lignes de Défense 2ème : Donne son support 1ère : Responsable des risques 3ème : Contrôle indépendant Comité Risques et Souscription Comités Produits Sous-comités des Risques Souscription Groupe RM Groupe Juridique et Conformité Actuariat Senior Management Management Asset Management Juridique et Conformité local RM local Actuariat local Audit interne Risque et Finance Audit Nomination Gouvernance Compensation Coordonne, facilite et supervise le cadre du Risk Management Directement responsable de la gestion et du contrôle des risques, souvent au niveau de l’entité juridique locale Contrôle du management et des fonctions business dans le respect du cadre de Risk Management Comités du Conseil Autres parties prenantes Auditeurs, actuaires externes, régulateurs, agences de notations, autres analystes indépendants Guide Challenge / Valide Nadia Côté – Directrice générale – Chubb - France
- 17. Risk Mgmt. System (DoubleCheck) Risk Assessment Identification Analysis/ Evaluation Treatment Control Assessment Identification Analysis/ Evaluation Remediation Escalate / Raise for discussion Risk Owner Meetings Quarterly ORSA Report Risk MI Risk / Control Monitoring Control Dependencies RAS MI Exception Report Top Risks Management Oversight / Executive Dashboards Risk Appetite Tolerance Reporting Executive Committee Risk Committee Board Audit Committee Risk Dashboard & Issues Log Specific Risk Assessments Stress & Scenario Analysis Emerging Risks, Accumulations etc. Business / Strategic Plan Risk Appetite Setting Internal / Regulatory Capital Setting Process de Risk Management Nadia Côté – Directrice générale – Chubb - France
- 20. Risques et stratégie La culture, les capacités et les pratiques, liées à la définition et l’exécution de la stratégie, sur lesquelles une organisation s’appuie pour gérer ses risques dans l’objectif de créer et de préserver la valeur.
- 21. 7 Prendre en compte le contexte — L'organisation considère les effets potentiels du contexte de l'entreprise sur le profil de risque. Définir l’appétence au risque — L'organisation définit l’appétence au risque dans le contexte de la création et de la préservation de valeur. Évaluer les stratégies alternatives — L'organisation évalue des stratégies alternatives et leurs impacts sur le profil de risque. Prendre en compte les risques dans la définition des objectifs — L'organisation évalue les risques liés à la définition des objectifs qui soutiennent l’atteinte de la stratégie. Définir la variation acceptable de la performance — L'organisation définit un niveau de variation acceptable de sa performance par rapport à sa stratégie et aux objectifs associés. 11 9 8 10 Risques et stratégie - zoom Traductionlibre des principes du référentielCOSOERM en coursde révision
- 22. MERCI DE VOTRE ATTENTION ! AVANT DE PARTIR , N’OUBLIEZ PAS DE REMPLIR L’EVALUATION ! - Soit sur la feuille , à remettre à l’hôtesse à la sortie - Soit directement sur la WEB APPLI Merci : vous participez à l’objectif ZERO PAPIER ! Les slides seront en ligne dès la semaine prochaine sur www.amrae.fr