2020, La fin du E-commerce... ou l’avènement du commerce connecté

CATHERINE BARBA

2020 : la fin du e-commerce…

ou l’avènement du commerce connecté ?

Avec le soutien du Ministère de l'Economie,
des Finances et de l'Industrie
(Direction Générale de la Compétitivité,
de l'Industrie et des Services)

2020 :
la fin du e-commerce…
ou l’avènement du commerce
connecté ?
CATHERINE BARBA

Etude réalisée par Malinéa
pour le compte de la FEVAD

P R É FA C E

« 2020, la fin du e-commerce ? » Ainsi posée, la question peut paraître
quelque peu déroutante : elle peut laisser entendre que l’évolution
fulgurante de la vente en ligne, initiée il y a maintenant quinze ans
et animée par la formidable dynamique que nous connaissons tous,
pourrait prendre un jour fin à horizon dix ans.

Derrière ce titre se cache une autre réalité. Non pas celle de la mort
du commerce en ligne, mais plutôt celle de la fin de la distinction
artificielle entre e-commerce et commerce.

Nous en avons la conviction : les consommateurs de demain ne connaî-
tront pas cette dichotomie entre l’achat en ligne et l’achat magasin.
Ils prendront les bons côtés du e-commerce : la recherche facilitée,
le gain de temps, le fait de pouvoir commander 24 heures sur 24, les
avis clients… et de l’achat de proximité dont la dimension humaine et
physique restera primordiale : le contact avec un vendeur, la possibi-
lité de voir les détails d’un produit, l’immédiateté de la possession, la
scénarisation de l’offre et du parcours client…

Le commerce de demain permettra naturellement à un acheteur de re-
chercher un produit sur un support digital, de décider s’il veut l’acheter
en magasin ou en ligne, à partir d’un terminal fixe ou portable, de se
le faire livrer ou le retirer dans un magasin près de chez lui, bénéficier
d’un SAV près de chez lui ou aller le retirer dans un point relais, un
point de vente ou chez un particulier. Le e-commerce sera une expé-
rience d’achat totalement intégrée à la vie réelle.

Le monde marchand de demain sera plus complexe car il sera plus
ouvert. Et il oblige dès aujourd’hui les décideurs à penser vite, multi-
écrans et cross-canal pour faire entrer en cohérence le online et le
offline. La fin de la dualité entre commerce et e-commerce marquera
l’avènement d’une nouvelle ère : celle du commerce « connecté ».
Magasins physiques et virtuels seront plus que jamais connectés entre
eux, et connectés sur l’extérieur, créant ainsi une proximité nouvelle
avec les consommateurs.

Face à ces perspectives pleines de promesses, la régulation du e-
commerce devient aussi un enjeu majeur. Elle se doit d’accompa-
gner le développement du e-commerce, de fournir un environnement
stable, équilibré, responsabilisant, et qui permettra à la fois de sceller
la confiance des consommateurs, et d’encourager les entreprises à
investir dans la voie de l’innovation et du progrès afin de répondre aux
exigences du commerce de demain.

La Fevad, à travers cette étude prospective réalisée par Catherine
Barba, avec le soutien de la DGCIS et le concours de nombreux ac-
teurs et experts, vous propose de tracer les grandes lignes d’horizon
de ce que sera le paysage e-commerce dans 10 ans. Cette démarche
s’inscrit dans le cadre de l’action menée par la Fevad en faveur de la
connaissance et de la compréhension des tendances à venir dans le
e-commerce. Elle témoigne de son engagement au service du dévelop-
pement durable et éthique de l’économie numérique, dont le présent
rapport présente toute la richesse d’aujourd’hui et les extraordinaires
promesses de demain.

Marc Lolivier - Délégué Général de la FEVAD

SOMMAIRE
Préface P. 4

Introduction P. 8

1. LES DÉBUTS DU E-COMMERCE :
LES ENSEIGNEMENTS
DES 15 PREMIÈRES ANNÉES
1.1. Les grands jalons de l’histoire P. 14
1.2. Les enjeux du e-commerce d’hier P. 35
1.2.1. Le prix P. 35
1.2.2. La présence sur Google P. 37
1.2.3. La qualité de la livraison P. 38
1.3 Le nouvel Internet 2.0. est en marche P. 39

2. L’E-COMMERCE EN 2011 :
LES FONDAMENTAUX IMMUABLES
ET LES INNOVATIONS QUI
POURRAIENT TOUT CHANGER
2.1. Données de cadrage 2010 en Europe P. 44
2.2. L’arrivée des enseignes et des marques
fait du cross-canal un enjeu majeur P. 50

2.3. Les consommateurs ont changé P. 56
2.4. Les chantiers prioritaires des e-marchands
en 2011 P. 62

3. LE PAYSAGE E-COMMERCE
DU FUTUR
3.1. Le monde de 2020 P. 76
3.2. Quelles sont les questions que l’on se pose
aujourd’hui sur l’e-commerce de demain ? P. 78
3.3. La fin du e-commerce ? P. 90
3.4. Des enjeux fiscaux et réglementaires décisifs P. 92

Conclusion P. 96

Remerciements P. 100

INTRODUCTION
Avant 2000, quand on parlait d’e-commerce en France, on ne savait
pas très bien ce que c’était. Quinze ans plus tard, on a du mal à
se souvenir comment était la vie sans mobile, sans Amazon, sans
iTunes…

Qui pouvait imaginer à quel point Internet changerait notre façon de
consommer ? Aujourd’hui on achète en ligne aussi naturellement
qu’on le fait dans un magasin ; on réserve ses voyages sur son mobile,
on « aime » sur Facebook, on partage ce que l’on a acheté avec sa
tribu.

Au-delà des prévisions les plus optimistes, l’e-commerce s’est imposé
comme une évidence. Contrairement à ce que l’on imaginait, il n’y
a pas d’un côté les acheteurs de la vraie vie et de l’autre ceux qui
seraient dans une vie virtuelle. Avec l’équipement en ordinateurs
aujourd’hui généralisé, le haut-débit, l’accès mobile à Internet, les
smartphones, les iPhones et autres iPads qui accompagnent les gens
partout, en permanence, ce qui était une bulle digitale est entré
dans la vraie vie, créant des occasions supplémentaires de contact et
d’achat. En définitive, le cyber-acheteur n’existe pas.

En 2011, l’e-commerce bouillonne.
PriceMinister est devenu japonais, Amazon fait des ventes privées,
Vente-Privée va aux USA, eBay rachète l’acteur majeur de la délé-
gation e-commerce GSI ; la concurrence est mondiale. Facebook est
en train de devenir plus important que Google pour les e-marchands,
les réseaux, le social shopping et le mobile s’invitent dans les mix
media, les marques et les enseignes physiques arrivent en masse sur
Internet… La convergence est là, indéniable, et ne va que s’accroître
dans les prochaines années. Ce formidable essor est réjouissant.

Dans cette effervescence, où va l’e-commerce ?

Une certitude : nous ne sommes qu’au tout début de cette révolution
qui va continuer de bouleverser le monde pour le siècle à venir,
offrant des services que nous ne pouvons pas imaginer aujourd’hui.

Personne ne sait ce qui sera inventé ; le présent rapport n’a pas de
visée prophétique mais propose une réflexion sur les perspectives et
les enjeux du e-commerce à travers une analyse de fondamentaux
immuables et des innovations qui pourraient tout changer.

Dans un premier temps, nous ferons un retour sur les quinze premières
années du e-commerce en Europe, pour nous arrêter sur les grandes
étapes et les enjeux d’hier.

Nous dresserons ensuite un état des lieux du e-commerce euro-
péen d’aujourd’hui : sa situation en chiffres, une photographie des
consommateurs et des nouveaux enjeux pour les e-marchands.
Nous verrons enfin en quels termes se posent aujourd’hui les ques-
tions de l’avenir de l’e-commerce. Comment les acteurs envisagent
son lien avec le commerce physique en 2020 ? A quoi ressemblera
un site e-commerce ? Un magasin ? Une expérience d’achat ?

La règlementation européenne reste l’ombre au tableau : le cadre
juridique du e-commerce saura-t-il protéger de manière équilibrée
les e-marchands et les consommateurs, et réduire les inégalités
fiscales pour leur permettre d’affronter solidement la concurrence
mondiale ?

Christophe Agnus, extraits de « L’Internet a 10 ans », Blog Les Echos

« Je me souviens de Mosaic, le premier navigateur, qui nous avait fait ouvrir
de grands yeux émerveillés.
Je me souviens de l’arrivée de FranceNet en 1994.
Je me souviens de Netscape.
Je me souviens des réunions à l’Atelier, avec Jean-Michel Billaut.
Je me souviens que personne, ou presque, ne croyait à Internet.
Je me souviens de Lokace.
Je me souviens de Mygale, puis de Multimania. Et aussi de Nomade.
Je me souviens de la difficulté du marché en 1998.
Je me souviens de la folie du marché en 1999.
Je me souviens que tout le monde s’est mis à mettre de l’argent
dans n’importe quoi.
Je me souviens que les «First Tuesday» avaient demandé à Transfert,
qui organisait déjà un dîner de pionniers du Net le premier mardi du mois,
s’ils pouvaient le faire ce jour là.
Je me souviens d’Aucland et Fabrice Grinda.
Je me souviens d’un très bon papier de Laurent Mauriac sur Boo.com
où on se demandait comment cette société pouvait bien avoir levé
800 millions de francs.
Je me souviens de Caramail et des saunas de Spray.
Je me souviens de la fin de Boo.com, un an après son lancement.
Je me souviens que je devais me battre pour expliquer qu’Amazon
serait un jour une énorme société bénéficiaire, et que mes interlocuteurs
ricanaient souvent.
Je me souviens du crash.
Je me souviens des chiffres d’affaires qui s’effondrent de 70% en deux mois.
Je me souviens que les abonnés à Internet étaient de plus en plus nombreux ».

CHAPITRE 1

LES DÉBUTS DU E-COMMERCE :
LES ENSEIGNEMENTS
DES 15 PREMIÈRES ANNÉES

Pour comprendre l’e-commerce d’aujourd’hui,
autant que la direction dans laquelle notre in-
dustrie de plus de 180 milliards d’euros en
Europe semble se diriger, il faut revenir sur ses
premières années. Quelles sont les grandes
étapes qui ont structuré son histoire et marqué
ses avancées jusqu’à ce jour ? Quels ont été les
enjeux des e-marchands jusqu’en 2010 ?

2020, la fin du e-commerce ?

1.1. LES GRANDS JALONS DE L’HISTOIRE

Internet : une apparition, un voyage

L’Internet grand public, celui du Web et de l’email pour tous, « l’électricité
du 21ème siècle » sans laquelle nous n’imaginerions plus vivre, a vraiment
commencé en France en 1995, avec les premières offres des fournisseurs
d’accès pour les particuliers.

Cette année-là, comme disait ce facétieux d’André Santini, les Français pen-
sent qu’Internet désigne « une société américaine de nettoyage ». On est une
poignée à surfer sur Netscape, avec de grands yeux émerveillés. A charger
patiemment les pages des annuaires Lokace, Mygale, Nomade, Virtual
Baguette. A guetter le retour des « Chroniques de Cybérie » du Québécois
Jean-Pierre Cloutier, cyber-lettre en texte qui commente l’éclosion de cette
drôle de e-chose toute neuve venue de nulle part…

En août 1995, deux sondages attirent l’attention sur l’e-commerce.

Le premier est réalisé par l’institut Médiangles : « Au cours des six derniers
mois, près d’un utilisateur sur cinq a réalisé un achat ou effectué une réser-
vation à partir d’informations recueillies sur Internet. Et quatre personnes
interrogées sur cinq considèrent qu’il serait utile, dans le futur, que la plupart
des marques ait un serveur commercial sur le World Wide Web ».

Le second, conduit par Louis Harris, Enjeux-Les Echos et France Info au-
près de 400 entreprises françaises de plus de dix salariés, rapporte que
« 9% sont connectées à Internet et 50% considèrent qu’Internet est un outil
nécessaire qui va se généraliser dans le milieu professionnel. 65% pensent
qu’Internet est un phénomène de mode mais elles sont 69% à considérer
que ne pas être connecté dans les années à venir pourrait constituer un
handicap ».
Etre connecté à Internet, avoir un site commercial… Nous sommes en 1995,
le digital est encore en France et en Europe un concept très flou. Des pré-
visions extravagantes évaluent le commerce électronique mondial à 200
milliards de francs en l’an 2000, dont 3 milliards pour la France – l’équivalent

14

de trois hypermarchés moyens.
En réalité, les transactions sur les « serveurs commerciaux » iront bien au-
delà des attentes les plus optimistes : en 2000, le chiffre d’affaires de
l’e-commerce atteindra déjà 280 milliards de francs (42 milliards d’euros)
dans le monde et 15 milliards (700 millions d’euros) en France.

Les « serveurs commerciaux » arrivent sur « le réseau »

En 1995, la Fevad s’appelle le Syndicat des entreprises de vente par corres-
pondance et à distance (SEVPCD) ; 230 VADistes y sont adhérents.

Une enquête rend compte qu’ils sont 77,5% à souhaiter recevoir plus
d’informations sur le commerce en ligne, en particulier sur les aspects
juridiques, les moyens de paiement et les modalités techniques des transac-
tions on-line.

En réponse à cette attente, le SEVPCD publiera en octobre 1996 le premier
numéro de sa Note d’information Internet et Commerce Electronique, cahier
mensuel sur « les possibilités commerciales qu’offre le réseau », dont les
cinq cent membres actuels de la Fevad reçoivent en ce mois de juin 2011
le 176ème numéro.

Parmi les adhérents, vingt ont créé leur site. « Site Web », « serveur com-
mercial » - déformation Minitel oblige : on mélange un peu tous les termes
pour désigner l’e-commerce en gestation. Les sites sont lents et bizarrement
fichus, avec un design sommaire, des pages interminables... L’e-commerce
au début n’est pas vraiment sexy ; il ressemble à du marketing direct sur
l’écran monochrome d’un Minitel.

Dans la majorité des cas, les sites se contentent de décrire leurs activités et
de publier leurs catalogues de produits ou de services : caractéristiques, dis-
ponibilité, promotions. C’est le cas du Club Dial, de Manutan, de La Redoute
(qui renvoie vers le Minitel Redoute pour passer commande et comporte un
espace Yves Saint-Laurent). Souvent ce ne sont que quelques pages avec
un espace de réservation par formulaire ou téléphone (Yves Rocher, Banque
Directe, Comtesse du Barry - en anglais, Les Editions Lamy, JM.Bruneau...).

L’achat en ligne n’est directement possible que sur 3suisses.com, La Bou-
tique du télé-achat de Pierre Bellemare et Novalis. Ce dernier, qui propose à
la vente 400 000 références de livres et de disques, prend soin de rappeler

Les débuts du e-commerce 15


sur sa page d’accueil que « ce service est également disponible sur 3615
NOVALIS pour 2,23 francs la minute ». Le Minitel est encore vivace… C’est
d’ailleurs lui que l’on rend régulièrement responsable du fameux retard fran-
çais.

Alors que l’Allemagne compte déjà six millions d’internautes, avec près de
30% des foyers allemands équipés en outils informatiques, et 14% d’un
modem, la France s’installe en effet durablement dans les derniers rangs des
pays européens en termes d’abonnement « privé » à Internet, loin derrière la
Grande Bretagne et l’Allemagne.

Sur le 1,8 million de foyers français équipés en micro-ordinateurs, soit trois
fois moins que les Anglais, 58 000 sont abonnés à Internet (près de 3%
seulement). L’année suivante, en 1996, ils seront 120 000 particuliers
connectés à Internet et 370 000 professionnels (chercheurs, universitaires,
entreprises).

Le fournisseur d’accès Calvacom observe que ses abonnés se connectent
en moyenne sept à huit heures par mois, qu’un tiers d’entre eux se rend au
moins une fois par jour sur le Web - on dit à l’époque le ‘réseau’, le ‘réseau
des réseaux’. 80% d’entre eux utilisent le courrier électronique et 45% du
trafic sur Internet est concentré sur les forums de discussion.

Le Minitel est certes en cause, mais il y a aussi le coût de l’abonnement
Internet pour un débit poussif de 28 ou 56 k. Le modem se bloque avec
la ligne téléphonique : regarder la télévision tout en surfant sur Internet
relève de la science-fiction ! Et se connecter à un site e-commerce, de la
bravoure…

L’âge d’or des galères techniques

C’est non sans nostalgie que l’on repense à l’interminable attente face à
des pages qui peinent à se charger. Même en 1997, quand la Lyonnaise
des Eaux lancera pour les particuliers habitant Le Mans, Paris ou la région
parisienne, son offre illimitée par le câble au débit mille fois supérieur (195
francs par mois), il faudra encore patienter de longues minutes pour voir
apparaître une page Web composée d’un grand nombre de données « multi-
media » - un terme que l’on affectionne alors particulièrement.

Bienvenue, e-commerce ! Tout commence, et tout est à mettre en place.

16

Les enjeux techniques sont alors prépondérants. Tout est très compliqué,
aléatoire, avec pourtant des fonctionnalités encore très basiques. Sur
Amazon, un million de livres et pas de moteur de recherche ! Il faut une
expertise technique inédite pour parvenir à interfacer une base de données
avec le Web, mettre les offres en ligne, permettre la mise au « caddie virtuel »,
afficher le bon de commande avec les articles sélectionnés, demander les
coordonnées de l’acheteur, permettre le paiement et « sortir » les com-
mandes de la machine…

Les pionniers de la vente en ligne n’ont pas de système de gestion des com-
mandes. Gauthier Picquart de Rueducommerce raconte : « Pendant les six
premiers mois, nous travaillions sous Excel. Il n’y avait qu’un site, un front
office, et tout l’enjeu consistait à parvenir à afficher une offre, à gérer la
commande. Nous passions 90% du temps à régler des problèmes d’ordre
technique. Tout était à inventer».

Le premier enjeu des sites e-commerce est d’arriver à construire leur envi-
ronnement technologique, qu’ils développeront souvent en propre. Il faut
parvenir à afficher des offres en ligne et maîtriser toutes les étapes d’une
transaction commerciale à distance : s’approvisionner, permettre au consom-
mateur de payer en ligne, lui confirmer que sa commande a été envoyée et
lui adresser une facture.

En matière de prix, sans concurrence accrue, la politique est en revanche
aisée. « La problématique de la politique commerciale n’existait pas vrai-
ment. Il fallait être moins cher. Afficher -30% par rapport à la distribution
traditionnelle était peut-être la contrepartie acceptable à la galère technique.
Nous ne faisions aucune marge» se rappellent les pionniers.

L’approvisionnement est de même relativement simple. Car sur un marché
occupé par peu d’acteurs, il est assez facile de récupérer tout le catalogue
d’un grossiste ; se le procurer et le mettre en ligne sur son site à bas prix
représente en soi un élément fort de différenciation (à condition de maîtriser
la technique !). La bataille de la base de données produits n’arrivera que
plus tard.

Acquérir des clients, premier graal de l’e-marketing

« Les pure players et les grandes marques commencent à ouvrir des sites,
mais les moteurs de recherche ne les font pas ressortir du lot » analyse Patrick



Robin en 1997, alors président du groupe PlaNet et créateur de Régie
On Line, une des premières régies publicitaires françaises sur Internet.
« Pour être consulté, un site commercial doit être visible ».

La visibilité devient très vite la grande priorité. Pour prendre rapidement des
parts de marché, les préoccupations des e-marchands se focalisent sur la
génération de trafic qualifié vers leurs sites.

Certains sont tentés de créer de la notoriété en investissant sur les media
traditionnels. « C’était la frénésie autour des levées de fonds, la fuite en
avant. Beaucoup de fonds poussaient les premiers sites e-commerce à dé-
penser l’argent levé en acquisition de clients dans des campagnes offline
d’autant plus absurdes qu’on était très peu équipé pour en mesurer le ROI »
se rappelle Xavier Garambois d’Amazon.fr, alors co-fondateur de Wine&co.

Avec les limitations techniques, le moindre passage TV avait rapidement
raison d’un serveur ; tout site e-commerce habile en Relations Presse se
trouve régulièrement inaccessible. Et comme les hébergeurs n’étaient pas
très nombreux (un serveur chez France Telecom pouvait héberger jusqu’à 25
sites), si un serveur « tombait », tous les autres tombaient.

Très vite cependant, on s’aperçoit que le Web se révèle diablement plus
efficace pour conquérir des clients et collecter des adresses email. Les
e-marchands confient alors aux jeunes sociétés expertes de l’achat d’espace
online, Carat Multimedia ou OMD Interactive, le soin de piloter leurs cam-
pagnes d’acquisition sur Internet. A l’époque, on achète au Coût Pour Mille
et on fait de la bannière. « La première bannière date d’octobre 1994. Elles
se sont très vite multipliées, décliné en de multiples formes, s’animant,
faisant du bruit ... Les investissements qui se déversaient sur le Web via la
Bourse et les investisseurs se transformaient en boutons, billboards,
sponsorships, skyscrapers. C’était Broadway ! Mais ça marchait : il n’était
pas rare d’avoir des taux de clic de plus de 10% » rapporte Cécile Moulard,
qui dirigeait alors Carat Multimedia.

« Pour que l’acquisition online fonctionne à coût compétitif, il fallait de gros
investissements, construire un portefeuille global sur le Web. C’est seulement
en engageant d’importants budgets qu’il était possible de négocier des condi-
tions tarifaires intéressantes (jusqu’à 0,2 € le Coût Pour Mille sur Yahoo!).
Un plan media type consistait à mixer une présence massive sur les gros
portails AOL, MSN, Yahoo, Wanadoo… des présences au clic sur des sites

18

de « deuxième catégorie » : sites media, sites e-commerce, une forte pré-
sence sur les moteurs de recherche (Overture, eSpotting) et enfin plusieurs
programmes d’affiliation payés à la performance. Les portails contribuaient
environ à 45% du volume, les moteurs à 20%, l’affiliation à 15%, et le reste
se répartissait entre les opérations ponctuelles et le trafic naturel » se sou-
vient Ludovic Levy qui co-dirigeait OMD Interactive.

Les e-marchands partent à la conquête des grands portails media.

En 1998, Fnac Direct scelle avec Yahoo! le plus gros partenariat marchand
depuis son implantation en France deux ans plus tôt, pour un total de deux à
trois millions de francs par an. En contrepartie, Yahoo! place des liens Fnac
sur tous ses produits culturels, et contribue massivement à la visibilité et au
volume de ventes du site.

Aux Etats-Unis, pour 75 millions de dollars Ebay, numéro un des services
de vente aux enchères américain, lance un partenariat de quatre ans avec
AOL pour bénéficier d’une visibilité sur AOL et les services Compuserve,
Netscape Netcenter, ICQ et Digital City (tous disparus depuis). En France,
sur le même modèle (et à moindre frais), iBazar signera avec Voilà.

« On se concentrait sur la création de trafic et de notoriété, mais pour
attirer des consommateurs sur des sites dont les fondamentaux n’étaient pas
solides » résume Xavier Garambois.

Les fondamentaux du e-commerce restent ceux du commerce

Hier comme aujourd’hui, faire venir le « cyber-chaland » sur son site n’est en
effet qu’un élément de l’équation pour générer une vente ; une fois attiré sur
le site reste l’essentiel à accomplir : le convertir en acheteur.

Or les e-marchands, tout concentrés qu’ils sont sur la visibilité et le trafic,
négligent souvent l’autre élément fondamental qu’est l’offre. Pour un site
e-commerce d’alors, il est certes moins crucial qu’aujourd’hui d’avoir une
offre percutante et distinctive : l’e-acheteur des débuts n’est pas encore
surinformé, il ne dispose pas encore d’outils de comparaison et la concur-
rence n’est pas encore légion. Il est plus facile d’émerger qu’aujourd’hui.

Certaines sociétés commencent pourtant dès lors à se construire sur de
grands principes : le choix, le prix et le service.



Aux Etats-Unis, le site de Lenscrafters, vendeur de lunettes et de lentilles de
contact, propose dès 1996 un service personnalisé pour surveiller sa vision,
un petit test amusant pour évaluer sa vue… Pour en bénéficier, il suffit de
renseigner en ligne un formulaire où l’on indique la date de son dernier achat
de lunettes, de sa dernière visite chez l’ophtalmologiste. Avant la date anni-
versaire, Lenscrafters envoie par email un rappel de nouveau rendez-vous et
indique l’adresse du revendeur Lenscrafters le plus proche.

1800flowers.com, qui génère aujourd’hui 155 millions de dollars, permet
déjà d’acheter en ligne un large choix de bouquets, mais aussi d’enregistrer
les anniversaires à ne pas oublier. Dix jours avant la date fatidique, un « gift
reminder » est envoyé par email avec une sélection de bouquets prêts à
l’achat et à l’envoi.

Et un petit nouveau, Amazon.com, se met à concurrencer les librairies tra-
ditionnelles. Avec d’emblée une remise de 30% sur les meilleures ventes
référencées sur le site, un service client rapide et disponible, le site réalise,
en à peine un an, 17 millions de dollars de revenus. Son CA se met à doubler
tous les trois mois et son nombre d’employés passera en deux ans de 7 à 650
personnes (33 700 fin 2010).

La première page d’accueil d’amazon.com en 1995
20

Avec un tel graphisme, inutile de compter sur la séduction visuelle pour
déclencher un achat d’impulsion ! Les sites e-commerce jouent la carte de
la simplicité, et les sites offrant la plus large réponse se donnent toutes les
chances de répondre correctement à la demande.

Partout, dès que les problèmes techniques commencent à être derrière,
l’offre s’étoffe sensiblement. Dès sa genèse, le Web marchand donne raison
aux offres profondes. CD Now : 200 000 titres. Amazon : 2,5 millions un
an après son ouverture !

Fin 1998, Joël Palix, Directeur du Développement de 3Suisses qui partira
bientôt créer Clust.com, met la totalité du catalogue Chouchou en ligne, soit
60 000 références. « Si nous lançons un tel projet, c’est que nous sommes
convaincus que l’Internet va faire bouger le monde de la distribution grand
public ». Branché sur les mégabases de données des 3Suisses, le site
indique la disponibilité immédiate ou le délai d’attente connu. Avec ces
investissements, il espère réaliser 1 à 2% du CA total online. Le e-commerce
part à la conquête d’une nouvelle clientèle. Le site reçoit en 1996 la visite
de 30 000 internautes (soit à peu près le quart des Français connectés)
pour 150 ventes. Un taux de transformation de 0,5% qui n’est pas si loin
de la performance moyenne des sites marchands de 2011... Et des volumes
finalement pas si dérisoires si l’on considère que le site n’est pas encore
sécurisé ; il le sera bientôt grâce au système Kleline, la filiale de BNP Pari-
bas qui propose un service de sécurisation des paiements.

L’arrivée d’Internet chez les VPCistes

En Allemagne, le pionnier est le groupe Otto. Fin 1996, le groupe génère
déjà 5% de son CA sur Internet (420 Millions de DM sur 7 Milliards de DM).
Le vépéciste Quelle est aussi précurseur : il totalise près de 300 000 visites
par mois pour 100 000 DM de chiffre d’affaires dès 1996. Le site propose
1200 articles, mais l’achat ne s’opère pas en ligne : la commande est passée
par email et le paiement s’effectue dans les quinze jours à réception de la
facture et du produit (pas de paiement par carte de crédit).

Aux Etats-Unis, d’innombrables vépécistes proposent des catalogues de
CD (CDNow, CD World…) avec des écarts de prix très avantageux pour les
consommateurs français. Des cassettes vidéo sont aussi en vente sur la
plupart de ces sites. Attention, rappellent les revues Internet de l’époque
Internet Pro, Transfert, Stratégie Internet, le standard américain est différent



du standard français : pour lire des cassettes vidéo américaines, il faut un ma-
gnétoscope compatible NTSC ! « Depuis Internet, jamais le passé n’a semblé
aussi loin et le futur aussi proche » comme le rappelle Henri Kaufman…

Les VPcistes sont-ils les mieux armés pour s’adapter au changement des
règles du commerce que l’Internet engendre ? Ils partent certes avec un
atout sérieux. Leur expérience de la vente à distance les a mieux préparés
à maîtriser les étapes d’une transaction virtuelle. Au début, les acheteurs
Internet, masculins, jeunes et technophiles, sont assez éloignés de la cliente
sur catalogue ; ils sont complémentaires.

Mais à mesure que la croissance du e-commerce attire de plus en plus de
femmes, acheteuses de tous âges, le réseau digital, plus moderne, plus
souple, devient le concurrent qui cannibalise les ventes catalogue.

Les verbatim des internautes d’avant 2000, qui soulignent des avantages
assez similaires à ceux de la VPC, ne sont pas pour les rassurer : « Internet
permet de comparer les prix facilement », « Il est facile de trouver ce que
l’on cherche dans un temps beaucoup plus court », « Je peux acheter des
produits qui ne sont pas vendus à proximité de chez moi », ou encore « Je
veux pouvoir faire mes courses de chez moi 24h/24 ». Près de la moitié des
internautes qui achètent en ligne affirment qu’ils vont réduire leurs achats
sur catalogue et continuer d’augmenter leur budget e-commerce.

« En dépit de cette menace qui était autant réelle que perçue, les acteurs
de la VPC ont en effet trop tardé à réagir. Internet représentait d’une part
un revenu très marginal dans leur chiffre d’affaires global, et d’autre part, la
réorganisation des process nécessaires à opérer était d’une ampleur considé-
rable. Il a fallu de nombreuses années, beaucoup de ressources et d’énergie
pour la mettre en œuvre. Aujourd’hui, chez 3Suisses, le multicanal est
assumé, et Internet représente 60% des revenus du groupe» explique Denis
Terrien, Directeur Général du groupe.

L’accueil des distributeurs et des marques

Pour les retailers, l’affaire est plus délicate. Dès les premiers succès de l’e-
commerce, le commerce traditionnel se sent menacé par le canal digital.
La peur de la cannibalisation persistera longtemps, même quinze ans plus
tard ! Les internautes achèteront-ils moins dans les commerces traditionnels
parce qu’ils pourront faire leur shopping en ligne ?

22

Le marché de 2011 apporte encore la preuve du contraire. « En France,
il y 28 millions de cyberacheteurs, soit environ 50% de la population qui
consomme, et la part du e-commerce ne représente pas plus de 5%, ce qui
veut dire qu’en moyenne, structurellement, un consommateur ne passe fina-
lement que 10% de ses achats sur le Web, le reste dans le monde physique »
analyse Michel de Guilhermier, fondateur de Photoways.

Ceci étant dit, les distributeurs se retrouvent face à la lourde tâche de devoir
mettre en place des synergies on/off. Le sujet du prix les paralyse. Ils vont
aussi devoir s’approprier la culture du Web, autant que celle de la relation
commerciale à distance, apprendre la technologie, l’agilité, l’analytique.

Au début, les poids lourds de la grande distribution ne sont pas présents.
L’e-commerce sera-t-il un concurrent ou sera-t-il un canal de distribution
complémentaire ? Opportunité ? Menace ?

Chez Auchan, le premier site e-commerce lancé en 1997 propose timide-
ment… 25 produits à la vente. Chez Carrefour, le patron du e-commerce reporte
pendant des années à la direction des hypermarchés, qui préfère voir son
client acheter dans la galerie de son hypermarché... C’est une radicale évolu-
tion de mentalité qu’il faut opérer pour comprendre que les Français ont déjà
changé de comportement. Que l’e-commerce est une révolution qui appelle
une façon résolument nouvelle de penser client et organisation d’entreprise.

L’alimentaire commence malgré tout à faire ses premiers pas. Télémarket
ouvre son supermarché virtuel. Casino teste sur Lyon cestchezvous.com,
avec 3500 produits de grande consommation que l’on peut se faire livrer
chez soi pour 50 francs pour au moins 400 francs d’achat. Casino dispose
alors d’une base installée de 350 supermarchés, idéale pour la livraison à
domicile en picking. Dans le même temps, Promodès décide de tester un
magasin en ligne, via son enseigne Shopi.

Côté distribution spécialisée, c’est Fnac qui devient le premier « click and
mortar » avec Fnac Direct dès 1998. Arrive ensuite Sephora.com en 1999,
puis Leroy Merlin, dédié aux bricoleurs avec des produits d’outillage électro-
portatifs (ponceuses, visseuses, raboteuses…). L’innovation est là, d’emblée,
avec une offre et un service pensé client. Fidèle à l’ADN de l’enseigne, le site
met dès le début le client au centre de sa stratégie et de sa vision : carte mai-
son, voix du client, conseil et services, formation des clients au bricolage,
formation et motivation des vendeurs…



« L’enseigne s’éloigne d’une conception du métier du distributeur comme
acheteur/revendeur pour devenir apporteur de solutions pour ses clients et
intégrateur de produits/services. Son site e-commerce a toujours été depuis
sa création au-dessus de la moyenne parce qu’il est cohérent : la promesse
de service de la marque s’exprime partout avec des preuves concrètes »
analyse Olivier Sauvage, Capitaine Commerce.

Les marques aussi font doucement leur percée. Après Sony, c’est Thomson
Multimedia qui lance son premier site e-commerce grand public, avec tous
les produits de sa collection Line (radios, réveils, radiocassettes et télé-
phones) livrés en express dans toute l’Europe. C’est le suivi de colis qui attire
l’attention : à tout moment l’internaute peut suivre sa commande, en pré-
paration, en cours de livraison, livrée ou en attente dans le bureau de poste
le plus proche. Un numéro service consommateur est mis à la disposition
des clients pour toute demande d’information complémentaire. Une petite
révolution, l’air de rien, pour une marque habituée à toucher ses clients par
l’intermédiaire des distributeurs.

« L’e-commerce est un métier très différent du leur. Procter & Gamble
connaît parfaitement ses consommateurs, mais ne sait pas comment leur
parler, encore moins les livrer » commente Gauthier Picquart.

Pendant ce temps, au royaume des pure players…

En France, le discount s’invite sur la Toile. Cdiscount a ouvert en décembre
1998. C’est le site Web de la société Scopus, fabricant de cartes plastiques
et de CD audio. Quatre mois après son lancement, le site réalise près de 70
commandes par jour et plus de 200 000 francs de CA par mois. L’objectif
initial était de vendre les CD les plus populaires, les 100 meilleures ventes
européennes et les incontournables, entre -25% et -40% par rapport aux
vendeurs de CD offline; des prix garantis par les volumes colossaux achetés
par Scopus. Les frais de port étaient fixes, quel que soit le nombre de pro-
duits commandés, et la livraison annoncée en 48 heures. Chaque nouveau
client recevait un code confidentiel qui lui accordait 5% supplémentaires
sur son prochain achat. Visiblement la mécanique fonctionne, puisque 20
des 70 commandes passées sur le site chaque jour en 1998 sont le fait
d’anciens clients. Cdiscount avait aussi innové en matière d’acquisition avec
un programme d’affiliation différent de ce qui se pratiquait sur le marché.
L’intégralité de la boutique en ligne avait été intégrée au Web du partenaire

24

Wanadoo en marque blanche, moyennant une commission d’apport d’affaire
de 5%.

Les pure players, qui n’ont pas la maturité commerciale de la distribution ou
de la VPC, sont peut-être en train de redécouvrir les règles du commerce,
mais ils jouissent d’une indéniable avance technique, et ne sont pas ralentis
dans leur développement digital par des contraintes prix et de process groupe.

Amazon creuse l’avance en poursuivant sa diversification du livre vers le CD
audio. Ses concurrents CDNow et N2K ont eu beau fusionner, il reste premier
en ventes. Sur les livres, malgré l’alliance de Barnes&Noble avec Bertels-
mann, qui a investi 200 millions de dollars en attendant de racheter le
diffuseur de livres Ingram Book Group, Amazon ne cille pas. Après les CD
audio, c’est au tour des catégories video et DVD : 60 000 titres VHS et 2000
titres DVD seront disponibles sur Amazon après le rachat d’IMDB été 1999.
Le site compte déjà 4,5 millions de clients. Il testera en fin d’année la vente
en ligne de produits électroniques grand public, jeux vidéo et même jouets.
Les analystes parient sur l’ouverture d’une catégorie software. Les journa-
listes l’appellent « la pieuvre ».

Le voyage prend son envol

Nouvelles Frontières inaugure dès juin 1995 son premier « serveur commercial »
sous l’égide d’un comité de pilotage intégrant ses services « communication »,
« commercial » et « télématique ». La conviction chez Nouvelles Frontières
est déjà là : Internet va devenir structurant pour le secteur entier du tou-
risme, il faut donc qu’il soit vu et compris par tous les collaborateurs comme
un outil stratégique potentiel.

S’il ne propose pas encore de vente directe, le site permet de construire
son propre voyage, son propre circuit, et de le réserver. En cas de question,
l’engagement est d’apporter une réponse sous 24h. « Le serveur génère
dynamiquement les pages selon la demande. Une fois le formulaire rempli,
il est envoyé aux équipes qui gèrent les demandes Minitel ou téléphone. Une
passerelle fax est mise en place pour recevoir les réservations dès leur émis-
sion sur le serveur ».

Le site investit en marketing d’acquisition et compte un an plus tard 30
réservations par mois et 800 visiteurs par jour. 50% des clients sont d’an-
ciens habitués du Minitel. Face au nombre grandissant d’acteurs du voyage



qui prennent leurs marques en ligne dès avant 2000, Nouvelles Frontières
invente les ventes de voyage aux enchères en octobre 1998. Tous les mardis,
une vente de billets d’avion invendus. Inscription entre 9h et 11h30, ouver-
ture salle vente virtuelle 13h-15h et 18h-minuit.

Dès lors, le voyagiste voit grimper en flèche son activité e-commerce. C’est le
début d’une belle histoire entre les internautes et le tourisme en ligne. En 2010,
le secteur de l’e-tourisme représente 40% du chiffre d’affaire total de l’e-com-
merce. Avec un chiffre d’affaires de 10 milliards d’euros, il s’adjuge en France
la palme de la meilleure progression : les ventes enregistrent une croissance
de 20% en 2010, contre une moyenne de 15%, à périmètre constant de sites.

Broadband, démocratisation et diversification

Le phénomène e-commerce poursuit sa croissance à vitesse vertigineuse
avec l’évolution du taux d’équipement, l’accès de plus en plus fluide qui
garantit une meilleure rapidité du chargement des pages, et la sécurité crois-
sante des transactions.

La croissance est bien au-delà des prévisions les plus optimistes. Noël 1999
aux Etats-Unis est un excellent cru e-commerce : +270% du nombre de
commandes, +300% du volume de ventes et +8% du panier moyen des
commandes (source étude Shop.org / BCG). Les sites qui en profitent le
plus sont Amazon.com, Ebay, Buy.com, eToys, BN.com, CDNow et Toys’r’Us.

En Europe, certains observateurs affirment déjà que les perspectives de l’Eu-
rope comme leader du e-commerce dans le monde sont très prometteuses.
En 2008, le volume de commandes en Europe dépassera en effet durable-
ment celui des Etats-Unis. La croissance est certes essentiellement exogène,
nourrie par la déferlante de nouveaux entrants e-commerce de toute taille,
B2B, B2C, de l’auto-entrepreneur jusqu’au géant du retail.

En France, des sites e-commerce continuent de s’ouvrir chaque jour dans
tous les secteurs : arrivent Agnès b., Kodak, Damart, Kookaï, Le Club des
Créateurs de Beauté, Heineken (qui se souvient de l’incroyable jeu en temps
réel Heineken Quest ?), Sony… France Télécom finit par se résoudre à lâcher
le Minitel et rachète Alapage : 600 000 visites par mois, 14 000 com-
mandes et 700 000 références issues de l’union de Planète Livre, spécialiste
des bases de données professionnelles du livre et de Novalis.
Si le secteur du livre domine toujours, le matériel informatique passe devant

26

les ventes de logiciels ; vient ensuite le voyage. L’e-commerce en Europe est
très disparate. Le BCG réalise une étude auprès de 546 distributeurs euro-
péens sur les secteurs de consommation de la vente en ligne. Si 75% des
commandes portent globalement sur les voyages, l’informatique, les livres et
les services financiers, on observe de très importantes spécificités locales :
• Les enchères entre particuliers sont deux fois plus développées en Alle-
magne qu’ailleurs ;
• L’informatique représente 20% du marché en Europe et seulement 10%
en France et en Allemagne ;
• Le courtage financier atteint 30% en France quand il n’est que de 3% en
Angleterre ;
• En France l’augmentation importante du nombre de nouveaux e-marchands
fait chuter la part des commandes sur les sites étrangers de 30% à 16% en
un an.

En 1999, le Syndicat des entreprises de vente par correspondance et à dis-
tance est rebaptisée Fevad et crée son site Internet. 176 de ses adhérents
ont un site e-commerce. Et au 31 janvier 2000, www.fevad.com enregistre
déjà plus de 66 000 visites mensuelles.

Peurs mythiques et légendes

C’est l’époque où Fnac.com introduit à son insu une légende encore large-
ment répandue selon laquelle le site e-commerce d’un réseau de magasins
devrait générer autant de chiffre d’affaires que la première boutique du réseau.
Ce qui est aujourd’hui édicté en règle viendrait de la publication d’un classe-
ment par la Fnac de la performance de ses magasins incluant le site marchand,
assorti du commentaire : « L’an prochain, fnac.com sera le premier magasin du
réseau »…

La personnalisation fait son apparition, et avec elle le mythe du one-to-one.
Des « agents intelligents » permettent de proposer sur un site e-commerce
une aide personnalisée, un catalogue sur mesure (« manteau laine et cache-
mire marron à moins de 3000 francs »), un message différent par client.
L’idée est séduisante, mais son implémentation technologique et son coût
beaucoup moins...

Après le one-to-one, c’est le tout gratuit qui prend le relais. Tout sera gratuit.
Le quotidien «The Sun » annonce en Angleterre son service d’accès gratuit à
Internet, Wanadoo lancera le gratuit B2B.fr, services pratiques à destination



des professionnels, PPR et TF1 lancent le FAI Mageos, distribué gratuite-
ment en kit dans les enseignes Printemps, Redoute, Fnac, Conforama…
Et l’impertinent Free se mettra bientôt à proposer la gratuité de l’ADSL,
indiquant que son offre le restera « tant que France Télécom ne sera pas en
mesure de garantir la qualité et la fiabilité du service ».

La peur du piratage bride encore les e-ardeurs. Pourtant la loi française en
matière de vente par correspondance, qui s’applique sur Internet, met bien
les consommateurs à l’abri de tout éventuel « casse » informatique : toute
transaction réalisée au moyen d’une carte bancaire sans que son détenteur
n’ait expressément signé un bordereau peut être annulée et le montant rem-
boursé. Le lancement commercial du protocole de sécurisation des paiements
SET, Secure Electronic Transaction, marquera une étape dans le développe-
ment de la confiance dans la vente en ligne. Créé en 1998 par Visa, Mastercard
et une trentaine de banques européennes dont le GIE Cartes Bancaires en
France, il permet le cryptage des données et l’authentification lors d’une
transaction en ligne.

Avis de psychose sur les cookies ! Qu’un programme puisse écrire des données
sur un disque sans l’accord de son propriétaire engendre une certaine panique.
Et donnera lieu jusqu’à nos jours à une remise en cause juridique récurrente.
Les cookies ne sont pourtant que des outils permettant de reconnaître un
internaute sans nécessairement l’identifier sur un site. Ils enregistrent des
informations sur le visiteur, son parcours sur un site Internet, ses derniers
achats, ses identifiants de connexion… Ils ne sont pas nominatifs. Et l’in-
ternaute peut librement désactiver l’enregistrement des cookies via son
navigateur. Les instances juridiques remettent toutefois en cause son aspect
intrusif, et les annonceurs devront demain obtenir le consentement des
internautes avant de déposer un cookie pour optimiser la personnalisation,
faciliter l’expérience du client sur un site e-commerce et faire un ciblage
publicitaire comportemental intelligent.

Le besoin de régulation se fait sentir

Le 3 février 1997, dans la salle de conférence Pierre Mendès-France à Bercy,
le ministre de l’Industrie de l’époque, Jean Arthuis, faisait cette démonstra-
tion : « Je tape www.berkeley.com et en une seconde et demie, je suis en
Californie ». Devant lui, 900 personnes médusées.

En 1997, peu de ministres savent cliquer sur un mulot. A la Chancellerie,

28

les magistrats non plus n’y comprennent pas grand-chose, mais ont déjà de
nombreux dossiers Internet à gérer depuis plusieurs mois.

La première tâche de formulation des enjeux de régulation du e-commerce
est confiée en octobre 1997 à un « commerçant ». Francis Lorentz dirige
LaSer, filiale des Galeries Lafayette qui gère les cartes de crédits et les re-
lations client du groupe. Il présidera la mission pour le développement du
commerce électronique auprès du ministre de l’Économie et des Finances,
Dominique Strauss-Kahn, dont sera issu le rapport Lorentz publié en janvier
1998.

Le commerce électronique y est présenté comme un élément central du
réseau. Il est principalement suggéré, pour assurer son développement, de
mettre en place un cadre pour protéger les consommateurs. Ce premier rapport
transversal marque une étape décisive dans le long chemin vers la confi-
ance dans l’achat en ligne. Il permettra dès 1999 de faire adopter par le
milieu bancaire français un principe qui sera inscrit en 2009 dans le Code
monétaire et financier1, pour lever les peurs relatives au paiement en ligne :
désormais, il sera possible à toute personne de contester une transaction
effectuée avec un numéro de carte bancaire sans indication du code PIN et
de se la faire rembourser par sa banque à première demande et sans frais.

La réflexion est en marche. En juillet 1998, un deuxième rapport consolidé
sur les problèmes juridiques soulevés par les réseaux trace une première
ligne très structurante pour la suite. Le rapport annuel d’étude du Conseil
d’Etat est dédié à Internet et aux réseaux numériques. Isabelle Falque-
Pierrotin, maître des requêtes au Conseil d’État, identifiée comme experte
de ces nouveaux sujets, est chargée de le rédiger autour des thèmes de la
protection des données personnelles, de la fiscalité, de la propriété intellec-
tuelle, de la responsabilité des acteurs liés au contenu, des infrastructures
et de la cryptographie.

1
Articles L.113-1 à L.133-28 du Code monétaire et financier, résultant de l’Ordonnance
2009-866 du 15 juillet 2009.



L’évolution de la réglementation est en marche et repose sur un postulat
bientôt admis de tous : Internet est partout, il n’est nul besoin d’un droit spé-
cifique des réseaux, isolé des autres thèmes de régulation. On va, dès lors,
procéder par (re)touches, en apportant des modifications dans de nombreux
domaines du droit, notamment en matière de protection du consommateur
et celles qui garantissent le respect de l’ordre public.

Durant cette même période, la Directive européenne n° 97/7 du 20 mai 1997
va servir de squelette aux Conditions Générales de Ventes de tous les sites
e-commerce. Initiée en 1993 sur une impulsion française, elle harmonise
des règles minimales communes au sein de l’Union Européenne en matière
de protection des consommateurs dans la vente à distance. En 2011, ses
fondamentaux n’ont pas pris une ride. « Les nouvelles pratiques de vente
n’appellent pas nécessairement de nouveaux principes » commente Etienne
Drouard.

La Directive 97/66 du 15 décembre 1997, dite « vie privée et télécommunica-
tions » vise, pour sa part, à réguler les opérations de prospection commerciale
directe visant des personnes physiques. Elle impose le consentement
préalable exprès des consommateurs en matière de démarchage par fax ou
par automate d’appels. Pour la prospection par e-mail ou SMS, il appartient
encore aux Etats de choisir entre l’exigence d’un consentement préalable et
exprès du destinataire (opt-in) ou un droit d’opposition de la part du desti-
nataire (opt-out).

Entre 1997 et 2011, le cadre réglementaire du e-commerce va ainsi pro-
gresser par un double mouvement. D’une part, de façon directe, avec des
mesures prises par l’Union européenne et par les Etats en vue d’apporter
des solutions à des problèmes juridiques identifiés. D’autre part, par des
directives apparemment mineures en termes de réglementation, mais qui,
sans avoir été pensées comme telles, auront des effets décisifs sur l’avancée
de l’e-commerce.

Prémisses du communautaire et du participatif

Dès 1998, un nombre croissant de consommateurs américains se mettent
à publier des pages Web pour alerter l’opinion publique et faire pression sur
les entreprises restées sourdes à leurs réclamations. A tel point que le mo-
teur de recherche Yahoo!, référence de l’époque, ouvre une nouvelle rubrique
dans son guide Internet pour y accueillir les « consumer opinions ».

30

En France, une poignée d’internautes se met à faire de même, avec en ligne
de mire France Télécom qui a notamment déclenché leur colère en suppri-
mant le tarif « bleu-nuit », qui accordait entre 22h30 et 6h30 une réduction
du coût horaire de 65%. François Fillon promet une solution.
Intéressant aussi : dès 1998, une étude GVU soutenue par le W3C et l’INRIA
conduite auprès d’internautes américains et européens met en évidence le
besoin d’appartenir et de créer des communautés. 55,6% déclaraient vouloir
établir plus de liens, et à la question « quel type de communauté recherchez-
vous ? », ils répondaient (plusieurs réponses possibles) :

• Loisirs : 49,6%
• Professionnel : 46,7%
• Familial : 37,1%
• Support technique : 17,2%
• Politique : 13,9%
• Religion : 8,9%

Les résultats sont les mêmes aussi bien pour les Américains que les Européens,
le sexe et l’âge n’influant pas sur les chiffres. En revanche, plus l’expérience
en ligne est ancienne, plus la demande est forte, ce qui sous-entend un besoin
croissant pour ceux qui participent déjà à des communautés d’internautes.

Au musée des fausses bonnes idées…

Les galeries marchandes : Surf&buy, Branch Mall, en France Globe Online,
ouvrent et ferment, faute de trafic. Les internautes confirment leur désir de
liberté et de choix.

Le Wap, ou la révolution numérique avortée : France Télécom et Cegetel an-
noncent en 1999 l’arrivée prochaine de services d’abonnement au Web sur les
téléphones portables via le standard Wap, qui fera un flop assez rapidement.
Pourtant, lors de l’enquête prospective annuelle du Journal du Net en janvier
2000, les lecteurs du site classaient l’avènement du Wap loin devant
les autres grands moments attendus de l’année. Cette unanimité était la
conséquence de la couverture médiatique considérable dont avait bénéficié
l’Internet mobile avant même d’apparaître.

L’échec du Wap s’explique par la pauvreté des applications proposées.
Les services sur les portails Wap (météo, bourse, cinéma,) existaient déjà
ailleurs. Les envois de messages d’alerte, façon SMS, ne nécessitaient nul-



lement un mobile Wap. Enfin le modèle de « fermeture » choisi par les
opérateurs, antinomique avec les principes de l’Internet, n’a pas favorisé
non plus la créativité, en conférant aux seuls portails Wap des opérateurs
la responsabilité d’inventer les applicatifs qui auraient pu assurer le succès
de ce standard. Et fonctionnellement, on était assez loin de la révolution
annoncée : alors que l’ergonomie et l’usabilité sont en train de devenir impé-
ratifs pour l’internaute, que les sites e-commerce ont changé visuellement,
pour être plus colorés, plus agréables à l’œil, le Wap ramenait cruellement
l’internaute à l’ère du Minitel.

Boo.com, e-comète : Après avoir « cramé » 120 millions de dollars en
quelques mois, le site de vêtements d’avant-garde boo.com fait naufrage.
L’histoire de Boo incarne la démesure financière qui règne sur la Net Eco-
nomie de 2000.

Basée à Londres, cette start-up menée par un critique littéraire et un ancien
mannequin suédois était devenue en quelques semaines une multinationale
avec des bureaux dans six pays, dont un à Paris. Bernard Arnault s’était
octroyé 8,5% du capital pour un apport évalué à plus de huit millions de
dollars. Les attentes étaient fortes. A sa sortie en novembre, le site est si
perfectionné avec ses animations en 3D, qu’il est impossible de le consulter
sans haut débit : 98% des internautes se connectent avec des modems élé-
mentaires ! « Commander sur boo.com n’était pas, comme partout ailleurs à
l’époque, lent et compliqué : c’était juste impossible » La société continue
pourtant à « brûler », raconte-t-on, onze millions de dollars par mois en sa-
laires, publicité, technique… Les réserves financières s’épuisent, le plan de
redressement arrive trop tard. La société est mise en liquidation judiciaire
en mai 2000.

Après la bulle de 2000, retour sur des fondamentaux solides.

Après le choc de 2000 et pendant toute la décennie, on va observer un
double phénomène, à la fois une adhésion extrêmement importante des
consommateurs à Internet, avec de nouvelles populations qui passent à
l’achat en ligne, et l’arrivée constante de nouveaux marchands, qui viennent
stimuler cette demande.

L’accès à Internet ne limite plus la demande. L’évolution de l’équipement infor-
matique des foyers français s’accélère et l’accès devient fluide. D’un matériel
de base avec une connexion bas débit, on passe à un équipement haut débit.

32

C’est en 2003 que le haut débit s’installe durablement. Les accès illimi-
tés haut débit améliorent spectaculairement le niveau des ventes en ligne.
L’accès à une meilleure qualité, à une connexion illimitée à un prix forfaitaire
va favoriser l’usage du e-commerce. Une connexion de type ADSL ou câble
a pour avantage de ne pas bloquer la ligne téléphonique. Or, le recours à
l’Internet et au téléphone à la fois est fréquent pour se faire assister pendant
une commande en ligne.

La connexion rapide rassure enfin le client pour le paiement en ligne. Les
temps d’affichage des pages Web étaient aléatoires en bas débit, le risque
de rupture de ligne inquiétait légitimement l’internaute qui était en train
renseigner son numéro de carte bancaire. Avec le haut débit, ce désagrément
disparaît.

L’achat malin attire les clients… et les clientes. La crise a paradoxalement
fait grandir la confiance dans l’e-commerce. Peut-être plus que l’arrivée
massive du haut débit, ce sont les media qui ont contribué à faire évoluer la
perception de l’e-commerce, qui de « dangereux » devient sans risque. Les
sujets conso mettant en avant l’achat malin, radin, ont accéléré le bascu-
lement des acheteurs VPC vers le Web. Quand les femmes se sont mises à
avoir confiance dans le paiement en ligne, elles s’y sont mises massivement !
Le grand public commence à se convaincre qu’on peut acheter sans risque
sur Internet, et que ça marche.

Les nouveaux marchands affluent, la diversification est à l’œuvre. Les pure
players et VADistes de la première heure voient s’installer sur la toile PME,
auto-entrepreneurs, marques, dans tous les secteurs. Dans ce paysage mar-
chand hétéroclite, le C2C fait une percée remarquée.

Si l’on regarde le classement du Top15 des sites e-commerce les plus visités
en Europe, on retrouve systématiquement eBay et en France PriceMinister.
C’est le succès fulgurant d’eBay qui a ouvert la voie, il y a bientôt quinze
ans. En attaquant le marché du produit d’occasion, des collectionneurs et
des enchères en ligne, eBay a eu l’idée de génie de permettre la vente entre
particuliers tout en sécurisant le mode de paiement en reprenant Paypal. Il
a transformé l’Internet en un gigantesque vide grenier permettant d’ache-
ter facilement des centaines de millions de produits indisponibles dans les
réseaux traditionnels. L’achat-vente a par ailleurs la vertu d’auto-alimenter
son propre développement : pour financer leurs achats, les acheteurs sont
naturellement enclins à devenir vendeurs pour rééquilibrer leur budget.



L’acheteur devient vendeur, le vendeur devient acheteur ; l’équation est
terriblement efficace. Enfin dans un marché où le prix et la bonne affaire
constituent alors (déjà ?) la première motivation d’achat, la promesse d’ache-
ter malin, d’acheter radin, séduit. Pour transformer cette séduction en achat,
la clé réside dans la confiance. Lutter contre la contrefaçon, rembourser les
internautes en cas de problème : les éléments pour rassurer sont très présents
sur PriceMinister, qui réussit l’exploit dès avril 2010 de passer devant le
géant eBay en nombre de visiteurs.

La réglementation passe de la réflexion à l’action. L’idée de créer un organe
public dédié aux questions juridiques posées par l’internet figurait déjà dans
le rapport du Conseil d’État de 1997 « Internet et les réseaux numériques » ;
c’est Isabelle Falque-Pierrotin qui est sollicitée, par le député de la Nièvre
Christian Paul, pour élaborer un rapport « Du droit et des libertés sur internet ».
Ce rapport proposera de créer le Forum des droits sur l’internet dont elle
prendra la direction en décembre 2000 jusqu’à sa dissolution le 7 décembre
2010. Le Forum participera activement durant dix ans à la «corégulation» de
l’internet, qui se veut être une méthode de concertation et de complémenta-
rité entre l’action publique et l’initiative privée.

L’année 2000 sera étonnamment décisive.

La signature électronique entre dans le droit français avec la loi du 13 mars
2000. Elle remet à jour la définition de l’écrit qu’avait définie le Code Civil
de 1804. La signature électronique est en réalité un non sujet pour les
e-commerçants sur les marchés «BtoC», mais il se joue ici quelque chose
d’hautement symbolique. Le e-commerce vient de rendre obsolète une règle
mise en place deux siècles plus tôt ! On réalise qu’Internet peut faire bouger
les lignes sur des sujets fondamentaux.

L’e-commerce commence à se structurer sur des fondamentaux solides. Une
fois la folie de la bulle de 2000 passée, les e-commerçants attaquent la
décennie et se construisent pour durer.

34

1.2. LES ENJEUX DU E-COMMERCE D’HIER

Les enjeux techniques dépassés, et face à des consommateurs de plus en plus
nombreux, surinformés et exigeants, à qui s’offre un choix très important d’options
à un clic de là, il va devenir de plus en plus difficile pour un e-marchand d’attirer
l’attention. La différenciation se joue jusqu’en 2010 essentiellement sur trois
axes : le prix, l’acquisition avec notamment l’usage de Google et la logistique.

1.2.1. LE PRIX
Le discount, la promo, la bonne affaire vont devenir pour longtemps l’ADN
du Net. S’installe durablement dans l’esprit du consommateur qu’acheter
en ligne, c’est certes faire l’option du choix, plus vaste que dans n’importe
quel magasin physique, mais surtout celle du prix. Pour les e-commerçants,
l’enjeu majeur est alors commercial : être le moins cher.

Les sites e-commerce commencent à s’engager dans des promesses tarifaires
fortes (remboursement de la différence, frais de livraison offerts, déstockage,
ventes flash), à mettre en place des thématiques commerciales régulières, créer
des rendez-vous quotidiens par email en personnalisant l’expéditeur (Bons plans
de Cornélia chez Rue du Commerce, Cécile de Rostand chez Vente Privée…).

Pour faire venir et adresser ses clients et prospects, le canal privilégié reste
l’email. L’animation commerciale est quasiment inexistante en dehors des
opérations de prix. « Tout ce qui est utilisé encore aujourd’hui a été créé il y
a huit ans » rappelle Gauthier Picquart. Recevoir un email chaque jour n’est
pas encore perçu comme du spam par le client, mais sa boîte mail commence
à être engorgée par des centaines de messages promotionnels venant des
e-marchands, des sites de cashback, des sites de ventes événementielles…

La boîte e-mail d’un internaute en 2005


Tout concentrés qu’ils sont sur le prix et l’acquisition, les e-marchands per-
sistent à laisser dans l’ombre un élément essentiel à la vente : l’expérience
utilisateur qui attend l’internaute une fois sur le site. L’accueil, la scénari-
sation des produits, la structuration de l’offre et la navigation sont souvent
impropres à pousser l’internaute à aller jusqu’au bout de la commande.

L’e-merchandising est souvent calamiteux. Internet échoue à rendre les
effets visuels de largeur et profondeur de gamme. Rares sont les sites qui
arrivent à s’assurer la visibilité des 20% de produits qui réalisent 80% du
chiffre d’affaires, à adapter leur offre par cible ou par situation d’achat. Les
règles commerciales et marketing utilisées pour publier automatiquement
les pages du catalogue sont la plupart du temps trop pauvres pour assurer
une organisation commerciale optimale du site.

De même, la structuration de l’offre ne facilite pas toujours l’accès direct aux
produits. Les outils de recherche ne fonctionnent qu’à moitié. La navigation
au sein de l’offre et la sélection de produits ne prennent pas en compte le
contexte de l’achat (besoin, typologie des produits, motivation, usages) ni le
profil du client (récence, fréquence d’achat, habitudes). Pour finir, la mise
en scène des produits repose sur des visuels et des ambiances de trop piètre
qualité pour déclencher l’achat d’impulsion.

« L’expérience d’achat n’est pas sexy sur Internet ! » admet Pierre-Noel Luiggi,
fondateur d’Oscaro.com. « Nous jouons la carte de la valeur en commercialisant
nos produits de manière très compétitive. Renforcer la qualité de l’expé-
rience que nous proposons sur notre site confortera notre image de vendeur
qui offre des valeurs sûres ».

« Entre le taux de rebond, l’abandon du parcours d’achat sans sélection de
produit, l’abandon avant et l’abandon pendant la transaction, le taux de
conversion est de l’ordre de 1% sur un site e-commerce. Si l’expérience
utilisateur n’est pas bonne, l’internaute ne reviendra pas. Or on sait qu’il
faut en moyenne cinq visites pour transformer une vente » ajoute Guillaume
Darrousez de laredoute.fr.

36

1.2.2. LA PRÉSENCE SUR GOOGLE
Dans la bataille de l’acquisition, l’arrivée de Google a tout changé pour les
sites e-commerce.
Le temps où les e-marchands achetaient des bannières au Coût Pour Mille
est révolu depuis longtemps. La rentabilité est ardue, et l’acquisition se paie
à la performance, au coût au clic, au lead, ou au nouveau client.

Pour tous les e-marchands qui ne peuvent pas, comme Vente-Privée, se
payer le luxe d’ignorer Google et d’acquérir bientôt 12 millions d’adresses
par parrainage, Google devient le canal prioritaire sur lequel investir pour
générer de nouvelles ventes.

Google change l’acquisition pour en faire un enjeu majeur. A offre com-
parable, la différenciation se fait par la capacité à bien utiliser Google, en
référencement naturel et en achat de mots clés. L’enjeu est de concentrer
son investissement sur le maillage de mots ayant la plus forte contribution
au trafic et au CA. Avec pour contrainte de bien tout mesurer : tracking des
nouveaux clients, Life Time Value, travail sur le coût d’acquisition comparé
à la marge générée.

Les sociétés qui comprennent comment se positionner sur Google, y dédient
des ressources expertes et mettent en place les bons outils de suivi, prennent
incontestablement une longueur d’avance. PriceMinister en est un bon
exemple. Amazon aussi. « Nous ne pouvions pas être positionnés sur les
comparateurs de prix car Amazon vend des produits culturels sur lesquels il
n’y a pas de compétition sur le prix. Google a été pour nous un formidable
accélérateur » analyse Xavier Garambois.

Pour les e-marchands, Google a révolutionné le marketing d’acquisition, lui
conférant la première place dans le mix media devant le retargeting, l’af-
filiation et l’emailing... en attendant Facebook et les réseaux sociaux, qui
commencent déjà à prendre de l’ampleur.



1.2.3. LA QUALITÉ DE LA LIVRAISON
Le e-commerce c’est avant tout de la logistique.

Trouver un système logistique. Relier ses stocks à son site Web. Proposer un
suivi de commande poussé. Livrer en temps et en heure. Gérer les retours.
Le marchand qui se lance dans la vente en ligne découvre vite la complexité
du sujet logistique.

Dès le début, pour le e-commerçant, l’étape la plus cruciale est celle d’après
commande : de la réception de la commande, à la préparation des colis
jusqu’à leur livraison et à la gestion des retours. C’est celle qui concrétise
la promesse commerciale, crée le contact avec le client, sur laquelle repose
une grande partie de sa satisfaction. Pour le client, c’est une commodité ;
pour l’e-marchand, c’est un vrai casse-tête car les exigences du client – qui
a été habitué à se faire offrir la livraison, sont très élevées.

Il veut attendre le moins possible entre son achat et sa livraison, avoir le
choix du lieu, chez lui, en point relais, ou dans un magasin, se voir proposer
un créneau horaire serré, pouvoir laisser un message personnalisé, suivre sa
commande de bout en bout, recevoir l’information en temps réel par email,
SMS… Tous ces services sont loin d’être proposés. La livraison n’est ni
souple ni transparente. Le champ d’amélioration reste considérable.

L’autre problématique à laquelle se retrouvent confrontés les marchands est
celle des frais de port : faut-il les offrir ? L’impact financier est déterminant.
Et une fois offerts, le client a du mal à comprendre qu’ils ne le soient plus.
Daniel Broche de Discounteo raconte sur son blog le passage des frais de
port gratuits à payants :

« L’impact commercial fut énorme (en négatif). Il fallait faire face à une
situation d’urgence et ce ne fut pas une mince affaire à tous les niveaux
de l’entreprise : mécontentement au service client, complication en ges-
tion commerciale, message brouillé en pub (contradiction totale avec ce que
nous clamions haut et fort des mois avant) et bien sûr, de quoi occuper notre
responsable financier de l’époque fraîchement arrivé ! Mais deux ans après,
le résultat est très positif. Une structure rentable qui maîtrise ses coûts et
qui est capable de réinvestir sur d’autres services à destination du client. En
particulier sur ce qui touche aux dispositifs de livraison.

38

Une offre de livraison sur-mesure pour le client est aussi source de satisfac-
tion et de différenciation. Or cela passe par des options et des choix, donc
des prix spécifiques. Il est plus simple de vendre un service payant si l’offre
de base est payante car le client regarde plus l’écart en proportion que le
montant exact. La seule limite en matière de service transport e-commerce
est la pauvreté de l’offre logistique à l’échelle nationale. Heureusement cela
semble s’améliorer depuis quelques mois, et ce malgré la crise profonde qui
traverse le monde du transport ».

Sa conclusion de tout cela : « Si le marchand commercialise des produits
dont le format et le prix sont dans la moyenne (80€ -100€ pour 1-5 kg) uni-
quement via le Web, alors il a probablement intérêt à jouer la carte du port
inclus. En revanche s’il est hors norme (très faible valeur, encombrants ou
vente multi-canal), alors la différenciation des services et donc des tarifs me
parait une meilleure voie. Reste alors à ce que toute la chaîne publicitaire
soit capable de comprendre et relayer efficacement cette offre. Là c’est une
autre affaire... »

1.3. LE NOUVEL INTERNET 2.0. EST EN MARCHE
En août 2004, un amendement du député Patrick Bloche va structurelle-
ment modifier l’esprit et les règles du commerce. La loi, qui vise à clarifier la
responsabilité des prestataires techniques et des hébergeurs de contenus, va
donner lieu à un grand débat sur l’expression publique et le rôle des acteurs
économiques dans ce domaine naturellement réservé au juge. C’est à la
faveur de ce débat que l’on commence à réaliser l’extraordinaire pouvoir que
confère Internet aux citoyens, aux consommateurs et aux entreprises de la
Net économie.

Le débat autour de la liberté d’expression et la responsabilité va se poursuivre
autour de la Loi pour la Confiance dans l’Economie Numérique (LCEN) du
21 juin 2004. Elle va mobiliser les FAI et les hébergeurs hexagonaux qui ne
veulent pas se voir imposer d’obligation de surveiller a priori des contenus
Web illicites. De leur côté, les e-commerçants retiennent, sereinement, que
cette loi leur impose des règles qu’ils ont pour la plupart déjà largement
mises en œuvre : mentions légales dans les Conditions Générales de Vente,
obligation de conserver pendant 10 ans la trace des contrats de vente pour
toute commande de 120 euros, responsabilité de plein droit du commerçant
électronique.



Cette loi pose aussi l’obligation nouvelle d’obtenir le consentement (opt-in)
explicite des personnes pour l’envoi de certaines formes de prospection par
courrier électronique. Les e-commerçants peinent, dans un premier temps,
à réaliser qu’ils ont six mois pour nettoyer leurs bases de données de toutes
les adresses qui n’auraient pas été collectées selon ces règles nouvelles, qui
ont un effet rétroactif. Ce n’est que quelques mois plus tard, à la faveur de
l’adoption par l’UFMD en mars 2005 d’un code de déontologie relatif à l’uti-
lisation de l’email à des fins de prospection, qu’ils s’apaiseront.

Cet épisode marque un tournant clé pour l’e-mail marketing, qui constituera
encore longtemps un pilier de la collecte de nouveaux clients pour les e-com-
merçants. La part de l’email dans les budgets d’acquisition va, à partir de
l’année 2009, évoluer pour progressivement perdre son importance relative
avec l’émergence du display intelligent et comportemental, du mobile et des
réseaux sociaux.

A partir de 2006, le nouvel Internet 2.0 vient renforcer le pouvoir des
consommateurs. Car l’émergence des réseaux sociaux voit grandir sur la Toile
la part des contenus produits par les internautes. Partout les consommateurs
s’expriment sur leurs expériences d’achat, la qualité de service, les prix et
les produits… La prolifération d’avis et de « reviews » sanctionne dès lors
bien plus sévèrement les mauvaises pratiques e-commerce que la loi : un
bouche à oreille digital négatif ne laisse que peu de chance de survie à
moyen terme aux e-marchands irrespectueux de leurs engagements.

Dans un contexte d’insolente croissance de l’e-commerce, la confiance
continue aussi de progresser. Les acheteurs déclarent 99,6 % d’intention de
réachat en ligne à l’issue de Noël 2007 !

Dans ce cadre, les lois Chatel 1 de 2006 et Chatel 2 de 2008, qui visent à
renforcer encore davantage la protection des consommateurs, imposent de
nouvelles contraintes aux e-marchands : indiquer une date limite de livraison
du bien (et non plus un délai) ou de l’exécution du service, rembourser les
frais de retour en cas de rétractation…

Elles témoignent d’une volonté politique en direction des consommateurs,
sans qu’il n’y ait eu de véritable demande sociale significative. Pour autant,
les e-commerçants ne rejettent pas en bloc ces mesures. Ils critiquent surtout
certaines dispositions de dernières minutes qu’ils estiment discriminatoires,
telles que par exemple l’interdiction des numéros surtaxés pour les services

40

après-vente pour les seuls achats réalisés sur un site. Cette « inégalité » de
traitement » sera réparée deux ans plus tard avec l’extension de la mesure
à toutes les formes de commerce dans le cadre de la loi de modernisation
de l’économie.

L’enjeu n’est plus tant d’alourdir les contraintes des e-commerçants, déjà
bien encadrés par la réglementation de la vente à distance, que de respon-
sabiliser les e-consommateurs, qui se sont complètement transformés en
l’espace de quelques années. Et si le besoin d’une intervention législative
devait se faire sentir, alors, relève Marc Lolivier, le Délégué Général de la
FEVAD, « la concertation et le dialogue avec les professionnels devraient
toujours être considérés comme une étape importante dans le processus
conduisant à élaboration de nouvelles normes, à fortiori lorsque cela touche
à Internet ».


CHAPITRE 2
L’E-COMMERCE EN 2011 :
LES FONDAMENTAUX IMMUABLES,
ET LES INNOVATIONS
QUI POURRAIENT TOUT CHANGER.

Avec près de 85 000 sites e-commerce en
France, 300 000 en Angleterre, deux nou-
veaux sites créés toutes les heures, le volume
d’achats européen continue son envolée, la
marmite e-commerce bouillonne !
Le secteur est en train de vivre de profonds
changements. C’est probablement le commerce
qui plus largement, connaît une mutation d’une
ampleur peut-être au moins aussi considérable
que celle qui a fait naître la grande distribution
au début des années 1960.
Parmi les changements aujourd’hui à l’œuvre
sur l’e-commerce en Europe, on en retiendra
trois : son développement fulgurant, l’arrivée
des marques et des enseignes physiques et la
métamorphose des consommateurs.
Dès lors, quelles sont les innovations qui chan-
gent la donne ? Quels sont les nouveaux enjeux
des e-marchands ?


2.1. DONNÉES DE CADRAGE 2010 EN EUROPE
L’Europe est le premier marché du e-commerce dans le monde
devant les Etats-Unis.

L’Etude Eurostat rend compte que depuis 2008, le marché des 27 pays de
l’Union Européenne progresse plus vite que le marché nord-américain. Cette
tendance devrait se poursuivre en 2011 : la croissance attendue en Europe
sur 2011 est de +18% contre 10,9% aux Etats-Unis. L’Europe devrait ainsi
confirmer sa place de premier marché e-commerce dans le monde avec
202,7 milliards d’euros contre 192 milliards pour les Etats-Unis.

L’e-commerce représente 5,9% des ventes totales de détail en Europe
(France 6%) ; cette proportion pourrait atteindre 6,9% en 2011 (France
7,3%).

Le classement des marchés leader est inchangé depuis 2003

L’Angleterre (52,1 milliards d’euros), l’Allemagne (39,2 milliards d’euros) et
la France (31,2 milliards), sont les premiers pays e-commerce en Europe.
En 2010, ces trois pays comptent pour plus de 70% des dépenses en ligne
européennes (Etude Kelkoo Janvier 2011).

Les ventes en France devraient croître de 24% pour atteindre 38,7 milliards
d’euros à fin 2011. En comparaison, les ventes totales de détail en France
devraient progresser de seulement 2,2%.

La Pologne (33,5%), la France (24%) et la Suède (22,1%) devraient
connaître les plus fortes croissances européennes en matière de ventes en
ligne, tandis que le Royaume-Uni (14%) et l’Allemagne (15%) plus matures
fermeraient la marche.

Les pays européens où le commerce en ligne reste encore émergeant sont
l’Italie (3,3%), l’Espagne (3%) et la Pologne (2,5%).

44

De grandes disparités entre pays

Sur 493 millions d’habitants, 141 millions sont des acheteurs en ligne. Le
taux d’accès moyen à Internet en Europe se situe aux alentours de 65% et,
malgré un rattrapage sur les dernières années, la France se situe en-deçà de
la moyenne et à la 9ème place (63%). Les pays du Nord de l’Europe enre-
gistrent quant à eux des taux d’accès supérieurs à 80%.

Le taux d’acheteurs en Europe est de 40%, une moyenne qui recouvre de
très grandes disparités entre les pays du Nord, et ceux de l’Est et du Sud. En
France, il se situe à 56%. Sans surprise, l’Angleterre fait partie des meilleurs
élèves avec une moyenne qui s’élève à 67%.

On observe de grandes disparités entre consommateurs européens : dans
leur façon de rechercher des produits, les modes de transport choisis (il ne
faut pas moins de 30 transporteurs différents pour couvrir toute l’UE) et les
modalités de paiement (carte bancaire, Paypal, porte-monnaie virtuel, trans-
fert bancaire, cash à la livraison…). Globalement, la carte bancaire demeure
de loin le moyen de paiement le plus utilisé :

Source : Etude Eurostat 2011

L’e-commerce en 2011 45


La nature des produits achetés évolue avec la maturité d’un marché. Le
Baromètre FEVAD-Médiamétrie//NetRatings de mai 2010 sur les compor-
tements d’achats des internautes français montre que le voyage reste le
premier poste de consommation en ligne. Entre 45% et 48% des acheteurs
en ligne ont acheté de l’habillement, des produits culturels, et des produits
techniques. Les catégories Habillement, Maison, et Hygiène / beauté / santé,
portées par un grand dynamisme de création de sites dans ces secteurs
connaissent une forte croissance.

Source : Baromètre FEVAD-Médiamétrie//NetRating mai 2010

Le top des sites est très local

En dehors d’Amazon, eBay et iTunes, peu de sites e-commerce américains
ont réussi à ce jour une percée en Europe. Le phénomène inverse est encore
plus marquant puisque parmi le Top 20 des sites aux Etats-Unis, il n’existe
aucun site européen. La conquête de l’Ouest est la prochaine étape pour
certains grands marchands, comme Vente-Privée.com qui a annoncé en mai
2011 un partenariat avec American Express pour s’implanter en 2012 sur
les Etats-Unis.

En France, le top 15 des sites par achat en mai 2010 (pourcentage des
acheteurs en ligne ayant réalisé au moins un achat sur le site au cours des 6
derniers mois) rend compte d’une majorité de pure players, alors que sur des
marchés plus matures, Angleterre, Allemagne, et aux Etats-Unis, leur part

46

dans les classements est devenue très marginale face aux acteurs issus de la
VAD et du retail.

Taux de confiance et taux de satisfaction sont extrêmement positifs et
continuent encore de croître d’année en année. La recommandation entre
internautes prend tout son sens puisqu’au delà de ne concerner que les pro-
duits, les internautes l’utilisent aussi pour des sites de confiance.

Source : Baromètre FEVAD-Médiamétrie//NetRating mai 2010

La première motivation des e-consommateurs européens est le gain de
temps qui représente un moteur d’achat pour 72% d’entre eux. Le prix ou la
possibilité de pouvoir comparer les prix en vue de trouver la meilleure affaire
reste déterminant à 63%.

Source : étude Eurostat 2011



Smartphone et Internet mobile

Plus de 30% des téléphones portables dans les cinq plus grands pays
d’Europe (Allemagne, France, Royaume Uni, Italie et Espagne) sont des
smartphones. Un taux d’équipement en hausse de 9.5 point entre 2009 et
2010. Pour comparaison, le taux d’équipement aux Etats Unis n’est que de
27%.

Il existe dans le monde plus d’un milliard de personnes connectées à l’Inter-
net fixe et déjà plus de quatre milliards de mobiles.

Le temps passé sur le mobile croît infiniment plus vite que le temps passé
sur n’importe quel autre support comme le démontre le tableau ci-contre.

Source : emarketer.com 2010

48

Plus de dix milliards d’unités liées à l’Internet mobile sont attendues pour
2012 (avec le multi-équipement en tablettes tactiles, iPod, consoles de
jeux, liseuses comme le Kindle…). Une étude Forester Research réalisée
en 2010 prévoit que le nombre d’utilisateurs d’Internet Mobile dépasse en
2013 le nombre d’utilisateurs d’Internet fixe.

Source : Forrester Research 2010
En France, en 2010, un téléphone sur trois vendu en France est un smart-
phone. D’après l’Observatoire des Nouvelles Tendances de Consommation de
CCM Benchmark, 12% des acheteurs en ligne ont déjà acheté un bien ou
un service directement à partir de leur téléphone mobile. Le m-commerce a
ainsi déjà séduit 3,3 millions de Français (téléchargements d’applications
mobiles exclus).

En 2020, tous les clients seront équipés en mobile connecté. L’internet
mobile se développe beaucoup plus rapidement que l’Internet fixe, au point
que certains en prédisent la disparition à horizon 10 ans pour un Internet
100% mobile.



2.2. L’ARRIVÉE DES ENSEIGNES ET DES MARQUES
FAIT DU CROSS-CANAL UN ENJEU MAJEUR

Pour la majorité des acteurs de la vente physique, la création d’un e-store
compte en bonne place parmi les projets de développement prioritaires. Les
années 2011 et 2012 vont être marquées en Europe par une forte accélé-
ration de l’arrivée des enseignes physiques et des marques sur le commerce
en ligne.

42% des groupements en coopératives ont en 2011 une activité de vente en
ligne. Les autres ont l’intention ou s’ont en train d’en développer une. Ces
acteurs n’ont pas été pionniers en termes d’Internet marchand, ils n’ont pas
« essuyé les plâtres » mais directement pris le deuxième train, cross-canal
et pas multicanal.

Par opposition au multicanal, qui sous-entend une juxtaposition sans inter-
dépendance, c’est en fait la logique cross-canal qui est au cœur de leurs
préoccupations : comment combiner de façon harmonieuse et cohérente
différents canaux, qui sont autant d’occasions de rendre service à son client
avant, pendant ou après une vente ?

Plus largement, tout marchand se pose de façon concrète la question de la
meilleure façon d’utiliser l’ensemble des canaux disponibles pour échanger
et vendre : son site e-commerce, éventuellement ses magasins et/ou son
catalogue, le Web, le mobile, les réseaux sociaux, les points de contact de
relation client (téléphone, email, chat…).

C’est un sujet difficile. Il n’est pas étonnant que les marques et les distribu-
teurs physiques aient tant tardé à prendre leur place face aux pure players et
aux VADistes déjà présents en ligne depuis plus de dix ans.

Pour un retailer, l’e-commerce et les problématiques cross-canal qu’il im-
plique (encore en 2011) est une sacrée révolution. Beaucoup veulent vendre
en ligne «parce que c’est la tendance et que c’est l’avenir» mais peu ont en
réalité vraiment compris les implications et les exigences de l’e-commerce.

50

Les freins à lever sont nombreux

Il y a des freins structurels, car il s’agit d’amener des silos à se parler entre
eux : le commerce immatériel (clic) et le commerce en dur (mortar). Si le
dialogue est parfois laborieux pour des enseignes organisées en filiales ou en
franchises, il ne l’est pas moins lorsqu’il s’agit de groupements en coopéra-
tives, animés par une dynamique entrepreneuriale… Le poids des process
et des habitudes est là, qui exprime peut-être la difficulté fondamentale de
mettre en cause le prisme à travers lequel on voit son industrie.

Sur Internet, les rapports de force, la dynamique concurrentielle, les facteurs
clés de succès ne sont pas les mêmes que dans le commerce physique. Il
faut compter avec des acteurs 100% numériques qui jouissent d’une plus
grande liberté pour fixer leurs prix. Il faut compter avec davantage de concur-
rents, qui ne sont qu’à quelques millimètres au bout du doigt du client.

Cet écosystème technique complexe rencontre des freins culturels et des ap-
préhensions naturelles : avec ses mots barbares et ses métiers nouveaux, ses
technologies qui évoluent tous les jours, à l’aune de quels repères juger de la
pertinence d’une solution, d’un prix ou d’un prestataire dans le numérique ?

Les réticences sont encore vives chez les retailers. La vente en ligne y est
encore perçue comme une menace avant d’être une opportunité. Comme
quand est apparu Voyages-SNCF.com au sein de la SNCF.

Les commerçants en dur commencent par appréhender tout ce qu’ils ris-
quent de perdre avec l’e-commerce : des clients, du CA en magasin, avec la
fameuse « cannibalisation des ventes » ; une qualité de relation sur le point
de vente, avec des consommateurs qui souvent en savent plus que le ven-
deur et réduisent l’échange à une négociation sur le prix ; du temps, pour
s’approprier les codes du e-commerce et des réseaux sociaux ; des emplois…

Le retour des illusions sur l’e-commerce

La croissance du secteur, 25% en 2010, encore 20% en France sur le
premier trimestre 2011, fait rêver bien des secteurs quand ils comparent
avec leur croissance. « En réalité, cet accroissement de chiffre d’affaires
est surtout exogène, lié à l’arrivée de très nombreux nouveaux e-marchands
chaque mois, PME, TPE, auto-entrepreneurs… et de nouveaux cyber-ache-
teurs. Si l’on s’attache au seul nombre d’acteurs présents l’année passée,



et au même nombre d’acheteurs en ligne, alors la croissance se situe alors
plutôt autour de 5% par an. Et avec la profusion des e-commerçants, la
croissance du nombre de sites marchand est supérieure à la croissance du
CA e-commerce : les sites sont plus nombreux à se partager le « gâteau ».
Les points de croissance sont de plus en plus difficile à gagner, notamment
dans les secteurs hyper concurrentiels » analyse avec lucidité ce consultant
e-commerce.

Une autre croyance concerne la rentabilité du secteur : atteindre le point
d’équilibre et le retour sur investissement serait plus rapide et plus simple
qu’en ouvrant une boutique physique (pas de pas de porte, de droit au bail,
de loyer, de personnel…). Là encore, il s’agit d’un leurre. Les e-marchands
savent que la rentabilité est loin d’être rapide ou facile. Une enquête menée
à la fin 2010 et publiée en janvier 2011 par Webloyalty pour Benchmark
Group auprès de 52 sites e-commerce de tous secteurs rendait compte
qu’un site interrogé sur quatre n’était pas rentable, même chez les leaders. Les
exemples ne sont pas toujours engageants : Amazon dégage une marge nette
de 0,8% (après 7 ou 8 ans de pertes), les grands du e-commerce français
(Cdiscount, RueduCommerce, LDLC) n’affichent pas de résultats si brillants…

Il faut investir : pour se construire un avantage concurrentiel majeur dont
découle aujourd’hui une très forte rentabilité, des sites comme Amazon
ou Vista Print ont consenti d’énormes investissements au fil des ans, en
R&D, logistique et marketing - près d’un milliard de dollars pour Vista Print.
La croissance se paye, l’accélération coûte et la rentabilité n’arrive (si elle
arrive !) que plus tard.

Avant d’être rentable, il faut vendre. Internet repose sur deux leviers pour cela :
attirer le « cyber-chaland » et le convertir. Le travail s’opère sur deux axes :
l’offre d’une part, la visibilité et le trafic d’autre part. Ici intervient générale-
ment une autre représentation mythique, selon laquelle la puissance d’une
marque permettrait de limiter les investissements marketing d’acquisition de
visibilité et de trafic. Une marque de la « vraie vie » à forte notoriété n’aurait
pas autant besoin de budget pour faire venir des acheteurs sur son site. Or, il
n’en n’est rien. La notoriété draine des visiteurs, des curieux, des fans ou des
flâneurs, pas nécessairement des acheteurs. Avoir une marque forte serait
plutôt le gage d’un taux de conversion inférieur entre visiteurs et acheteurs,
la transformation en achat pouvant aussi se faire en magasin. Une marque
serait plutôt amenée, pour générer un même nombre de ventes, à investir
davantage en acquisition de trafic. Quelle que soit la notoriété, le CA d’un

52

site e-commerce est donc mécaniquement lié à l’investissement marketing
réalisé pour faire venir du trafic et des acheteurs sur son site.

Les distributeurs et les marques commencent à le comprendre : un site
e-commerce n’est pas une boutique de plus. Il est l’épicentre d’une rela-
tion nouvelle avec ses clients. « Les consommateurs sont tous connectés,
nomades, en attente d’une expérience d’achat partout et n’importe quand :
en ligne, en magasin, sur mobile. Nos clients multicanal dépensent 30%
de plus que ceux qui ne vont qu’en magasins », indique le directeur général
de Fnac.com.

Entre peurs et légendes : les grands enjeux du cross-canal

C’est certes un atout incomparable que de disposer d’un réseau « en dur »
pour offrir aux consommateurs une expérience shopping plus riche et plus
complète qu’aucun pure player ne saura proposer, lui qui n’existe pas IRL
(« In Real Life »). Pixmania, qui en est convaincu, a ouvert en Europe 14
magasins et 3 points de retrait, de retour ou d’échange.

Mais les questions sont ardues :

Quelle politique de prix définir ? A titre d’exemple, une organisation en
coopérative avec des adhérents libres de fixer les prix pour leurs magasins
doit-elle mentionner sur le site que les prix sur Internet peuvent être diffé-
rents de ceux pratiqués en magasin ? Faut-il nécessairement afficher le plus
bas prix sur Internet ? Dans ce cas, comment ne pas décevoir le client qui se
présente dans un magasin où le produit est vendu plus cher que sur Internet ?

Quelle largeur de l’offre ? Les internautes attendent le maximum de produits.
Plus facile à dire qu’à réaliser, au vu du coût du shooting pour des dizaines
de milliers de références catalogue ou des collections qu’il faut renouveler
plusieurs fois par an, sans parler des frais de stockage….

Quels leviers mettre en place pour impliquer son réseau ? Qu’ils soient
adhérents, franchisés ou responsables de magasins, il ne s’agit pas tant
de mettre les équipes au même niveau de connaissance sur les produits
que l’internaute surinformé, que de trouver les mécaniques incitatives au
cross-canal, celles qui garantiront qu’on réserve au client e-commerce un
accueil de qualité quand il vient réceptionner sur le point de ventes sa com-
mande passée en ligne.



Exemple chez Zara : branle-bas de combat à tous les étages pour retrouver
un colis Internet qu’une vendeuse finit par débusquer tout racorni sous la
caisse (et qui, dans son émoi, oublie de suggérer à l’e-acheteuse qu’elle a
reçu un petit ensemble camel parfaitement assorti au chemisier bleu acheté
sur le site) ; des ventes additionnelles se perdent.

Avec le temps, on s’aguerrit ; chez CDiscount, on est paré pour le retrait en
magasin chez le cousin Casino. Déjà 15 à 20% des clients CDiscount retire-
raient leurs achats dans un Géant Casino (source LSA avril 2011). L’accueil
est assuré dès le parking dédié à la clientèle Cdiscount, et un point de retrait
gratuit permet de venir jusqu’à 21 heures rencontrer un vendeur bien réel
pour lui demander un dernier conseil avant de rentrer chez soi. « Le multica-
nal est un chantier prioritaire chez Cdiscount », indique Olivier Marcheteau,
président de Cdiscount. « En 2010, nous avons livré 500 000 produits en
point de retrait magasin : dans les 130 Géant, pour les produits de plus de
30 kg – électroménager, télévisions, lits, canapés… et les moins de 30 kg
dans les 1800 petits Casino. Nous sommes en train de déployer Franprix en
région parisienne. A terme, ce sont les 8000 points de vente, avec Leader-
price, Spar et Vival, qui seront impliqués ».

Quelle organisation logistique mettre en place pour mutualiser les coûts ?
Faut-il, comme Darty, regrouper et centraliser l’ensemble des commandes
pour l’e-commerce, ou marier le stock du Web avec celui du magasin ? Dans
tous les cas se pose la question d’où et comment gérer les cas de retour, en
garantissant la même qualité de service et d’écoute quel que soit le canal
choisi par le client.

Quel système de centralisation des données clients mettre en place pour
proposer un programme de fidélité global qui intègre le Web ? Le programme
de fidélité n’est qu’une partie de l’équation. Fnac.com existe depuis 1996 et
ce n’est pourtant qu’en 2010 que l’enseigne se met résolument à plancher
sur son cross-canal. Comme partout, la réflexion porte sur :
• le croisement des données comportementales avec les historiques
d’achat on et offline ;
• la cohérence de l’offre, du prix et du service, avec une réponse adaptée
à chaque canal ;
• la redistribution de valeur, qui doit s’appliquer même s’il n’y a pas de
reconnaissance en magasin des personnes ayant consulté le site avant de
venir ;
• l’expérience numérique en magasin au travers du mobile qui permet par
54

exemple d’écouter des extraits d’albums, d’accéder à son historique ’achat
tous canaux confondus ou de recevoir les coups de cœur des vendeurs.

On observe chaque jour de nouveaux signes encourageants de cette imbri-
cation clic et mortar : des sites avec des « store locators » renvoient les
internautes depuis les fiches produits jusqu’au magasin le plus proche ; des
points de vente signent leurs sacs avec leur url – alors qu’aux Etats-Unis,
les .com ont déjà disparu tellement la complémentarité est devenue une
évidence…

A New York, dans toutes les boutiques, on incite les clients à devenir fans de
la marque sur Facebook, ce qui donne droit à des réductions sur le prochain
achat, en magasin ou en ligne.

Au Japon à Harajuku, la marque Uniqlo propose une vraie intégration d’In-
ternet en donnant la possibilité de commander en ligne des tee-shirts sur
mesure depuis le magasin. Sans aller si loin, cross-canal et convergence
sont en train de s’implanter avec intelligence dans le e-commerce en France,
comme le rapporte Marc Schillaci, PDG d’Oxatis, sur son blog :

« On connaissait les sites Web créés par les distributeurs traditionnels
pour vendre en ligne. Voici un exemple de symétrie avec l’annonce hier
de Vente-Privée, un pure player, qui converge vers les commerces en dur :
Vente-Privée et la foncière Hammerson ont signé un partenariat pour la vente
de chèques cadeaux sur Vente-Privée Rosedeal. Ces chèques cadeaux, ven-
dus en ligne donc, seront valables pour effectuer des achats dans toutes les
boutiques partenaires des centres commerciaux. La boucle est en passe de
se boucler ».

Le Web, accélérateur des réseaux de vente physique ; en Europe, et ce n’est
que le début, le cross-canal est en marche, pour intégrer au mieux com-
merce et e-commerce, expérience en magasin et nouvelles technologies, le
tout pour apporter une satisfaction supérieure à ses clients.

Les mentalités, les pratiques et usages finissant toujours par évoluer –
souvent avec les hommes, certains dirigeants du retail réalisent qu’il leur ap-
partient de réinventer les entreprises du commerce. La e-bascule, le déclic
cross-canal, se produit quand le patron décide de faire du e-commerce un
projet d’entreprise, d’investir dans des outils et des équipes, au-delà d’un
responsable e-business coincé entre l’informatique et le marketing.



« Aujourd’hui, l’e-commerce est pour une grande enseigne nationale une
nécessité », affirme dans cet esprit Jacques Guillon, Président de l’enseigne
de puériculture Bébé9. « Nous n’allons pas sur Internet parce qu’il le faut,
mais parce que nous voulons permettre à nos clients d’acheter où ils veulent,
quand ils veulent. Le bonheur est le cœur de l’ADN de Bébé9 : nous tra-
vaillons sur une approche qui offre l’expérience cross-canal la plus complète
et la plus cohérente possible. Ce n’est pas simple, mais en mettant le client
au centre de nos réflexions, et en mobilisant notre réseau d’adhérents autour
du projet, je suis convaincu que notre investissement e-commerce et cross-
canal portera ses fruits».

Si les mentalités commencent doucement à évoluer chez les retailers, en
revanche le consommateur a changé depuis longtemps.

2.3. LES CONSOMMATEURS ONT CHANGÉ
De comportement
Avec l’adoption rapide de ce canal de vente qui s’est largement démocratisé,
le profil du consommateur a, on l’a vu, beaucoup changé. Mais si l’e-com-
merce a tant changé en quinze ans, c’est surtout que, dans tous les pays
d’Europe, les comportements, les systèmes de valeur ont considérablement
évolué. Et qu’arrive aujourd’hui une génération de consommateurs de moins
de vingt ans avec des attentes et des comportements encore différents.

En quelques années et dans tous les pays, l’internaute a d’abord pris l’habi-
tude d’avoir le choix. Le consommateur a pris conscience qu’auparavant, son
terrain de jeu marchand était géographiquement limité ; on achetait près de
chez soi. Avec le Web, les distances se réduisent, le monde est à lui, avec
des centaines de milliers de boutiques à un seul clic de sa souris.

Le consommateur a aussi considérablement gagné en agilité. Il se renseigne,
évalue, repère, déniche ; il va vite. A sa disposition, tout un arsenal d’outils
pour s’informer, comparer, consulter, voir, choisir, acheter… qu’il maîtrise
désormais avec dextérité pour trouver le meilleur rapport qualité/prix. C’est
devenu un réflexe pour huit Français sur dix de se renseigner en ligne avant
d’acheter : 81% des internautes qui ont acheté en magasin, sur catalogue
ou online ont au moins une fois préparé leur achat sur Internet (Source :

56

Baromètre FEVAD-Médiamétrie//NetRatings sur les comportements d’achats
des Internautes 2011).

Avis, recommandations, reviews : c’est la guerre des étoiles ! Une mauvaise
note par-ci, cinq étoiles par-là, le consommateur est tour à tour influencé et
influenceur ; il s’exprime, note, évalue les produits, services, points de vente,
promos et sites e-commerce, postant recommandations ou mises en garde.
Selon une étude réalisée par Médiamétrie pour le compte de la FEVAD, 66%
des internautes ont déjà donné un avis au sujet d’un produit ou d’un service
sur internet. Ces avis sont majoritairement positifs, et sont très souvent pos-
tés sur des sites marchands. Il importe bien sûr de veiller à la pertinence et
la sincérité de ces avis tout en évitant les travers d’un système qui aboutirait
à censurer les avis trop tranchés.

Le consommateur est aussi devenu exigeant. La crise l’a forcé à revoir son
mode de consommation en faisant des arbitrages budgétaires et des dé-
penses rationnelles. Depuis la crise, il se porte davantage vers des produits
moins chers, vers les marques distributeurs, vers les formats discount, vers
la restauration à petit prix, et il découvre que pour un prix parfois bien
moindre, il accède à des produits/services de qualité honorable voire très
bonne et comparable à ce qu’il payait avant bien plus cher.

De façon structurelle, la crise a rendu le consommateur plus exigeant sur la
qualité, le service, le prix, autant que sur l’information et les valeurs qu’il
attend d’une marque ou d’un distributeur.

Durablement, il n’accepte plus de payer trop cher pour des produits
«moyens», de même qu’il n’accepte plus de mauvais produits, quel que soit
leur prix; de même, il se méfie des marchands dont il entend dire qu’ils ne
respectent pas les délais de livraison ou que leur service client est aux abon-
nés absents, ce quel que soit le rapport qualité/prix des produits proposés. Il
se détourne du discount trop « cheap », sans service, sans valeur.

Enfin, de passif et passablement informé, le consommateur est devenu grâce
au numérique, acteur et libre. Internet, avec ses comparateurs de prix, ses
moteurs de shopping, ses forums, ses blogs, ses réseaux sociaux, ainsi que
l’Internet mobile, permet aux consommateurs de s’enquérir en permanence
et en tout lieu de l’intérêt, de la qualité globale et de la compétitivité de
l’offre d’un marchand.



Cette liberté et son pouvoir investissent tous les canaux. Là réside pour beau-
coup la plus grande révolution du numérique, en tout cas indéniablement la
plus rapide de toute l’histoire du commerce.

Ce nouveau pouvoir du consommateur s’exprime sur fond de transformation
radicale et profonde des représentations et des attitudes.

De système de valeurs
Les sociologies observent des cycles de 130 à 160 ans par lesquels passe la
civilisation moderne. Stéphane Hugon, docteur en sociologie à la Sorbonne,
responsable du Groupe de Recherche sur la Technologie et le Quotidien,
explique le basculement qui se serait opéré dans les dernières décennies.

Nous sommes en train de vivre, nous dit-il, une transformation radicale et
profonde. Dans les années 90, les valeurs dominantes étaient l’autonomie,
l’indépendance, l’individualisme. Aujourd’hui, l’individu rationnel n’est plus
au premier plan ; il se construit sur des valeurs plus collaboratives, se recon-
naît dans des idéaux communautaires, passant du « désenchantement » au
« ré-enchantement ».

Le désenchantement est, selon Stéphane Hugon, une phase culturelle com-
mencée au début du XIXe siècle qui se termine et qui se manifeste par
la perte du sentiment d’appartenance, l’individualisation, l’atomisation so-
ciale. C’est la « foule sentimentale » et solitaire chantée par Alain Souchon,
dont progressivement la « soif d’idéal » va se muer en nostalgie : nostalgie
d’un âge d’or où les liens sociaux étaient tout simplement bons. La foule va
dès lors devenir un bain de jouvence qui fait du bien, qui fait exister.

D’où la fascination actuelle pour le collectif : effet du ré-enchantement,
appétence quasi irrationnelle pour les espaces communautaires. Nous nous
organisons selon un mode relationnel, nous n’existons plus seuls. C’est le
sentiment d’appartenance qui nous construit.

La technologie est un puissant révélateur, au sens quasiment photogra-
phique du terme, de cette transformation sociétale. Selon Stéphane Hugon,
des objets transitionnels comme le mobile apaisent l’angoisse ou l’ennui de
l’isolement. On a besoin de se sentir accompagné partout, en permanence
par les outils de mise en relation, de communication. Les réseaux sociaux

58

sont le creuset, l’espace le plus favorable pour manifester cette nouvelle
forme de relations sociales.

La nouvelle façon de communiquer que permettent les réseaux sociaux, Fa-
cebook en tête, correspond profondément à ces attentes.

D’abord parce qu’ils répondent à ce besoin d’échange, de partage, de contact
permanent avec sa tribu : « Facebook a apporté une nouvelle manière de
communiquer, plus légère, plus ludique, plus colorée, qui permet de partager,
commenter, échanger des photos… au fond ça n’est jamais qu’une forme de
communication mail ultra améliorée » analyse Nicolas Bordas, président de
TBWA.

Facebook répond d’autre part au besoin de se montrer, de mettre en scène
sa propre image. Se manifeste une nouvelle forme de relation qui reste très
étrangère aux plus anciens (ou aux plus sages), adeptes du « pour vivre
heureux, vivons cachés » : on parle d’extimité. Définie par le psychanalyste
Serge Tisseron, l’extimité est l’intimité extériorisée, l’intime comme spectacle.
Le désir de dévoiler sa vie intime serait devenu nécessaire au développement.
« Facebook me donne le sentiment de faire se rencontrer en toute transpa-
rence mon intimité pure et l’image que je donne à l’extérieur. C’est une sorte
de libération pour beaucoup de gens » indique Stéphane Hugon.

Si la façon dont nous nous construisons en tant que sujets a changé, si nous
nous définissions par ce que nous pouvons montrer et que les autres voient,
alors les objets eux-mêmes sont relationnels, existent dans la promesse d’un
rapport à autrui. « Aimer » un produit, le commenter, le recommander, c’est
chercher un statut, une validation positive par sa tribu.
On comprend mieux, dès lors, la force de la recommandation qui est à
l’œuvre sur les réseaux ; acheter, c’est communiquer.

De façon de prendre une décision d’achat
Le client n’a pas tous les pouvoirs mais il a de nouveaux pouvoirs d’influence
qu’il faut prendre en compte dans le processus de décision d’achat.

Pour déclencher un achat, tous les marketers le savent, l’enjeu est de toucher
le consommateur aux moments clés où ils ont le plus de chance d’influen-
cer sa décision. Ces points de contact pendant lesquels les consommateurs



sont sensibles à l’influence ont longtemps été schématisés de façon linéaire
par le traditionnel « funnel » des cours de marketing : un contact avec la
marque (publicité, information, prise en main d’un produit) crée la notoriété
et suscite l’intérêt, se transformant en désir au moyen de leviers de récom-
pense (prix), reconnaissance (achat perçu comme valorisant), émotion…
pour aboutir à l’achat, puis au réachat.

Aujourd’hui, ce concept du « funnel » échoue à rendre compte des multiples
occasions de contact susceptibles d’influencer la décision d’achat. Ce qui ne
veut pas dire que les influences « officielles » ou traditionnelles ne sont plus
importantes (travailler son image reste, on le verra, un élément de différen-
ciation capital), mais leur impact décroît en proportion de la multiplication
des points de contact, des influenceurs et des canaux digitaux.

La « consumer decision journey » n’est plus du tout linéaire, elle est aléa-
toire et multiforme.

Exemple de parcours : je découvre un produit sur mon wall Facebook grâce à
un ami qui l’a « aimé » ; je vais sur Google pour en apprendre plus, j’atterris
sur un blog qui renvoie vers le site e-commerce ; je me renseigne sur un
comparateur de prix, un forum, retourne sur Facebook voir la page fan de la
marque, vais lire sur Twitter ce qu’en disent les twittos ; je finis par aller jeter
un œil sur le site de la marque; j’en parle autour de moi. Des bannières en
« retargeting » me remettent plusieurs fois sous les yeux les produits consul-
tés sur le site. Je vais au magasin suggéré sur mon mobile par le « store
locator ». Finalement, c’est dimanche, je me décide à acheter; mon odyssée
s’achève sur le site e-commerce. Un tel parcours n’est qu’une combinaison
parmi des milliers d’autres.

Le cabinet McKinsey a étudié en 2009 la façon dont 20 000 consomma-
teurs, sur trois continents et cinq secteurs (automobile, beauté, assurance,
produits électroniques et téléphonie mobile), prenaient leur décision d’achat.
En conclusion, le process d’achat est représenté de façon non plus linéaire
mais circulaire, selon le schéma suivant :
• L’achat est déclenché par « l’évaluation », qui passe par la recherche, la
comparaison, mais aussi l’influence du bouche à oreille numérique, et l’en-
gagement : tout ce que fait un marchand sur son site ou les réseaux sociaux
pour créer et développer du lien, de la connivence, de la proximité ;
• L’intérêt est déclenché par la considération, il passe par la qualité d’expé-
rience, vécue ou commentée par d’autres.

60

Source : étude McKinsey 2009

Autrement dit, le consommateur n’est plus une cible extérieure aux
messages qu’il reçoit, il est véritablement media, vecteur d’influence intégré
à la chaîne de prise de décision d’achat. La publicité et sa logique « descen-
dante » (je m’adresse à un consommateur, je lui envoie un message) ne suffit
plus à influencer les comportements d’achat.

Forrester Research confirme et enrichit cette vue dans une étude de mars
2011 intitulée « Welcome to the era of agile commerce » :

Source : étude Forrester Research 2011


Sur ce schéma, on voit clairement que le consommateur est très autonome
dans la préparation de ses achats. Il va librement rechercher l’information
utile sur tous les supports qui peuvent lui en délivrer : le Web, le site e-com-
merce, le mobile, les points de vente physiques s’il en existe, le téléphone et
les réseaux sociaux. Il est par ailleurs de plus en plus informé et aidé par ses
congénères : c’est ce qu’on appelle le crowdsourcing dans les publications
marketing et l’avis du public dans « Qui veut gagner des millions ».
Cette nouvelle liberté des consommateurs, leur prise de pouvoir amplifiée
par l’extraordinaire caisse de résonnance que représentent Internet et les
media sociaux, appelle une nouvelle forme de relation plus vraie, plus trans-
parente, plus exigeante entre un marchand et ses clients.

Le client attend des preuves tangibles et claires, en résonance avec ce qu’on
lui a promis. On ne le dupe pas sur le long terme, et s’il s’en aperçoit, gare
au retour de bâton ! Il ne suffit pas de proclamer ceci ou cela pour séduire le
consommateur, il faut réellement être à la hauteur de ses promesses. Le slogan
gratuit qui sur-promet et sous-délivre (à l’inverse du fameux « under promise,
over deliver ») ne passe plus l’épreuve des présélections. « Nous sommes
les moins chers » : prouvez-le ! « Nous sommes uniques » : prouvez-le !
« Nous vous répondons dans la journée » : faites-le !

Tout ce qui participe à renforcer la cohérence d’une offre jouera en sa faveur
aux yeux du client qui, par sa plus grande maturité, est devenu un filtre im-
pitoyable des faiblesses d’un positionnement.

Si une attitude d’honnêteté a toujours été nécessaire pour développer une
entreprise sur le long terme, cela devient encore plus essentiel avec l’Inter-
net participatif, où tout un chacun peut dire ce qu’il pense et en laisser trace
dans l’hyper-espace Web.

2.4. LES CHANTIERS PRIORITAIRES
DES E-MARCHANDS EN 2011
Les e-marchands ont pris la mesure de ces changements profonds qui sont
aujourd’hui à l’œuvre chez leurs clients ; en 2011, ils sont en train de passer
à l’action.
Leurs axes de développement peuvent se résumer aujourd’hui aux priorités
(nombreuses !) suivantes : différencier leur positionnement, en travaillant
62

leur offre, leur image ; investir dans de la technologie et des outils de ciblage
et de reconnaissance dans un contexte multicanal ; explorer le social com-
merce et les opportunités du mobile.

Travailler son offre,
pour avoir un positionnement clair et percutant
On l’a vu, les consommateurs sont de plus en plus exigeants, parfaitement
informés, avec un accès facile et immédiat à une offre pléthorique. La
concurrence innombrable est là, juste « one-click away ».

En e-commerce, encore plus que dans le monde physique, la nécessité de
différenciation est impérieuse. Les consommateurs attendent aussi de retirer
beaucoup plus de leurs achats pour le même prix. Se différencier, c’est en
donner beaucoup plus au client pour son argent, et c’est tout l’objet du tra-
vail de différenciation qui est en train d’être mené chez les e-commerçants.

Certains e-marchands travaillent à se différencier sur leur assortiment, en
proposant le choix le plus large ou à l’inverse avec une offre très spécifique,
unique.

Chez Cdiscount par exemple : « Notre premier travail était d’offrir le meilleur
assortiment en respectant notre positionnement prix, et donc de dévelop-
per notre offre en propre. Aujourd’hui nous élargissons notre offre avec la
marketplace » indique Olivier Marcheteau. Les e-marchands généralistes
présents depuis longtemps, comme Cdiscount, Amazon, Pixmania, Fnac ou
Rueducommerce, ont ouvert leur audience à des milliers de plus petits e-
marchands de tous secteurs, leur permettant d’installer tout ou partie de leur
catalogue dans des galeries marchandes ou marketplaces dans lesquelles ils
invitent leurs clients et prospects à se rendre pour acheter. La fiche produit
d’un collant ou d’un rouge à lèvres est cependant très différente de celle
d’un micro-onde ou d’un voyage, la mise en scène des produits n’est pas en-
core optimale en 2011 sur ces galeries marchandes ; le merchandising non
plus. Mais ces modèles présentent l’avantage de compléter très significati-
vement l’offre propre des généralistes, tout en améliorant leur profitabilité.

A l’inverse, Envie de Fraises est un bon exemple de différenciation par
l’offre. Un business de niche et une excellence dans le service client, c’est la
stratégie qui fonctionne aujourd’hui pour des milliers de petits e-marchands
qui sont d’ailleurs rentables.


Envie de Fraises double son chiffre d’affaires tous les ans, en ayant travaillé
sa marque sur une cible très définie (les futures mamans). « La notoriété
d’Envie de Fraises est maintenant élevée, et les clientes ont acquis le réflexe
Envie de Fraises » indique Anne-Laure Constanza sa fondatrice. Son génial
et récent coup de pub en couverture de Libération, « Alors Carla, envie de
fraises ou non ? » a contribué à renforcer sa notoriété. Ses produits sont
étroitement adaptés à sa cible. Envie de Fraises est intégrée verticalement,
la société produit elle-même les vêtements qui sont à la fois les plus de-
mandés par ses clientes et les plus différenciants en termes de prix et de
qualité. L’intégration permet aussi de renouveler les produits beaucoup plus
souvent que la distribution classique, et donc de fidéliser la cliente durant
les quelques mois où elle est acheteuse potentielle. Au-delà de son offre
très distinctive, Envie de Fraises apporte enfin à la future maman ce dont
elle a particulièrement besoin : un dialogue et une proximité émotionnelle
beaucoup plus authentique que l’accueil qu’une plate-forme géante et géné-
raliste pourrait lui offrir.

Mais pour les e-marchands qui vendent des biens de commodités, la dif-
férenciation par l’offre est difficile : tôt ou tard Amazon, qui continue de
s’aventurer dans de nouvelles catégories de produits, sera là. La récente
acquisition de Diapers.com par Amazon en est un exemple.

Lutter frontalement contre ce géant sur le terrain de l’offre risque d’être un
combat vain qui ne créera pas beaucoup de valeur : il est ou sera meilleur,
sa taille lui assurant un meilleur pouvoir de négociation, des économies
d’échelle et des capacités d’investissement technologiques et logistiques
contre lesquels il n’est pas possible de lutter. Plus on compte dans un
secteur, plus on pèse sur ses fournisseurs et meilleures sont les marges.
« Même Zappos, roi de la chaussure en ligne aux US, avec tous les attributs
d’une offre superbe a préféré se vendre à Amazon », souligne Michel de
Guilhermier.

A moins d’avoir une offre spécifique comme Envie de Fraises, ou d’être un
retailer avec une offre propre (comme Kiabi, Decathlon, Nature et Décou-
vertes…), la différenciation par l’offre est difficile sur Internet. Il faut se
différencier par autre chose.

64

Travailler son image,
pour créer de la proximité et de la préférence
Partant de ce constat, les e-marchands travaillent sur leur image, au-
delà d’une offre produit large et adéquate. Le commerce repose depuis
toujours sur l’empathie consommateur et sur le relationnel. Les clients
aiment revenir chez un marchand, et pas uniquement pour son offre pro-
duits. A offre produits comparable, toute solution qui offre plus d’attention,
de considération, de respect au client apporte un élément de différenciation
fort.

Un travail sur l’image passe d’abord par un ton. En France parmi les grands e-
marchands, on voit Cdiscount être sensible à ce sujet. « Cdiscount est sur un
positionnement prix, et le restera durablement. Mais qu’est-ce que le prix ?
Chez nous on parle d’« offrir un maximum de bons coups » à nos clients,
c’est-à-dire du prix + du service + un ton. Le ton est essentiel (impertinent,
ludique) pour créer de la proximité, marquer un territoire de marque, créer
de la préférence. Nous voulons avoir l’image d’un marchand qui allie prix et
qualité. Comme Zara ou H&M. La qualité, c’est celle d’un service pleinement
satisfaisant pour le client. Nous voulons créer un réflexe. Car comme en ma-
gasin, les clients finiront par prendre leurs habitudes».

Mais ce sont surtout les petits marchands qui montrent la marche à suivre
en matière de ton et d’image. Patrice Cassard, dans le tee-shirt avec La-
Fraise puis la chaussette avec ArchiDuchesse, est un modèle du genre. Ses
produits sont tout ce qu’il y a de plus simple, mais il mise avant tout sur le
ton et le relationnel. Sur son site, sur son blog, sur Facebook, on retrouve
cette même image sympathique, cette simplicité qui génèrent un excellent
bouche à oreille, des coûts d’acquisition clients limités et donc une marque
très rentable en dépit d’un panier moyen bas.

Même chose chez Michel & Augustin, les «trublions du goût», l’attractivité
de la marque ne réside peut-être pas tant dans les produits que dans l’esprit
joyeux et décalé, sérieux qui ne se prend pas au sérieux, et dans la proximité
relationnelle.

« En définitive, s’interroge Jacques-Antoine Granjon, qu’est ce qui fait que
le consommateur choisira une offre ou une autre demain ? S’il s’agit de
produits de nécessité, il ira là où c’est le moins cher, avec une qualité de
service suffisante et une simplicité de paiement. Pour le reste, c’est le désir


et l’émotion qui primeront, et donc la force de la marque et du marketing.
Une marque doit faire rêver. Déployer un imaginaire. Une vision. Affirmer
qui elle est et ses spécificités. Le e-commerce devra enrichir l’expérience
par l’émotion. Un peu comme les hôtels qui vendent des CD pour associer le
souvenir de l’hôtel à la musique et, en l’écoutant, donnent envie d’y revenir.
Le commerce doit remettre l’individu et ses émotions au centre. Demain les
marques qui émergeront sont celles qui inspireront du désir, toucheront les
sens et créeront ainsi du trafic ».

Travailler son expérience client,
pour offrir un relationnel de qualité
Amazon reste, une fois encore, le modèle du genre. C’est depuis toujours
une société « customer centric », « customer obsessed ». Le site offre aux
consommateurs une fluidité d’expérience sur son site et une fiabilité remar-
quable. Amazon n’est pas le moins cher mais il est parmi les moins chers.
Au-delà de son offre, sa qualité de service est exceptionnelle : livraison
rapide, recommandations utiles, service client ultra réactif. Et le résultat est
là : au premier trimestre 2011, la société confortait sa position déjà large-
ment dominante en continuant de croître aux Etats-Unis de + 63%, comme
lorsqu’elle était en mode start-up, sur le segment Electronics and General
Merchandise. Une croissance impressionnante en comparaison de celle du
marché e-commerce américain, inférieure à 15%.

L’expérience client de Zappos, filiale d’Amazon, est aussi régulièrement ci-
tée comme étant exemplaire. Peut-être parce qu’elle est d’abord liée à celle
que vivent les salariés. Bonheur. Partage. Proximité. Ecoute. Transparence :
les valeurs de l’entreprise s’expriment partout sur son site, dans le moindre
recoin d’une fiche produit, d’une page de confirmation de commande, un
objet de newsletter, son wall Facebook, ses Tweets…

Cette marque fait vivre aux clients une expérience singulière (surtout pour
un consommateur français, oserait-on dire) de service et d’écoute. 365 jours
pour retourner un produit, des réponses rapides et personnalisées, un état
d’esprit « problem solver » qui s’exprime sur tous les canaux de communi-
cation.

Le cœur de leur activité est centré sur la relation entre les personnes qui
y travaillent et les clients. Leur secret, c’est de réussir à transmettre aux
salariés la volonté de faire grandir chaque jour l’attention portée aux clients.
66

Zappos y parvient car la société investit dans la relation humaine, employés
et clients. Les fondateurs ont un attachement fondamental à la personne hu-
maine, un état d’esprit, une culture d’entreprise qui met l’humain au centre.
D’où la cohérence entre la promesse faite aux clients et celle faite aux
employés qui vivent dans un environnement de travail unique à Las Vegas
(à voir sur Youtube). L’ambiance positive est palpable. Dans leur « culture
book », publication annuelle de 350 pages, les employés sont invités,
service par service, à s’exprimer en quelques mots à propos de la culture
d’entreprise de Zappos, publier leurs meilleures photos de fêtes, de
vacances...

Des employés heureux font des clients heureux. Prendre soin des équipes
pour qu’elles prennent soin des clients. Une vérité sur laquelle de plus en
plus d’entreprises s’accordent. Leroy Merlin en France parle de « symétrie
des attentions ».

Travailler sur la technologie : investir dans
des outils pour mieux cibler ses clients et
les reconnaître dans un contexte cross-canal
La complexification de l’offre, des clients et du nombre de canaux crée le
besoin d’outils nouveaux.

Pour pouvoir reconnaître leurs clients et prospects sur tous les canaux, leur
proposer un accueil personnalisé autant qu’une proposition commerciale co-
hérente, les e-marchands sont en train d’investir dans des outils, ainsi que
dans des tests : tests A/B sur site pour optimiser les pages et la conversion,
tests de solutions technologiques nouvelles qui apparaissent sur le marché.

Les marchands qui sont dans cette logique de test permanent et de « quick
wins » sont dans la meilleure posture pour satisfaire leurs clients et optimi-
ser leurs coûts.

Sont par exemple actuellement testées de nouvelles solutions d’acquisition
clients qui offrent un meilleur ciblage tout en permettant d’acheter « à la
performance ». Les plateformes d’Ad Exchange proposent aux éditeurs online
de vendre leur inventaire, complet ou invendus, en fixant un prix plancher,
sur un principe d’enchères. Un e-marchand peut ainsi acheter des contacts
dans des univers éditoriaux très qualifiés, en bonne affinité avec ses cibles,
à la performance et en temps réel.


La publicité comportementale ou « retargeting » permet grâce aux cookies
de déterminer le comportement d’un utilisateur (les recherches qu’il a ef-
fectuées sur un moteur de recherche, les produits qu’il a consultés sur un
site e-commerce) et de l’exposer à des messages ciblés de « rappel ». Le
«retargeting » permet ainsi de multiplier l’exposition d’un consommateur à
un message ou un produit sans qu’il se rende sur le site e-commerce où le
produit est vendu. Du fait de cinq visites en moyenne sur un site marchand
pour générer une vente, cette exposition répétée sera le gage d’une meilleure
conversion en ventes pour le marchand ; c’est en tout cas ce que constatent
les marchands qui la testent actuellement.

Sur les sites e-commerce, plusieurs chantiers technologiques sont en œuvre,
notamment pour améliorer la personnalisation de l’accueil et l’aide au choix.
Beaucoup de « briques » technologiques innovantes sont actuellement déve-
loppées sur le marché ; et les e-marchands les testent, certains mènent des
développements en interne, l’objectif étant d’offrir à ses visiteurs un accueil
sur mesure.

Avant l’arrivée des réseaux sociaux et du multi-écran, le e-marchand mixait
plusieurs types de données pour tracer son client, le connaître et le recon-
naître : les données socio-démographiques déclarées (sexe, âge, revenu,
adresses, téléphone, catégorie socioprofessionnelle, type d’habitat, nombre
d’enfants…), les données comportementales d’achat (type d’achat, date
d’achat, montant d’achat…) et les données relationnelles (canal préféré pour
entrer en contact, origine de contact, réclamations…).

Depuis que le client a le choix du canal, du lieu et du moment pour interagir
avec l’entreprise et acheter, c’est comme s’il était « multiple » ; il détient
plusieurs identifiants et d’autres identités sur les réseaux sociaux.

L’enjeu actuel des e-marchands est de parvenir à rassembler toutes ces don-
nées encore non structurées pour mieux cibler, identifier et accueillir les
visiteurs quand ils arrivent sur les sites, et de les rendre accessibles à tous
ceux qui dans l’entreprise sont en contact avec les clients sur un canal dis-
tinct : le Community Manager, le service Internet qui gère la page fan sur
Facebook, le service client qui répond par mail, téléphone, live chat, et pour
les enseignes physiques, les contacts directs sur le point de vente…

Et ce qui est vrai pour les e-marchands l’est aussi pour les marchands.
« L’ère est au suivi technique avec statistiques et chiffres à l’appui. Et si rien

68

ne remplace l’intuition des commerçants, ces méthodes apportent un plus
indéniable pour anticiper les besoins de nos clients » explique Jean Charles
Naouri, P-DG du groupe Casino.

Travailler sur le social commerce : introduire du social et
de la recommandation dans la chaîne d’achat.

Introduire du social dans l’achat, c’est créer et développer du dialogue en
amont de l’achat. « La fonction de Community Manager va se multiplier très
vite car les entreprises ne pourront pas ignorer la masse de clients qui s’ex-
primeront vers des millions d’autres » affirme sur son blog Thierry Spencer,
spécialiste de la relation client.

Walmart en est convaincu qui rachète le 18 avril 2011 pour 300 millions
de dollars la start-up social media Kosmix, spécialiste des réseaux sociaux.
Créée par l’équipe qui a fondé Junglee, l’un des premiers moteurs de com-
paraison de prix acquis par Amazon, la société est désormais le socle de la
nouvelle division @Walmartlabs.

« Le fait que le géant du retail Walmart ait choisi des entrepreneurs avec
une solide expérience en e-commerce et social media pour travailler sur
ses chantiers d’innovation est un signal fort que le social commerce est un
enjeu majeur du commerce. Ils ont compris que les réseaux sociaux et les
applications mobiles faisaient de plus en plus partie de la vie quotidienne de
leurs clients dans le monde, influençant la façon dont ils font leurs achats à
la fois en ligne et en magasin. Walmart veut aujourd’hui comprendre avant
les autres comment faire le lien entre tous ces nouveaux leviers d’influence
et l’acte d’achat», indique Geneviève Petit, journaliste.

Introduire du social dans l’achat, c’est aussi intégrer sur son site e-com-
merce des éléments qui vont continuer à lier l’acheteur à sa « tribu ».

Le client qui a fait tout son chemin de préparation d’achat avec l’aide de son
réseau risque de se sentir très seul une fois arrivé sur le site du marchand.
« Un site e-commerce est aujourd’hui davantage une solution de self-service,
l’aide au choix, l’accompagnement par le contenu ou le conseil, sans parler
de présence humaine, ne sont pas assez présents » reconnaît Guillaume
Darrousez de redoute.fr.



Prolonger le côté social, continuer à lier l’acheteur à sa tribu jusqu’à l’acte
d’achat sont des axes de développement que les pure players américains,
Amazon en tête, utilisent aujourd’hui couramment.

La fonction « Facebook Connect » donne à un utilisateur la possibilité de se
connecter sur un site marchand au moyen de ses identifiants Facebook. Sur
Amazon, cela ouvre une page d’accueil personnalisée sur laquelle il retrouve
les amis de son réseau dont c’est prochainement l’anniversaire, avec pour
chacun des recommandations de produits liés aux centres d’intérêts qu’ils
ont déclarés sur leur profil Facebook. Sous la photo de chaque ami apparaît
une sélection de produits parfaitement pertinents (un livre, un voyage, un
album…). L’option « one clic » permet de réaliser l’achat immédiatement.
Le taux de conversion observé est évidemment très élevé.

Sur TripAdvisor, cette même fonction permet d’accéder à une page d’accueil
très visuelle, où l’on peut voir sur une carte du monde les destinations de
vacances où les amis de son réseau sont allés. La page permet d’accéder aux
commentaires et avis des amis sur ces destinations, avec leurs recommanda-
tions de restaurants, hôtels, sorties… Un autre espace propose une liste de
destinations classées par popularité « les destinations préférées de vos amis ».

70

Sur Buy.com, l’identification via Facebook Connect ajoute une fenêtre à
droite de l’écran d’où l’on peut contacter directement un ami Facebook pour
une expérience d’achat « shop together ».



D’autres marchands, toujours américains, sont aussi très présents sur Twit-
ter. Après Dell qui a ouvert la voie (1 594 475 followers), Best Buy aux
Etats-Unis a décidé de mettre en place une «Twelpforce» qui fait intervenir
tous ses vendeurs magasin, invités à répondre aux questions des clients par
des messages en temps réel. Un vendeur Best Buy aurait en quelques mois
répondu à près de 10 000 questions.

« L’enjeu n’est pas seulement d’être présent là où les internautes se connec-
tent, il faut aussi les connecter ensemble là où ils achètent, sur les sites
e-commerce et sur mobile. En Europe, on commence à peine à comprendre
le potentiel de Facebook et des outils sociaux pour, au-delà du lien et de
l’engagement, créer de la conversion en ventes» Julien Codorniou, Facebook.

EXPLORER LES POTENTIALITÉS DU MOBILE
Entre la préparation d’un achat et sa concrétisation, le mobile permet de
continuer le dialogue avec le client, où qu’il soit.

La réflexion sur le m-commerce actuellement menée chez les e-commerçants
rappelle étrangement les débuts du e-commerce : même contexte de croissance
fulgurante, mêmes interrogations sur la mesure d’audience, la conversion
en ventes... Près du quart des sites e-commerce proposent une version
mobile ou une application permettant d’acheter ; les catégories les plus
achetées sont les mêmes que dans les premières années du développement
du e-commerce : les billets de trains, les produits culturels, et l’habillement.

72

De nombreuses expérimentations sont actuellement menées par les mar-
chands, pour apporter du service avant ou après l’achat, ou bien permettre
de passer directement commande.

Voyages-SNCF propose une application à l’ergonomie que certains affirment
plus agréable que son site Web.

L’application Amazon permet de « shazamer » un produit en le photogra-
phiant. La reconnaissance du produit (encore générique et très aléatoire)
donne immédiatement en résultat de recherche la liste des magasins sur
Amazon où se le procurer : sur le site ou un marchand de sa marketplace,
en neuf ou occasion…

Chez Vente-Privée, les achats sur mobile représentent déjà 7% de son chiffre
d’affaires. « La question ne se pose pas de savoir si le support s’inscrit en
complément ou cannibalise les ventes Web, c’est juste un service que l’on
rend à nos clients en leur permettant d’acheter quand ils veulent, de là où
ils veulent » explique Jacques-Antoine Granjon.


CHAPITRE 3

LE PAYSAGE E-COMMERCE
DU FUTUR

A quoi ressemblera le monde en 2020 ?
Situation instable de l’économie mondiale,
désordre financier, croissance démographique
fantastique et déséquilibres considérables…
d’immenses incertitudes pèsent sur le monde.
Les grandes tendances financières, démo-
graphiques et technologiques apportent un
éclairage sur ce monde de 2020 où tout sera
interdépendant.


3.1. LE MONDE DE 2020

D’un point de vue financier, le centre financier du monde s’est déplacé vers
l’Asie, et les maîtres de l’économie mondiale sont pris dans des difficultés
considérables : le système financier américain est dans une grande instabilité,
au Japon la population vieillit et se réduit ; en Europe, l’endettement est énorme.

Les pays occidentaux, qui vivent très au-dessus de leurs moyens depuis 1979,
ont dû maintenir à tout prix la consommation. On a ainsi assisté à une aug-
mentation de la dette, financée non pas par des revenus réels liés au travail
mais par la plus-value dégagée par augmentation de la valeur de l’actif ; Grèce,
Irlande et Portugal sont proches de la faillite. Il n’y a pas en 2011 de mobilité
des forces du travail en Europe. Et pas de budget fédéral pour compenser les
différences de compétitivité.

Le monde ne manque pourtant pas d’argent. La valeur du patrimoine monétaire
des actifs financiers mondiaux est estimée en 2011 à 400 trillions de dollars.

L’humanité a de quoi financer sa croissance, mais l’instabilité et la fragilité
des systèmes financiers font peser de grandes incertitudes sur ce que sera
2020.

Les tendances démographiques sont plus faciles à prévoir. En 2050, la pla-
nète comptera au moins neuf milliards d’habitants, avec une forte croissance
de la population américaine qui atteindra 500 millions. L’actuelle Union Euro-
péenne restera stable. Dès 2035, il y aura plus de Français que d’Allemands,
de Turcs que de Russes. En Inde il y a aura 1,4 milliard d’habitants, en Chine
1,3 milliard, et le Nigeria sera le troisième plus grand pays de la planète en
population. La population africaine doublera pour atteindre deux milliards
en 2050.

L’espérance de vie continuera à augmenter de deux mois par an dans les
pays développés. Les enfants qui naissent aujourd’hui en 2011 seront cen-
tenaires. Dans des pays comme l’Inde ou la Chine, la priorité économique est
déjà d’avoir des garçons. Si l’avortement sélectif se généralise, le manque
de femmes s’installera : on estime à 150 millions le nombre de femmes qui
« manqueront » en 2050. La dichotomie entre la situation matérielle des

76

hommes, plus urbains et des femmes, plus présentes dans les campagnes,
sera forte.

L’autre mutation démographique très importante sera le déplacement des
populations. Le mouvement sera la règle. Quand seulement trois millions de
personnes aujourd’hui font leurs études à l’étranger, un milliard de personnes
vivront dans un autre pays que celui où elles sont nées à horizon 2050.

Enfin, si aujourd’hui la moitié de la population planétaire vit en ville, en
2050 ce sera les deux tiers, et 1000 villes dépasseront cinq millions d’ha-
bitants. La population urbaine doublera en moins de 40 ans. Eau, voiries,
logements, apports alimentaires et commerce, tout devra s’adapter.

Aujourd’hui, ce sont 2000 milliards de tonnes de céréales qui sont produites
dans le monde. Pour répondre aux besoins alimentaires de 7 à 9 milliards
d’êtres humains, avec le basculement de la population urbaine, l’augmenta-
tion de l’espérance de vie… il faudra doubler cette production !

En matière de technologie, il y a aujourd’hui un extraordinaire optimisme dans
les progrès techniques. Internet formera probablement l’infrastructure à par-
tir de laquelle s’accomplira une diffusion sans précédent du technologique
dans tous les aspects de nos vies.

Certains affirment que nous sommes entrés dans une révolution, la troisième,
après celle de l’industrie et de l’agriculture. « Elle qui n’a pas encore de
nom. Ce sera la vague de la « grande convergence » entre informatique et ré-
seaux, nanotechnologies, biotechnologies et sciences cognitives - ce que les
Américains résument par l’acronyme « NBIC », en y injectant des milliards
de dollars. Nous serons capables d’ «augmenter» les objets, l’espace, les
corps, les esprits de manière à la fois mécanique, chimique et informatique »
prédit Jean-Michel Billaut.

Si les évolutions technologiques vont bouleverser la façon dont nous nous
servons d’Internet (voir infra), elles vont aussi bouleverser l’ensemble des
systèmes bancaires.

Un milliard de personnes dans le monde en 2011 ont un compte bancaire ;
5 milliards disposent d’un mobile. Aux Philippines, au Kenya, le mobile
est avant tout un moyen de paiement. La révolution de l’achat mobile est
entamée, beaucoup plus importante qu’annoncée. Les achats au moyen du

Le paysage e-commerce du futur 77


mobile ont explosé en cinq ans, pour atteindre 100 milliards de dollars en
2010, selon Jupiter Research. Les téléphones intelligents et les tablettes
numériques de prochaine génération seront tous dotés d’une technologie
favorisant le paiement mobile.

Face à ces évolutions, les interrogations sur le futur de l’e-commerce, et plus
globalement du commerce, vont bon train. Les acteurs du secteur, au sein
de la Fevad notamment, se retrouvent régulièrement pour partager sur leurs
enjeux d’aujourd’hui et de demain.

3.2. QUELLES SONT LES QUESTIONS À TRAVERS
LESQUELLES ON ENVISAGE L’E-COMMERCE
DE DEMAIN ?

Une cinquantaine d’entretiens menés auprès d’acteurs du e-commerce nous
a conduits à identifier les interrogations que soulève le futur de l’e-com-
merce. Nous avons retenu ci-après les plus fréquemment posées :

Quel sera le canal principal en 2020 pour accéder aux consommateurs ?

Le mobile ! Répondent massivement les e-marchands d’aujourd’hui. Croissance
fulgurante, évolutions ergonomiques annoncées et un moyen de communica-
tion et d’achat qui sera dans toutes les poches.

En matière de relation client d’abord, le téléphone (en réalité augmentée en
2020?) a des chances de rester en bonne place. Quand on pose aujourd’hui
au client la question du canal privilégié pour entrer en contact avec le service
client (source BVA observatoire des services clients), le téléphone recueille
51% des suffrages, suivi du face-à-face (25%), du site internet (13%), de
l’email (10%) et du courrier postal (3%). La motivation du recours aux deux
premiers canaux est « le contact humain ».

En demandant aux décideurs quels canaux ils privilégieront en 2012 pour
interagir avec leurs clients, ils répondent : l’email à 24%, le Web à 24%, le
téléphone à 23%, le face à face et le courrier à 19% et le mobile à 10%.
(source Markess 2010). Ces chiffres mis face à face révèlent l’opposition
entre les attentes des clients et la vision des entreprises.
78

Chaque canal de contact devra se réinventer pour offrir davantage de relation
et encore plus d’expériences, plus de valeur ajoutée dans l’échange, et don-
ner au client de l’humain, du sourire, de bons souvenirs.

En matière d’achat, le téléphone mobile est un support qui se prête très
bien à l’achat d’impulsion. Selon Accenture, huit détenteurs de smartphones
sur dix aimeraient pouvoir télécharger des coupons de réduction et trois sur
quatre souhaiteraient les recevoir en temps réel sur leur lieu d’achat, simple-
ment en passant devant un produit.

Pour l’heure, le push de SMS brandissant une promotion quand on passe
devant un magasin évoque plutôt la maladresse des sites marchands de
1995. Cependant, beaucoup d’innovations sont en train d’ouvrir la voie vers
cette réalité. Ainsi, !iButterfly est une application iPhone japonaise de réalité
augmentée qui permet de capturer des coupons sous forme de papillons. En
utilisant le capteur de mouvement, les gens seront en mesure de profiter de
la capture de coupon et cela physiquement pour obtenir de l’information
utile, des contenus, et des réductions. L’application disponible sur le Store
en japonais est une réussite et permettra dans un avenir proche de faire des
campagnes marketing en chassant le papillon.

En matière de fidélisation, de nouveaux services font leur apparition sur les
smartphones : des applications portefeuilles de cartes de fidélité multi-enseignes
(Fidall ou Fidme) ou de distributeurs (Best Buy, Starbucks, Casino, Carrefour,
Auchan) se substituent aux cartes physiques. La Croissanterie propose même
de cumuler ses achats avec sa carte de transports en commun. L’avènement des
programmes de fidélité dématérialisés devrait en tout logique suivre la courbe
d’adoption des téléphones connectés à Internet. Avec 62 millions de cartes de
fidélité dans la grande distribution par exemple (le client français possédant en
moyenne 3,7 cartes de fidélité), l’enjeu pour les enseignes se conçoit aisément.

Pour les retailers enfin, les possibilités d’usage sont nombreuses et en-
thousiasmantes. Avec le mobile, on passe de la logique Web « je recherche
quelque chose » à « je suis ici, dites-moi ce qu’il y a autour de moi », rendue
encore plus facile et intuitive dans les années qui viennent par la disparition
annoncée des url au profit des applications. On se promènera dans la rue
comme on surfe sur le Web, dans une réalité augmentée.

On voit déjà des vitrines interactives communiquer avec les mobiles. Franprix à
Paris, qui déclare vouloir passer de « supermarché à supermarchand » a placé sur les



vitrines de certains de ses magasins des iPhones géants permettant d’obtenir de
l’information sur son quartier : les stations Velib’ les plus proches et le nombre
de vélos disponibles, les stations de métro et les heures des prochains passages.
Auchan a développé une application qui fait figure de « GPS de magasin ».
Aux Etats-Unis, les nouveaux autocollants de vitrine de Google, avec une
puce qui communique avec les appareils Nexus S (et bientôt de n’importe
quel téléphone équipé d’une puce NFC) permettent d’obtenir toutes les in-
formations sur un commerçant. On peut facilement imaginer d’ajouter ces
autocollants sur une affiche publicitaire ou une vitrine.

Google Shopping affiche l’ambition de permettre de dire où trouver à proxi-
mité et à quel prix, le produit que vous cherchez ; une sorte d’« Around Me »
produit qui fonctionnerait, mêlant Web et physique.

Le T-commerce (e-commerce sur les TV interactives, basé sur des moteurs de
recommandation sémantiques et sociaux) est aussi souvent évoqué comme
autre canal principal de demain pour accéder aux clients. Les innovations
en cours en matière de télévision connectable et connectée sont très im-
portantes, et vont accélérer l’abandon de textes et d’images sur les sites
e-commerce au profit de la vidéo.

« 60% du contenu des sites e-commerce sera probablement en vidéo dès
2014 », prévoit Frédéric Pie, fondateur de Hubee, spécialiste de la télévision
connectée. Une façon plus agréable d’accéder à du contenu sur la marque,
un produit, d’écouter un avis consommateur ou expert. « Une étude Forres-
ter démontre par ailleurs que du contenu video permet de multiplier par 53
l’efficacité de son référencement naturel sur Google » confirme Alexandre
Garnier d’AWE.

La croissance d’Internet va-t-elle se poursuivre ? Sous quelle forme ?

Une toute récente étude de Cisco « VNI global IP traffic forecast » donne
des chiffres vertigineux sur la montée en puissance du trafic Internet et de
l’usage de la vidéo d’ici 2015.

Le trafic Internet global, multiplié par huit dans les cinq dernières années,
sera encore multiplié par quatre au cours des cinq prochaines années. Cet
accroissement sera lié à l’utilisation grandissante de tous les moyens d’ac-
cès à Internet autres que le PC : Cisco estime qu’entre 2010 et 2015, la
croissance de trafic Internet sur PC sera de 33%, tandis que celle sur TV,

80

tablettes, smartphones et autres modules machine-to-machine (M2M) sera
respectivement de 101%, 216%, 144% et 258%.

Le nombre de moyens de communication connectés en 2015 sera ainsi deux
fois supérieur à la population connectée ; chacun utilisera en moyenne deux
types d’accès à Internet, couplant PC, TV, tablettes, smartphones…

L’étude souligne aussi qu’à partir de 2012, le contenu disponible sur Inter-
net sera à plus de 50% en format video (sans compter les video échangées
en Peer to Peer). Ce chiffre devrait atteindre 62% en 2015. La video sous
toutes ses formes (TV, video on demand, Internet, P2P) représentera ainsi
approximativement 90% du trafic global d’Internet en 2015.

1 million de minutes de contenu video sera déposé par seconde sur le réseau
en 2015, soit l’équivalent de cinq ans de visionnage !

Ces chiffres colossaux indiquent qu’il faudra sans doute se préoccuper des
tuyaux. La capacité d’adapter les infrastructures aux besoins du commerce
connecté sera sans doute aussi un des grands enjeux de demain.

Les consommateurs chercheront-ils toujours le prix bas?

La question du prix sur Internet est actuellement en train d’évoluer, no-
tamment à la faveur de l’arrivée massive des marques et des retailers sur
l’e-commerce, contraints par leurs réseaux de distribution d’aligner leur
politique de prix. Ne pouvant pas afficher des prix moins chers que leurs
prix physiques, ils ne peuvent pas attirer les internautes par une promesse
fondée sur le prix.

Selon les sources et le prisme de l’interlocuteur sur le sujet du prix bas, la
position varie sensiblement : selon les marchands, 55% des Français qui
achètent sur Internet le font pour les prix bas, quand 84% le font pour des
raisons pratiques (Etude Bearingpoint/LSA 2010). D’après Médiametrie :
98% des internautes répondent « le prix » à la question « Quels sont les
principaux critères qui déterminent votre choix d’un site pour vos achats ? ».
Viennent seulement après les délais de livraison garantis et un bon service
après-vente (93%), suivis des frais de livraison offerts (90%).

En réalité, même si le succès de Cdiscount, Groupon, PriceMinister ou
Vente-Privée laisse à penser que les consommateurs ne sont pas si indiffé-



rents que cela à la bonne affaire et au prix discounté, il apparaît clairement
qu’ils ne cherchent plus seulement le plus bas prix.

A l’usage, Internet a modifié leur perception de valeur d’un produit, laissant
une importance croissante à la dimension de service. Si l’internaute com-
pare les prix, il le fait en incluant au moins six autres dimensions : la qualité
du produit, la largeur de l’offre, les services proposés (coût et délais de livrai-
son, SAV, extension de garantie…), la qualité de son expérience sur le site
(la navigation, la clarté de présentation des produits, la simplicité de l’achat),
la confiance que lui inspire le marchand et enfin le rapport qualité/prix.

C’est sur l’ensemble de ces critères qu’il va arbitrer pour décider chez quel
marchand passer sa commande. Le prix n’est plus l’attribut déterminant, et
cela même sur des marchés très compétitifs.

La récente étude menée par OC&C sur l’attractivité des sites e-commerce
en Europe le prouve : les champions, quel que soit le pays, ne sont pas les
moins chers.

Source : étude OC&C 2011

Pour le marchand, le problème ne sera pas tant demain d’être le plus bas
que d’être très bien positionné sur le bon mix produit/image/prix auprès de
sa cible. Il faudra une perception de «value for money», en donner beaucoup
aux consommateurs tout en gardant des prix raisonnables. Ce qui impliquera

82

de faire les bons choix logistiques pour avoir une qualité acceptable de livrai-
son, et atteindre une certaine taille pour que les marges brutes couvrent les
dépenses de shooting du catalogue, d’IT, de SAV et de marketing.

Ce sera une équation difficile à tenir, surtout dans le milieu de gamme où la
concurrence est foisonnante. Pour avoir des chances d’y parvenir, il faudra
être redoutablement efficace dans son travail sur son image de marque et
son merchandising ; soigner son image, les visuels, la scénarisation des pro-
duits pour faire envie et donner un sentiment de qualité, de sérieux. Autant
d’éléments à travailler pour créer la confiance et affirmer une différenciation
sur d’autres dimensions que le prix pour attirer les acheteurs.

L’enjeu ne sera donc plus d’être le moins cher, mais d’être le moins cher
pour la valeur apportée.

Les mutations actuelles du e-commerce s’inscrivent, soulignent enfin cer-
tains, dans l’histoire du commerce moderne qui a démarré avec Aristide
Boucicaut en 1852, fondateur du Bon Marché. Un regard sur le passé rend
compte que toutes les formes de ventes « naissent par le prix » et que toutes
« meurent par le prix ». Pour résumer, Monoprix, dans les années 1930, était
le Lidl de son époque. A quoi ressemblera Cdiscount en 2020 ?

Le social shopping est-il une mode qui passera ?

Le sujet divise. Une partie des acteurs de l’e-commerce affirme, comme ce
dirigeant d’enseigne click et mortar : « Votre ébullition Webosphérique à la
sauce 2.0. est très loin de mes préoccupations de commerçant. Mes sujets
du quotidien, c’est le prix, le service, la fidélisation, l’approvisionnement, la
gestion des hommes de terrain et la logistique... ».

La majorité se dit cependant que les réseaux sociaux vont devenir de véritables
places de marché.

« Les sites e-commerce existeront toujours », avance Christine Balagué,
« mais il y aura vraisemblablement le transfert d’une partie importante des
achats sur ces sites. On verra se créer des plateformes communautaires
avec des monnaies virtuelles, en tous cas, des systèmes de monétisation
qui permettront notamment l’achat en peer to peer. Il faudra s’adapter à ces
phénomènes, au-delà de simplement vendre sur Facebook. Et réfléchir au
e-commerce comme un élément de social shopping communautaire ».



Pour Loïc Le Meur, le commerce social via les médias sociaux ira bien au-
delà de Facebook Connect. Les consommateurs n’achèteront plus rien sans
consulter leurs amis au préalable. Ce nouveau comportement continuera
durablement à changer les règles : il sera courant de voir ce que ses amis
pensent en temps réel d’un produit, de savoir en temps réel quels sont les
produits dont on parle le plus, quels sont les plus achetés ; tout convergera
vers un commerce électronique social, temps réel et mobile. Marchands et
clients disposeront ainsi d’un outil leur permettant de savoir quels produits
se vendent le mieux dans la semaine ou le mois auprès des autres acheteurs.

Serge Soudoplatoff aussi soutient que nous allons continuer à assister à une
explosion du social shopping. « On fera du commerce à plusieurs. La tech-
nologie permettra, en surfant sur un site e-commerce, de savoir si un de mes
amis y est en même temps, de l’appeler, et de surfer sur le même site, de
façon synchronisée. Ceci répondra tant au besoin de réassurance qu’à l’envie
d’un acte d’achat hédoniste et communautaire. De même, on assistera au
développement de l’indexation par la foule, du « crowd sourcing », l’indexa-
tion par la foule de vieux bouquins, de films… Une raison supplémentaire
pour ouvrir ses bases de données et les confier à leur (bonne) exploitation par
la foule ; il faudra tout faire pour faciliter le lien ».

Quelles seront les technologies de demain ?

Notre imaginaire technologique contemporain a été bouleversé. D’une vi-
sion du futur inspirée de « 2001 L’Odyssée de l’espace», avec des objets
techniques étrangers à notre intimité et à notre entendement, nous sommes
passés en moins d’une génération à Internet, qui modifie notre rapport au
monde, et dont on voit nos enfants avoir une compréhension immédiate et
un usage intuitif.

Nous sommes dans un monde où, comme le dit Henri Kaufman, « jamais le
futur n’a été aussi proche et le passé aussi loin ». Tous les deux ans appa-
raissent des notions nouvelles, des technologies nouvelles ; il y aura en 2020
des notions que nous sommes incapables de connaître aujourd’hui.

On peut cependant identifier trois domaines qui pourraient être bouleversés par
les nouvelles technologies « 3.0 » à un horizon assez proche, et qui devraient
fortement modifier les possibilités du e-commerce :

84

Le Web sémantique :

Des avancées considérables ont été réalisées ces dernières années dans le
domaine du traitement automatique du langage naturel, autrement appelée
Ingénierie Linguistique.

Aujourd’hui Google répond par une liste de sources ; à l’utilisateur de faire
la synthèse. Le Web sémantique, qui complète les balises HTML par des
balises porteuses de sens, opèrera une synthèse et donnera une réponse qui
créera de nouveaux aiguillages. « Google par rapport à un moteur séman-
tique, c’est comme une diligence à l’âge de la voiture à hydrogène » affirme
Jean-Marie Boucher de Consoglobe.

Philippe Humeau le confirme : pour traiter la colossale quantité de données
qui sera produite en 2020, il faudra de l’intelligence artificielle intégrée,
des raisonnements moins linéaires. Des ordinateurs quantiques, permettant
de gérer infiniment plus d’informations différentes simultanément, le Web
sémantique et de l’intelligence artificielle permettront de trouver très sim-
plement et très rapidement ce que l’on cherche.

Le Web pervasif :

Il s’agit d’un réseau omniprésent, fait d’objets qui communiquent entre eux,
« device to device », « object to object », « machine to machine », comme
c’est déjà le cas avec la RFID (Radio Frequency Identification ou identification
par Radio Fréquence), une technologie permettant d’identifier un objet, d’en
suivre le cheminement et d’en connaître les caractéristiques à distance grâce
à une étiquette émettant des ondes radio, attachée ou incorporée à l’objet.

Chaque objet aura ainsi une adresse IP. A la faveur du développement de la
3D et des hologrammes, le basculement vers le commerce virtuel deviendra
une réalité, la barrière entre le « virtuel » et le réel cèdera, de même que
celle qui séparait le « naturel » de « l’artificiel ».

Cela déchargera aussi l’homme de 2020 d’une partie de ses tâches. Par
exemple, en voiture, un logiciel intelligent communiquera avec le logiciel du
garagiste et pourra indiquer : « dans 3 semaines, à la vitesse où vous roulez,
il faudra faire une révision. La lecture de nos deux agendas fait apparaître
une possibilité jeudi matin à 9h30 ». Dans les agences de voyage, à la de-
mande : « nous sommes cinq, avec un chien, nous aimerions aller au soleil



les deux premières semaines d’août, nous aimons la montagne et le tennis
mais avons un budget limité », le Web pervasif apportera de façon automa-
tique des suggestions intelligentes.

Le marketing nomade :

Au-delà du multicanal, c’est le « seamless marketing », le marketing sans
couture. Un marketing nomade pour des consommateurs nomades. Le mar-
keting d’applications, notamment mobiles, va beaucoup se développer, pour
affiner la géopersonnalisation, la contextualisation.

Pour réaliser ce marketing lié aux applications (téléchargées mais aussi
celles invisibles, entre machines), il faudra des équipes pluridisciplinaires,
faire travailler ensemble le marketing, l’informatique et les forces de vente.

Qu’adviendra-t-il en matière d’approvisionnement et de logistique ?

La hausse du prix du pétrole (probablement supérieur à 200-250 dollars le
baril en 2020), entraînera une révolution de la chaîne d’approvisionnement.

La hausse des coûts de transport des usines aux consommateurs impactera
la fabrication qui risque de subir une vague de relocalisations. Tout ce qui
pourra être produit au plus près le sera, ce qui encouragera les e-commer-
çants à s’intégrer verticalement. Il sera dès lors courant de voir des marques
fortes servir un segment homogène, géographiquement limité, à partir d’une
unité de fabrication largement autonome.

Tous les produits indiqueront combien ils contiennent, directement ou
indirectement (par exemple via des colorants), de matériaux en voie de ra-
réfaction :cuivre, étain, argent, terres rares… la production devra s’adapter
à ces raréfactions.

Le prix du transport de l’entrepôt au client final, augmentera de même si-
gnificativement. La livraison H+24 ou H+48 deviendra alors exceptionnelle.
Dans un souci de respect de l’environnement, le packaging minimisera poids
et volume, et deviendra réutilisable.

Chez les clients, dans les maisons ou les immeubles, il faudra enfin que
les architectes pensent à intégrer des espaces dédiés à la réception des
paquets. Aujourd’hui, l’architecte pense l’espace en intégrant un local à

86

poussettes ; demain ce sera le local à colis, ou des cases e-commerce en
remplacement des boîtes à lettres, dont certaines pourront être réfrigérées.

Quels seront les modèles économiques du e-commerce de demain ?

Nous sommes dans un monde d’hyper compétitivité qui s’autorégule par
la loi du marché. Les situations de monopole ou même simplement de lea-
dership sont extrêmement précaires.

« Aujourd’hui, on assiste déjà au relatif déclin d’eBay en France, son modèle
a vieilli parce qu’il n’a pas apporté suffisamment de confiance et a dû faire
face à la montée de la concurrence d’Amazon, du Bon Coin, de PriceMinis-
ter, qui ont grignoté son territoire » analyse Jean-David Chamboredon.

Demain, beaucoup de business models cohabiteront ou s’enchevêtreront :
l’e-commerce, le cross-canal, les marketplaces, les sites « on demand »,
les sites d’achats groupés, le social commerce, les achats instantanés sur
mobile avec un discount, le people to people, de nouvelles intermédiations
très locales comme le modèle de coursenville.com, qui permet de faire ses
courses sur le net chez ses commerçants de quartier, puis de les récupérer
le soir même ou de se les faire livrer à son domicile…

Le yield management (optimisation du prix en fonction de l’intensité de la
demande), les systèmes d’enchères, les deals de dernière heure se systéma-
tiseront et s’appliqueront à la plupart des secteurs.

Il y aura-t-il encore des pure players ?

Avoir un réseau physique et une marque forte représente un atout indéniable
mais ne suffira pas. La marque n’est pas un actif impérissable. Ce sont
ses produits, son service, son ton, son histoire et ses valeurs qui construi-
sent une marque dans le temps, et tous ces éléments doivent s’adapter en
permanence à l’évolution des besoins, des goûts et des comportements de
consommateurs. Pour durer et entrer comme aux Etats-Unis, dans le Top
100 e-commerce en Europe, il faudra aux magasins « en dur » régulièrement
se réinventer, acquérir l’agilité technologique, logistique, e-marketing mieux
maîtrisées par les e-marchands.

A l’inverse, ne pas avoir de réseau physique sera un handicap sérieux. Pour
répondre à une attente forte de relation cross-canal de la part des consom-



mateurs, notamment des internautes plus récents, et pour garder le fil de
la relation avec le client, certaines marques combinent déjà très astucieu-
sement les différents canaux pour améliorer l’expérience sur tous les points
de contact.

C’est le cas notamment d’Apple et ses Apple stores, de Nespresso, de Leroy
Merlin qui positionne ses points de vente comme des « centres de vie, lieux
de découverte, d’apprentissage et de relations », ou encore de Decathlon
avec ses tests de produits sur place. Pixmania l’affirme : « Le magasin phy-
sique fait désormais partie intégrante de notre ADN ». Exister dans le réel
renforce la confiance sur le Web.

Marc Schillaci confirme : « Le cross-canal est une évidence. Déjà 20% de nos
clients, qui sont des TPE et des PME, veulent ouvrir une boutique physique,
pour stocker, accueillir, animer des ateliers, créer la confiance… C’est vrai-
ment le cross au sens de marche à pied : pour aller à la rencontre de l’autre ».

Demain, le point de vente deviendra un show room, un point de retrait, un
espace de service à forte présence humaine ; un espace d’expériences pour
le client, le lieu de rencontre IRL (« In Real Life ») de la communauté des
fans d’une marque.

L’enjeu sera alors d’aller le plus vite vers la culture qui lui manque. Qui, sur
le marché de l’optique, gagnera la bataille, Marc Simoncini ou Alain Afflelou ?

Les clients en sauront-ils toujours plus que le vendeur en magasin ?

Le client d’aujourd’hui en sait plus que le vendeur, qu’il tend à considérer
moins rapide qu’un moteur de recherche, moins complet qu’une fiche pro-
duit, et moins fiable qu’un ami Facebook.

Internet invite les marchands physiques à repenser en profondeur le lieu
de vente. Les marchands devront augmenter leur capacité de séduction des
consommateurs et le faire en cohérence avec ce qu’offrent Internet, leur site
e-commerce et leur site mobile.

« Quand un client se présente chez un concessionnaire », raconte Henri-
Pierre Hervé de PSA, « il a passé des jours sur Internet à se renseigner sur
le modèle qui l’intéresse, à sélectionner ses options, à prendre des recom-
mandations sur les sites d’avis et les blogs d’experts ; il est parfaitement

88

informé et ne vient que pour négocier le prix. Tout l’enjeu pour nous consiste
à replacer le produit, et non le prix, au centre de l’échange qui se joue dans
les concessions. On doit parvenir à vendre du plaisir et de la découverte ».

En 2020, les commerçants auront « réenchanté » l’expérience d’achat en
magasin.

Les clients seront-ils fidèles ?

Lors de la 10èmes Rencontres du Commerce Associé, le mardi 17 mai 2011,
devant un parterre de 300 commerçants organisés en coopérative, Jacques
Attali rappelait que la liberté individuelle est une valeur qui a eu une tra-
duction économique forte : la liberté de chacun comme consommateur, qui
implique d’avoir le choix. Cette valeur induit une « réduction de durée de vie
des contrats de toute nature ». En d’autres termes : « There is no customer
loyalty »; une partie des acteurs du e-commerce croit peu aujourd’hui à la
fidélité des consommateurs envers une marque, une enseigne, et entend
redoubler d’efforts marketing sur la fidélisation.

D’autres allèguent cependant qu’à terme, il n’y a aucune raison qu’un consom-
mateur ne considère pas un e-commerçant comme un commerçant comme
un autre, et qu’il finira par s’y rendre par habitude, comme dans un magasin,
car il y trouvera ce qu’il cherche : un choix large de produits de qualité, ou des
produits très spécifiques ou en exclusivité correspondant exactement à son
besoin personnel ; des prix adéquats, du conseil, un accueil chaleureux, une
atmosphère agréable… Sera-t-il alors zappeur et infidèle ? Non, répondent-
ils. Les consommateurs auront autre chose à faire que de passer leur temps à
« réapprendre » un magasin. Si mon spécialiste habituel m’apporte satis-
faction et me vend ce que je veux, je ne perdrai pas de temps à en changer.
Encore faudra-t-il savoir ce que le consommateur veut… Et cette empathie,
cette connaissance, cette proximité avec lui, c’est tout simplement l’état
d’esprit du commerce. Rien ne sert d’acquérir des clients si ceux-ci ne re-
viennent pas !

Demain comme aujourd’hui, un bon taux de retour rendra compte d’une
clientèle heureuse et satisfaite qui reconnaît la valeur de la proposition com-
merciale de la société (le tryptique de toujours : offre, prix et services). Un
faible retour traduira à l’inverse une formule commerciale globalement ina-
déquate, un problème de positionnement et d’offre. La fidélisation sera pour
tous un enjeu de demain.



3.3. LA FIN DU E-COMMERCE ?

La question ne signifie finalement pas tant que la mort du e-commerce est
aujourd’hui en question, qu’elle signe la fin de la distinction artificielle entre
e-commerce et commerce.

Les consommateurs de demain ne connaîtront pas cette dichotomie entre
l’achat en ligne et l’achat magasin. Ils prendront les bons côtés du e-com-
merce : la recherche facilitée, le gain de temps, le fait de pouvoir commander
24 heures sur 24… et de l’achat de proximité dont la dimension humaine
et physique reste primordiale : le contact avec un vendeur, le conseil, le
service client, la possibilité de voir les détails d’un produit, l’immédiateté
de la possession…

Le commerce de demain permettra naturellement à un acheteur de recher-
cher un produit sur un support numérique, de décider s’il veut l’acheter en
magasin ou en ligne, se le faire livrer ou le retirer dans un magasin près de
chez lui/bénéficier d’un SAV près de chez lui ou aller le retirer dans un point
relais, un point de vente ou chez un particulier.

Le e-commerce sera une expérience d’achat totalement intégrée à la vie réelle.

Vincent Ravat de Hammerson affirme : « On pourra imaginer de limiter la taille
des locaux physiques mais de multiplier les outils technologiques pour ouvrir
le choix : pour le consommateur, le magasin sera la partie visible de l’iceberg
en présence sensorielle, complété par la puissance de la technologie afin de
créer une expérience globale. Les outils technologiques ne constituent pas une
fin en soi pour le consommateur qui voudra aussi un retour vers le réel plus
simple, plus concret, plus personnel, plus humain. En aucun cas, chacun se
retrouvera isolé derrière un ordinateur ou un téléphone portable. Le challenge
pour l’e-commerce sera d’allier les nouvelles technologies et le retour au réel».

La fin de l’e-commerce, c’est donc aussi celle du commerce physique tel
qu’on le pratique aujourd’hui.

Le magasin s’intègrera dans un processus cross canal, pour communiquer
avec ses clients en amont et en aval de la décision d’achat, via le Web et le

90

mobile ; il se prolongera sur le Web, sur les réseaux sociaux, sur le mobile.
Ce sera un magasin « multimodal », accessible en permanence, répondant
au besoin du client de commander où il veut, quand il veut.

Pour créer le lien avec Internet, le magasin sera vraisemblablement multi-
connecté, digitalisé, avec des recours à un éventail très large de technologies
utilisant smartphones, écrans, bornes RFID, mobiles tag, bornes de réalité
augmentée… Un magasin interactif avec le consommateur.

Chez Uniqlo au Japon, les clients qui ne trouvent pas leur taille peuvent déjà
passer commande sur une borne Internet, se faire livrer le produit à domicile
ou venir le retirer en magasin ou dans un « Combini », un réseau d’épiceries
de quartier ouvertes dans toutes les rues 7 jours sur 7, 24h sur 24, offrant
des services d’une variété inouïe : DAB, fax, point relais, espace repas…

Parce qu’en ligne, sur le site e-commerce, le client se retrouve souvent
relativement seul avec les produits, il placera la relation humaine à un ni-
veau d’exigence très supérieur en magasin. Plus que jamais, face à une
expérience d’achat online sur un mode self-service, le client sera sensible
au contact humain et aux attentions, en magasin, mais aussi par téléphone.
Zappos ne fait peut-être que 5% de ses commandes via le téléphone, mais
surinvestit sur ce canal pour en faire une expérience mémorable, car il fait le
pari qu’un jour ou l’autre chaque client appellera.

Avant, on vendait des produits, demain vendra de l’expérience. Il faut créer
des expériences nouvelles de consommation, et pour cela être ouvert, créa-
tif : prendre les mensurations avec un scanner laser, s’occuper des enfants,
gérer les déplacements de ses clients ; en Chine, Carrefour affrète des bus
pour éviter à ses clients d’utiliser leurs voitures.

En 2020, le client ne voudra pas d’une transaction froide ni d’une relation
sans saveur ; il cherchera une expérience riche et personnalisée. Les mar-
chands mettront ainsi la priorité sur le service et sur l’humain, avec un lien
chaleureux, convivial. Comme à La Grande Récré, où les employés portent
un badge qui les qualifie de « grande sœur conseil» ou « papa conseil ».

L’enjeu sera d’apporter sur chaque canal une expérience client pédagogique,
interactive et surprenante. Une expérience humaine source de plaisir et
d’émotion.



3.4. DES ENJEUX FISCAUX ET RÉGLEMENTAIRES
DÉCISIFS
Cette réjouissante perspective n’a toutefois de chances de se réaliser que si
l’issue des actuelles discussions juridiques est positive pour l’e-commerce.
Deux problèmes majeurs pour le commerce électronique existent aujourd’hui,
qui portent en effet sur la question de la loi applicable et le dumping fiscal,
et compromettent sérieusement l’avenir du secteur.

Le premier problème essentiel réside dans le fait que l’on peut vendre en
France tout en étant taxé ailleurs en toute légalité. Certains géants américains
comme Apple, Google, eBay ou Amazon, pratiquent ainsi allègrement ce que
l’on appelle l’«optimisation fiscale». Amazon est, dans le pire des cas, sou-
mis au Luxembourg à une TVA à 15%, contre 19,6% pour ses concurrents
français. « Une telle concurrence fiscale est-elle acceptable ? » demandait
Steve Rosenblum, PDG de Pixmania, au Ministre Eric Besson lors d’une réu-
nion préparatoire à l’e-G8 organisée par Maurice Levy en mai 2011.

Les e-marchands soulignent la nécessité d’une harmonisation de la fiscalité
en Europe ou celui d’un changement de règles qui établirait que les transac-
tions soient taxées dans le pays où elles sont effectuées. Cette solution est
aujourd’hui difficile car toute réglementation fiscale à échelle européenne
doit être adoptée à l’unanimité.

Mais comment peser dans le rapport de force économique face aux Etats-
Unis ? « L’inégalité de traitement fiscal en e-commerce ne pourra vraisem-
blablement se résoudre que sur le long terme » analyse Etienne Drouard,
« et au-delà de l’Europe, par un nouveau Yalta. Les grands Etats européens
n’auront probablement pas d’autre choix que d’adopter une approche britan-
nique de longue haleine pour unir leurs forces, idéalement en s’alliant à des
géants comme l’Inde, le Brésil ou la Chine. Et même en fédérant l’Europe
et les pays émergeants, il y a peu de chances que le rapport de forces
s’inverse face aux Etats-Unis. Pour aboutir, la discussion devra s’engager
autour de monnaies d’échange comme l’armement et les technologies de
pointe, l’aviation, le pétrole, les matières premières… L’économie numé-
rique renvoie à de la géostratégie brutale ! »

92

L’autre souci concerne les règles applicables et préoccupe les e-marchands
européens.

En vue de renforcer la protection des consommateurs et la sécurité juridique
des e-commerçants face aux différences nationales internes à l’Union euro-
péenne, une directive d’harmonisation relative au droit des consommateurs
pourrait imposer des contraintes nouvelles pour les professionnels.
Au départ, cette directive part d’une bonne idée : Il s’agit d’harmoniser les
règlementations nationales existantes en vente à distance. Il faut dire ces
règles s’appuient sur une directive européenne de 1997. Celle-ci comportait
une série de mesures importantes dans le domaine des garanties apportées
aux consommateurs, qui ont permis de développer la confiance des consom-
mateurs au cours de ces 15 dernières années. La directive laissait cependant
à chaque Etat la possibilité de fixer des règles plus contraignantes si bien
qu’elle permit de rapprocher les législations, sans toutefois parvenir à les ali-
gner. L’objectif de la nouvelle directive en cours de discussion est donc cette
fois de parvenir à une véritable harmonisation des règles en Europe afin de
faciliter le e-commerce intra-communautaire, tout en garantissant un niveau
de protection élevé pour le consommateur.

Le projet de directive présenté par la Commission en 2008, répondait à cet
objectif. Même si le texte étendait au passage certaines contraintes pour
les sites français, au nom d’une harmonisation fondée sur le mieux disant
« consumériste », l’équilibre entre protection des consommateurs et la réalité
économique des entreprises s’en trouvait respecté. Cet équilibre allait être
remis en cause en mars 2011, lors de l’examen du texte par le Parlement
européen, lequel donna lieu à une série de mesures allant bien au-delà du
projet initial. Parmi les dispositions les plus contestées par les sites figurent
notamment l’obligation de vendre dans les 27 pays de l’Union, l’obligation
de prendre en charge les frais de retour lorsque le client exerce son droit de
rétractation, ou encore celle de devoir rembourser le client avant d’avoir pu
vérifier l’état du produit retourné.

La Fevad craint que le modèle économique de nombreux acteurs du e-com-
merce ne soit remis en cause : des PME et TPE devraient fermer leurs sites,
faute de pouvoir absorber les surcoûts. De grands marchands ne pourraient y
faire face qu’à condition, comme c’est le cas en Allemagne, de le répercuter
sur le prix des produits. Le fait de rembourser les frais de retour encouragera
certains clients à commander plusieurs produits, pour n’en garder qu’un,
voire aucun, comme c’est le cas Outre-Rhin où le taux de retour est 2 à 6 fois



plus important qu’en France, en fonction des produits. Au total, cette mesure
pourrait coûter plus de 500 millions € par an au site français, soit environ
2.5% du chiffre d’affaires global. « Ces mesures, si elles étaient adoptées,
ne manqueront pas de se retourner contre le consommateur », explique Marc
Lolivier, « car elles se traduiront inévitablement par une hausse des prix et
un moindre choix pour l’internaute, sans parler de l’impact environnemental
lié à la multiplication des retours ».

La directive adoptée en première lecture par le Parlement Européen le 24
mars 2011, irait au-delà de l’approche souhaitée par le Conseil européen.
Les autorités françaises, attentives aux attentes des professionnels, ont donc
affirmé clairement leur opposition à des amendements du Parlement euro-
péen, et rappelé leur attachement à un cadre européen équilibré.

L’Europe devra se prononcer sur le texte de la directive fin juin. Si elle dé-
cide d’adopter la directive, alors celle-ci entrera en vigueur en 2015 dans
les 27 pays de l’Union. Autant dire que la décision autour de cette directive
sera déterminante pour l’avenir du e-commerce et ne manquera d’influer sur
l’état du e-commerce en 2020. Espérons que la raison l’emportera, dans
l’intérêt des consommateurs, des entreprises et plus généralement dans
celui de l’économie numérique européenne.

94

CONCLUSION
Les mutations actuelles du e-commerce et du commerce constituent
autant de nouveaux gisements de valeurs pour les commerçants.
Autant de contraintes aussi. Le monde marchand de demain sera
plus complexe car plus ouvert. Il oblige dès aujourd’hui les décideurs
à penser vite, multi-écrans et cross-canal, pour faire entrer en cohé-
rence le online et le offline.

Si les consommateurs recherchent le meilleur rapport qualité/prix,
ils attendent aussi dès aujourd’hui une expérience d’achat nouvelle ;
loin d’être devenus virtuels, ils sont devenus au contraire ultra-
sensibles aux attentions, aux attitudes, aux promesses des entreprises,
et à la cohérence des preuves qu’elles leur apportent sur tous les
points de contact.

Au final, pour séduire un consommateur exigeant, surinformé, en
quête d’émotion et de sens, il faudra en 2020 être capable de revenir
aux fondamentaux du bon sens commerçant tout en utilisant la tech-
nologie qui évolue sans cesse ; être un marchand au don d’ubiquité,
qui toujours pense client.

Car, pour avoir une chance de continuer à capter le client, gérer
l’incertitude, ce mouvement perpétuel du cross-canal, il faudra sans
cesse s’adapter à ses attentes, et pour cela faire preuve de beaucoup
d’empathie et d’écoute ; être totalement connecté sur le consomma-
teur et son expérience, car c’est bien cela qui fait revenir le client et
amène in fine la rentabilité.

Positionnement et merchandising adéquat, ouverture, transparence,
écoute et relationnel clients sur tous les canaux : c’est au final un sa-

cré programme de fond qui attend les commerçants, les marques et
les distributeurs s’ils veulent compter parmi les leaders du commerce
« connecté » de demain.

Face à ces défis, les pouvoirs publics devront continuer à favoriser
l’adaptation des infrastructures aux besoins du commerce connecté,
garantir la protection du consommateur, créer les conditions juridiques
du développement du e-commerce européen face aux Etats-Unis,
mais il ne sera pas de leur ressort de changer les mentalités, les pra-
tiques et les usages pour « réinventer » les entreprises du commerce.

C’est à chaque responsable, à chaque individu de prendre des ini-
tiatives, d’être réactif et se remettre en cause régulièrement, parce
qu’Internet fait bouger les choses à toute vitesse, et que les marques
et les distributeurs qui ne le font pas seront en décalage avec les
attentes et les besoins de leurs clients. Il faut 2500 heures pour maî-
triser une nouvelle langue ; les champions du commerce de demain
seront les entreprises qui auront mis les chantiers en œuvre le plus
tôt possible pour s’adapter, adopter une façon résolument nouvelle
de penser client et organisation d’entreprise. Demain aussi, l’enjeu
ne sera pas tant technique qu’humain.

Catherine Barba, juin 2011.

Les mots clés
du commerce
« connecté »
de demain :

Le mobile
Le choix La relation

LA TRANSPARENCE La simplicité

La video
La confiance
Le plaisir LA PARTICIPATION

L’ÉCOUTE DU CLIENT

Le multi-écrans
L’humain
LA RECONNAISSANCE
Le multi-accès

L’émotion
LA GÉOLOCALISATION
L’interactivité

Un grand merci à toutes celles et tous ceux
qui se sont « connectés » à ce rapport
pour le nourrir et le faire évoluer :

Alexandre Garnier, Alexandre Mars, Anne-Laure Constanza, Antoine
Pernod, Bertrand Krug, Cécile Moulard, Christine Balagué, Christophe
Agnus, Daniel Broche, Denis Terrien, Etienne Drouard, François
Momboisse, François Ziserman, Frédéric Pie, Gauthier Picard,
Geneviève Petit, Guillaume Darrousez, Henri Kaufman, Henri-Pierre
Hervé, Henri de Maublanc, Jacques Guillon, Jacques-Antoine
Granjon, Jean-David Chamboredon, Jean-François Gomez, Jean-
Marie Boucher, Jean-Michel Billaut, Joël Palix, Joëlle Grunberg,
Julien Codorniou, Laurent Curutchet, Loïc Bodin, Loïc Le Meur,
Ludovic Levy, Marc Schillaci, Marc Thibaut, Nicolas Bordas,
Michel de Guilhermier, Olivier Bernasson, Olivier Ezraty, Olivier
Levy, Olivier Marcheteau, Olivier Sauvage, Patrick Robin, Philippe
Humeau, Philippe Rodriguez, Pierre Kosciusko-Morizet, Pierre-
Noël Luiggi, Sébastien Fayet, Serge Soudoplatoff, Stéphane
Hugon, Stéphane Treppoz, Steve Rosenblum, Sylvain Caubel,
Thierry Spencer, Ulric Jerome, Vincent Ravat et Xavier Garambois.

Et des remerciements tout particuliers
à l’attention de Marc Lolivier et toute l’équipe
de la Fevad, et à la DGCIS, merci !

CATHERINE BARBA

En 2011, l’e-commerce bouillonne.
PriceMinister est devenu japonais, Amazon fait des ventes privées,
Vente-Privée va aux USA, eBay rachète l’acteur majeur de la délé-
gation e-commerce GSI ; la concurrence est mondiale. Facebook est
en train de devenir plus important que Google pour les e-marchands,
les réseaux, le social shopping et le mobile s’invitent dans les mix
media, les marques et les enseignes physiques arrivent en masse sur
Internet…La convergence est là, indéniable, et ne va que s’accroître
dans les prochaines années. Ce formidable essor est réjouissant.

Dans cette effervescence, où va l’e-commerce ?

Etude réalisée par Malinéa
pour le compte de la FEVAD

7 rue Sainte-Anne, 75001 Paris
Tél : 01 42 94 98 72
www.malineaconseil.com

2020, La fin du E-commerce... ou l’avènement du commerce connecté

Contenu connexe

Tendances (20)

En vedette (20)

Similaire à 2020, La fin du E-commerce... ou l’avènement du commerce connecté (20)

Dernier (13)

2020, La fin du E-commerce... ou l’avènement du commerce connecté