3. TSMP Modèle
TSMI/P Kaizen
3
Démarche KAIZEN: Définition
KAI ZEN
BON
CHANGEMENT AMELIORATION
Le KAISEN constitue un outil d’amélioration progressive
intégrant le changement et concernant tout le monde.
4. TSMP Modèle
TSMI/P Kaizen
4
Démarche KAIZEN, "Gemba": définition
- "Gemba" = Place réelle où s'effectue la tâche
- Où le travail se fait, où l’action a lieu.
- Où la valeur ajoutée se crée.
- Où la solution d’un problème est déléguée aux acteurs.
- Les travailleurs sont dans Gemba.
- Le rôle du responsable est d’assister les travailleurs et
non pas seulement de leur donner des objectifs ...
5. TSMP Modèle
TSMI/P Kaizen
5
Les objectifs :
- Réduction des coûts
- Réduction des stocks
- Réduction drastique du gaspillage.
- Efficacité - Performance.
- Réduction des cycles.
- Réduction du temps de production.
- Réduction des surfaces moyennes occupées.
- Solutions simples, rapides et peu coûteuses.
- Meilleur niveau de Qualité
- Meilleure réactivité envers le Client
- …
6. TSMP Modèle
TSMI/P Kaizen
6
- Juste à Temps
- Notion de Takt-Time
- Le lissage de la production
- Implantations
- En ligne
- En U
- Les (7 + 1) gaspillages
- Le Jidoka
- La Valeur Ajoutée
- Les Poka-Yoké
Les concepts de base :
7. TSMP Modèle
TSMI/P Kaizen
7
Le Juste à Temps (rappels)
Application
des technologies
de pointe
Non démodé
Cycle de vie
plus court
Conforme
à son goût
Variété des
modèles
Moins cher
Prix de revient
moins élevé
Exclusivité (diffé-
rent des autres)
Produits
personnalisés
Qualité
allant de soi
Qualité
améliorée
Produit
récemment
Changements
plus fréquents
Disponibilité
immédiate
Délais de livraison
plus courts
Exigences
pour
le
fabricant
Besoins
du
consommateur
Fabricant
Consommateur
8. TSMP Modèle
TSMI/P Kaizen
8
Notion de "Takt Time"
- Le Takt Time est la cadence de sortie des produits dans une
journée pour répondre à la demande du client (interne ou externe)
Un produit doit sortir toutes les 75 secondes
pour satisfaire la demande d'une journée.
- Exemple de calcul :
- Temps ouvré : 7 H = 420 minutes 420
- Pause : 2 x 10 minutes - 20
- Nettoyage : 5 minutes - 5
- Temps de travail net = 395
(en tenant compte des équipes et indépendamment des effectifs)
- Demande des clients (produits par jour) 316
Takt Time = = 1.25 minute = 75 secondes
395
316
9. TSMP Modèle
TSMI/P Kaizen
9
Équilibrage des tâches
Takt time = 10 min
3 opérateurs
10'
Op.
A
8'
Op.
B
5'
Op.
C
10'
Op.
A
10'
Op.
B
3'
Op.
C
10'
Op.
A
10'
Op.
B
Op.
C
Équilibrage
Après Kaizen
Takt time = 10 min
3 opérateurs
Takt time
= 10 min
2 opérateurs
10. TSMP Modèle
TSMI/P Kaizen
10
Lissage de la production
- Objectif : Fabriquer un produit dans une quantité qui corresponde à une
demande étalée dans le temps (journalière, hebdomadaire, …)
- Il permet : De répondre à une demande de façon continue
De minimiser le stock chez le client
De minimiser le stock de fabrication
D'optimiser l'utilisation des espaces et des ressources
11. TSMP Modèle
TSMI/P Kaizen
11
A
B
C
Lissage possible
A
B
C
Production sans lissage
Exemple de lissage de production
Produit Qté / mois Lissage
A 800 - 600 / 4 = 150 par semaine
B 200 - 200 / 4 = 50 par semaine
C 400 - 400 / 4 = 100 par semaine
12. TSMP Modèle
TSMI/P Kaizen
12
Les implantations en ligne
Approvisionnement frontal des postes
Entrée 1 Sortie
2 3 4
- Avantages
- Approvisionnements facilités - Flux plus clair (séparation entrée-sortie)
- Plus facile à mécaniser - Mieux adapté pour un produit
encombrant
- Plus facile à intégrer dans un flux usine - Flux plus facile à comprendre
- Inconvénients
- Communication plus difficile - Plus de trajet (retour à vide)
- Ligne plus longue - Équilibrage limité
- Si poste long, plus de déplacements - Réactivité plus faible / problèmes qualité
13. TSMP Modèle
TSMI/P Kaizen
13
Les implantations en U
Entrée 1 2 3
5
7
8
9
Sortie
Opérateurs
- Avantages
- Entraide possible - Communication facilitée
- Plus de solutions d'équilibrage - Oblige à l'utilisation de petits contenants
- Favorise la polyvalence - Plus de réactivité sur les problèmes
qualité
- Moins de déplacement.
- Inconvénients
- Risque de mélange - Difficultés pour la maintenance
- Blocage des personnes - Nécessité d'une allée tout autour
- Plus difficile à mettre en flux avec amont et aval
14. TSMP Modèle
TSMI/P Kaizen
14
- Ligne de fabrication de forme u (cellule en u )
- Travail avec un seul opérateur
Les implantations en U
Entrée 1 2 3 4
5
6
7
8
9
Sortie
15. TSMP Modèle
TSMI/P Kaizen
15
- Ligne de fabrication de forme U (cellule en U )
- Travail à trois opérateurs
Les implantations en U
Entrée 1 2 3 4
5
6
7
8
9
Sortie
16. TSMP Modèle
TSMI/P Kaizen
16
Baisse de pro-
duction de 15 %
Baisse de pro-
duction de 25 %
Hausse de pro-
duction de 15 %
Hausse de pro-
duction de 30 %
Implantations en U - Flexibilité
La cellule en U permet de s'adapter aux
variations de volumes de production
Production
normale
17. TSMP Modèle
TSMI/P Kaizen
17
- But
- Aucun stock intermédiaire entre les
opérateurs.
- Faire apparaître les écarts de temps
de cycle entre les opérateurs.
Le travail pièce à pièce
- Comment ?
- L'opérateur charge le poste suivant
avec une pièce bonne.
(Une pièce maximum entre chaque
poste de travail, acceptable).
Meilleur !
19. TSMP Modèle
TSMI/P Kaizen
19
Jidoka (Autonomation)
- Signifie "contrôle autonome"
- Séparer le travail de l'homme de celui de la machine
- L'opérateur peut effectuer plusieurs tâches.
- L'opérateur peut ainsi surveiller plusieurs machines à la fois
de manière plus efficace.
- Système qui émet un signal à l’aide d’un "andon" lorsqu'il
détecte une anomalie sur une machine.
- Mobilisation d'un responsable dès l'apparition du signal
- Obligation de trouver les causes du problème.
- Une seule anomalie est autorisée avant l'arrêt.
Autonomie - Automatisation
20. TSMP Modèle
TSMI/P Kaizen
20
- Opération qui transforme ou modifie un produit et qui est perçue
par le client.
- Près de 95% des opérations sont des opérations à non valeur ajoutée.
Réduction, ou mieux, élimination de la non-valeur ajoutée.
- Attention cependant il ne s'agit pas d'opérations complètement inutiles.
- Il n’y a pas d’un coté les recettes et de l’autre les dépenses,
- Mais d’un coté les recettes et les dépenses utiles … et de l’autre les
dépenses inutiles.
La valeur ajoutée
21. TSMP Modèle
TSMI/P Kaizen
21
- But : Éviter les erreurs lors d'une opération de production
Souvent des bricolages astucieux qui permettent de :
- Empêcher,
- Déceler,
- Signaler,
- Prévenir,
- Contrôler l'opération répétitive.
- Quelques exemples :
- Les têtes de vis adaptées à certains outillages spécifiques.
- Les détrompeurs sur un montage d’usinage
- Les check-lists d’opérations à réaliser.
- Un jet d’air à pression contrôlée pour trier les composants plus légers.
- Les bols vibrants orientant des composants d’un assemblage.
- …
Les Poka-Yoke (rappel)
23. TSMP Modèle
TSMI/P Kaizen
23
Kaizen Innovation
Effets
A long terme, durables mais
non spectaculaires
A court terme mais spectaculaires
Rythme A petits pas A grandes enjambées
Effets dans le temps Continus et croissants Intermittents et discontinus
Changements Graduels et constants Abrupts et volatils
Engagement Tout le monde Quelques rares champions
Approche Collective, efforts en groupe Idées et efforts individuels
Mode Maintenance et amélioration On casse et on reconstruit
Déclenchement Savoir et tour de main Nouvelles théories, nouvelles inventions
Exigences pratiques
Peu d’investissement mais de
gros efforts de maintenance
Exige de gros investissements, mais peu
de maintenance
Orientation Vers les gens Vers la technologie
Avantages
Adapté à une économie à
croissance modérée
Adaptée seulement à une économie à
croissance rapide
Différences entre Kaizen et innovation
24. TSMP Modèle
TSMI/P Kaizen
24
- Corriger les erreurs sur le moment
- Se poser les questions (QQOQCP) pour chercher les causes
- Appliquer la règle des “5 Pourquoi”
- Ne pas dépenser d’argent pour le Kaizen
- Ne pas chercher la perfection. Faire maintenant, même à 50% de l’objectif
- Pas d’action = pas de succès
- Remonter l’information dès qu’un dysfonctionnement survient
- Réfléchir comment peut-on faire ? … et non: on ne peut pas faire.
- Ne chercher ni “coupable” ni excuses mais des solutions
- Être ouvert au changement
- Chercher des idées avec 10 personnes au lieu d’une seule
- Les idées Kaizen sont infinies, l’amélioration n’a pas de limite
- Conserver une attitude positive
- Il n’y a pas de questions idiotes
- Il n’y a pas de baguette magique. Il faut apprendre en expérimentant
Les règles du KAIZEN:
25. TSMP Modèle
TSMI/P Kaizen
25
- Faire bien dès la première fois :
- Capitaliser sur les échecs et les problèmes.
- Trouver comment faire bien du premier coup, tout de suite.
- Abandonner les excuses et les justifications de toutes sortes.
- Éliminer totalement les défauts :
- Intégrer la qualité à toutes les étapes des procédés.
- Prévenir les erreurs et intervenir rapidement.
- Maîtriser totalement les défauts (éviter leur réapparition).
- Rendre les erreurs immédiatement repérables.
- Mesurer l'évolution du nombre de défauts dans le temps.
- Ne pas chercher la perfection avant d'agir :
- Analyser la situation en cherchant les causes d'erreurs.
- Ne pas attendre d'être certain avant d'essayer l'amélioration.
- Travailler en solidaire, pas en solitaire :
- 10 travailleurs solidaires valent mieux qu'un génie solitaire.
- Se poser la question sans cesse: Pourquoi ?
Les principes :
26. TSMP Modèle
TSMI/P Kaizen
26
- Kaizen commence et s’appuie sur les gens (personnel).
- Le travail en groupe.
- Résolution des problèmes au quotidien.
- Implication dans les actions d’amélioration continue.
- Les opérateurs connaissent le mieux leurs processus.
- L’auto-discipline.
- On peut toujours faire mieux. (Avoir un regard critique sur les événements)
- Ne pas juger, ne pas culpabiliser ni critiquer.
- Permettre de faire ressortir la réalité.
- Favoriser la communication.
- Favoriser la motivation des personnes.
- Éviter les attitude défensive .
- Formation aux outils.
Kaizen et l’implication du personnel
27. TSMP Modèle
TSMI/P Kaizen
27
- Processus améliorés:
= Satisfaction des clients.
= Meilleurs résultats.
= Pérennisation de la stratégie à long terme.
- "Bienvenue aux problèmes”
- Si le problème n’est pas détecté pas d'améliorations.
- Les problèmes sont des montagnes de trésors cachés.
- Faire des gens une solution aux problèmes.
- Ne pas laisser un problème pour la prochaine fois.
- Ne pas laisser un problème à l'étape suivante.
- Standardiser les processus
"Où il n'y a pas de standard il ne peut pas y avoir un Kaizen" Taiichi Ohno
Kaizen et le processus
28. TSMP Modèle
TSMI/P Kaizen
28
- Les 6 principes de Gemba:
- Quand il y a une anomalie, aller d’abord sur place.
- Vérifier les différents points (machine, matériel, avaries, rebuts, …)
- Prendre des mesures à court terme immédiatement.
- Trouver l’origine des problèmes.
- Appliquer les mesures prises.
- Standardiser les améliorations et prévenir la récidive.
- Qui participe ?
- Kaizen se met en place avec les opérateurs.
- Le groupe organise son travail.
- Le responsable ou autre personnel peut s’y associer.
Kaizen / Gemba
30. TSMP Modèle
TSMI/P Kaizen
30
Application: Principe général
Amélioration
continue
Sélection de
l’équipe Kaizen
Identification
des problèmes
Détermination
des objectifs
Récolter , analyser
les problèmes.
Déterminer
l’origine des
problèmes
Expérimenter
propositions
Contrôler
résultats
Comparer aux
effets
attendus
Étendre le
nouveau système
Revoir et vérifier
les coûts.
S
D
C
A
Standardiser
les
processus
Former aux
standards
et
appliquer
Confirmer
Vérifier
D
P
C
A
31. TSMP Modèle
TSMI/P Kaizen
Prendre des décisions avec des données réelles
31
- Outils
- Journal Kaizen
- Diagramme Pareto
- Analyse du processus
- Diagramme spaghetti
- Cellules en U
- 5 S
- Ergonomie et sécurité
- Poka Yoke
- PVA
- …
Parler avec des données réelles
- Vérifier sur le lieu de travail
- Analyser les données
32. TSMP Modèle
TSMI/P Kaizen
Le management en amont
32
- 3 -
Empêcher
les
problèmes
Bon
- 2 -
Résoudre
les
problèmes
Flux de production
Inspection qualité
- 1 -
Trouver
les
problèmes
Réparer / Rejeter
Inspection qualité
Réparer / Rejeter
Mauvais
Vers le
Client
Vers le
Client
Vers le Client
Poka-Yoké
33. TSMP Modèle
TSMI/P Kaizen
Planifier un Projet KAIZEN
33
Étape I : Pré-Kaizen (Évaluation)
Étape II : Pré-Kaizen (Planification)
Étape III : Atelier Kaizen Amélioration
Étape IV : Suivi – Post-Kaizen
34. TSMP Modèle
TSMI/P Kaizen
34
Déroulement d'un chantier Kaizen
JOUR 1
Initialisation
du chantier
JOUR 2
Recherche
de solutions
JOUR 3
Mise en
place
JOUR 4
Redémarrage
de l'activité
JOUR 5
Bilan
Étapes futures
UNE SEMAINE
35. TSMP Modèle
TSMI/P Kaizen
35
- Objectifs
- Définir le contexte et préparer le chantier
- Activités
- Établir le lien avec le déploiement, établir des priorités et évaluer
des objectifs.
- Choisir, informer et former les participants, définir l’organisation,
évaluer la charge et préciser le planning détaillé.
- Effectuer les mesures nécessaires à la caractérisation précise de la
situation initiale.
- Rechercher des axes de solutions et border le champs
d’investigation.
- Valider avec le comité de pilotage.
- Préparer le chantier.
- Communiquer.
Jour 1 Jour 2 Jour 3 Jour 4 Jour 5
Préparation (1/2)
36. TSMP Modèle
TSMI/P Kaizen
36
Jour 1 Jour 2 Jour 3 Jour 4 Jour 5
- Description chantier
- Objectifs
- Dates du chantier
- Zones de travail
- Équipe
Leader et Co leader
Équipiers
Facilitateurs & consultant
- Exigences client
- Caractéristiques du processus
- Situation initiale
Préparation (2/2)
37. TSMP Modèle
TSMI/P Kaizen
37
Jour 1 Jour 2 Jour 3 Jour 4 Jour 5
Jour 1
- Activités
- Souder l’équipe
- Dresser un état des lieux
- Présenter le contexte, une synthèse de la formation, les objectifs
et l’organisation du chantier, les premiers constats.
- Effectuer les mesures complémentaires : analyse des processus
et des flux, dysfonctionnements rencontrés, attente des
utilisateurs, performance.
1er
Jour : Initialisation du chantier
38. TSMP Modèle
TSMI/P Kaizen
38
Jour 1 Jour 2 Jour 3 Jour 4 Jour 5
- Activités
- Définir ensemble:
- Les orientations envisageables,
- L’argumentation pour étayer des scénarii,
- Les enjeux et les conditions d’obtention de l’adhésion nécessaire.
- Décider et présenter:
- Le choix des solutions,
- La justification de la cohérence et la faisabilité des propositions
2ème
Jour : Recherche de solutions Jour 2
39. TSMP Modèle
TSMI/P Kaizen
39
Jour 1 Jour 2 Jour 3 Jour 4 Jour 5
- Activités
- Mettre la zone concernée en conformité :
- Faire disparaître les éléments rendus inutiles.
- Réimplanter, transférer, adapter…
- Contrôler au fur et à mesure la pertinence des orientations choisies.
- Établir et suivre la liste des actions à conduire.
- Présenter l’avancement des actions, les points durs éventuels et les
premiers résultats constatés.
3ème
Jour : Mise en place des solutions Jour 3
40. TSMP Modèle
TSMI/P Kaizen
40
Jour 1 Jour 2 Jour 3 Jour 4 Jour 5
- Activités
- Finaliser la mise en place.
- Informer et si nécessaire former le personnel concerné.
- Mesurer les résultats obtenus.
4ème
Jour : Redémarrage de l'activité Jour 4
41. TSMP Modèle
TSMI/P Kaizen
41
Jour 1 Jour 2 Jour 3 Jour 4 Jour 5
- Activités
- Établir une synthèse du chantier mettant en évidence :
- Les choix retenus.
- Les améliorations apportées.
- Les résultats obtenus et les potentiels associés.
- Présenter au management et au personnel la synthèse du chantier.
- "Reconnaître"
5ème
Jour : Bilan – Prochaines étapes Jour 5
42. TSMP Modèle
TSMI/P Kaizen
42
- Objectifs
- Pérenniser, étendre et renforcer la démarche.
- Activités
- Suivre régulièrement les actions engagées jusqu’à leur
achèvement.
- Contrôler l’application effective dans le temps des choix effectués,
mener les éventuels ajustements.
- Tirer les enseignements du chantier au profit des prochains.
- Envisager les opportunités d’extension des solutions mises en
place dans le cadre de nouveaux chantiers ou non.
Jour 1 Jour 2 Jour 3 Jour 4 Jour 5
Suivi
43. TSMP Modèle
TSMI/P Kaizen
43
- Équipe
- Le choix des participants est essentiel ainsi que l’attribution des rôles.
- Coordination et maintien de la cohésion = facteurs de réussite.
- Animation
- Veiller à ce que tous les participants s’approprient la situation initiale…
- … Ainsi que la solution mise en place.
- Respecter rigoureusement les engagements.
- S’appuyer sur l’œil externe.
- Phase de préparation
- Elle est déterminante dans le succès du chantier.
- Pendant les 5 jours
- Solder un maximum d’actions pendant le chantier.
- Évaluer au fur et à mesure le travail accompli, les actions ouvertes, les
acquis,…
- Soigner la communication au sein de l’équipe d’abord mais aussi avec
l’ensemble des intervenants.
- Suivi
Le chantier ne se termine pas le cinquième jour !
Recommandations
