Au secours mon entreprise est Agile - Agile en Seine 2020
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Le document présente l'expérience de transformation agile de e.voyageurs.sncf, abordant les défis organisationnels et les stratégies mises en place pour améliorer la performance et l'adaptabilité des équipes. Il décrit l'importance de l'agilité à l'échelle et le modèle d'organisation cellulaire comme outils clés à cette transformation. Enfin, il suggère des actions pour continuer à promouvoir l'agilité et renforcer la collaboration au sein de l'entreprise.
Au secours mon entreprise est Agile - Agile en Seine 2020
- 1. Au secours mon entreprise est agile ! Pascale POTHIN et Pablo RICHARD 02 octobre 2020 à 12h10
- 2. SPONSORS
- 4. Sommaire 1. MA DÉCOUVERTE DE E.VOYAGEURS SNCF 2. AU BOULOT 3. QUE DE PASSE-T-IL ? 4. QUE FAIRE ? Au secours mon entreprise est agile !
- 5. QUI SOMMES NOUS Pascale POTHIN Resp. Transformation & Agilité Pablo RICHARD Coach Agile PAGE 5
- 7. PAGE 7 E.VOYAGEURS SNCF, LA RÉPONSE DIGITALE DU GROUPE SNCF E.VOYAGEURS TECHNOLOGIES : L’USINE DIGITALE DU GROUPE COLLABORATEURS + 5Mds € DE VOLUME D’AFFAIRES en 2019 3 SITES EN FRANCE Paris, Nantes, Lille +30 PAYS COUVERTS 1750
- 8. PAGE 8 3 PLATEFORMES DIGITALES AU SERVICE DE TOUTES LES MOBILITÉS L’APPLICATION POUR LES MOBILITES DE QUOTIDIEN LEADER DU E-COMMERCE EN FRANCE, POUR LA LONGUE DISTANCE PREMIER DISTRIBUTEUR DE PRODUITS FERROVIAIRES EUROPÉENS DANS LE MONDE 15 MILLIONS DE TÉLÉCHARGEMENTS 40 MILLIONS DE VISITES PAR MOIS en 2019 21,6 MILLIONS DE TÉLÉCHARGEMENTS 33 MILLIONS D’ITINÉRAIRES PROPOSÉS 35 SITES B2B ET B2C ET APPLICATIONS MOBILES 6 MILLIONS DE BILLETS DE TRAIN VENDUS EN 2019150 MILLIONS DE RECHERCHES D’ITINÉRAIRES par mois 2,4 MILLIONS D’INSCRITS AUX ALERTES 102 MILLIONS DE BILLETS VENDUS EN France 2019 87% DE SATISFACTION CLIENT 15 LANGUES 70 PAYS Et 20 000 professionnels du voyage PAGE 8
- 9. Une grande expérience Agile 2008 1ère équipe Agile Application hors Voyages-sncf.om Création des rôles de PO et SM
- 10. L’AGILITÉ ET E.VOYAGEURS TECHNOLOGIE 2009 Un écosystème Agile Une application critique SNCF 2 puis 4 équipes 2008 1ère équipe Agile Application hors Voyages-sncf.com Création des rôles de PO et SM 201 7 Dev Ops 2020 sans les mains. DeliveryAgile MétierAgile DevOps 2010 Quelques autres équipes Selon la volonté du responsable du delivey Direction Produit e.Voyageurs Pour Voyages-sncf.com 201 6 “Tous Agile” SNCF Pour SNCF et pour la Digital Factory PAGE 10 201 9 Agilité à l’échelle Organisation cellulaire Scalabilité 201 3 Tech Agile + Front Métier Création des fronts : Accompagnement du métier vers l’agilité
- 11. La volonté d’une organisation agile 2019 Agilité à l’échelle Organisation cellulaire Scalabilité
- 12. LE MODÈLE D’ ORGANISATION CELLULAIRE PAGE 12 Historique : • Modélisé dans les années 50 • Toute l’entreprise fonctionne comme une seule équipe • De nombreux exemples dans la nature
- 13. LE MODÈLE D’ ORGANISATION CELLULAIRE Principales caractéristiques : • Auto-similarité Un même mode d’organisation A chaque échelon (supérieur ou inférieur) • Auto-organisation Process de régulations Survie Objectifs compatibles avec la vision de l’ensemble de l’organisation • Communication Fortes liaisons et interdépendances Vision commune Communications multiformes et généralisées Feedback de l’écosystème PAGE 13
- 14. LA DÉCLINAISON CHEZ E.VOYAGEURS TECHNOLOGIES 3 Composantes A INCARNER À CHAQUE NIVEAU DE L’ORGANISATION PRODUIT TECHNIQUE SYSTÉMIQUE/PILOTAGE PAGE 14
- 15. LA DÉCLINAISON CHEZ E.VOYAGEURS TECHNOLOGIES SM : Scrum Master PO : Product Owner LT : Lead Tech EQUIPE APPLICATIVE – EA / (FEATURE TEAM) SM PO LT TEAM (UX, DEV, TEST, OPS…) SMSYS : Scrum Master Systémique PM : Product Manager LTD : Lead Tech Domaine EA EA DOMAINE SMSYS PM LTD FACTORY Date Resp. Fact. DM VM Domaine EA EA Domaine EA EA EA EA Domaine EA EA Responsable de Factory Head Of Product PAGE 15 FACTORY EA EA EA Dom. EA EA Dom. EA EA Dom. FACTORY EA EA EA Dom. EA EA Dom. FACTORYDom. EA EA EA Dom. Dom. EAEA EA EA EA e.Voyageurs Technologies
- 16. LA DÉCLINAISON CHEZ E.VOYAGEURS TECHNOLOGIES PAGE 16 2 axes • Factory : Organisation cellulaire la plus haute Entité organisationnelle verticale • Cercle : Communauté de pratiques transverse
- 17. UN PROGRAMME AMBITIEUX POUR 2020 Rester performant et améliorer notre frugalité • Passer une étape de maturité sur l’agile@scale • Avoir une prédictibilité maîtrisée et une adaptabilité des équipes • Piloter en global les projets transverses • Améliorer en continu les process de delivery en remettant le client au centre de l’agilité PAGE 17
- 18. AU BOULOT !2
- 19. LA CRÉATION DU CENTRE AGILE TRANSVERSE COllectif d’Agilitateurs du CHangement PAGE 19
- 20. LANCEMENT DU CHANTIER AGILITÉ À L’ÉCHELLE 1 mandat et 1 mission officielle • Des attentes identifiées • Des actions d’amélioration attendues • Des objectifs concrets avec indicateurs Et ... PAGE 20
- 21. LANCEMENT DU CHANTIER AGILITÉ À L’ECHELLE 1 mandat et 1 mission officielle • Des attentes identifiées • Des actions d’amélioration attendues • Des objectifs concrets avec indicateurs Mais ... Pas de sponsoring • Pas de proposition de périmètre sur lequel intervenir • Des interventions limitées à de l’agilité locale PAGE 21
- 22. QUE SE PASSE-T-IL ?3
- 23. FAIRE FACE A LA LENTEUR ET L’INERTIE Une réaction positive du management...mais c’est lent ! PAGE 23
- 24. POURQUOI ? AU NOM DE L’AGILITÉ ET DE L’AUTONOMIE DES ÉQUIPES ! PAGE 24
- 25. AGILITÉ = AUTONOMIE DES ÉQUIPES « C’est aux équipes de se débrouiller » • Confiance des managers en leurs équipes • Application des principes agiles d’autonomie, autonomisation • Croyance en l’existence d’une bonne maturité Agile des équipes Boucle d’amélioration continue en place au niveau systémique PAGE 25
- 26. AGILITÉ = AUTONOMIE DES ÉQUIPES « Nous savons ce qui est le mieux pour nous » • Une agilité d’équipe forte • Des pratiques et une maturité Agile disparates • Un silotage tribal • Une forte volonté d’indépendance PAGE 26 « Nous n’avons besoin de personne »
- 27. AGILITÉ = PRIORISATION PAR LA VALEUR « Donnez-nous le ROI du passage à l’échelle» • Investissement sur l’agilité depuis plus de 12 ans Delivery Agile, métier Agile, DevOps • Investir en priorité sur ce qui apporte le plus de valeur Quantifier la valeur attendue de l’agilité à l’échelle
- 28. AGILITÉ = AMÉLIORATION CONTINUE PAGE 28 Légitimité des cercles pour adresser l’entreprise dans sa globalité !
- 29. LA VALEUR DES CERCLES Objectifs des cercles & centre Agile des coachs = même combat Cadre de la mission Communauté de pratique équipe projet Motivation, permission envie, fait dans l'épaisseur du trait cadre fort, budget établi Type d’action partager améliorer décider synchroniser accompagner contribuer Valeur Culturelle, non estimable en ROI Valeur ajoutée chiffrable en ROI Sponsorship faible fort PAGE 29
- 30. IMPACT DU COACH AGILE La légitimité des coachs Agile • Centre Agile ou communauté de coachs Agile Entité organisationnelle transverse Communauté de Scrum Master Systémiques répartis dans l’organisation PAGE 30
- 31. IMPACT DU COACH AGILE La légitimité des coachs Agile • Coach interne ou coach externe PAGE 31
- 32. QUE FAIRE ?4
- 33. CONTINUER À Agir • Développer son réseau (interne & externe) • Titiller le système et lancer les alertes PAGE 33
- 34. CONTINUER À Agir • Acculturer et former Managers Equipes • Améliorer le système, un pas après l’autre Interventions curatives, localisées à la demande Interventions préventives sur des périmètres stratégiques • Être un soutien sans faille pour les cercles PAGE 34
- 35. CONTINUER À Communiquer, communiquer et communiquer PAGE 35
- 36. EN CHOISISSANT SES COMBATS • Prendre du recul sur son rôle • Garder son sens de l'humour • Être persévérant • Concilier effort et valeur • Savoir lâcher prise PAGE 36
- 37. ET FINALEMENT … DIRE AU REVOIR PAGE 37
- 38. DES QUESTIONS ?
- 39. Au secours mon entreprise est Agile ! A-t-elle encore besoin de moi coach Agile ? — Pascale Pothin, Pablo Richard — Vendredi 2 octobre 2020 12:10 https://roti.express/r/aes20-027 A vos feedback !