Business Plan
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Le document fournit un guide sur la rédaction d'un business plan essentiel pour la création ou l'expansion d'une entreprise. Il couvre la structure, les avantages, les points critiques et des conseils méthodologiques pour convaincre les investisseurs et les établissements financiers. En outre, il met en avant l'importance d'une présentation soignée et d'une analyse approfondie des données financières et stratégiques.
Business Plan
- 1. Réussir son Projet d’Entreprise : « Le Business Plan » Plénière 8 Mai 2013 – IN‐tuition School Animé par Khaled Oudjet professeur l’ESAA et consultant formateur à l’académie de la PME de BNP Paris
- 2. 1 Le Business Plan Introduction 2 • Pourquoi faut-il faire un business plan? • Structure et description • Points critiques • Méthodologie • Le business plan vivant • Étude de cas 3 Pourquoi, quand ? • Créer votre entreprise ou agrandir celle que vous avez déjà (financement) • Plan de lancement de nouveau produit • Budget annuel • Décision de mise en place de moyens …chaque fois que vous êtes amenés à prendre des décisions stratégiques
- 3. Le Business PlanLe Business PlanLe Business PlanLe Business Plan • Vous souhaitez créer votre propre entreprise, ou agrandir celle que vous avez déjà, • Vous avez un projet précis en tête, une volonté d’entreprendre et tout l’esprit d’entreprise qu’il faut, • Vous prenez donc rendez-vous avec votre banquier et une fois sur place, vous lui expliquez votre projet • C’est alors qu’il vous interrompt pour vous dire : «Tout cela est merveilleux, mais où donc est votre plan d’affaires? ». p.4 « La préparation d’un plan d’affaires a pour objectif de se convaincre soi-même que le projet est viable et, ensuite de convaincre les autres que l’on a identifié une opportunité, que l’on possède le talent d’entrepreneur et de gestionnaire nécessaire pour réussir et finalement, que l’on s’est doté d’un plan rationnel, crédible et cohérent pour réaliser son projet » Timmons J. Smollen L., Dingee A., New venture creation, a guide to entrepreneurship. 5 Pt de vue de la Banque • Un business plan est demandé : – pour chaque nouveau client, – Plus généralement, lorsqu’il y a une nouvelle orientation ou une nouvelle étape dans la vie de l’entreprise, en termes de croissance, de produits ou de nouveaux marchés. – Lorsqu’il faut préparer une succession ou une transmission de l’entreprise (ou cession). – Pour les sociétés qui traversent une période plus difficile (afin de cerner tous les aspects du métier et de mettre en évidence les points à améliorer). 6 Quels sont les avantages d’un bon business plan ? • Pour la banque, se rassurer que le chef d’entreprise maîtrise tous les aspects de sa société, aussi bien sur le plan financier que sur ceux du management ou de la connaissance des marchés. • Le BP regroupe toutes les informations et tous les chiffres dont la banque a besoin pour apprécier la situation et décider. • Le BP permet également de comprendre de façon précise l'activité de l'entreprise et son fonctionnement. • La partie financière du BP doit être élaborée sous forme de modèle afin de pouvoir effectuer des simulations (scénarios) et évaluer différentes alternatives de financement ou l’impact des conditions environnementales (fin ou éco)
- 4. 7 Les chefs d’entreprise ou dirigeants se prêtent-ils volontiers à cet exercice ? • Les Dirigeants savent qu’un BP est toujours nécessaire pour introduire une demande de crédit. • Il existe souvent des réticences liées à la divulgation d’informations confidentielles notamment sur sa stratégie, sur les prix, mais l’avenir de l’entreprise et sa rentabilité en dépendent. • Le BP en tant qu’outil du management stratégique: Le dirigeant peut en effet s’en servir comme outil de communication, de suivi, d’audit et de contrôle de sa société. 8 Quels sont les points auxquels la Banque accorde le plus l’importance • Les chiffres retiennent en premier lieu l’attention. • les chiffres doivent être réalistes : il n’y a rien de pire qu’un dirigeant qui obtient un crédit et qui revient trois mois plus tard pour demander une rallonge • Il faut rester relativement synthétique et ne pas encombrer le BP par des éléments qui ne servent à rien. • Les tableaux, graphiques ou annexes doivent éclairer certains points et apporter une réelle plus-value. • La connaissance des dirigeants. Dans le cas d’une nouvelle affaire, cela permet de déterminer à qui on a affaire, tant sur le plan de la formation que sur celui de la pérennité de l’entreprise. 9 Erreurs à éviter • Ne pas se limiter à décrire que les points forts, la présentation du BP ne doit pas cacher les points à améliorer, les risques de l’activité ou la situation de la concurrence • Un autre point souvent oublié est celui des fonds réellement investis avant le lancement qui restent souvent difficilement chiffrables ou prouvables. • L’engagement du promoteur doit être clairement affiché notamment à travers ses apports financiers
- 5. Point de vue de Genilem* • Avant d’acheter un livre, on regarde d’abord sa couverture. On saisit ensuite le livre, on lit son titre et le nom de l’auteur, on le soupèse, on parcourt le résumé, puis on s’intéresse à l’épaisseur du volume, à la qualité de l’impression, aux illustrations, etc. Ce n’est qu’après ces étapes que l’on décide ou non d’acheter, puis de lire ce livre. • C’est le même cas pour le BP qui doit être écrit pour être lu * Soutenu par les pouvoirs publics Suisses et financé par des entreprises et des institutions, Genilem est un centre de compétences qui offre des formations, conseils et outils aux entrepreneurs qui se lancent dans l’aventure. • Le lecteur potentiel d’un business plan ne réagit pas différemment. Il va d’abord être attiré par sa première page, par son titre, qui doit être compréhensible, et il va en lire le résumé. • Dès les premiers pas, le lecteur doit être mis en confiance. Il faut expliquer ce que l’on fait avec des mots simples et bannir dans toute la mesure du possible le vocabulaire technique, qui devient très vite hermétique pour le non - professionnel. • Le document doit être aéré, agrémenté de photos, de schémas et de graphiques qui rendent la compréhension plus aisée. Le look du business plan doit être en adéquation avec votre domaine d’activité. Un graphiste réalisera par exemple un document qui reflète son savoir-faire par une mise en page irréprochable. Point de vue de Genilem* 12 Comment rédiger un business plan? • Un business plan est un document qui évolue et n’est jamais finalisé. • La première étape consiste à clarifier ses propres idées et, le cas échéant, à vérifier si elles sont partagées par ses associés. • Un moyen simple et recommandé est de demander à chaque associé de répondre par écrit à quelques questions concernant l’avenir de l’entreprise : – Quel sera le chiffre d’affaires dans deux, trois, quatre ans ? – Quels seront les effectifs ? – Quel rôle chacun y jouera-t-il ? – Quelle sera l’image de l’entreprise sur le marché ? – Que seront les produits de demain ? • A partir de cette «prise de température», il est possible de comparer les différentes visions d’avenir et de voir s’il est possible d’en concevoir une qui fédère tout le monde.
- 6. 13 • Après cette étape de mise au point, la première version du business plan pourra être rédigée, puis présentée à la banque ou à des investisseurs. • Le business plan présente une opportunité d’investissement et doit convaincre les bailleurs de fonds qu’ils vont gagner de l’argent en participant au projet. • L’entrepreneur ne demande pas de l’argent pour sa société. Il offre à un investisseur, soigneusement sélectionné, la possibilité de faire fructifier une partie de son patrimoine. • Les investisseurs existent, les projets d’entreprises aussi. Ils sont souvent sur deux planètes différentes. Le business plan est le pont qui les relie et qui permet de trouver du financement pour l’entreprise en démarrage et une opportunité de gain pour les investisseurs. Pierre-Yves Tapponnier Directeur Genilem Comment rédiger un business plan? 14 QUOI ? • Pour une PME, c’est un document synthétique de 10 à 200 pages! • Le BP reflète le jugement du porteur de projet et engage sa responsabilité vis-à-vis de ses partenaires intéressés (bailleurs de fonds) • Il y a toujours un résumé au début (executive summary) Structure du Business Plan 15 1ere Partie Partie économique : • Environnement économique (Analyse sectorielle stratégique) • Le marché des produits/services et les clients • Les entreprises et produits concurrents • Description des produits et de leur évolution • La stratégie commerciale et marketing • L’organisation et le management • Les moyens à mettre en place 2eme Partie Partie financière: • Les hypothèses sur l’activité et les ventes • Le besoin en fond de roulement (BFR normatif) • Le montage financier et le plan de financement • Le compte de Résultat (3 à 5 ans) • Le budget de trésorerie (12 mois) • Le bilan prévisionnel (3 à 5 ans)
- 7. 16 Comment ? • Toutes les données doivent être cohérentes • Les évolutions avec le temps doivent figurer • Les facteurs et périodes critiques doivent être mis en évidence • Les chois doivent être dûment justifiés 17 Votre plan peut changer si… • L’environnement extérieur change • Les hypothèses changent • La date de mise en œuvre change • Le reste de l’entreprise change • La concurrence réagit autrement que prévu • Les actions prévues ne sont pas exécutées 18 Comment ? • Modeler votre plan sur la base : – Des hypothèses retenues – Des Marges de manœuvre et de sécurité – Des Synergies éventuelles pouvant être valorisées – De l’engagement du porteur du projet – De l’intégration du projet au sein de l’entreprise
- 8. 19 Le BP est vivant • Si des paramètres fondamentaux évoluent il convient de mettre à jour l’ensemble du plan pour vérifier la cohérence plan/actuel • Si les résultats promis ne peuvent être atteints en valeur ou en date il faut refaire un plan avec des actions correctrices Les six étapes d’élaboration du Business Plan 20 Les 6 Etapes d’élaboration de la partie financière du BP 21 Etape 2 Etape 1 Etape 3 a) Déterminer les besoins permanents : - Investissements (selon 3 hypothèses : haute, basse et moyenne) - BFR (Stocks, créances et crédits fournisseurs) b) Estimer les ressources permanentes mobilisables c) Déterminer les ressources supplémentaires nécessaires à rechercher Etablir le Tableau du Compte de Résultat (TCR) prévisionnel (3 à 5 ans ) : - Charges - Produits - Résultat Dresser le Tableau de financement prévisionnel (3 à 5 ans ) : - Ressources - Emplois Si les besoins en ressources sont importantes, envisager leur mobilisation notamment en fonds propres
- 9. Les 6 Etapes d’élaboration de la partie financière du BP 22 Etape 5 Etape 4 Etape 6 a) Dresser le tableau de trésorerie (TTC) (1ere année) - Sorties d’argent (investissement et exploitation) - Entrées d’argent (investissement et exploitation) b)Calculer mois par mois les excédents ou les besoins de trésorerie c)Identifier les besoins en ressources supplémentaires à mobiliser sur le court terme Les crédits étant maintenant mieux cernés : • Calculer les charges financières d’intérêts et • Revenir à l’étape 2 pour modifier le TCR prévisionnel puis à l’étape 4 pour rectifier le budget de trésorerie et éventuellement réajuster en hausse les crédits de trésorerie à demander Établir les BILANS prévisionnels de Fin d’exercice Rédiger le Plan d’Affaires Entreprendre les démarches auprès des Banquiers Annexes 23 24 CHECK LIST Résume But du business plan Champs d’activité de l’entreprise, produits/services, clients Équipe dirigeante, nombre de collaborateurs Chiffre d’affaires, cash flow et bénéfice des 3 dernières années + prévisions Opportunités et risques Stratégie commerciale Besoins financiers Portrait de l'entreprise, management Forme juridique, structure du capital, but et localisation Organisation interne Encadrement externe (fiduciaire, associations, etc.), relations bancaires Historique Chiffres-clés des trois/cinq dernières années Personnes-clés de l’entreprise, leur CV, succession, suppléance. Points forts et faibles du management
- 10. 25 CHECK LIST Produits/services Caractéristiques des produits et services proposés (gamme, qualité, brevets, etc.) Qualité, certification en la matière Forces et faiblesses des produits et services Produit phare et son importance par rapport au chiffre d’affaires et au bénéfice Évolutions prévues en termes de produits et de résultats Service après-vente Marche, clients Marchés cibles, groupes cibles, segmentation Évolution du marché cible, historique, modes, évolutions technologiques, taux de croissance Influence de l’entreprise sur son marché Principaux clients, leur participation au chiffre d’affaires, leur solvabilité Principaux prospects, moyen de les convaincre Fournisseur le plus important, achats annuels auprès de celui-ci Points forts et faibles par rapport au marché et aux clients 26 CHECK LIST Entreprises et produits concurrents Concurrents actuels et potentiels Analyse de la concurrence Obstacles techniques, financiers ou réglementaires sur le marché principal Produits en concurrence directe ou potentielle Réaction face aux stratégies des concurrents en matière de prix ou d’innovation Perspectives offertes par l’environnement concurrentiel Plan marketing Stratégie de prix des produits et services Stratégie de communication (moyens de promotion, budget, soutien, contrôle) Politique de vente (directe, indirecte, etc.), canaux de distribution Motivation des vendeurs, prescripteurs 27 CHECK LIST Infrastructure (production et gestion), technologie Procédés de fabrication utilisés, brevets Infrastructure de production actuelle Planification d’acquisition de machines Etat des véhicules légers et lourds Capacité de stockage et de production, potentiel sur les prochaines années Volume réalisé avec des sous-traitants Organigramme de production Moyens de contrôle de qualité de la production Risques de production, notamment écologiques Organigramme de la vente/administration Infrastructures actuelles des bureaux de vente et d’administration, acquisitions prévues Localisation des outils de production et des services administratifs Conditions d’utilisation des locaux (propriétaire : prêt hypothécaires, état des immeubles ; locataires : baux à loyer) Projets immobiliers
- 11. 28 CHECK LIST Gestion financière Composition du tableau de bord (budgets, suivi des commandes, etc.), mises à jour Qualification des personnes chargées de la comptabilité Fiduciaire et son mandat, autre encadrement externe Fonds propres, rémunération Fonds étrangers, détail des créanciers et conditions d’emprunt Planification financière et opérationnelle Comptes et bilans des trois dernières années Budget opérationnel pour les trois prochaines années Objectifs de vente pour les cinq prochaines années Les trois produits les plus performants Les trois clients les plus importants Budget de trésorerie pour les trois prochaines années Budget d’investissement pour les cinq prochaines années Emprunts : capacité de remboursement, garanties Liste des contrats de leasing actuels et envisagés 29 Évaluation des risques Risques internes Risques commerciaux Risques financiers Risques exogènes Risques de change Risques environnementaux CHECK LIST