Cjd Meaux vm 17 x 2019 André-Yves Portnoff
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Le document aborde la nécessité de construire un avenir durable face aux défis contemporains tels que les catastrophes sismiques et les crises environnementales, en insistant sur l'importance de l'intelligence collective et des partenariats. Il met en avant que la création de valeur repose sur la qualité des interactions humaines et le partage des connaissances, tout en soulignant la nécessité de repenser les modèles économiques et de favoriser des synergies entre différentes parties prenantes. Enfin, il appelle à une réflexion sur les leviers de succès et l'importance de la créativité et de l'innovation dans un contexte européen riche en diversités culturelles.
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- 1. [email protected] 1 CJD de Meaux-Marne-La-Vallée Château de Chessy, 17 octobre 2019
- 2. [email protected] 2 CJD de Meaux-Marne-La-Vallée en partenariat avec Val d’Europe Agglomération et la CCI Seine-et-Marne Château de Chessy, 17 octobre 2019 André-Yves PORTNOFF Conseiller scientifique et rédactionnel du Professeur associé à la Haute Ecole de Gestion, Fribourg HEG-Genève et IMSG, intervenant à la Chaire Edgar Morin, ESSEC
- 3. [email protected] 3 Nécessité Zone sismique Hasard Quand ? Normes non respectées, corruption, imprévoyance, mauvaise organisation des secours Conséquences des tremblements de terre Fukushima 2011 Aquila 2009 Amatrice 2016 Nous, acteurs responsables de la construction de notre avenir
- 4. Construisons notre futur. Dès ce soir! • Edgar Morin: « Il faut cesser de sacrifier l’essentiel à l’urgence, car l’essentiel est devenu urgent ». (Exergue de Alarme, citoyens! Sinon, aux larmes). • soyons des entrepreneurs/citoyens responsables! – Quel futurs voulons-nous? – Comment les construire? – Avec qui ? Pas seuls! [email protected] 4
- 5. [email protected] 5 Ce qui a changé (depuis longtemps, mais que l’on néglige, d’où beaucoup de dégâts) : la Révolution de l’immatériel Intelligence des usages ou suicide collectif Jamais autant de puissance Autarcie impossible, Partenariats nécessaires, Travail immatériel = intelligence des autres indispensable convaincre et motiver Problèmes jamais aussi complexes Jamais autant de connaissances Écoute et créativité = innover ou disparaître Monde en réseaux Complexité Concurrences généralisées Changements imprévus DISCERNEMENT RELIER LIBERTÉ TOLERANCE diversité
- 6. [email protected] 6 Numérique encore plus d’effets réseaux contradictoires simultanés « Effet Papillon » l’agilité est vitale Une initiative locale change tout chacun responsable 1 Des synergies et des réactions non linéaires « boule de neige » Avantage aux petits alliés • Pouvoir de coalition des citoyens-consommateurs • taille critique par synergie entre petits alliés 2 Prises de monopoles « le gagnant rafle toute la mise »: Microsoft, Intel, Google… 3D’où nécessité vitale d’une réactivité élevée
- 7. Qu’est-ce que la valeur pour l’autre, collègue, salarié, client...? [email protected] 7 Comment produit-on de la valeur? Deux questions vitales :
- 8. L’organisation crée ou détruit la valeur Le « comment » compte plus que le combien Ne plus se laisser obséder par les chiffrages. 8 Atomes de carbone [email protected] Nanotubes : isolants ou les meilleurs conducteurs connus ou ? Intelligence et volonté collectives ou médiocrité,… 8
- 9. entre: • Les objets, • Les idées, concepts, • Les personnes • Les organisations, • Les cultures différentes Toute valeur est créée par des interactions pertinentes La valeur du tout n’est pas la somme des valeurs des parties: Elle est moins (pas de synergie) ou beaucoup plus (synergie forte)
- 10. [email protected] 10 Qualité des interactions intelligence collective La performance globale n’est pas la somme des performances partielles Visions, valeurs, volontés et talents L’intelligence collective : pas la somme des talents mais le résultat de la qualité des relations humaines Activateur
- 11. Toute valeur est immatérielle subjective, dépend du « client » . INDUSTRIE = TERTIAIRE Le client nous achète l’espoir d’un plaisir, d’un avantage. notre empathie est capitale [email protected] 11 L’industrie ne vend des produits que si elle rencontre un client pensant en retirer des services suffisants 1923 1991 Des innovations successives pour répondre au même désir d’écouter de la musique où on veut quand on veut.
- 12. Savoir, convaincre collaborer… Désirs passions, valeurs, volonté Savoir lire Connaître la langue Comprendre le contenu Désir de connaître, Consacrer du temps, Avoir un projet Transaction effective que si Communication Confiance Émotion la valeur créée dépend de l'interaction offre-demande et de l’interaction savoir-vouloir LivreAuteur potentiel [email protected] Construction du lien Savoir-faire Savoir-faire Vouloir-faire Vouloir-faire 12 Management par le sens Compétence d’abord humaine puis technique Lecteur potentiel Innovation globale toute valeur est créée ou détruite par la qualité des interactions humaines le numérique renforce-t-il cette qualité?
- 13. [email protected] Actionnaires + financiers Clients, prospects Fournisseurs, talents extérieurs Société, territoire Personnel, talents Pour ne pas devenir fossile, marcher sur au moins 5 pieds! Entreprise viable Une organisation ne reste viable dans la durée que si chacune des principales parties prenantes estime recevoir suffisamment de valeur La compétitivité dépend de l’engagement du personnel Les innovations améliorant le bien-être au travail créent de la valeur renforçant l’attractivité clientEngagement des partenaires résilience et compétitivité Synergie nécessaire territoire-entreprises Intelligence collective interne+ externe
- 14. Clients, prospects, société civile CLIENT Apporteurs extérieurs d’idées, compétences, moyens matériels… L’entreprise à intelligence et influences étendues: un système dynamique de création de valeur partagée, par des collaborations continues Taille efficace = celle de ses interactions réussies conditions: compréhension et relations de confiance [email protected] 14 Recherche, innovation, marketing conception production distribution achats ventes Système d’ Information B Analyste
- 15. Intelligence collective externe: le Lab Pareto, une initiative CJD conduite par Clémentine Parâtre: • Construction de compréhensions réciproques entre acheteurs des grands groupes et entrepreneurs PME • croissance, créations d’emplois, • développement territorial – Vous êtes invités à la soirée de fin d’année le 3 décembre dès 18h, au CJD, 35 rue Saint-Sabin, 75011 Paris – [email protected] [email protected] 15
- 16. [email protected] Le territoire a aussi la taille de ses interactions renforcement des proximités lointaines - Diaspora -expériences, talents, contacts - Etudiants étrangers : - apportent du capital intellectuel, - futurs propagandistes et futurs clients, futurs touristes… -Touristes, hommes d’affaires - propagandistes - clients 12 mois sur 12 et 24h sur 24 Notre territoire Animation des acteurs locaux Patrimoine naturel et culturel en ligne
- 17. Les entreprises viables, demain • des lieux poreux où seront présents – Des équipements propriétaires – Des équipements de prestataires – Des salariés de l’entreprise, – Des salariés de partenaires, – Des professionnels indépendants [email protected] 17 gérés localement ou à distance, par l’entreprise ou des prestataires
- 18. [email protected] 18 A B C D Orchestrateur A B C D clients fournisseurs Innovateur nouvel entrant Modèle économique différent de celui de l’acteur classique E F G H Désintermédiation: un innovateur propose un meilleur service autrement
- 19. De la production de la fonction de base à la vente de son pilotage grâce aux données générées par son fonctionnement [email protected] 19 R&D Bureau d’étude Méthodes Achats Marketing Ventes Pilotage du fonctionnement fourniture de la fonction de base Produit connecté ou /et service Client fournisseur s partenaires Pilotage des interactions internes-externes Processus piloté pendant tout le cycle de vie des produits vendus Rente par «l’abonnement» à des fonctions durables
- 20. [email protected] 20 Vendre avant de produire : le modèle initial de Dell applicable dans tous les secteurs 1. Le client exprime son attente et participe à la définition du produit 2. L’orchestrateur formule sa proposition 3. Le client passe commande 4. L’orchestrateur informe ses fournisseurs 5. Les fournisseurs produisent ce qui vient d’être acheté 6. Assemblage et livraison 7. Écoute des réactions du client moins de • stocks, • d’invendus, • de pertes de vente pour non disponibilité • moins de capitaux immobilisés
- 21. [email protected] FreshDirect : l’épicerie de proximité en ligne •Créée en 2002 par des professionnels de l’épicerie à Long Island City •28000m2, 2000 employés, CA 2017: > 600 millions $ •Zone de chalandise newyorkaise, élargie prudemment pour réduire les coûts de livraison. •Achats et préparation en fonction des commandes clients : « vendre avant de d’acheter » •Les stocks « tournent » 200 fois par an Heures : --------------24h-------------3h--------------------16h-------------------24h Commandes clients Commandes des poissons achetés Préparation des poissons achetés Livraison clients Dans tous les métiers le contact avec le client final: maillon stratégique 21 https://www.grocerydive.com/news/grocery--freshdirect-prepares-to- battle-amazon-and-walmart-with-new-fulfillment-cent/533846/
- 22. Un orchestrateur responsable coordonne un réseau de 80 000 personnes sur 36 sites Michel Künzli et A-Y Portnoff : https://www.futuribles.com/fr/base/article/remei-un-modele- dorchestrateur-responsable/ • http://www.remei.ch/fr/fondation-biore/ http://www.remei.ch/en/about-us/team/ [email protected] 22 7900 paysans en Inde et en Tanzanie Remei Afrique Remei Inde Réseau de transformateurs et producteurs Rotkreuz, Suisse Patrick Hohmann 1991 Coton bio Fondation gardienne des normes bio Distribution
- 23. Responsable / territoire et environnement? Favoriser les circuits courts • Développement territorial et moindre pollution • C’est possible! Plus d’agrumes même en Italie? • Grande distribution classique : – pressions sur les fournisseurs, – appauvrissement du terroir, – pollution [email protected] 23 Argentine Afrique du sud Le Comptoir local
- 24. Exploiter l’IA: à long ou court terme? Création de valeur pour toutes les parties prenantes ou pour une seule? • Cost-killing destruction d’emplois – Perte de créativité compétitivité? – Société de + en + inégalitaire conflits, désastres... • Pouvoirs privés, politiques, criminels ou • Réinventons l’entreprise (et administrations, associations) – Nouvelles créations de valeur pour clients et Société – Personnel centré grâce à l’IA sur • tâches créatives • construction et entretien de relations émotives [email protected] 24
- 25. Le futur sera modelé par la compétition entre 5 groupes d’acteurs exploitant l’IA [email protected] 25 Finance et politiciens du profit à court terme. Géants du numérique. Etats totalitaires. Mafias, crime organisé. Entrepreneurs et politiques du long terme. Citoyens coalisés. Désintermédiations, espaces publiques privatisés. Destruction de l’Etat de droit. Totalitarisme numérique. Rétablissement de l’Etat de droit et des libertés. Arbitrages respectant toutes les parties prenantes et l’environnement.
- 26. Rompre, même dans le secteur public, - avec la vision ultra-financière - le court-termisme égoïste et myope - le mépris et la contrôlite - la réduction de tout à des chiffres [email protected] 26 Perte d’expérience terrain et de vigilance Vision morcelée, performance globale réduite Nos valeurs humanistes sont notre atout majeur! Principal frein à la transition numérique Tout décider seul, sourd, aveugle
- 27. Rétablir notre indépendance numérique [email protected] 27 Comment? Lire dans Dirigeant, (revue CJD) du 4 octobre 2019 « l’urgence du long terme » A-Y Portnoff et Hervé Sérieyx http://www.dirigeant.fr/societe/1877/?f bclid=IwAR2HR2bhE3CeCOyjoBs82k iyr0rguM11scfuaS6x2qRt4YmVKotlD KMPBw0
- 28. [email protected] 28 Oser se poser 6 questions prospectives pour anticiper 1. Quels leviers de mon succès passé risquent de me tuer? 2. Dressons le portrait robot de mon assassin potentiel (il ne nous ressemble pas) 3. Avec mon savoir-faire, quel nouveau service puis-je proposer? 4. Comment construire plus de synergies pour créer plus de valeur avec moins d’investissements et de risques? – Synergies entre : • L’entreprise et le personnel, entre départements, • entre métiers, entre mes différentes offres 5. Quelles connaissances et attitudes nouvelles sont-elles nécessaires pour garder ma relation client? 6. Comment construire plus de synergies pour créer plus de valeur avec moins d’investissements et de risques? – Pouvons-nous produire plus de valeur avec nos parties prenantes, en profitant par exemple de nos relations d’affaires pour renforcer nos connaissances, savoir-faire, attractivité commerciale, amener certains fournisseurs ou clients à devenir nos prescripteurs, nos propagandistes ? – De quel(s) partenaire(s) ai-je besoin pour aller plus vite plus loin? Que m’achète mon client?
- 29. [email protected] 29 Notre chance à saisir: créativité et innovation exigent tolérance et liberté de penser: c’est l’atout de l’Europe. L’Europe, prix Nobel de la Paix, record mondial de diversités culturelles coexistant en paix. La Suisse, démonstrateur séculaire de la possibilité de cohabitation pacifique de diversités culturelles
- 30. [email protected] 30 Alarme, citoyens! Hervé Sérieyx et A-Y Portnoff Préface de Jérôme Lefèvre: http://www.editions- ems.fr/livres/collections/hors-collection/ouvrage/528-alarme,-citoyens.html Téléchargements libres: collection bilingue Perspectives: https://www.futuribles.com/en/ Sentiers d'innovation, 2003. https://www.futuribles.com/en/bibliographie/notice/sentiers-dinnovation-pathways- to-innovation/ Le Pari de l'intelligence, 2004, hhttps://www.futuribles.com/en/bibliographie/notice/le-pari-de-lintelligence-des- puces-des-souris-et-d/