Comité dd cpeq 25 septembre 2013
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Le document explore la relation entre le leadership et la responsabilité sociétale des entreprises (RSE), soulignant l'importance d'une transformation à plusieurs niveaux, avec des concepts émergents comme le capitalisme conscient et la création de valeur partagée. Il identifie les défis liés à la gestion du changement et propose que les responsables de développement durable agissent en tant que catalyseurs de ce changement, en impliquant divers niveaux de l'organisation. En fin de compte, il appelle à une évolution des paradigmes pour générer des changements significatifs et durables.
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- 1. Leadership et RSE : une transformation à différents niveaux Comité Développement durable CPEQ 25 septembre 2013 Sylvie-Nuria NOGUER Coach, Médiatrice, Consultante
- 2. Sommaire • Constats, Contexte et Cadre de référence • RSE: Transformation à différents niveaux • Responsable DD: Catalyseur de changement 2
- 3. Constats • RSE et système de gestion – Une approche nécessaire, non suffisante • Démarche d’amélioration continue – Besoin d’innovation de rupture • RSE et gestion du changement – Défis sous-estimés • Glissement sémantique – De ―développement durable‖ à ―entreprise durable‖ 3
- 4. Contexte • Concepts émergents – Conscious capitalism – Plan B – Shared Values • Recherche en management – Gestion de la complexité – Stades de développement des leaders • Modes collaboratifs et intelligence collective – Forum Ouvert – Enquête appréciative – World café… 4
- 5. Cadre de référence RSE: une transformation à différents niveaux 5D’après Robert Dilts SYSTÈME VISIONLEADERSHIP COLLABORATIO N
- 6. RSE: une transformation à différents niveaux Vision Leadership Collaboration 6
- 7. Concepts émergents de responsabilité sociale Vision intégrant le bien commun • Capitalisme conscient – John Mackey – Finalité et Sens (higher purpose) – Interdépendance avec les parties prenantes – Leadership conscient – Culture d’entreprise consciente • Shared Value – Michael Porter – Reconcevoir les produits et services – Redéfinir la productivité dans la chaîne de valeur – Encourager le développement local 7
- 8. Vision intégrant le bien commun Exemples • Plan B (Sir Richard Branson) – Notre vision de l’avenir est un monde dans lequel l'entreprise vise à être une force motrice pour des bénéfices sociaux, environnementaux et économiques. – Notre mission est d'offrir un « Plan B » qui met les personnes et la planète au même niveau que le profit. Le Plan A — où les entreprises sont motivées par la recherche du seul profit — n'est plus acceptable. • Whole Foods Market (John Mackey) – Notre vision d'un futur durable, est celle où nos enfants et petits-enfants vivront dans un monde qui valorise la créativité humaine, la diversité et le choix individuel. • Patagonia (Yvon Chouinard) – Notre mission est de fabriquer le meilleur produit, de ne causer aucun préjudice inutile, d’utilisez nos activités pour inspirer et mettre en œuvre des solutions à la crise environnementale. 8
- 9. Vision intégrant le bien commun Distinction entre Mission, Ambition et Rôle BÉNÉFICE AU-DELÀ DE L’ORGANISATION BÉNÉFICE POUR L’ORGANISATION QUOI COMMENT 9D’après Robert Dilts Vision Futur désirable que l’organisation souhaite voir dans le monde. Ambition Statut et réalisation que l’organisation souhaite pour elle-même. Mission Contribution de l’organisation pour que sa vision se réalise. Rôle Ensemble des compétences de l’organisation pour réaliser son ambition.
- 10. Vision et RSE Questions à méditer • La Responsabilité sociale est-elle au cœur de la Vision de votre organisation ? • La Vision exprime-t-elle un futur désirable pour un bien commun ? • Est-elle de nature à inspirer et à encourager le ralliement et la mobilisation ? 10
- 11. Leadership et RSE Reconnaître la complexité 11 SIMPLE Évolution prévisible de la situation. Solution claire, atteignable par une majorité d’acteurs. COMPLIQUÉ Le plus souvent, accord des experts et parties prenantes sur les problèmes et/ou les solutions à mettre en œuvre. COMPLEXE Interactions causes-effets non linéaires. Désaccord des parties prenantes sur les problèmes et les solutions. Tenir compte de l’ensemble du système. CHAOTIQUE Situation hors de contrôle. Perte de repère. Prise de mesures drastiques pour éviter l’effondrement. D’après Frances WESTLEY, F., Getting to Maybe
- 12. Leadership et RSE Complexité et modes décisionnels 12 Incertitude sur les liens cause-effet Désaccordentreles partiesprenantes Faible Faible Élevée Élevé SIMPLE COMPLIQU É CHAOS COMPLEXE COMPLIQU É(Jugement d’experts) (Domaine de l’autorité) (Domaine de la collaboration) (Décision politique) (Décision logique) Matrice de Stacey
- 13. Leadership et RSE Logiques d’actions et transformation • Stades de développement de la conscience – Capacité à intégrer la complexité – Capacité d’empathie, conscience de l’interdépendance • Étude sur 25 ans auprès de leaders et gestionnaires – Liées à l’interprétation d’une situation et aux réactions lorsque pouvoir et sécurité sont menacés – Sept logiques d’action associées aux stades de développement de la conscience 13Rooke & Torbert, HBR 2005
- 14. Leadership et RSE Logiques d’actions et transformation 14 Stades de développement (Kohlberg) Logiques d’action Caractéristiques % gestion naires Pré- conventionnel Opportuniste 5% Conventionnel Diplomate 12% Expert 38% Performant 30% Post- Conventionnel Individualiste 10% Stratège 4% Alchimiste 1% Rooke&Torbert,HBR2005
- 15. Leadership et RSE Évolution des logiques d’actions • Corrélation entre leadership environnemental et gestionnaires « post-conventionnels » – Prise en compte des enjeux de développement durable – Au-delà de conformité et système de gestion – Approche systémique intégrant les parties prenantes • Transformation d’une logique d’action à une autre – Développement des capacités relationnelles – Méthodes de travail participatives – Rencontre des différences – Parrainage, Mentoring – Coaching 15 Rooke & Torbert, HBR 2005 Boiral et al., JBE, 2013 et 2008
- 16. Responsables RSE / DD Catalyseurs de changement 16
- 17. Responsable DD catalyseurs de changement Engagement et gestion du changement • Différents niveaux à impliquer dans la RSE – Fonctionnels, opérationnels et hiérarchiques – Certains dans l’action – D’autres non impliqués / « non concernés » • Quel niveau d’engagement – Leadership – Gestionnaires – Groupes influents : marketing, vente, production,… • Programme adapté de gestion de changement 17
- 18. Processus Collectif Déni Résistance Exploration Engagement Reconnaître la situation Accepter sa responsabilité S’engager Processus individuel Orienté vers le passé Orienté vers l’avenir Il n’y a pas de problème ! Ce n’est pas mon problème ! Comment faire ? Passons à l’action ! Responsable DD catalyseurs de changement Engagement et gestion du changement 18
- 19. Responsable DD catalyseurs de changement • Intégrer les processus de gestion de changement – RH, DO – « Boite à outil » • Besoins et actions pour accompagner le changement – Sensibiliser le leadership: visite terrain, rencontre pairs – Développer les capacités: formation, coaching, co- développement – Impliquer: atelier participatif, recherche créative de solutions – Renforcer la mobiliser: projet pilote, incitatif, reconnaissance 19
- 21. Leadership et RSE Travailler sur les paradigmes « Si vous voulez faire des améliorations et des changements incrémentaux, mineurs, travaillez sur les pratiques, les comportements et sur les attitudes. Mais si vous voulez faire des changements significatifs, importants, travaillez sur les paradigmes … i.e., les perceptions, les hypothèses, les théories, les cadres de référence ou les lunettes à travers lesquelles vous percevez le monde. » Stephen Covey21
- 22. Leadership et RSE Une question qui ne date pas d’hier… « Pour rendre les organisations thiques, il ne faut pas inculquer des normes sociales, mais aider les personnes, par un programme d’ ducation et de veloppement, 22 couvrir par elles-mêmes la alite du bien, du beau, et du vrai. » Platon
- 23. Sylvie-Nuria Noguer Coach certifiée Médiatrice agrée Consultante & Formatrice www.cariatis.com • Sylvie-Nuria Noguer a 20 ans d'expérience professionnelle dans la gestion de projets et dans la réalisation de missions de conseil, de formation et de vérification en développement durable et responsabilité sociale, auprès d’entreprises de différents secteurs. • Sylvie-Nuria est également coach, facilitatrice et médiatrice accréditée. Elle propose des services de facilitation, de consultation, de médiation et de coaching visant à contribuer à une compréhension partagée des enjeux de développement durable et à des modes de décisions participatifs pour les entreprises et leurs parties prenantes. • Avant de fonder Cariatis, Sylvie a notamment travaillé comme directrice des services responsabilité sociale et durabilité pour Deloitte à Montréal et à Paris. • Sylvie-Nuria est titulaire d'un diplôme d'ingénieur de l'École Nationale Supérieure d’Arts et Métiers (France), avec une spécialisation en psychosociologie des milieux industriels. Elle est détentrice d’une maîtrise en administration des affaires, d’une maîtrise en gestion et ingénierie de l'environnement et d’un diplôme universitaire de médiateur de l'Institut catholique de Paris. 23
- 24. Merci de votre attention ! Questions ? Réponses !
Notes de l'éditeur
- #19: Exemple CEO convaincu et middle managementIl n'y a pas de problème ! Ignorer, minimiser la situation ou les enjeuxRemettre à plus tard l’engagement ou la prise de décisionFaire de l’humour, être cynique sur le DD Ce n'est pas mon problème ! Transférer la responsabilité sur d’autres (le gouvernement, les consommateurs, les clients)Attendre des décisions ou des pressions externes (ONG, media)Comment pouvons-nous faire face ?Explorer des pistes d’amélioration, des idées novatricesSe demander qui est concerné / doit être impliqué ? Passons à l’action !Déterminer des priorités d’actionIntégrer les enjeux de développement durable à la stratégie et aux opérations de l’organisation
- #24: Maria presents this