Comprendre le marketing et ses processus

P a r t i e 1
Comprendre le marketing
et ses processus
1Chapitre
Ī AU TERME
DE CE CHAPITRE,
VOUS SAUREZ
1. Définir la notion de marketing et identifier les
étapes successives de la démarche marketing.
2. Expliquer l’importance d’une bonne
compréhension des clients et du marché, et
identifier les concepts fondamentaux associés.
3. Déterminer les éléments clés d’une stratégie
marketing orientée vers le client.
4. Expliquer la gestion de la relation client et
identifier les stratégies permettant à la fois de
créer de la valeur à l’intention du client et de
dégager en retour du profit pour l’entreprise.
5. Décrire les grandes tendances et les principales
forces qui sont en train de transformer le paysage
marketing.
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© 2010 Pearson Education France – Principes de marketing, 10e éd – Gary Armstrong, Philip Kotler

Les entreprises accordent aujourd’hui une importance extrême au marketing, et se concen-
trent en priorité sur la clientèle. Pour satisfaire les besoins de leurs clients et leur apporter un
surcroît de valeur, elles définissent avec précision les marchés visés et incitent chacun de
leurs employés à bâtir des relations durables avec les clients. Comme l’explique Sam
Walton, fondateur de Wal-Mart, la plus grande entreprise de distribution au monde : «Le
seul vrai patron, c’est le client. Il peut jeter tout le monde à la rue, depuis le P-DG jusqu’au
manutentionnaire : il lui suffit pour cela d’aller dépenser son argent ailleurs.»
1. Qu’est-ce que le marketing?
Plus que toute autre fonction de l’entreprise, le marketing se situe dans un rapport direct
avec la clientèle. Avant d’entrer davantage dans le détail, disons simplement qu’il vise
pour l’essentiel à créer des relations rentables avec les clients. Il poursuit en fait un double
objectif : séduire de nouveaux clients par la promesse d’une valeur supérieure, et conser-
ver la clientèle existante pour qu’elle augmente ses achats, en lui apportant la plus grande
satisfaction possible à long terme.
Si Wal-Mart s’est imposée comme la plus grande entreprise de distribution au
monde, c’est parce qu’elle a pris soin de tenir sa promesse : «Toujours les prix les plus
bas. Toujours!» Quant à Apple, son slogan «Think Different» s’appuie sur des innova-
tions orientées clients et plébiscitées par eux, comme l’Iphone ou l’Ipod. Ces entreprises
savent pertinemment que l’attention accordée aux clients se traduit au bout du compte par
un accroissement des bénéfices et des parts de marché.
Un marketing solide se révèle essentiel au succès d’une organisation, quelle qu’elle
soit. Cela vaut non seulement pour les grandes entreprises commerciales telles que
Procter & Gamble, Renault, Carrefour, Apple ou Accor, mais aussi pour les organismes à
but non lucratif – universités, hôpitaux, musées, organisations humanitaires, et même les
partis politiques.
Le marketing fait partie intégrante de notre vie; il y est même omniprésent, comme
en témoignent la variété des produits disponibles en grande surface et les publicités qui
remplissent nos écrans de télévision, nos magazines, nos boîtes aux lettres ou nos pages
web. Le marketing s’immisce dans la quasi-totalité de nos occupations quotidiennes : à la
2 Partie 1 Comprendre le marketing et ses processus
La définition du marketing
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maison, à l’école, au travail, dans nos activités de loisir… Pour autant, il ne s’agit là que
de la partie visible. En coulisse, des milliers de personnes s’activent en permanence pour
comprendre les besoins des consommateurs, gagner leur attention et influencer leurs
achats.
Le présent ouvrage propose une introduction complète et rigoureuse aux concepts fon-
damentaux et aux pratiques actuelles du marketing. Dans ce premier chapitre, nous commen-
cerons par définir le terme même de marketing et la notion de démarche marketing.
1.1 Le marketing
Qu’est-ce donc que le marketing? Pour la plupart des gens, il ne s’agit que de vente et de
publicité, souvent décrites, de façon péjorative, comme de la manipulation, ou du «boni-
ment». En réalité, la vente et la publicité ne constituent que la partie la plus visible du
marketing.
L’objectif du marketing est beaucoup plus large et ambitieux : il s’agit de satisfaire
les besoins de la clientèle. Si le responsable marketing fait l’effort de comprendre les
besoins de ses clients, s’il développe des produits et des services capables de leur appor-
ter un surcroît de valeur, et s’il assure une tarification, une distribution et une promotion
efficaces de ces produits, il n’éprouvera dès lors aucune difficulté à les vendre. En consé-
quence, vente et publicité ne constituent finalement qu’une petite partie d’un «mix mar-
keting » beaucoup plus vaste, formé d’un ensemble d’outils qui se coordonnent pour
satisfaire les besoins du client et construire avec lui une relation solide.
D’un point de vue général, le marketing est un processus social et managérial qui
permet à des personnes ou à des organisations de créer de la valeur et de l’échanger avec
d’autres, afin d’obtenir ce dont elles ont besoin1
, et d’en retirer de la satisfaction. Dans le
contexte plus étroit de l’entreprise, le marketing suppose l’établissement de relations
d’échange rentables avec les clients, fondées sur la notion de valeur à long terme.
1.2 La démarche marketing
La figure 1.1 propose un modèle schématique de la démarche marketing, divisé en cinq
étapes. Les quatre premières consistent pour l’entreprise à comprendre ses clients, à leur
apporter de la valeur et à bâtir avec eux des relations solides. La dernière lui permet de
récolter les fruits de ses efforts : en créant de la valeur pour ses clients, l’entreprise peut
ensuite en retirer pour elle-même par le biais des ventes, des bénéfices et du capital client
accumulé sur le long terme.
3Chapitre 1 La définition du marketing
Marketing
Démarche de l’entreprise visant
à créer de la valeur pour ses
clients, et à nouer avec eux des
relations durables afin de
bénéficier en retour de la valeur
qu’ils peuvent lui apporter.
Créer de la valeur pour les clients
et établir une relation avec eux
Capter la valeur produite
en retour par les clients
Capter la valeur créée
par les clients pour
générer des bénéfices et
développer le capital client
Bâtir des relations
rentables et assurer
la satisfaction
des clients
Élaborer un
programme marketing
permettant d’offrir
une valeur supérieure
Concevoir une
stratégie marketing
orientée vers
le client
Comprendre le
marché ainsi que les
besoins et les désirs
des clients
Figure 1.1 Modèle schématique de la démarche marketing
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Les deux premiers chapitres de cet ouvrage décriront dans le détail les différentes
étapes du modèle exposé. Nous passerons d’abord en revue chacune d’entre elles, en met-
tant plus particulièrement l’accent sur les étapes liées à la relation client – comprendre les
clients, nouer des relations et recueillir la valeur qu’ils apportent. Dans le chapitre 2, nous
approfondirons un peu plus la deuxième et la troisième – concevoir des stratégies marke-
ting et élaborer des plans d’action marketing.
2. Comprendre le marché
et les besoins des clients
Avant toute chose, les responsables marketing doivent s’efforcer de comprendre les
besoins et les désirs des clients, ainsi que le marché au sein duquel ils opèrent. Nous
allons donc examiner cinq concepts fondamentaux : (1) besoins, désirs et demandes;
(2) offres commerciales (produits, services et expériences); (3) valeur et satisfaction;
(4) échanges et relations; et (5) marchés.
2.1 Besoins, désirs et demandes des clients
En matière de marketing, le concept le plus élémentaire se rapporte aux besoins humains.
Ces besoins peuvent être définis comme des états liés à une sensation de manque. Ils
incluent les besoins physiques – se nourrir, se vêtir, se chauffer et assurer sa sécurité –, les
besoins sociaux – appartenance et affection –, et les besoins individuels – acquisition de
connaissances et expression de soi. Ces besoins n’ont pas été créés par le marketing : ils
font partie intégrante de la nature humaine.
Les désirs représentent la forme que prennent les besoins humains sous l’effet de la
culture et de la personnalité de chacun. L’Américain et le Mauricien ont tous les deux
besoin de manger, mais le premier désire un Big Mac, des frites et un soda, là où le
second préfère une mangue, du riz, des lentilles et des haricots. Les désirs sont façonnés
par la société dans laquelle on vit, et se définissent sous la forme d’objets concrets suscep-
tibles de satisfaire nos besoins. Soutenus par un pouvoir d’achat suffisant, ils se transfor-
ment en demandes. En fonction de leurs désirs et de leurs ressources, les gens réclament
des produits qui leur apportent le maximum de valeur et la plus grande satisfaction
possible.
En termes de marketing, les entreprises doivent déployer tous leurs efforts pour sai-
sir et comprendre les besoins, les désirs et les demandes de leurs clients. Pour cela, elles
disposent de différents moyens :
■ Elles réalisent des études et analysent en permanence des informations et des données.
■ Leurs employés prennent soin de rester toujours proches des clients, y compris aux
échelons les plus élevés.
Ī Ainsi, les collaborateurs de Procter & Gamble, l’entreprise qui commercialise
entre autres la marque de couches pour bébé Pampers, sont invités à aller
rencontrer de jeunes mamans pour comprendre la nature des difficultés auxquelles
Besoins
États liés à une sensation de
manque.
Désirs
Forme que prennent les besoins
humains sous l’effet de la
culture et de la personnalité de
chacun.
Demandes
Désirs humains soutenus par un
pouvoir d’achat suffisant.
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elles sont confrontées, et même à passer une nuit à leurs côtés. Cela leur permet
de garder à l’esprit de manière durable et très concrète les besoins de leurs
consommateurs. Ĩ
2.2 Offres commerciales – produits, services,
informations et expériences
Les entreprises vont tenter de satisfaire les besoins et les désirs des consommateurs par
le biais d’une offre commerciale – une combinaison particulière de produits, de ser-
vices et d’expériences destinée à satisfaire un besoin ou un désir spécifique sur un mar-
ché donné. Les offres commerciales ne se limitent pas aux simples produits matériels.
Elles englobent également des services, c’est-à-dire des activités ou des avantages pro-
posés à la vente qui sont de nature essentiellement intangible et ne se traduisent par
aucune possession concrète. Entrent par exemple dans cette catégorie les services ban-
caires, le transport aérien, l’hôtellerie, les conseils fiscaux ou les services de dépannage
à domicile. Plus largement, les offres commerciales peuvent aussi porter sur d’autres
entités, telles que les personnes, les endroits, les organisations, les informations ou les
idées.
Ī La Prévention routière fait la promotion du port de la
ceinture de sécurité, et l’INPES (Institut national de
prévention et d’éducation par la santé) incite les
consommateurs à faire attention à leur alimentation,
notamment sur le site «mangerbouger.fr». Ĩ
En se préoccupant excessivement de leur offre com-
merciale actuelle, les responsables marketing risquent de
souffrir de myopie marketing. Ils peuvent avoir tendance
à s’intéresser davantage aux produits eux-mêmes qu’aux
bénéfices et aux expériences générés par ces produits et
finissent alors par se focaliser uniquement sur les désirs
existants, en perdant de vue les besoins latents de la clien-
tèle2
. Ils oublient qu’un produit n’est rien d’autre qu’un
moyen de résoudre le problème rencontré par le client. Un
fabricant de brosses à dents peut oublier que son client a
besoin non du produit brosse à dents mais d’hygiène den-
taire, besoin qui peut être satisfait plus facilement par un
chewing-gum sans sucre mâché après le repas. Si un nou-
veau produit, plus adapté ou moins coûteux, apparaît sur
le marché, le client éprouvera toujours le même besoin,
mais son désir se portera vers le nouveau produit.
En associant plusieurs services et plusieurs pro-
duits, les responsables marketing s’emploient de plus en
plus à créer une expérience de marque pour leurs clients.
La visite d’un parc Disney apporte ce type d’expérience,
Offre commerciale
Combinaison particulière de
produits, de services,
d’informations ou d’expériences
destinée à satisfaire un besoin
ou un désir spécifique sur un
marché donné.
Myopie marketing
Erreur consistant, pour un
responsable marketing, à
s’intéresser davantage aux
produits eux-mêmes qu’aux
bénéfices et aux expériences
générés par ces produits.
■ De nombreux nouveaux produits comme le téléphone mobile,
les ordinateurs portables,les assistants personnels ou les appareils
photos numériques sont issus d’un marketing de l’offre :les
consommateurs n’auraient pas seuls eu l’idée de tels produits.
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tout comme l’essai d’une moto chez un concessionnaire Harley-Davidson, ou une visite
dans un magasin Sephora. Les entreprises essaient ainsi de développer un véritable «mar-
keting expérientiel3
».
2.3 Valeur et satisfaction client
En règle générale, les consommateurs disposent d’un large éventail de produits et de ser-
vices susceptibles de satisfaire un besoin donné. Pour choisir entre ces différentes offres,
ils envisagent la valeur et la satisfaction qu’elles peuvent leur apporter, et orientent leurs
achats en conséquence. Les clients satisfaits vont avoir tendance à renouveler le même
choix et à informer les autres des expériences positives qu’ils ont vécues. À l’inverse, les
clients déçus se tournent vers la concurrence et font état de leur déconvenue.
Le sentiment de satisfaction résulte de la confrontation entre les attentes préalables et
l’expérience vécue. Les responsables marketing doivent donc prendre soin de susciter des
attentes adéquates. S’ils les restreignent trop, ils satisferont leur clientèle actuelle mais ne
parviendront pas à attirer de nouveaux acheteurs. S’ils promettent trop, les clients seront
au contraire déçus et mécontents. La valeur et la satisfaction constituent deux éléments
essentiels pour le développement et la gestion des relations clients. Nous réexaminerons
ces concepts fondamentaux un peu plus loin dans ce chapitre.
2.4 Échanges et relations
Le marketing intervient lorsque des individus décident de satisfaire leurs besoins ou leurs
désirs par le biais d’une relation d’échange. L’échange désigne l’acte visant à obtenir
d’autrui un objet souhaité en lui offrant quelque chose en retour. Au sens le plus large, le
responsable marketing tente d’obtenir une réponse à une offre commerciale spécifique.
Cette réponse peut très bien se situer en dehors d’une simple opération d’achat portant sur
des biens ou des services. Un candidat à une élection cherchera ainsi à obtenir des voix,
une association professionnelle à attirer de nouveaux adhérents, un théâtre à accroître son
public, et une organisation humanitaire à susciter des dons.
Le marketing englobe toutes les actions permettant de bâtir et d’entretenir avec les
publics cibles des relations d’échange utiles relatives à un produit, un service, une idée ou
n’importe quel autre objet. En plus de séduire de nouveaux clients et de générer des tran-
sactions, l’objectif est de conserver les clients actuels et d’intensifier leurs échanges avec
l’entreprise (voir encadré 1.1).
2.5 Marchés
Les concepts d’échange et de relation mènent tout droit à celui de marché. Un marché
désigne l’ensemble des acheteurs actuels et potentiels d’un produit. Ces acheteurs partagent
un besoin ou un désir particulier, susceptible d’être comblé par des relations d’échange.
Le marketing consiste à gérer les marchés de manière à instaurer des relations rentables
avec les clients. Les entreprises doivent rechercher des clients, identifier leurs besoins,
concevoir des offres commerciales appropriées, en fixer le prix, les promouvoir, les stocker
et les livrer. Le développement de produits, la recherche, la communication, la distribution,
la tarification et le service font ainsi partie des activités marketing fondamentales.
Échange
Acte visant à obtenir d’autrui un
objet souhaité en lui offrant
quelque chose en retour.
Marché
Ensemble des acheteurs actuels
d’un produit ou d’un service.
Marché potentiel
Ensemble des personnes
susceptibles d’acheter un
produit ou un service.
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La figure 1.2 illustre les principaux éléments du système marketing. Le marketing
vise à servir un marché de consommateurs finaux en devançant les concurrents.
L’entreprise et ses concurrents diffusent leurs offres et messages respectifs auprès des
consommateurs, directement ou par le biais d’intermédiaires marketing. Tous les acteurs
du système se voient affectés par quelques grandes forces environnementales (démogra-
phiques, économiques, physiques, technologiques, politico-légales et socioculturelles).
Les flèches signalent l’ensemble des relations qu’il convient de gérer et de dévelop-
per. S’agissant d’établir des relations rentables, le succès d’une entreprise dépend dès lors
non seulement de ses propres actions mais aussi de la capacité du système à satisfaire les
besoins des consommateurs finaux. Pour que Leclerc puisse remplir sa promesse du prix
le plus bas, il faut par exemple que ses fournisseurs lui procurent les marchandises les
moins coûteuses. Et pour que Renault puisse offrir la meilleure satisfaction à ses clients,
il faut que ses concessionnaires assurent un service de premier plan.
3. Les différentes optiques
de l’organisation
L’idée générale qui sous-tend le marketing est donc de répondre aux besoins et aux
attentes même inexprimés des consommateurs actuels ou potentiels. Pour cela l’entreprise
tout entière doit être orientée marketing. Il existe cinq orientations possibles pour la
conception et la mise en œuvre d’une stratégie marketing : l’optique production, l’optique
produit, l’optique vente, l’optique marketing et l’optique du marketing sociétal.
3.1 L’optique production
L’optique production émet l’hypothèse que les consommateurs vont acheter les produits
disponibles et bon marché. En conséquence, le management doit se concentrer sur l’amé-
lioration de la productivité et l’efficience de la distribution. Il s’agit là de l’une des orien-
tations les plus anciennes susceptibles de guider les entreprises.
Forces environnementales majeures
Utilisateurs
finaux
Intermédiaires
marketing
Concurrents
Entreprise
(marketeur)
Fournisseurs
Figure 1.2
Principaux éléments
du système marketing
Optique production
Idée selon laquelle les
consommateurs achètent les
produits disponibles et bon
marché, et qui incite donc
l’organisation à se concentrer
sur l’amélioration de la
productivité et l’efficience de la
distribution.
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L’optique production se révèle encore utile dans certaines situations. Legend, fabri-
cant asiatique d’ordinateurs, domine de la sorte le marché chinois du PC – fortement
concurrentiel et très sensible aux prix – grâce à ses coûts de main-d’œuvre extrêmement
bas, à son excellente productivité et à sa distribution de masse. Cependant, dans un
contexte concurrentiel de plus en plus intense, beaucoup d’entreprises peuvent être
capables de produire à bas prix et de distribuer à grande échelle. Il faut donc se différen-
cier également sur la qualité des produits et des services.
3.2 L’optique produit
L’optique produit part du principe que les consommateurs privilégient les produits qui
offrent la meilleure qualité objective, les meilleures performances et les caractéristiques
les plus innovantes. Dès lors, la stratégie marketing se focalise sur l’amélioration perma-
nente des produits.
Or la qualité est subjective, et elle doit être déterminée par les clients et non par l’en-
treprise elle-même. Si l’on se concentre uniquement sur les produits de l’entreprise, on
risque la myopie marketing. Enfin, à supposer que l’on dispose de bons produits appréciés
par les consommateurs, encore faut-il savoir communiquer dessus et les vendre.
3.3 L’optique vente
Beaucoup d’entreprises adoptent l’optique vente, qui présuppose que les consommateurs
n’achèteront que si l’on a engagé un effort de promotion suffisant. L’optique vente est fré-
quemment utilisée pour des catégories de produits qui ne séduisent pas d’eux-mêmes les
acheteurs, comme une police d’assurance ou un système d’éclairage, ou lorsqu’il existe
une forte concurrence faiblement différenciée aux yeux des acheteurs. Dès lors, il faut
savoir identifier les prospects et mettre en avant les bénéfices liés au produit.
Dans l’optique vente, le but consiste davantage à vendre ce que l’entreprise produit
qu’à produire ce que le marché demande. On fait alors le pari que les clients séduits
apprécieront ensuite le produit. Les méthodes de vente, si elles sont utilisées seules, peu-
vent être perçues comme agressives et présentent alors de gros risques : elles se focalisent
sur la réalisation de transactions à court terme plutôt que sur l’établissement de relations
durables et rentables avec les clients.
3.4 L’optique marketing
L’optique marketing considère que l’accomplissement des objectifs de l’organisation
dépend de sa connaissance des besoins et des désirs des marchés cibles, et de sa capacité
à leur apporter davantage de satisfaction que la concurrence. On part donc ici de la valeur
client et des intérêts du consommateur pour générer in fine des ventes et des profits. Au
lieu d’une conception centrée sur la fabrication et la commercialisation du produit, l’op-
tique marketing adopte une philosophie d’écoute et de réponse orientée vers le client. Il
ne s’agit plus de «chasser» le client, mais de «cultiver» avec lui une relation adéquate.
Le but de l’entreprise orientée marketing ne consiste pas à trouver les bons clients pour
ses produits, mais à créer les bons produits pour ses clients (voir figure 1.3).
Optique produit
consommateurs privilégient les
produits qui offrent la meilleure
qualité, les meilleures
performances et les
caractéristiques les plus
innovantes, et qui incite donc
l’organisation à se consacrer à
l’amélioration permanente de
ses produits.
Optique vente
consommateurs achèteront
si l’on engage un effort de
promotion suffisant.
Optique marketing
Philosophie de gestion
considérant que
l’accomplissement des objectifs
de l’organisation dépend de sa
connaissance des besoins et des
désirs des marchés cibles, et de
sa capacité à leur apporter
davantage de satisfaction que la
concurrence.
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La mise en œuvre d’une optique marketing ne saurait
se limiter aux désirs clairement exprimés et aux besoins évi-
dents de la clientèle. Les entreprises orientées vers le client
effectuent des recherches approfondies pour connaître les
véritables envies de leurs clients, trouver de nouvelles idées
de produits ou de services, et vérifier la validité de telle ou
telle amélioration. Ce type de marketing fonctionne généra-
lement d’autant mieux qu’il existe un besoin clairement éta-
bli et que les clients savent précisément ce qu’ils veulent.
Mais il arrive très souvent qu’ils n’en sachent rien, ou qu’ils
ignorent même ce qu’il est possible de faire.
Il y a vingt ans, combien de consommateurs auraient eu l’idée de réclamer des pro-
duits aujourd’hui aussi courants que les téléphones mobiles, les assistants numériques, les
ordinateurs portables, les appareils photo numériques, les Caméscopes, les services
d’achat en ligne ou les systèmes de navigation par satellite? Ce genre de situation exige
l’adoption d’un marketing proactif, qui consiste à comprendre mieux qu’eux-mêmes les
besoins des clients, et à créer des produits et des services qui répondent aux besoins expri-
més comme aux besoins latents.
3.5 L’optique du marketing sociétal
L’optique du marketing sociétal pose la question de savoir si l’optique marketing clas-
sique ne négligerait pas de possibles conflits entre les désirs à court terme du client et son
bien-être à long terme. En comblant les besoins et les désirs immédiats de ses marchés
cibles, l’entreprise agit-elle nécessairement dans l’intérêt ultime des consommateurs?
L’optique du marketing sociétal soutient que le rôle d’une entreprise est de déterminer et
de satisfaire les besoins, désirs et intérêts du marché cible plus efficacement que la
concurrence, mais de le faire d’une manière qui améliore le bien-être du consommateur et
de la société dans son ensemble.
La figure 1.4 montre que les entreprises doivent prendre en considération trois élé-
ments distincts pour définir leur stratégie marketing : leurs profits, les désirs des consom-
mateurs et l’intérêt général. À long terme, l’optique du marketing sociétal suppose que
cette attitude est gagnante, car elle permet de développer la confiance dans la marque, et
le respect pour l’entreprise qui l’adopte.
MoyensPoint de
départ
FinalitéFocalisation
Optique vente
(approche
centrifuge)
Bénéfices découlant
de la satisfaction apportée
aux clients
Marché
Marketing
intégré
Besoins des
clients
Optique marketing
(approche
centripète)
Vente et
promotion
Unité de
production
Bénéfices découlant
des volumes de vente
Produits
actuels
Figure 1.3
Optique vente versus
optique marketing
■ La Française des Jeux,dans
une perspective de marketing
sociétal,promeut un
comportement de jeu
responsable et met en ligne
sur son site un diagnostic et
des conseils pour rester «maître
du jeu».
Optique du marketing
sociétal
Principe de marketing selon
lequel l’entreprise, si elle veut
opérer de bonnes décisions
marketing, devrait prendre en
considération à la fois les désirs
des consommateurs, ses
propres impératifs, le bien-être à
long terme des clients et
l’intérêt général de la
population.
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Ī Ainsi, sur son site, la marque Bleu Ciel d’EDF propose des conseils pour réduire
sa facture énergétique, ce qui n’est pas dans l’intérêt de l’entreprise à court terme,
mais va dans le sens du bien-être du consommateur à long terme et de l’intérêt
général. Ĩ
4. La définition d’une stratégie
marketing orientée vers le client
Lorsqu’il s’est fait une idée bien précise des consommateurs et du
marché considéré, le service marketing peut s’atteler ensuite à la
conception d’une stratégie orientée vers le client. On définit la
stratégie marketing comme le choix des marchés cibles et l’établis-
sement de relations rentables avec eux.
Pour concevoir une stratégie marketing gagnante, le respon-
sable marketing doit se poser deux grandes questions : Quels
consommateurs allons-nous servir (quel est notre marché cible)? et
Comment les servir au mieux (quelle est notre proposition de
valeur)? Ces concepts stratégiques seront brièvement évoqués ici,
et traités plus en détail au chapitre suivant.
4.1 Choisir les consommateurs auxquels on va
s’adresser
L’entreprise doit tout d’abord décider qui elle se propose de servir.
Pour ce faire, elle divise le marché en plusieurs sous-ensembles
(segments) et sélectionne ceux qu’elle souhaite viser (ciblage). Il
est en effet impossible de servir avec efficacité tous les clients : à
vouloir les satisfaire tous, on risque de n’en satisfaire aucun.
L’entreprise a donc intérêt à sélectionner uniquement les clients
qu’elle sera capable de contenter de façon rentable.
Stratégie marketing
Choix des marchés cibles et
établissement de relations
rentables avec eux.
Figure 1.4
Les trois préoccupations
qui sous-tendent l’optique
du marketing sociétal
Optique du
marketing sociétal
Consommateurs
(Satisfaction des désirs)
Entreprise
(Profits)
Société
(Bien-être)
■ Les acheteurs de l’Alfa 159 valorisent à la fois
le design et l’équipement haut de gamme,
mais aussi la sécurité.
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Certains responsables marketing cherchent même parfois à réduire la demande et le
nombre de clients. La demande devenant excessive, les entreprises opèrent un démarke-
ting afin de réduire le nombre de clients ou de décaler temporairement ou définitivement
la demande.
Ī De même, le site d’ASF, les Autoroutes du Sud de la France, publie des prévi-
sions de trafic pour ses clients « afin de circuler dans les créneaux les plus
fluides». Ĩ
En définitive, les responsables marketing doivent décider quels sont les clients qu’ils
souhaitent viser, et définir le niveau, la programmation dans le temps et la nature de la
demande.
MARKETING EN ACTIONS
Innocent :une nouvelle proposition de valeur
1.1
Innocent est une société créée il y a une
dizaine d’années en Grande-Bretagne
par trois amis sans capital au démarrage
mais qui avaient en tête une idée
simple : proposer aux consommateurs
des «fruits en bouteille». Leur proposi-
tion de valeur est de permettre aux
urbains pressés de manger sainement
des produits «équitables». L’idée a fait
son chemin et, en 2008, Innocent
compte 275 employés dans 11 pays,
pour un chiffre d’affaires de 100 millions
de livres. Pour parvenir à ce résultat, les
fondateurs d’Innocent ont dû traduire
leur idée en produit, en proposant des
fruits frais pressés, sans aucun additif,
inventant ainsi le concept du « smoo-
thie » naturel. Face au refus des indus-
triels classiques de l’industrie, ils vont
finir par trouver une petite entreprise
galloise acceptant de produire sans
conservateur, dans des conditions de
commerce équitable. Pour traduire cette
proposition de valeur, Innocent a conçu
une bouteille toute simple, avec un logo
figurant un visage stylisé surmonté
d’une auréole. Cette proposition de
valeur a un impact dans la gestion
interne même de l’entreprise, puisque
l’ensemble de l’activité a fait l’objet d’un
bilan carbone avec des objectifs d’amé-
lioration dans le domaine des réductions
d’émissions de gaz ou de déchets.
Chaque année,10 % des profits sont ver-
sés à une fondation qui gère des œuvres
caritatives. La marque s’est engagée
dans la mise en place de fermes équi-
tables en Amérique du Sud et a
demandé à des volontaires de tricoter
un bonnet pour coiffer les bouteilles et
aider ainsi les déshérités avec l’argent
récolté. Innocent entretient également
une relation très complice avec ses
clients, en publiant sur le site des infor-
mations personnelles sur les collabora-
teurs, comme la pointure du fils du
fondateur ou le nombre de personnes
portant des prénoms originaux.Son der-
nier lancement, le p’tit smoothie, destiné
aux enfants, y est ainsi présenté : «Mais
nous avons pensé aussi à vous, les
parents, car nous avons laissé dehors les
choses bizarres qui ne sont pas trop
naturelles. Dans chaque p’tit smoothie, il
n’y a jamais les choses suivantes : pas de
concentré, pas de sucre ajouté, pas d’ad-
ditif bizarre,pas de colorant,pas d’arôme
artificiel,pas de e-machin choses.»
Sources : Les Echos, «La candeur
d’Innocent à l’épreuve de la
croissance», 10/06/2009;
Philippe Escande, www.innocent.fr.
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4.2 Formuler une proposition de valeur
L’entreprise doit également définir de quelle manière elle se propose de servir les clients
ciblés – comment elle entend se différencier et se positionner sur le marché. La proposition
de valeur de l’entreprise est l’ensemble des avantages ou des valeurs qu’elle promet d’ap-
porter aux consommateurs afin de satisfaire leurs besoins.
Ī La boisson énergétique Red Bull «revigore le corps et l’esprit». Elle a d’ailleurs
conquis 70 % du marché en promettant de «donner des ailes» au consommateur.
Le magazine Courrier international se propose de donner à ses lecteurs franco-
phones l’accès à l’actualité internationale. Ĩ
Ces propositions de valeur différencient les marques les unes des autres. Elles répon-
dent à la question du client : «Pourquoi devrais-je choisir votre marque plutôt que celle
d’un concurrent?» Les entreprises doivent élaborer des propositions fortes, capables de
leur procurer un avantage décisif sur les marchés ciblés.
5. Préparer un plan
marketing opérationnel
La stratégie marketing de l’entreprise définit quels sont les clients qu’elle entend servir,
et comment elle prévoit de créer de la valeur pour ces clients. Dans un deuxième temps,
le responsable marketing doit développer un programme marketing visant à délivrer
concrètement la valeur promise. Ce programme marketing traduit la stratégie en actes,
et permet de la sorte de nouer des relations avec la clientèle. Il prend la forme d’un mix
marketing – l’ensemble des outils marketing dont l’entreprise dispose pour mettre en
œuvre sa stratégie.
Les principaux outils du mix marketing sont regroupés en quatre grandes catégories.
Ce sont les «quatre P» du marketing : produit (Product), prix (Price), distribution (Place)
et communication (Promotion). Pour honorer sa proposition de valeur, l’entreprise doit
d’abord concevoir une offre (un produit) susceptible de satisfaire le besoin du marché.
Elle doit décider de ce qu’elle va réclamer en échange de cette offre (le prix), et comment
elle va la rendre disponible auprès des consommateurs visés (place). Enfin, elle doit faire
connaître son offre aux clients et les convaincre de ses mérites (promotion). Le mix mar-
keting fera l’objet d’un exposé plus détaillé dans les chapitres suivants.
6. Bâtir des relations avec les clients
Les trois premières étapes du processus marketing – comprendre le marché et les besoins
des clients, concevoir une stratégie marketing orientée vers le client, et élaborer un pro-
gramme marketing – débouchent sur la quatrième étape, qui est aussi la plus importante :
bâtir des relations rentables avec les clients.
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6.1 Gestion de la relation client
La gestion de la relation client (GRC) est peut-être le concept le plus essentiel du marke-
ting développé ces dernières années. Auparavant, la GRC se trouvait réduite à une simple
activité de gestion des données clients. Selon cette définition, la GRC visait à traiter les
informations relatives à chaque individu et à gérer les «occasions de rencontre» permet-
tant de renforcer sa fidélité à l’égard de l’entreprise. Nous aborderons cette vision plus
focalisée de l’activité GRC au chapitre 12, consacré à l’information marketing.
Récemment, la gestion de la relation client s’est enrichie d’une signification beau-
coup plus large. Elle désigne à présent le processus global consistant à bâtir et à entretenir
des relations rentables avec les clients, en leur apportant une valeur et une satisfaction
supérieures à celles de la concurrence. Elle regroupe toutes les activités visant à conqué-
rir et à fidéliser la clientèle.
Éléments fondateurs de la relation : la valeur client et la satisfaction
Pour établir des relations durables avec les clients, la clé réside dans l’octroi d’une
valeur et d’une satisfaction supérieures à celles qu’ils trouvent ailleurs. Les clients satis-
faits se montreront plus fidèles et se fourniront plus largement auprès de l’entreprise.
Valeur perçue Les consommateurs doivent souvent choisir parmi un éventail très
important de produits et de services, et se tournent dès lors vers l’entreprise qui propose la
valeur perçue la plus élevée – celle pour laquelle la différence entre l’ensemble des béné-
fices et le coût total de l’offre marketing semble la plus favorable.
Satisfaction client La satisfaction client dépend des performances perçues du produit,
comparées aux attentes de l’acheteur. Si les performances du produit ne sont pas à la hau-
teur de ses attentes, le client sera mécontent. Si elles les remplissent exactement, il sera
satisfait. Enfin, si elles les dépassent, il se montrera ravi et comblé.
Les entreprises les plus efficaces mettent tout en œuvre pour entretenir la satisfaction
de leurs meilleurs clients. Les clients les plus satisfaits réitèrent leur achat et témoignent
auprès des autres de l’expérience positive vécue avec le produit. La plupart des études
font d’ailleurs état d’une relation directe entre le niveau de satisfaction et la fidélité de la
clientèle, synonyme de performances accrues pour l’entreprise4
. La meilleure stratégie
consiste à séduire le client en lui faisant une proposition de valeur pertinente, puis à le
satisfaire, en lui apportant davantage que promis.
Néanmoins, une entreprise centrée sur le client doit prendre soin de préserver sa ren-
tabilité. C’est un équilibre délicat : le responsable marketing doit continuer de produire
toujours davantage de valeur et de satisfaction pour les clients que les concurrents, sous
contrainte de profit.
Niveaux de relations et outils associés
Les entreprises peuvent établir des relations clients situées à différents niveaux, selon la
nature du marché cible. À l’une des extrémités du spectre, une entreprise possédant un
grand nombre de clients à faible marge de rentabilité décidera sans doute de développer
avec eux une relation basique. Ainsi, Danone ne peut contacter l’ensemble des acheteurs
Gestion de la relation
client
Processus global consistant à
bâtir et à entretenir des
relations rentables avec les
clients, en leur apportant une
valeur et une satisfaction
supérieures à celles de la
concurrence.
Valeur perçue
Évaluation de la différence entre
l’ensemble des bénéfices et le
coût total d’une offre
marketing, par rapport aux
offres concurrentes.
Satisfaction client
Détermine dans quelle mesure
les performances perçues d’un
produit répondent aux attentes
du client.
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de ses yaourts pour les connaître personnellement. La firme préfère nouer des relations
par le biais de la publicité, des promotions, de son numéro vert et de son site web.
À l’autre extrémité, si le marché compte peu de clients et se caractérise par des marges
unitaires importantes, l’entreprise peut chercher à créer avec ces clients une véritable
relation de partenariat. Chez P&G, des équipes clientèle dédiées travaillent ainsi en
étroite collaboration avec les grandes enseignes de distribution comme Auchan ou
Carrefour.
De nos jours, la plupart des grandes entreprises mettent en place des programmes de
fidélisation et de rétention de la clientèle. Ainsi, de nombreuses sociétés proposent des
programmes basés sur la fréquence d’achat, qui récompensent ceux qui achètent souvent
ou en grandes quantités – c’est le cas notamment des compagnies aériennes, des chaînes
d’hôtellerie ou de certains hypermarchés. D’autres privilégient la création de clubs, qui
permettent d’offrir des réductions spéciales réservées aux membres et favorisent de la
sorte la formation d’une communauté (voir encadré 1.2)
6.2 L’évolution des relations clients
Ces dernières années, la façon dont les entreprises s’adressent à leurs clients a profondé-
ment évolué. Hier, elles se focalisaient sur un marketing de masse imposé sans distinction
à l’ensemble de la clientèle. Aujourd’hui, elles établissent des relations durables et plus
personnelles, en sélectionnant avec soin les clients visés. Quelques tendances majeures se
dégagent.
Sélectionner plus soigneusement les clients auxquels on s’adresse
Très peu d’entreprises continuent aujourd’hui de pratiquer un véritable marketing de
masse consistant à appliquer à tout nouveau client un modèle de vente standard. La plu-
part des responsables marketing ont réalisé qu’ils n’avaient aucun intérêt à établir des
relations avec chacun de leurs clients. Ils préfèrent désormais cibler les plus rentables.
Dans le cadre de cette gestion sélective des relations, de nombreuses entreprises exploi-
tent des analyses de rentabilité pour identifier les clients qui ne créent pas de valeur pour
elles et privilégier les plus intéressants. Une fois qu’elles ont identifié les clients ren-
tables, elles peuvent élaborer des offres particulièrement attractives et proposer des avan-
tages spéciaux afin de séduire et de fidéliser ces clients.
Mais que faire des clients non rentables? L’entreprise peut chercher, si elle ne par-
vient pas à rentabiliser ces relations clients, à y mettre fin. Les établissements bancaires
évaluent ainsi régulièrement la rentabilité de leur clientèle en fonction du solde moyen
des comptes, de leur niveau d’activité, de l’utilisation des services, des passages au gui-
chet et de nombreuses autres variables. Pour la plupart des banques, il s’agit de fournir
des services de qualité supérieure aux clients les plus prospères, tandis que les autres ne
sont pas encouragés à poursuivre la relation5
.
Travailler sur le long terme
De même qu’elles se montrent plus sélectives quant au choix de leurs clients, les entre-
prises s’emploient aujourd’hui à les servir de façon plus durable et approfondie. Elles ne
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se contentent plus de concevoir des stratégies visant à attirer de nouveaux clients et à opé-
rer de simples transactions. Elles utilisent la GRC pour conserver leurs clients actuels et
bâtir avec eux des relations rentables sur le long terme. Cette nouvelle optique est celle du
marketing relationnel, par opposition au marketing transactionnel. Le marketing relation-
nel s’emploie à séduire, retenir et développer un portefeuille de clientèle rentable.
L’évolution démographique, les progrès de la concurrence et la surcapacité de nom-
breux secteurs industriels ont entraîné une raréfaction de la clientèle, si bien que beau-
coup de firmes se disputent à présent des marchés qui sont en train de stagner, voire de
régresser. Dans ce contexte, les coûts liés à la conquête de nouveaux clients ne cessent
d’augmenter. À l’heure actuelle, il faut dépenser en moyenne de 5 à 10 fois plus pour
MARKETING EN ACTIONS
La FNAC cultive depuis son origine la relation avec ses clients
1.2
La Fnac a été fondée en France en 1954,
sous le nom de Fédération nationale
d’achats des cadres, et était à l’origine
une centrale d’achats où les cadres
venaient acheter leur matériel photo-
graphique. Élargie au grand public, elle
ouvre son premier magasin en 1969 à
Paris,avenue de Wagram,et étoffe peu à
peu ses rayons pour devenir le magasin
de référence en France pour les produits
culturels et technologiques. Elle compte
en 2009 près de 81 magasins dans
l’Hexagone et est présente dans huit
pays. Tout au long de son histoire, l’en-
seigne a veillé à conserver et à dévelop-
per la relation avec les adhérents. Elle le
fait par différents moyens :
■ Par l’intermédiaire de son pro-
gramme «adhérents», tout d’abord.
Il compte en France plus de 2 200
membres qui bénéficient de diffé-
rents avantages, comme une remise
permanente de 5 % sur les livres, l’in-
formatique, l’audiovisuel, les dévelop-
pements photos et les accessoires, le
gain de chèques-cadeaux pour l’achat
de CD ou de DVD, l’envoi d’un maga-
zine clients à domicile, l’invitation à
des manifestations culturelles au sein
des magasins, à des journées adhé-
rents exclusives,etc.
En 2009, la Fnac est allée plus loin en
créant la carte «One» pour ses meilleurs
clients, qui achètent toutes les semaines
sur le site ou en magasins et représen-
tent 2 % des adhérents.Une étude a per-
mis de mettre en évidence les attentes
de ces clients fidèles; elle a montré que
ceux-ci recherchaient à la fois de la
reconnaissance et une facilitation de
leur parcours d’achat. Une carte avec un
visuel bien différencié a donc été créée,
faisant office de carte coupe-file en
caisse et donnant accès à une ligne télé-
phonique dédiée,pour traiter en priorité
les litiges éventuels et les problèmes de
SAV. Des avantages non marchands,
comme des activités culturelles gratuites
et exclusives, leur sont également pro-
posés tous les mois. Le programme
semble porter ses fruits, puisqu’une
enquête a révélé que l’attachement à la
marque a progressé de 16 points pour
les porteurs de la carte One.
■ Par ailleurs, le site Fnac.com est un
support important de la relation
client. Celui-ci a été créé en 1999 et
représente désormais 7 % du chiffre
d’affaires de la Fnac en France. Il
accueille 6 millions de visiteurs
uniques par mois. Il relaie les offres
adhérents et propose un espace per-
sonnalisé MyFnac, où les adhérents
peuvent, d’un seul clic, visualiser tous
les achats effectués en magasin
depuis trois ans,et ceux réalisés sur le
site depuis neuf ans. Le site est en
mesure de faire des propositions
d’achats fondées sur le goût des
clients.L’internaute peut bien sûr par-
ticiper en notant les œuvres. Un
moteur de recherche sélectionne
aussi automatiquement les produits
en fonction des goûts des clients.
■ Enfin, l’enseigne cherche sans cesse à
développer le service aux clients,
adhérents ou non, en mettant en
place des services nouveaux, comme
des outils comparatifs disponibles
sous forme de catalogues en maga-
sins et des outils sur le site, avec des
versions «simple» ou «expert» et des
fiches détaillées. Une plate-forme
communautaire est également en
cours de développement, comme
cela s’est déjà fait sur la plate-forme
« enfants » de la Fnac, Fnac éveil et
jeux, avec le lancement du site grai-
nesdecurieux.
Sources : «Quand la FNAC reconnaît ses
meilleurs clients », Anna Michalowska,
Relation Client Magazine, septembre-
octobre 2009, n° 82, pp. 42-46. « FNAC
Éveil et Jeux câline le Web 2.0 », Cathy
Leitus, Stratégies, n° 1551, 25 juin 2009,
p. 19. «My FNAC, un espace très person-
nalisé», Marketing Direct, octobre 2009.
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attirer un client que pour le conserver. Compte tenu de cette situation, les entreprises font
donc logiquement tout ce qui est en leur pouvoir pour retenir les plus rentables6
.
Établir un contact direct et de plus en plus interactif
De nombreuses entreprises cherchent également à établir un contact plus direct avec
leurs clients. On peut même dire que l’on assiste à une véritable explosion du marketing
et de la vente directs. Les clients peuvent désormais acheter tous les types de produits
sans sortir de chez eux, que ce soit par téléphone, par correspondance ou par Internet.
Les acheteurs professionnels vont chercher sur le Web les articles les plus divers,
depuis les fournitures de bureau jusqu’aux équipements informatiques les plus sophis-
tiqués.
Certaines entreprises – Dell, Houra ou Amazon, pour n’en citer que quelques-unes –
utilisent d’ailleurs uniquement des circuits de distribution directs. D’autres les exploitent
en complément des circuits traditionnels.
Ī Sony vend ainsi ses consoles PlayStation et ses cartouches de jeu au travers de
son réseau de revendeurs, en s’appuyant sur des campagnes publicitaires de
plusieurs millions de dollars. Mais elle utilise aussi son site web (www.play-
station.com) pour nouer des relations avec des joueurs de tous âges. Le site
publie des informations sur les derniers jeux sortis, se fait l’écho des manifes-
tations ou des promotions à venir, propose des manuels et des solutions, et per-
met même d’accéder à un forum de discussion pour échanger trucs et
astuces. Ĩ
Nous reviendrons en détail sur le marketing et la vente directs aux chapitres 13 et 14.
Les nouvelles technologies, au premier rang desquelles Internet, permettent non seu-
lement d’établir un contact direct avec ses clients, mais que ce contact soit de plus en plus
interactif.
Les marques peuvent ainsi observer ce qui se passe sur les forums spécialisés, ou
dans les sites de communautés pour mieux comprendre ce qui se dit sur les produits et
services de la marque et en tirer des enseignements.
En effet, les communautés de marque, groupes d’intérêt, forums en ligne, sur un sujet
donné sont de plus en plus nombreux, et peuvent apporter des services complémentaires à
ceux qu’apporte l’entreprise. Ainsi les nombreux votes, conseils et commentaires des
internautes sur les produits constituent un apport précieux et une source d’information
majeure pour les autres consommateurs.
Les bases de données concernant les achats en ligne permettent également à l’entre-
prise de faire des recommandations d’achat de plus en personnalisées.
Les entreprises sollicitent aussi de plus en plus souvent directement leurs clients
pour exprimer leurs opinions, leur avis, ou faire des choix sur les produits, dans le cadre
de ce que les professionnels appellent le «marketing participatif». Il semble en effet
que les consommateurs cherchent de façon croissante à donner leur opinion et à expri-
mer leur créativité dans tous les domaines, et particulièrement dans le domaine du
marketing.
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Ī Ainsi, la Caisse d’Épargne a récemment sollicité des clients, via un concours sur
Internet, pour proposer un design pour une nouvelle carte de crédit. Le gagnant a
vu sa création utilisée pour une nouvelle carte bleue de cet établissement bancaire.
Tropicana a invité des consommateurs sur le stade de Rolland-Garros pour leur
faire goûter et les faire voter pour de nouveaux parfums de jus de fruits7
. Ĩ
L’ensemble de ce contenu, «généré par les consommateurs», permet un dialogue
continu avec les clients, et l’établissement de relations plus interactives. Les medias
sociaux comme Facebook ou MySpace, ou encore les sites de téléchargement de vidéos
comme YouTube constituent également des moyens nouveaux de communication à desti-
nation des clients potentiels, d’autant plus intéressants qu’ils sont relayés par les consom-
mateurs eux-mêmes. Dans le même ordre d’idées, les blogs, ces «journaux intimes en
ligne» exercent une influence de plus en plus grande sur les internautes, et cela peut pro-
fiter à la diffusion de nouveaux produits ou services, ou à l’amélioration de l’image d’une
marque. Les entreprises cherchent donc de plus en plus à communiquer vers les blo-
gueurs, ou plus généralement vers les différents leaders d’opinion sur Internet. Comme
tous les leaders d’opinion cependant, ils ne seront véritablement écoutés que si leur répu-
tation d’indépendance est intacte.
Ces développements ne sont en effet pas sans risques pour les entreprises car les
consommateurs ont gagné un nouveau pouvoir grâce à Internet et sa capacité à fédérer un
nombre important de personnes très rapidement. Si de nombreuses marques ont cherché à
utiliser ce potentiel, en diffusant des messages destinés à être propagés par les internautes,
dans le cadre de ce que l’on appelle le «marketing viral», ce nouveau pouvoir des inter-
nautes peut parfois s’exercer au détriment des entreprises, si ceux-ci cherchent à organiser
un boycott, ou à endommager la réputation d’une entreprise.
Ī Le cas du musicien canadien Dave Carrol qui a eu sa guitare cassée dans un vol de
l’United Airlines en 2008 est devenu célèbre. Dave a essayé d’obtenir la répara-
tion de sa guitare pendant 9 mois, sans aucun succès. Finalement, il a décidé de
raconter son histoire en 3 chansons. La première chanson a été postée sur YouTube
en juillet 2009, le succès a été immédiat, en moins de 10 jours 3,2 millions d’inter-
nautes ont vu la vidéo et 14000 l’ont commentée. La vidéo de cette chanson a déjà
été vue par plus de 5 millions de personnes. La saga de Dave Carrol contre
l’United Airlines a aussi fait la une de la presse et de plusieurs blogs américains et
internationaux, le musicien a été interviewé par des chaînes comme CBS et CNN,
son cas a été mentionné dans des blogs partout dans le monde. La deuxième chan-
son a été postée sur YouTube en août 2009 et presque 500000 personnes ont déjà
visionné la vidéo. Ĩ
6.3 Gestion des relations de partenariat
Lorsqu’il s’agit de créer de la valeur pour le client et d’établir avec lui des relations
solides, il est particulièrement important de collaborer avec tout un réseau de partenaires.
En supplément d’une bonne gestion de la relation client, il faut donc aussi assurer une
bonne gestion des relations de partenariat. La façon dont les responsables marketing
Gestion des relations
de partenariat
Collaboration étroite avec les
partenaires internes et externes
de l’entreprise en vue
d’apporter conjointement une
valeur supérieure aux clients.
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s’allient aux partenaires internes ou externes de l’entreprise, en vue d’apporter conjointe-
ment une valeur supérieure aux clients, se trouve aujourd’hui marquée par de profonds
changements.
Partenaires internes
Par le passé, les responsables marketing étaient traditionnellement chargés de comprendre
les clients et de retranscrire leurs besoins auprès des différents services de l’entreprise. La
conception classique réservait l’action marketing aux équipes marketing, à la force de vente
et au support client. Les interactions avec la clientèle ne relèvent plus désormais du domaine
réservé du marketing : chaque domaine fonctionnel peut y prendre part. Les entreprises
cherchent à coordonner leur action pour favoriser la création de valeur. Au lieu de confier
cette tâche aux seuls responsables des ventes ou du marketing, elles préfèrent souvent
constituer des équipes clientèle plurifonctionnelles.
Ainsi, chez P&G, des spécialistes logistiques, commerciaux, financiers et marketing
collaborent au sein d’équipes dédiées à un «grand compte» particulier, comme Carrefour
ou Auchan.
Partenaires externes
Des changements apparaissent également dans la façon dont les responsables marketing
communiquent avec les fournisseurs, les circuits de distribution, voire la concurrence. La
plupart des entreprises actuelles sont organisées en réseaux et dépendent fortement des
partenariats noués avec d’autres firmes.
Les circuits marketing rassemblent les distributeurs, les détaillants et tous les interve-
nants qui relient l’entreprise à ses acheteurs. La chaîne d’approvisionnement définit un
circuit plus long, qui va des matières premières au produit fini livré à l’acheteur final.
Dans la production de micro-ordinateurs, la chaîne d’approvisionnement comprend par
exemple les fournisseurs de composants, le fabricant lui-même, ainsi que les distribu-
teurs, grossistes et détaillants, qui s’occupent de vendre les machines.
Grâce à la gestion de la chaîne d’approvisionnement (supply chain management), de
nombreuses entreprises peuvent aujourd’hui renforcer leurs liens avec l’ensemble des
partenaires de la chaîne. Elles prennent conscience que leur réussite ne dépend pas uni-
quement de leurs performances propres, et que leur capacité à créer des relations rentables
avec les clients repose aussi sur les performances globales de leur chaîne d’approvision-
nement, face à celles de la concurrence.
Ī Le groupe de commerce associé INTERSPORT a adopté récemment un outil bap-
tisé Visiomarque, permettant aux différents magasins de l’enseigne de confronter
la politique d’assortiment de chaque magasin aux achats réels des clients. Les
fournisseurs sont également informés et peuvent donc mieux adapter leur offre8
. Ĩ
Au-delà de la gestion de la chaîne d’approvisionnement, les entreprises décou-
vrent aussi qu’elles ont besoin de partenaires stratégiques pour être efficaces. Dans un
environnement économique mondialisé et fortement concurrentiel, les alliances straté-
giques se multiplient dans tous les secteurs.
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Il arrive même parfois que deux concurrents unissent leurs forces dans l’intérêt bien
compris de chacun, par exemple via une politique de co-développement de produit et de
co-marquage.
Ī Sur le marché des amincissants, L’Oréal et Philips, dont les produits peuvent
répondre aux mêmes besoins, ont ainsi créé ensemble Perfect Slim, un système
qui combine appareil de «palper-rouler» et crème amincissante. Philips avait déjà
commercialisé un rasoir électrique en collaboration avec Nivea. Ĩ
7. Capter la valeur produite
par les clients
Les quatre premières étapes du processus marketing visent à établir des relations avec les
clients en leur procurant une valeur supérieure. La dernière étape consiste à capter la
valeur produite en retour par les clients, sous forme de ventes, de parts de marché et de
profits. En créant une valeur supérieure, l’entreprise s’assure de combler ses clients, qui
lui resteront fidèles et continueront d’acheter ses produits. Sur le long terme, elle profite
de ce fait d’un retour plus important. Nous étudierons ici les divers bénéfices de cette
création de valeur : fidélisation et conservation de la clientèle, part de client, et enfin capi-
tal client.
7.1 Fidéliser et retenir la clientèle
Une GRC (Gestion de la Relation Client) efficace permet de satisfaire les clients, qui se
montrent dès lors d’autant plus fidèles et parlent en bien de l’entreprise et de ses produits.
Les études révèlent d’ailleurs à cet égard d’importantes différences entre les clients peu
satisfaits, assez satisfaits et totalement satisfaits, le moindre écart pouvant entraîner un
recul notable de la fidélité. En conséquence, l’objectif de la GRC n’est pas simplement de
générer de la satisfaction, mais de «combler» véritablement les clients9
.
Les entreprises commencent à se rendre compte que la perte d’un client représente
bien plus que la perte d’une vente ponctuelle. Car elle implique aussi la perte de la totalité
des achats que le client aurait pu effectuer tout au long de sa relation avec l’entreprise, et
qui composent pour celle-ci la valeur à vie dudit client.
Retenir et fidéliser les clients constitue donc de toute évidence une simple question
de bon sens économique. Même si elle perd de l’argent sur une transaction donnée, l’en-
treprise peut retirer un bénéfice substantiel d’une relation à long terme.
Sur le plan des relations clients, il résulte de tout cela que les entreprises doivent
faire en sorte de viser le plus haut possible. La satisfaction absolue du client ne se tra-
duit pas simplement par une préférence rationnelle, mais par la formation d’un lien
émotionnel vis-à-vis du produit et de la marque concernés. Un client satisfait sera ainsi
enclin à recommander le produit et à résister aux offres commerciales de produits
concurrents.
Valeur à vie du client
Valeur estimée de la totalité des
achats que le client est
susceptible d’effectuer tout au
long de sa relation avec
l’entreprise.
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7.2 Conquérir une part de client plus importante
Outre le fait de conserver les bons clients pour capter leur valeur à vie, une GRC efficace
pourra aider les responsables marketing à acquérir une plus grande part de client. Les
banques cherchent ainsi à augmenter leur «part de portefeuille», les supermarchés, les
restaurants, et les fabricants de produits alimentaires, leur «part d’estomac» et les compa-
gnies aériennes, leur «part de voyage».
Pour élargir leur part de client, les entreprises peuvent notamment choisir de diversi-
fier leur offre. Elles peuvent aussi former leurs employés en vue de développer les ventes
croisées et de favoriser la montée en gamme, de manière à proposer davantage de produits
et de services aux clients actuels.
Ī Amazon.com met à profit les relations nouées avec ses 45 millions de clients
pour accroître la part qu’elle occupe dans les achats de chacun. Au départ simple
librairie en ligne, la firme propose aujourd’hui des disques, des films, des
cadeaux, des jouets, des appareils électroniques, des équipements de bureau, des
articles de bricolage, des produits de jardinage, des vêtements et des accessoires
de mode, des bijoux, ainsi qu’un service d’enchères. En fonction de l’historique
d’achat de chaque client, Amazon.com se révèle capable par ailleurs de lui
recommander certains produits apparentés susceptibles de l’intéresser. De cette
façon, l’entreprise capte peu à peu une part de plus en plus grande du budget du
client. Ĩ
7.3 Développer le capital client
Au vu de ce qui précède, on comprend qu’il est tout aussi important d’attirer les clients
que de les conserver et de les fidéliser, afin de constituer un capital client.
Qu’est-ce que le capital client?
Le but ultime de la GRC consiste à produire un capital client élevé10
. Le capital client
désigne la somme des valeurs à vie actualisées de l’ensemble des clients actuels et
potentiels de l’entreprise. Fondamentalement, plus la fidélité des clients rentables
s’accroît, plus le capital client augmente. Comparé aux chiffres de ventes ou aux parts
de marché, ce capital client propose souvent une meilleure mesure des performances de
l’entreprise.
Établir les bonnes relations avec les bons clients
Les entreprises doivent gérer avec soin leur capital client. Elles doivent envisager leur
clientèle comme un portefeuille d’actifs qu’il convient d’administrer et de valoriser. Pour
autant, tous ces clients – fussent-ils les plus fidèles – ne représentent pas forcément un
bon investissement. Il arrive en effet que certains clients fidèles se révèlent peu rentables
et que d’autres, plus «volages», rapportent au contraire bien davantage.
L’entreprise peut classer ses clients en fonction de leur rentabilité potentielle, et gérer
ses relations en conséquence. La figure 1.5 illustre une répartition des clients en quatre
groupes, selon leur niveau de rentabilité et leur degré de fidélité prévisible11
. Chaque
groupe réclame une stratégie de gestion relationnelle adaptée.
Capital client
Somme des valeurs à vie de
l’ensemble des clients actuels et
potentiels de l’entreprise.
Part de client
Partie des achats du client
captée par l’entreprise, par
rapport au total des achats
effectués dans les catégories de
produits qu’elle commercialise.
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Les «étrangers» se caractérisent par une faible rentabilité et une fidélité réduite.
L’offre de l’entreprise répond assez peu à leurs besoins. Pour ces clients-là, la stratégie
relationnelle est fort simple : investissement nul.
Les «papillons» se montrent rentables mais infidèles. L’offre de l’entreprise est en
adéquation avec leurs besoins. Pourtant, à l’instar des vrais papillons, leurs apparitions
restent toujours éphémères. On peut citer l’exemple des investisseurs boursiers, qui
s’échangent en permanence de grandes quantités de titres, mais préfèrent traquer les
meilleures affaires plutôt que s’engager dans une relation durable avec un courtier unique.
Les efforts visant à convertir les papillons en clients fidèles ont peu de chances de réussir.
Il vaut mieux pour l’entreprise profiter tant qu’il est temps de leur présence, les attirer au
moyen de «coups» promotionnels, opérer avec eux des transactions rentables et satisfai-
santes, et attendre ensuite la prochaine occasion.
Les «vrais amis» sont à la fois rentables et fidèles. L’entreprise leur présente une
offre qui correspond parfaitement à leurs besoins. Elle tâchera par conséquent d’investir
durablement dans cette relation, et de satisfaire, cultiver, conserver et développer cette
clientèle. Elle transformera ainsi ses clients en véritables ambassadeurs, qui non seule-
ment lui achèteront ses produits mais les recommanderont à leur entourage.
Les «boulets» sont extrêmement fidèles mais peu rentables. L’adéquation entre leurs
besoins et l’offre de l’entreprise demeure limitée. On citera pour exemple les clients les
moins actifs d’un établissement bancaire, qui certes utilisent régulièrement leur compte
mais ne génèrent pas assez de revenus pour compenser les coûts de gestion. Ce sont pro-
bablement les clients les plus problématiques. S’il s’avère impossible d’améliorer leur
rentabilité – en leur faisant acheter davantage de produits, en augmentant les tarifs ou en
réduisant le niveau de service –, il faudra se résoudre à les décourager.
La notion explorée ici se révèle absolument essentielle, à savoir que chaque groupe
de clients réclame une stratégie relationnelle différente. Le but est bien évidemment de
nouer les bonnes relations avec les bons clients.
Papillons
Bonne adéquation entre
l’offre de l’entreprise
et les besoins du client ;
potentiel de profit élevé
Étrangers
Faible adéquation entre
potentiel de profit minimal
Boulets
Adéquation limitée entre
faible potentiel de profit
Vrais amis
Bonne adéquation entre
potentiel de profit maximal.
Clients à court terme Clients à long terme
Rentabilité
potentielle
Rentabilité
élevée
Rentabilité
faible
Fidélité prévisible
Figure 1.5
Rentabilité potentielle et
fidélité prévisible des quatre
groupes de clients
Source : reproduit avec l’aimable
autorisation de la Harvard Business
Review.Adapté de «The
Mismanagement of Customer
Loyalty», de Werner Reinartz et
V.Kumar, juillet 2002, p.93.
Copyright © le président
et les membres du conseil
d’administration de l’université de
Harvard; tous droits réservés.
01-P1-ST310ab.qxd 8/04/10 13:02 Page 21

8. Le nouveau paysage marketing
À mesure que le temps passe, les marchés connaissent des changements de plus en plus
radicaux. La capacité d’adaptation aux changements de l’environnement constitue un
atout stratégique majeur des entreprises.
Dans cette partie, nous examinerons les grandes forces et les principales tendances
qui sont en train de remodeler le paysage marketing, et qui obligent les entreprises à
reconsidérer leurs stratégies. Nous traiterons de quatre évolutions majeures : l’avènement
du numérique, l’accélération de la mondialisation, l’appel à davantage d’éthique et de res-
ponsabilité sociale, et le développement du marketing dans le secteur à but non lucratif.
8.1 L’avènement du numérique
Les récentes avancées techniques, comme l’évolution explosive de l’informatique, des
télécommunications et des moyens de transport, ont bouleversé la façon dont les entre-
prises délivrent de la valeur à leurs clients.
Le progrès technique a donné naissance à de nouveaux outils, qui permettent de
mieux connaître et de mieux cerner les clients, et de créer des produits et des services adap-
tés aux besoins de chaque individu grâce aux techniques de personnalisation de masse. Les
technologies modernes offrent également aux entreprises la possibilité d’assurer une distri-
bution plus efficiente et plus efficace. Elles facilitent en outre la communication avec les
clients, aussi bien au travers de médias de masse que de moyens de communication person-
nalisés (one-to-one) – depuis Internet jusqu’au téléphone mobile. Les responsables marke-
ting peuvent utiliser ces outils pour cibler avec une précision absolue les clients
sélectionnés et leur soumettre des messages soigneusement adaptés. Le commerce en ligne
permet aux consommateurs de découvrir, d’adapter, de commander et de payer les produits
ou services qu’ils désirent, depuis leur
domicile.
Au centre de cette effervescence,
Internet s’impose certainement comme la
technologie la plus révolutionnaire. Il met
en relation les personnes et les entreprises
les plus diverses et leur permet d’échanger
des informations depuis n’importe quel
point du globe. La communication devient
permanente et s’affranchit des frontières
géographiques et temporelles. Les entre-
prises y trouvent le moyen de nouer des
relations encore plus étroites avec leurs
clients et leurs partenaires. Au-delà des
marchés traditionnels, elles ont la possibi-
lité aujourd’hui d’investir de véritables
nouveaux espaces commerciaux.
■ L’explosion d’Internet et des technologies de l’information a ouvert de nouvelles
perspectives de services pour les entreprises,et a également donné de nouveaux
pouvoirs aux consommateurs,partout dans le monde.
Internet
Vaste réseau public composé de
multiples réseaux
informatiques, qui permet à
tous ses utilisateurs de se
connecter les uns aux autres sur
l’ensemble du globe et
d’accéder à une source
impressionnante
d’informations.
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En quelques années, Internet est devenu un phénomène mondial. À l’horizon 2010, le
nombre d’utilisateurs devrait atteindre près de 1,8 milliard d’individus12
. Le développement
et la diversité croissante de la «population» Internet signifient que toutes sortes de gens se
tournent désormais vers le Web pour s’informer et acquérir des produits et des services.
À l’heure actuelle, il devient très rare de trouver une entreprise qui n’exploite pas les
possibilités du Web de façon plus ou moins significative. La plupart des enseignes «tradi-
tionnelles», qui disposaient de points de vente physiques, ont ouvert des sites Internet
pour attirer de nouveaux clients et resserrer les liens avec leur clientèle existante. En
parallèle, le réseau a engendré une nouvelle espèce d’entreprises 100 % Internet – les
fameuses «point-com».
Le commerce électronique à destination des consommateurs ainsi que l’e-commerce
interentreprises (business-to-business ou b-to-b) font preuve d’une santé encourageante.
Ainsi, selon la FEVAD (Fédération des entreprises de vente à distance), le chiffre
d’affaires du commerce électronique en France s’établit à 20 milliards d’euros en 2008,
soit une progression de 25 % en un an, avec environ 48000 sites marchands actifs13
.
8.2 L’accélération de la mondialisation
Les responsables marketing doivent aujourd’hui envisager les choses dans une perspec-
tive véritablement globale.
En effet, de nos jours, chaque entreprise ou presque,
quelle que soit sa taille, se trouve confrontée d’une manière
ou d’une autre à la concurrence mondiale. Les managers
adoptent désormais tous aujourd’hui un point de vue global,
et non plus seulement local, sur le secteur d’activité, la
concurrence et les opportunités industrielles de leur entre-
prise. Et les questions qu’ils se posent reflètent directement
cette nouvelle orientation : qu’est-ce que le marketing
global? En quoi diffère-t-il du marketing local? Dans quelle
mesure les concurrents étrangers et les forces économiques
mondiales affectent-ils notre activité ? Jusqu’à quel point
devons-nous nous «mondialiser»?
8.3 L’appel à davantage d’éthique
et de responsabilité sociale
À mesure que les mouvements consuméristes et écologiques
gagnent en maturité, les consommateurs demandent de plus
en plus aux entreprises de prendre leurs responsabilités vis-à-
vis de l’impact social et environnemental de leurs activités.
Dans presque tous les secteurs, l’éthique professionnelle et la
responsabilité sociale sont devenues des sujets brûlants. Et
bien peu d’entreprises peuvent se permettre d’ignorer les
exigences pressantes et sans cesse renouvelées des groupes
écologistes.
■ Le Comité Catholique contre la Faim et pour le
Développement communique dans les grands media,souvent
en utilisant les images choc,pour attirer l’attention sur les
causes qu’il défend et susciter des dons.
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À l’avenir, la pression devrait vraisemblablement continuer de s’intensifier.
Certaines entreprises ne cèdent que sous l’injonction de la loi ou face à l’indignation des
associations de consommateurs; d’autres cherchent à anticiper le mouvement. Ces der-
nières y trouvent l’opportunité de tirer profit d’une bonne action, en servant les intérêts à
long terme de leurs clients et de l’ensemble de la population.
8.4 Le développement du marketing à but non lucratif
Jusqu’à ces dernières années, le marketing s’était essentiellement appliqué au secteur
lucratif. Il s’est maintenant imposé également dans les stratégies de nombreuses organisa-
tions non lucratives – universités, hôpitaux, musées, théâtres, institutions religieuses, col-
lectivités territoriales ou organisations humanitaires.
Les administrations font preuve elles aussi d’un intérêt grandissant pour le marke-
ting, avec notamment des campagnes de marketing social visant à promouvoir les écono-
mies d’énergie, à sensibiliser les gens à la protection de l’environnement, ou à les
dissuader de fumer, de boire ou de consommer des stupéfiants.
Bilan et perspectives
de ce premier chapitre
Au début de ce chapitre, la figure 1.1 présentait un modèle simplifié de la démarche mar-
keting. Ses étapes successives ayant été tour à tour étudiées, la figure 1.6 offre à présent
une modélisation plus détaillée qui permet de relier entre eux les différents concepts abor-
dés. Le marketing est une démarche qui vise à établir des relations rentables avec les
clients en créant de la valeur à leur intention et en captant la valeur qu’ils produisent en
retour.
Les quatre premières étapes de la démarche marketing se focalisent sur la création
de valeur pour les clients. L’entreprise doit d’abord analyser les besoins de sa clientèle
et gérer l’information marketing, afin d’acquérir une compréhension exhaustive du
marché. Elle élabore ensuite une stratégie marketing orientée vers le client, en répon-
dant à deux questions fondamentales. Première question : «Quels sont les consomma-
teurs auxquels on va s’adresser ?» (problématique de la segmentation et du ciblage).
Les bonnes entreprises savent qu’elles ont tout intérêt à sélectionner uniquement ceux
qu’elles seront capables de contenter de façon rentable. Seconde question : «Comment
servir au mieux les clients visés?» (problématique de la différenciation et du position-
nement). Ici, le responsable marketing émet une proposition de valeur afin de séduire la
clientèle convoitée.
Une fois qu’elle a formulé sa stratégie marketing, l’entreprise doit s’atteler à la
conception d’un plan marketing tenant compte des quatre éléments du mix marketing – les
«quatre P» –, et permettant de fournir concrètement la valeur promise aux clients. Elle
développe pour ce faire des offres adaptées et leur associe une forte identité de marque.
Elle en fixe le prix, qui conditionne la création de valeur pour le client, et distribue ces
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offres pour les mettre à la disposition des consommateurs visés. L’entreprise engage enfin
des actions de promotion afin de faire connaître sa proposition de valeur et de convaincre
les clients de répondre favorablement aux offres soumises.
Établir des relations rentables et génératrices de valeur constitue sans doute l’étape la
plus importante du processus marketing. D’un bout à l’autre dudit processus, les res-
ponsables marketing utilisent à cet effet l’arme de la GRC (gestion de la relation client).
Mais l’entreprise ne saurait parvenir seule à satisfaire les besoins de sa clientèle. Il lui faut
collaborer étroitement avec ses partenaires, en son sein comme à travers l’ensemble du
système marketing.
Les quatre premières étapes de la démarche marketing créent de la valeur à destina-
tion des clients. Inversement, la dernière étape permet à l’entreprise de tirer bénéfice de
son travail relationnel, en captant la valeur qu’ils produisent en retour. En créant de la
valeur, l’entreprise s’assure de satisfaire au mieux ses clients, qui lui resteront fidèles et
continueront d’acheter ses produits. Sur le long terme, il en résulte pour elle un accroisse-
ment du capital client.
Concevoir
une stratégie
marketing orientée
vers le client
Élaborer un
programme
marketing permettant
d’offrir une valeur
supérieure
Bâtir des relations
rentables et assurer
la satisfaction
des clients
Capter la valeur créée
par les clients pour
générer des bénéfices
et développer
le capital client
Comprendre le
marché ainsi que
les besoins et les
désirs des clients
Sélectionner les
client auxquels on
va s’adresser :
segmentation du
marché et ciblage
Formuler une
proposition de
valeur : différentiation
et positionnement
Conception de produits
et de services :
créer des
marques fortes
Gestion de la
relation client :
nouer des relations
solides avec
les clients sélectionnés
Gestion des relations
de partenariat : nouer
des relations solides
avec les partenaires
marketing
Satisfaire et fidéliser
les clients
Fixation des prix :
créer concrètement
de la valeur
Tirer profit des
marchés mondiaux
Maîtriser les
technologies marketing
Agir d’une façon éthique et
socialement responsable
Capter la valeur
à vie des clients
Accroître la part
de marché
et la part de client
Étudier la clientèle
et le marché
Gérer l’information
marketing et
les données clients
Distribution : gérer
la chaîne de demande
et la chaîne
d’approvisionnement
Promotion : faire
connaître la proposition
de valeur
Créer de la valeur pour les clients
et établir une relation avec eux
Capter la valeur produite
en retour par les clients
Figure 1.6
Modèle étendu de la démarche marketing
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Enfin, étant donné l’évolution actuelle du paysage marketing, les entreprises sont
tenues d’intégrer trois facteurs complémentaires : elles doivent acquérir la maîtrise des
technologies marketing, savoir profiter des opportunités offertes par la mondialisation et
prendre soin d’agir de façon éthique et socialement responsable.
La figure 1.6 dessine la feuille de route pour les chapitres à venir. Les chapitres 1 et 2
proposent une introduction au processus marketing, centrée sur les relations clients et la
captation de la valeur produite. Les chapitres 3, 4 et 5 approfondissent la première étape
du processus marketing – appréhender l’environnement marketing, gérer l’information
marketing et comprendre le comportement des consommateurs. Au chapitre 6, nous exa-
minons plus en détail deux décisions majeures en matière de stratégie : la sélection des
clients (segmentation et ciblage) et l’élaboration d’une proposition de valeur (différencia-
tion et positionnement). Les chapitres 7 à 14 étudient ensuite une à une les différentes
variables du mix marketing. Tout au long de l’ouvrage, les différents chapitres prennent
en compte les trois phénomènes majeurs affectant le paysage marketing : les technologies
numériques, le marketing global, et l’éthique et la responsabilité sociale.
Ī RETOUR SUR LES CONCEPTS-CLÉS
De nos jours, les entreprises qui réussissent – qu’elles
soient grandes ou petites, commerciales ou à but non lucra-
tif, nationales ou mondialisées – ont toutes quelque chose
en commun : elles se concentrent en priorité sur le client et
accordent une importance extrême au marketing, dont l’ob-
jectif consiste précisément à nouer et à entretenir des rela-
tions rentables avec les clients. Le marketing vise à la fois à
séduire de nouveaux acheteurs, par la promesse d’une
valeur supérieure, mais aussi à conserver et à développer la
clientèle existante en lui apportant toute la satisfaction
nécessaire. Il opère au sein d’un environnement mondial
particulièrement dynamique, capable du jour au lendemain
de rendre une stratégie obsolète. Pour espérer réussir, les
entreprises doivent par conséquent situer le marché au cœur
de leurs préoccupations.
1. Définir la notion de marketing et mettre en
évidence les étapes successives du
processus marketing.
Le marketing se définit comme le processus par lequel l’en-
treprise crée de la valeur pour ses clients et noue avec eux
des relations durables afin de bénéficier en retour de la
valeur qu’ils peuvent lui apporter.
La démarche marketing compte cinq étapes. Les quatre pre-
mières visent à créer de la valeur. Les responsables marke-
ting ont d’abord besoin de comprendre le marché, ainsi que
les besoins et les désirs de leurs clients. Ils doivent ensuite
concevoir une stratégie marketing orientée vers le client,
en vue d’attirer, de conserver et de développer leur clientèle.
Dans un troisième temps, ils élaborent un programme mar-
keting destiné à délivrer concrètement la valeur promise. On
aboutit alors à la quatrième étape, qui consiste à bâtir des
relations rentables avec les clients et à combler leurs
désirs. Il ne reste plus dès lors à l’entreprise qu’à capter la
valeur produite en retour par ces mêmes clients – c’est la
dernière étape du processus.
2. Expliquer l’importance d’une bonne
compréhension des clients et du marché, et
identifier les cinq concepts fondamentaux
associés.
En termes de marketing, les entreprises les plus perfor-
mantes s’efforcent de saisir et de comprendre les besoins,
les désirs et les demandes de leurs clients. Cette compré-
hension les aide à concevoir des offres satisfaisantes et à
bâtir des relations profitables permettant de capter la valeur
à vie du client ainsi qu’une part accrue de ses achats. Sur le
long terme, cela se traduit pour l’entreprise par une crois-
sance significative du capital client.
Il existe en la matière cinq concepts fondamentaux :
(1) besoins, désirs et demandes ; (2) offres commer-
ciales (produits, services et expériences) ; (3) valeur et
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satisfaction; (4) échanges et relations; (5) marchés. Les
désirs sont la forme que prennent les besoins humains sous
l’effet de la culture et de la personnalité de chacun.
Soutenus par un pouvoir d’achat suffisant, ils se transfor-
ment en demandes. Les entreprises répondent aux besoins
en formulant une proposition de valeur, un ensemble
d’avantages qui promettent de combler les besoins des
consommateurs. La proposition de valeur se trouve concré-
tisée par l’offre commerciale, qui apporte au client la
valeur et la satisfaction attendues, et permet d’instaurer
avec lui une relation d’échange durable.
3. Déterminer les éléments clés d’une stratégie
marketing orientée vers le client et
souligner les orientations managériales
susceptibles de guider la stratégie
marketing.
Pour concevoir une stratégie marketing gagnante, l’entre-
prise doit d’abord décider qui elle envisage de servir. Elle
divise pour cela le marché en plusieurs sous-ensembles
(segmentation) et sélectionne ceux qu’elle souhaite viser
(ciblage). Il lui faut ensuite définir comment elle se pro-
pose de servir les clients ciblés (comment elle entend se dif-
férencier et se positionner sur le marché).
L’entreprise peut adopter différentes optiques. L’optique
production affirme que la tâche du management consiste à
améliorer la productivité et à réduire les prix. L’optique pro-
duit part du principe que les consommateurs achèteront les
produits offrant la meilleure qualité, les meilleures perfor-
mances et les caractéristiques les plus innovantes. L’optique
vente soutient que les consommateurs n’achèteront que si on
engage un effort de promotion suffisant. L’optique marke-
ting considère que l’accomplissement des objectifs de l’orga-
nisation dépend de sa connaissance des besoins et des désirs
des marchés cibles, et de sa capacité à leur apporter davan-
tage de satisfaction que la concurrence. Enfin, pour remplir
ses objectifs tout en assumant ses responsabilités envers la
société, l’optique du marketing sociétal soutient que l’en-
treprise doit à la fois satisfaire ses clients et se soucier du
bien-être à long terme de la population.
4. Expliquer la gestion de la relation client et
identifier les stratégies permettant à la fois
de créer de la valeur à l’intention du client et
d’en dégager en retour au profit de
l’entreprise.
Dans son acception la plus large, la gestion de la relation
client désigne le processus consistant à bâtir et à entretenir
des relations rentables avec les clients, en leur apportant
une valeur et une satisfaction accrues. L’objectif est de
générer un capital client – défini comme la somme des
valeurs à vie de l’ensemble des clients de l’entreprise – le
plus élevé possible. Pour établir une relation durable,
valeur et satisfaction constituent deux éléments essentiels.
Les entreprises ne cherchent pas seulement à conquérir des
clients rentables, mais aussi à nouer avec eux des relations
permettant de les conserver et d’accroître leur « part de
client». Chaque type d’acheteur réclame une stratégie rela-
tionnelle différente. Et le but du responsable marketing
consiste bien évidemment à nouer les bonnes relations
avec les bons clients. En échange de la valeur créée à desti-
nation des clients ciblés, l’entreprise capte la valeur pro-
duite par les clients eux-mêmes, sous forme de bénéfices et
de capital client.
Il est nécessaire pour les responsables marketing de tra-
vailler en étroite collaboration avec les partenaires internes
et externes de l’entreprise. En complément d’une bonne
gestion de la relation client, ils doivent donc aussi assurer
une bonne gestion des relations de partenariat.
5. À l’heure du marketing relationnel, décrire
les grandes tendances et les principales
forces qui sont en train de transformer le
paysage marketing.
À mesure que le temps passe, l’univers du marketing
connaît des changements de plus en plus radicaux.
L’évolution de l’informatique, des télécommunications et
des moyens de transport a donné naissance à de nouveaux
outils qui permettent de mieux connaître et cerner les
clients et de créer des produits et des services adaptés à
leurs besoins individuels.
Dans une économie mondialisée, de nombreux respon-
sables marketing se trouvent aujourd’hui connectés à
l’échelle planétaire avec l’ensemble de leurs clients et de
leurs partenaires. Chaque entreprise ou presque, quelle que
soit sa taille, subit d’une manière ou d’une autre la concur-
rence mondiale. En parallèle, les responsables marketing
sont également amenés à réexaminer leurs responsabilités
éthiques et sociales. On les incite sur ce plan-là à assumer
plus ouvertement l’impact de leurs activités. Enfin, si le
marketing était jusqu’à présent essentiellement appliqué au
secteur commercial, il s’invite aussi depuis quelques années
dans les stratégies de nombreuses organisations non lucra-
tives – universités, hôpitaux, musées, théâtres ou organisa-
tions humanitaires.
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Étude de cas : Essensis
Danone a été parmi les premières marques à se lancer dès
2001 sur le créneau des alicaments, c’est-à-dire des ali-
ments revendiquant un bénéfice santé. Ainsi, Actimel, qui
promet d’augmenter les défenses naturelles de l’orga-
nisme, ou Danacol, qui participe à la lutte contre le choles-
térol. Les deux produits ont connu un succès important en
France, malgré leur prix élevé, notamment grâce à la cau-
tion de la marque Danone, qui communique fortement sur
son engagement dans la santé. Actimel réalise ainsi aujour-
d’hui dans le monde un chiffre d’affaires de plus de 1 mil-
liard d’euros.
Le 22 janvier 2007, Danone lance Essensis, un yaourt dont
la promesse est de «nourrir la peau de l’intérieur». Ce pro-
duit inaugure en France l’arrivée de la «dermonutrition»,
ou cosmeto food, c’est-à-dire les aliments qui revendiquent
un effet sur la beauté. Danone annonce un objectif de vente
de 20000 tonnes en cinq ans, dont 6500 tonnes la pre-
mière année.
La gamme compte quatre références : le blanc (nature),
litchi-raisin blanc, framboise-grenade, pêche-abricot. Le
conditionnement a un impact très fort en linéaire, grâce à
ses couleurs fuchsia argent, inédites dans ce rayon.
Essensis contient, outre des actifs probiotiques spécifiques,
de l’huile de bourrache (pour les omégas-6), du thé vert
(pour les anti-oxydants) et de la vitamine E. Danone a réa-
lisé une étude clinique qui montre que « les nutriments
contenus dans ce yaourt contribuent à l’amélioration de la
fonction barrière de la peau, en réduisant la perte d’eau
dans les cellules de 15 % en seulement six semaines et jus-
qu’à 25 % en dix-huit semaines». Pour obtenir ces résul-
tats, Danone recommande d’en manger deux par jour sur la
période.
Perçu comme très innovant par les journalistes, Essensis
bénéficie d’emblée d’une couverture par la presse très
importante. Son budget de lancement ne l’est pas moins,
avec 9,3 millions d’euros dépensés la première année.
La campagne de communication a été réalisée par l’agence
internationale Young et Rubicam. Elle est axée sur la
science et le glamour et prévoit de la télévision, de la
presse, de l’affichage, de l’Internet, avec notamment
la création d’un site dédié, et de l’événementiel, avec la
décoration de six des vitrines du Printemps Haussmann et la
présence d’une cuillère géante sur la façade du magasin. Un
beauty bar, permettant des dégustations et la découverte
Activités
Questions de réflexion et de mise en pratique
1. Faut-il toujours, en marketing, rechercher la plus
grande satisfaction du client? Pourquoi?
2. En quoi peut-il y avoir contradiction entre la
démarche d’innovation et la démarche marketing?
Comment éviter ce paradoxe?
3. Dans le domaine de la banque, le fait de chercher
les clients les plus rentables et de décourager ceux
qui ne le sont pas est-il forcément compatible avec
l’optique du marketing sociétal? Pourquoi?
Comment gérer ce paradoxe?
4. Dans quelle mesure un restaurant qui recrute ses
clients dans une zone géographique proche peut-il
être affecté par le phénomène de mondialisation?
5. Quels apports peut avoir le concept de marketing à
l’activité d’une organisation humanitaire qui
collecte des fonds pour lutter contre le sida?
6. Quelle est la proposition de valeur du magazine
«Courrier International»? Vous paraît-elle
pertinente? Pourquoi?
7. Pourquoi est-il selon vous intéressant de solliciter
les consommateurs pour créer ou voter sur le
contenu d’une communication publicitaire?
8. Pourquoi les entreprises d’agro-alimentaire comme
Kraft ont-elles lancé des «100 Calories packs»,
contenant exactement 100 calories?
9. Une entreprise a-t-elle toujours intérêt à lancer le
produit ayant les meilleures performances
technologiques?
10. Dans quelle mesure peut-on dire aujourd’hui que la
marque «appartient à ses consommateurs»?
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d’un livret ludique et explicatif, sera également ouvert au
Printemps.
Les prétests du spot télévisé sont très bons, la publicité
étant jugée comme très nouvelle (ratio de nouveauté de
52 % contre 35 % en moyenne pour les publicités du même
secteur) et très persuasive par les consommateurs (10,9 %
contre 4,7 % en moyenne).
Le prix est élevé pour le segment des yaourts, avec
2,58 euros le pack de quatre pots.
Outre une présence classique dans la grande distribution,
Danone noue un partenariat original avec les 190 salons
de coiffure Jean Claude Biguine. 7300 yaourts Essensis
sont distribués dans les salons des grandes villes, 150000
guides co-marqués sur la dermonutrition sont distribués,
incluant un bon de réduction de 0,30 euro sur l’achat de
quatre yaourts, et un spot publicitaire de Danone est dif-
fusé sur la «Biguine TV». L’objectif est, pour Danone, de
cibler les femmes citadines, entre 25 et 50 ans, intéressées
par la beauté, la forme et le bien-être, et qui sont typique-
ment les clientes de Jean-Claude Biguine.
Les premiers résultats de vente sont supérieurs aux objec-
tifs; cependant, rapidement, les ventes baissent : de près de
60 % entre février et décembre 2007. Danone réagit fin
2007 en modifiant la texture du produit, jugée par les
consommatrices trop grasse et trop peu gourmande. La
marque lance également une référence sans sucre ajouté et
deux références plus «grand public», fraise-fraise des bois
et vanille.
En mai 2008, un nouveau format est lancé sous forme de
yaourt à boire dans une petite fiole style Actimel. Ce pro-
duit est d’ailleurs présent depuis le lancement en Espagne
et en Italie.
Le 30 janvier 2009, le groupe Danone annonce le retrait de
la vente d’Essensis en France pour la fin mars. Les ventes
auraient été de 3000 tonnes en 2007 et de 1500 en 2008.
Le produit continuera cependant d’être commercialisé en
Espagne et en Italie.
Questions :
1. Quelle était selon vous la cible d’Essensis?
2. Quelle est la proposition de valeur d’Essensis?
3. Que pensez-vous de l’adaptation du produit à la
cible?
4. Pourquoi cet échec en France?
Notes
1. L’American Marketing Association propose cette définition : «Le
marketing est une fonction de l’organisation et un ensemble de
processus qui consistent à créer, communiquer et délivrer de la
valeur aux clients ainsi qu’à entretenir des relations avec eux afin
de servir l’organisation et ses parties prenantes.» Consultable sur
www.marketingpower.com/mg-dictionary-view1862.php.
2. Voir l’article de référence de Theodore Levitt, « Marketing
Myopia», Harvard Business Review, juillet-août 1960, pp. 45-56.
3. Voir notamment Sophie Rieunier, Le marketing sensoriel du point
de vente, Dunod, 2002; Patrick Hetzel, Planète conso : marketing
expérientiel et nouveaux univers de consommation, Éditions
d’Organisation, 2002.
4. Voir par exemple Christian Homburg, Nicole Koschate et Wayne
D. Hoyer, «Do Satisfied Customers Really Pay More? A Study
Between Customer Satisfaction and Willingness to Pay», Journal
of Marketing, avril 2005, pp. 84-96.
5. Voir Haenlein, M. & Kaplan, A. M., «Unprofitable customers
and their management», Business Horizons, Indiana University,
January vol. 52, n° 1, pp. 89-97.
6. Voir Renee Houston Zemansky et Jeff Weiner, «Just Hang On to
What You Got », Selling Power, mars 2002, pp. 60-64 ; Mark
R. Okrant, «How to Convert ‘3’s and ‘4’s into ‘5’s», Marketing
News, 14 octobre 2002, pp. 14, 17; Andrew Grossman, «When
Bigger Isn’t Better», Catalog Age, février 2005, pp. 0-1.
7. Voir par exemple Renceu, F. & Le Nagard, E., «Why do people
engage in participative marketing operations? An exploratory
study», Actes de la conférence de l’EMAC, Brighton, 2000.
8. Source : S. L., « INTERSPORT gère son stock au plus près »,
Enjeux-Les Echos, février 2007.
9. Pour une étude plus approfondie de cette question, voir Fred
Reichheld et Christine Detrick, « Loyalty: A Prescription for
Cutting Costs », Marketing Management, septembre-octobre
2003, pp. 24-25; Jacquelyn S. Thomas, Robert C. Blattberg et
Edward J. Fox, « Recapturing Lost Customers », Journal of
Marketing Research, février 2004, pp. 31-45.
10. Voir Roland T. Rust, Katherine N. Lemon et Valerie A. Zeithaml,
« Return on Marketing: Using Customer Equity to Focus
Marketing Strategy », Journal of Marketing, janvier 2004,
pp. 109-127 ; Rust, Zeithaml et Lemon, « Customer-Centered
Brand Management », Harvard Business Review, septem-
bre 2004, p. 110.
11. Roland T. Rust, Katherine N. Lemon et Das Narayandas,
Customer Equity Management, Upper Saddle River, N.J. :
Prentice Hall, 2005.
12. «Population Explosion!», ClickZ Stats, 12 avril 2006, disponible
sur www.clickz.com/stats/sectors/geographics/article.php/151151.
13. Étude ICE Bilan e-commerce 2008, FEVAD/KPMG.
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