De l'équipe projet à l'après projet - Thèse Master RH ESSEC Isabelle May LAUGIER

Isabelle LAUGIER
Directeur de thèse : Jean-Louis ROY
Thèse professionnelle pour l’obtention du titre de
M.S. Ressources Humaines
DE L’ÉQUIPE PROJET À L’APRÈS PROJET
En quoi le passage dans un projet contribue à
développer les capacités de ses participants et le travail
collectif dans l’entreprise ?
22 février 2007

De l’équipe projet à l’après projet Isabelle Laugier – ESSEC MSRH 2006
SOMMAIRE
INTRODUCTION 9
Partie 1 - Les projets, mode de travail incontournable en entreprise 15
I - Ce qu’un projet représente dans l’entreprise aujourd’hui................................................. 16
A. Un mode de travail associé à la transformation des entreprises.......................................................16
B. Une structure mise en place pour répondre à une finali ét
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j
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................................................................18
II - Le projet : un mode d’action particulier.............................................................................. 20
A. Une déma che focalisée ..................................................................................................................21
1) Une démarche de découverte 21
2) Les phases des projets 21
B. Des acteurs et des rôles...................................................................................................................22
1) Un principe : le double pilotage 22
2) Le chef de projet : un rôle central 23
3) L’équipe projet, un collectif instable 23
C. Une pratique professionnelle en évolution .......................................................................................25
1) Structurer et ordonner 26
2) Mobiliser et informer 28
III - Ce que les projets peuvent apporter à l’entreprise .......................................................... 30
A. Les apports ma eurs : flexibilité, transversalité, direction..................................................................30
1) Les modèles d’organisation des entreprises : vers des structures flexibles 30
2) De la gestion de projet au « management par projets » 31
3) Dans la réalité des entreprises, une articulation complexe 32
B. Ruptures et décalages avec l’entreprise permanente.......................................................................34
1) Le projet : une organisation en rupture avec l’entreprise permanente 34
2) Les « affres de la gestion de projet » 34
3) Une juxtaposition de pratiques et de représentations 35
37Conclusion de la 1ere
partie
Partie 2 - L’expérience en projet développe des compétences
critiques 39
I - L’enquête auprès des acteurs projet ................................................................................... 39
A. Deux sou ces de témoignages.........................................................................................................39
1) Les interviews dans les fonctions de support en entreprise 39
2) Un bilan de projet à 15 : le projet collectif du Mastère RH 41
B. Grille d’analyse : dimension technique et d mension de coopération ...............................................41
1) Proposition de typologie 42
2) Premier axe : la dimension technique 42
3) Un deuxième axe d’analyse : la coopération 43
II - Un accélérateur de compétences individuelles ................................................................. 45
A. Développement de savoi -être transversaux....................................................................................45
1) Capacité d’entreprendre : leadership et management 45
2) Témoignages de responsables de projet 47
3) Les savoir-être : initiative, adaptation, efficacité 50
4) Un révélateur de talents ? 51
B. Développement de nouveaux savoi s e savoir-faire........................................................................51
1) Des savoirs et savoir-faire techniques, métier et projet 52
2) Des savoir-faire de coopération 53
3) Les facteurs qui favorisent ces acquisitions 54
III - Quelle coopération ? ........................................................................................................... 55
A. Emergence difficile de la performance d’équipe...............................................................................55
1) Théorie : la performance d’équipe sous la pression du temps 55
2) Témoignages : des groupes inachevés 56
B. Le fonctionnement collectif en projet................................................................................................58
1) Les points marquants du travail collectif 58
2) Parfois, des relations qui dérangent 58
3) Les limites du travail collectif en projet 60
Page 5

IV - Performance et tensions dans les projets ........................................................................ 63
A. La performance en mode proje : une « mise sous tension »t
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...........................................................63
1) Théorie : motivation et performance individuelle 63
2) Témoignages : forte implication et insatisfactions 65
B. Tension maximale en fin de projet....................................................................................................67
1) La fin de projet, une période déstabilisante 67
2) La clôture et l’évaluation du projet 69
3) Une gestion solitaire par les individus 70
73Conclusion de la 2eme
partie
Partie 3 - Que deviennent les acteurs après le projet ? 75
A. Réussir la sortie du projet : des enjeux spéci iques.........................................................................75
1) La sortie de projet : une mobilité particulière 75
2) Des enjeux différents selon l’organisation 78
B. Des p ofils atypiques qui do vent s’adapter dans le service d’arr vée...............................................79
1) Un fonctionnement régi par des règles du jeu différentes 79
2) Témoignages : l’adaptation des comportements 80
C. Utiliser les compétences dans la structu e pérenne .........................................................................82
1) Témoignages : les compétences utiles après le projet 82
2) Les compétences utilisées réellement 84
partie
Partie 4 - Les projets poussent l’entreprise à évoluer 89
I - Les enjeux : capitaliser les savoirs individuels et collectifs ............................................. 89
A. Le potentiel de développement selon les projets..............................................................................89
B. L’entreprise apprenante ...................................................................................................................90
1) Comment l’entreprise apprend 90
2) Deux processus : expérimenter et intégrer 92
II - Développer l’entreprise après les projets........................................................................... 93
A. Capitaliser d’un projet à autre.........................................................................................................93
1) Les pratiques et techniques de capitalisation 93
2) Les difficultés de la capitalisation de savoirs 94
B. Développer la coopération e le travail collecti ................................................................................95
1) Les projets qui développent la coopération 95
2) Développer la transversalité dans le prolongement des projets 97
C. Professionnal ser le management de projet .....................................................................................98
1) Harmoniser les pratiques pour créer un langage commun 98
2) Les projets comme laboratoires de management 100
3) Faire évoluer les modes de management dans les projets 101
III - Un défi pour les ressources humaines............................................................................ 102
A. Le mode projet interroge la fonction RH.........................................................................................102
1) Un potentiel d’intervention à chaque phase du projet 103
2) Des outils et des concepts en décalage 103
B. Les réponses possibles de la fonction Ressources Humaines.......................................................105
1) Accompagner des transitions dans un environnement mouvant 105
2) Les parcours d’évolution entre projets et métiers 107
3) Le rôle de la fonction RH comme soutien aux projets 109
C. Exemple de matrice d’aptitudes selon e type de projet..................................................................109
partie
RECOMMANDATIONS 114
CONCLUSION 119
Bibliographie
Annexes
Page 7

INTRODUCTION
Les projets font partie du quotidien d’une entreprise en mouvement.
Ils sont le signe d’une volonté d’évoluer, de réagir rapidement aux besoins des clients, aux
exigences du marché, de questionner et d’adapter constamment ses méthodes, ses outils, ses
modes de fonctionnement à un environnement en constante évolution.
Les projets sont des formes de travail mobiles et flexibles, centrées sur un objectif et une
durée limitée dans le temps, adaptées à un environnement où, comme le disait Peter Drucker,
« chaque organisation doit intégrer la gestion du changement dans sa structure même »1
.
Ils traduisent la volonté de l’entreprise de créer de la valeur en dépassant les frontières de
sa structure permanente, en rassemblant les compétences venues d’horizons différents pour
atteindre un objectif donné.
Les équipes projet apparaissent depuis les années 1990 comme un des moyens d’ouvrir les
structures traditionnelles des organisations, d’établir des « ponts » entre les différents
segments de l’entreprise comme avec ses partenaires extérieurs. De General Electric à
Renault-Nissan, la mobilisation d’équipes autour d’objectifs stratégiques a été un outil
privilégié du changement vers une « organisation sans frontières »2
.
Une entreprise capable d’innover requiert des configurations permettant de faire travailler
ensemble, sans à-coups, des experts de disciplines différentes dans des groupes de projets
constitués en fonction des besoins (« ad hoc »). Une entreprise constituée d’équipes projet
peut être considérée comme une forme idéalement adaptée à un environnement complexe et
dynamique : « l’adhocratie est la structure de notre époque »3
.
Dans une entreprise moderne, un projet est donc porteur d’une ambition forte où sont
associées des valeurs de progrès et de volontarisme, d’innovation et de changement, de
prouesse individuelle et collective.
Convergence des aspirations des cadres
Le travail en projet devrait être particulièrement attractif pour la partie la plus dynamique de
l’encadrement d’une entreprise.
En effet les ambitions et les valeurs promues dans les projets sont aussi celles des cadres de
l’entreprise : ceux ci en perçoivent bien l’enjeu majeur pour la survie de l’entreprise dans son
environnement économique et concurrentiel.
Cette convergence d’intérêts est confortée par une étude récente réalisée par Ipsos auprès de
1000 cadres supérieurs 4
en France. Ceux-ci recherchent :
- Le culte de la performance : 97% tiennent beaucoup à leur autonomie, 95% aiment
travailler sur des sujets pointus, 93% aiment être à l’origine des changements ;
- Le plaisir de travailler: 93% sont le plus souvent passionnés par leur travail, 85% sont
souvent inventifs dans leur métier ;
1
Drucker, P. (1992)
2
Ashkenas R., Ulrich D., Jick T., Kerr S. (1995)
3
Mintzberg, H. (1989) qui précise que le terme d’adhocratie, inventé par Bennis et Slater en 1963, a été popularisé par Alvin
Tofler en 1970 dans « Le Choc du Futur ».
4
Publiée dans Management, mars 2005
Page 9

- Le besoin d’engagement : 92% désirent être citoyen responsable, 92% cherchent
toujours à fuir la routine dans le travail, 88% partagent les valeurs de leur entreprise.
Les motivations ne semblent pas manquer pour participer à un projet : prendre part à une
aventure qui est une opportunité de réfléchir, de découvrir, de construire ; élargir sa
connaissance de l’entreprise ou du métier ; entrer en contact avec de nouvelles personnes,
développer et enrichir son réseau.
Etre sélectionné pour un projet peut être le signe de la reconnaissance des capacités d’un
cadre par l’organisation qui lui offre la possibilité de les élargir et de les déployer sur un enjeu
important. Pour finir, un projet réussi est visible, il peut permettre d’enrichir ses perspectives
de carrière.
Préoccupations :
Or, il semble que la force mobilisatrice des projets tende aujourd’hui à s’éroder : Réticences
propres à quelques individus, problème de gestion, de management, ou tendance sociale de
fond ?
- Dans les grandes entreprises, comment expliquer les difficultés rencontrées lors de la
constitution d’équipes projet ? Pourquoi après un projet, la majorité de ses membres
aspire-t-elle à « enfin revenir à une vie normale » ? Force est de constater que l’annonce
d’un projet ne génère pas toujours l’enthousiasme et la mobilisation attendues de la part
de cadres pourtant motivés et bien informés des enjeux stratégiques.
- Les sociétés organisées par projets (Conseil, SSII, bâtiment par exemple) semblent
confrontées à une problématique proche qui se traduit par une difficulté croissante à attirer
et à fidéliser leur personnel qualifié, attiré en particulier par des formes de travail plus
stables. Est ce le signe d’une « usure » des cadres les plus dynamiques, d’une lassitude
suscitée par un environnement marqué par le changement permanent ?
Les projets en question ?
- La notion de projet même, après avoir été très en vogue dans les années 1980 et 1990 en
France, tend à perdre son impact en se banalisant. Les élans mobilisateurs autour d’un
« projet d’entreprise », d’un « projet de société » et même d’un « gouvernement de
projets » semblent condamnés à se dissoudre dans la gestion du quotidien. Autant la
notion de projet est porteuse de sens sur le plan individuel, autant sa dimension collective
apparaît suspecte.
- Les analyses récentes de sociologues français nous alertent sur la façon dont le
fonctionnement en projets peut être vécu dans les grandes entreprises. Face à la disparition
des organisations traditionnelles (hiérarchiques et tayloriennes) au profit de nouvelles
formes de travail comme les projets, « la profondeur et la dureté de la remise en cause
induite par ces évolutions »5
a peut être été sous estimée.
- Le travail en projets a pour effet de confronter les cadres jusqu’alors protégés par leur
statut, à la « mise en mobilité généralisée des situations de travail et des trajectoires
professionnelles qui place l’incertitude au cœur de l’avenir dans le monde du travail »6
.
Une défense possible des salariés contre ces inquiétudes pourrait être résumée un peu
5
Dupuis, F. (2005)
6
Castel, R. (2003)
Page 10

abruptement dans ce conseil d’un livre à succès : « une fois planqué, surtout évitez les
changements : parmi les cadres, seuls les plus exposés se font virer »7
Quels enjeux pour l’entreprise ?
Une entreprise qui sait concevoir et mettre en œuvre des projets est une entreprise qui est
capable d’évoluer. C’est une fonction stratégique et vitale dans un contexte économique où
l’on redécouvre régulièrement que « la seule chose qui ne changera jamais, c'est que tout est
toujours en train de changer »8
.
Apprendre à toujours mieux travailler sur les projets c’est préparer l’entreprise à se
développer dans un environnement marqué par l’incertitude, la complexité, la rapidité des
évolutions et la diversité des interlocuteurs.
Or pour les grandes entreprises en France, le développement des projets pose une question qui
pourrait bien se trouver au centre de l’un des défis majeurs de l’évolution du travail des cadres
:
- Impératif d’une adaptation constante, d’une plus grande flexibilité et de l’ouverture des
structures traditionnelles de l’entreprise d’une part,
- Réalité d’un mode de travail toujours plus exigeant pour les salariés, où l’autonomie, le
challenge, la découverte, se trouvent mis en balance avec les déstabilisations introduites
par le changement permanent, dans un environnement complexe et des modes de relation
nouveaux.
Apprendre à faciliter et à valoriser le passage dans les projets apparaît par conséquent comme
un enjeu majeur pour les entreprises.
Le projet permet d’atteindre un résultat souhaité par l’entreprise. Valoriser le projet et
réfléchir à l’attractivité de ce mode de travail pour les salariés oblige à s’intéresser à ce qui se
passe au-delà de ce résultat, et en dehors de la réalisation de l’objectif, et après le projet.
Pourquoi s’intéresser à l’après projet ?
Au-delà de la diversité de leurs finalités, objets, méthodes, les projets sont une organisation
du travail aujourd’hui très présente dans le quotidien des salariés et des services.
Un projet ne produit pas seulement une réponse à un objectif - le résultat du projet lui-même -
mais aussi des modes de relation, de nouvelles façons de travailler, des compétences
nouvelles, des savoirs, des savoir faire, des comportements, des perceptions.
La participation à des projets fait évoluer ceux qui y participent et le travail collectif dans
l’entreprise. Ce sont les impacts « secondaires » des projets, qui touchent en réalité au cœur
de la stratégie de l’entreprise : c’est là que pourrait se trouver la possibilité d’une dynamique
de développement pour l’entreprise.
En quoi consistent ces évolutions ? Quels effets produisent-elles sur les individus, sur
l’organisation pérenne de l’entreprise ? Comment en tenir compte dans les modes de
management et les processus de l’entreprise ?
7
Corinne Maier dans « Bonjour Paresse » (2004)
8
Principe de la sagesse chinoise figurant dans le Yi King (Livre des changements) élaboré sous la dynastie Zhou au début du
premier millénaire avant l'ère chrétienne
Page 11

Pour répondre à ces questions, nous proposons d’identifier ce que les participants retirent du
travail en projet, et ce que deviennent ces acquis après le projet, une fois retournés dans
l’entreprise permanente.
Démarche d’enquête et de recherche
1) Approche empirique basée sur des retours d’expérience et des témoignages sur les projets
Nous avons mené de mai à septembre 2006 dans un établissement financier français, une
quinzaine d’entretiens auprès de cadres en fin de projet ou après leur sortie, managers de
projets, membres d’équipes projet, contributeurs métier à un projet.
Ces entretiens étaient structurés de façon très souple autour de 3 questions : Quelles
compétences ont-ils développé dans leur travail en projet ? En quoi le contexte du projet a
favorisé ces acquisitions ? Comment peuvent-ils les utiliser après le projet ?
Pour éclairer ces témoignages, nous avons bénéficié des apports de professionnels des
ressources humaines : gestionnaires de cadres, responsables de formation dans la banque, les
activités de conseil, de l’industrie, et de spécialistes des projets (en « Project Management
Office », organisateurs conseils, consultants).
2) Approche théorique avec trois axes privilégiés :
- Une littérature abondante sur le management de projet, qui témoigne de la richesse d’une
pratique professionnelle en constante évolution dans un foisonnement de débats,
méthodologies, témoignages, retours d’expérience, tendances nouvelles.
- L’évolution des organisations face aux exigences de flexibilité et son impact sur les modes
de travail, le développement des personnes et les parcours professionnels ;
- Les réflexions plus récentes sur l’entreprise apprenante, le rôle des équipes et de la
coopération, et leur apport pour le management des hommes dans un environnement
complexe et incertain.
Présentation de l’étude
Quatre grands thèmes seront abordés :
1. Les caractéristiques des projets dans l’entreprise et les questions posées par leur
développement
2. Le projet comme situation de travail : l’expérience qu’en font leurs membres, les
apprentissages en projet, en théorie et en pratique
3. La sortie de l’expérience projet : les enseignements de la fin de projet et de l’après
projet.
4. Les pistes de réflexion concernant les modes de management, la capitalisation des
savoirs, le travail en équipe et le rôle de la fonction Ressources Humaines.
Nous montrerons que les projets constituent un lieu d’apprentissage qui développe
effectivement les compétences de ses membres sur des dimensions critiques pour l’entreprise.
Le potentiel d’une dynamique de développement existe bien. Celle-ci semble être la plupart
du temps mal identifiée et sous-utilisée tant par l’entreprise que par les salariés.
Pour paraphraser Mintzberg, nous pourrions dire que les projets sont le mode de travail de
notre époque.
Page 12

Apprendre à identifier et entretenir les dynamiques lancées par les projets apparaît comme un
enjeu fort, d’abord comme source de création de valeur pour l’entreprise, et, pour les salariés,
comme réponse possible aux déstabilisations introduites par les modes de travail flexibles.
Le management des ressources humaines est appelé, comme le management de l’entreprise, à
rechercher des solutions nouvelles pour accompagner les mutations du travail rendues
inévitables par un environnement complexe et incertain.
Page 13

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